Các yếu tố Ảnh hưởng Đến các loại gắn kết của nhân viên trường hợp công ty tnhh thanh long

TÓM TẮT Luận văn nghiên cứu với mục tiêu là khảo sát, kiểm định, phân tích, nghiên cứu và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến các loại gắn kết của nhân viên với tổ chức trong trường hợp

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS NGUYỄN HẢI QUANG

TP HỒ CHÍ MINH - 2022

Ý KIẾN CỦA NGƯỜI HƯỚNG DẪN LUẬN VĂN

TP Hồ Chí Minh, ngày….tháng….năm……

Người hướng dẫn Luận văn

PGS TS NGUYỄN HẢI QUANG

Ý KIẾN CỦA HỘI ĐỒNG BẢO VỆ LUẬN VĂN

TP Hồ Chí Minh, ngày….tháng….năm……

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng bài luận văn nghiên cứu đề tài: “CÁC YẾU TỐ ẢNH

HƯỞNG ĐẾN CÁC LOẠI GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN: TRƯỜNG HỢP CÔNG TY TNHH THANH LONG’’ là công trình nghiên cứu do tôi thực hiện dưới

sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS NGUYỄN HẢI QUANG

Các tài liệu tham khảo trong luận văn này được sử dụng làm cơ sở lý thuyết

đã được lấy từ các nguồn khác nhau và được trình bày ở mục tài liệu tham khảo, các kết quả phân tích, đánh giá, sử dụng và dữ liệu thu được sau khi xử lý đã trình bày trong bài luận văn là hoàn toàn chính xác, trung thực, độc lập, không có hiện tượng sao chép lại kết quả nghiên cứu của bất kỳ công trình nghiên cứu, tác phẩm khoa học nào trước đây đã được thực hiện

TP Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 10 năm 2021

Tác giả

MAI HỬU TRỊ

cá nhân liên quan khác

Lời đầu tiên, xin được gởi lời cám ơn đến Quý Thầy (Cô) giảng viên trường Đại học Kinh tế - Luật TP HCM đã giảng dạy kiến thức nền tảng cho em trong suốt gần hai năm học tập tại trường, đặc biệt là thầy PGS TS NGUYỄN HẢI QUANG đã trực tiếp hướng dẫn tận tình, chu đáo và đốc thúc, động viên em hoàn thành bài luận văn này với tất cả sự tâm huyết, đầy trách nhiệm và lượng kiến thức sâu rộng của một Nhà giáo, Nhà nghiên cứu khoa học xuất sắc

Thứ hai, em xin được gửi lời cảm ơn các anh (chị) Ban cán sự lớp, các anh (chị) học viên khác trong lớp Cao học Quản trị kinh doanh K18 tại trường UEL đã thông báo, hướng dẫn, giúp đỡ, động viên em hoàn thành bài luận văn này một cách tốt nhất

Đồng thời, em cũng xin cảm ơn Ban lãnh đạo, những anh (chị) đồng nghiệp và tất cả nhân viên tại công ty TNHH Thanh Long tại 2 khu vực Đồng Nai và Bình Dương đã thảo luận đóng góp ý kiến, hỗ trợ cho em rất nhiều trong việc thu thập số liệu khảo sát

Và cuối cùng em xin được gởi lời cám ơn đến các Thầy (Cô) góp mặt trong Hội đồng bảo vệ luận văn thạc sĩ của em đã đưa ra thêm các góp ý để em có thể hoàn thành bài luận văn này tốt hơn

Xin chân thành cám ơn!

Học viên: MAI HỬU TRỊ

TÓM TẮT

Luận văn nghiên cứu với mục tiêu là khảo sát, kiểm định, phân tích, nghiên cứu và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến các loại gắn kết của nhân viên với tổ chức trong trường hợp tại công ty TNHH Thanh Long; dựa trên kết quả thu được đề xuất các hàm ý quản trị nhằm duy trì, cải thiện, phát triển và nâng cao sự gắn kết của toàn thể nhân viên đối với công ty

Trong nghiên cứu này được tác giả thực hiện gồm hai bước chính: (1) Nghiên cứu sơ bộ ban đầu là sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính thông qua kỹ thuật thảo luận các vấn đề liên quan nhằm mục đích ihiệu chỉnh các biến quan sát idùng để

do lường các khái niệm và mô hình nghiên cứu; và (2) Sau đó, nghiên cứu định lượng

đã được ithực hiện bằng các phương pháp nghiên cứu định ilượng thông qua kết quả

dữ liệu từ cuộc khảo sát trực tiếp của hơn 250 inhân viên tại Công ty TNHH Thanh Long tại hai khu vực Đồng Nai, Bình Dương đang làm việc và tiến hành xử lý số liệu khảo sát được (thống kê mô tả, kiểm định, phân tích nhân tố ikhám phá, phân tích một

số đặc điểm nhân khẩu học, phân tích hồi quy,…) với kích thước mẫu đạt tiêu chuẩn

là 250 quan sát Kết quả nghiên cứu thu được thể hiện rằng bảy yếu tố độc lập (Cơ hội đào tạo và thăng tiến; Đồng nghiệp; Quản lý; Thương hiệu; Văn hoá đổi mới; Đặc điểm công việc), ba yếu tố phụ thuộc (Gắn kết itình cảm; Gắn kết iduy trì; Gắn kết đạo

iđức), đã ảnh hưởng tới sự gắn kết của các nhân viên với công ty

Dựa trên kết quả khảo sát được đưa vào phân tích, nghiên cứu đã đề ixuất một

số hàm ý quản trị cụ thể liên quan đến các yếu tố iảnh hưởng nhằm duy trì, cải thiện, nâng cao sự igắn kết của nhân viên đối với Công ty TNHH Thanh Long và tác động đến hoạt động xây dựng chiến lược nhân sự trong thời gian sắp tới Tuy nhiên, bài luận văn inghiên cứu vẫn còn những hạn chế nhất định, đồng thời đây có ithể là cơ sở tham ikhảo cho các nhà nghiên cứu sau này

Từ khóa: Sự gắn kết nhân viên; Gắn kết đạo đức; Gắn kết tình cảm; Gắn kết

duy trì; Cơ hội đào tạo và thăng tiến; Đồng nghiệp; Quản lý; Thương hiệu; Văn

hoá đổi mới; Đặc điểm công việc; Thu nhập; Công ty TNHH Thanh Long

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ANOVA : Phân tích phương sai (Analysis of variance)

CFA : Phân tích nhân tố xác định (Confirmatory Factor Analysis)

CH : Cơ hội đào tạo và thăng tiến

DD : Đặc điểm công việc

JDI : Chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index)

KMO : Chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố (Kaiser-Meyer-Olkin)

OCP : Mô hình văn hoá tổ chức (Organization culture profile)

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2-1: Nhân tố duy trì và nhân tố động viên 17

Bảng 2-2: Tổng hợp một số nghiên cứu liên quan 27

Bảng 3-1: Thang đo của nghiên cứu 43

Bảng 4-1: Cơ cấu mẫu theo đặc điểm nhân khẩu học 7

Bảng 4-2: Độ tin cậy của thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến các loại gắn kết 9

Bảng 4-3: Độ tin cậy của thang đo các loại gắn kết 10

Bảng 4-4: Ma trận xoay nhân tố ảnh hưởng đến các loại gắn kết 12

Bảng 4-5: Ma trận xoay nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên 14

Bảng 4-6: Phân tích thống kê mô tả thành phần sự gắn kết 15

Bảng 4-7: Kết quả phân tích tương quan Gắn kết tình cảm 16

Bảng 4-8: Kết quả phân tích tương quan Gắn kết duy trì 17

Bảng 4-9: Kết quả phân tích tương quan Gắn kết đạo đức 18

Bảng 4-10: Tổng hợp kết quả phân tích hồi quy các biến độc lập với Gắn kết tình cảm 19

Bảng 4-11: Tổng hợp kết quả phân tích hồi quy các biến độc lập với Gắn kết duy trì 21

Bảng 4-12: Tổng hợp kết quả phân tích hồi quy các biến độc lập với Gắn kết đạo đức 23

Bảng 4-13: Tổng hợp kiểm định nhóm giả thuyết H1 của mô hình nghiên cứu 27

Bảng 4-14: Tổng hợp kiểm định nhóm giả thuyết H2 của mô hình nghiên cứu 29

Bảng 4-15: Tổng hợp kiểm định nhóm giả thuyết H2 của mô hình nghiên cứu 31

Bảng 4-16: Kiểm định sự khác biệt của Giới tính với các loại gắn kết 32

Bảng 4-17: Kiểm định sự khác biệt của Trình độ học vấn với các loại gắn kết 34

Bảng 4-18: Kiểm định sự khác biệt của Thời gian làm việc với các loại gắn kết 35

Bảng 4-19: Kiểm định sự khác biệt của Bộ phận làm việc với các loại gắn kết 36

Bảng 5-1: Tổng kết ảnh hưởng của các biến (chỉ số Beta chuẩn hoá) 41

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ VÀ HÌNH VẼ

Hình 2-1: Tháp nhu cầu của Maslow 16

Hình 2-2: Đo lường cam kết gắn kết nhân viên với tổ chức 22

Hình 2-3: Mô hình nghiên cứu đề xuất 36

Hình 3-1: Quy trình nghiên cứu 38

Hình 4-1: Mô hình nghiên cứu chính thức 32

MỤC LỤC

1 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 4

1.2.1 Mục tiêu chung 4

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 4

1.2.3 Câu hỏi nghiên cứu 5

1.3 Đối tượng nghiên cứu và khảo sát 5

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 5

1.3.2 Đối tượng khảo sát: 5

1.4 Phạm vi nghiên cứu 5

1.4.1 Phạm vi về không gian: 5

1.4.2 Phạm vi về thời gian: 5

1.5 Phương pháp nghiên cứu 5

1.5.1 Phương pháp nghiên cứu định tính qua dữ liệu thứ cấp 5

1.5.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng từ việc khảo sát đến việc phân tích dữ liệu điều tra xã hội học qua bảng hỏi khảo sát 6

1.6 Ý nghĩa của đề tài 8

1.7 Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH Thanh Long 8

1.8 Kết cấu của luận văn 9

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 12

2.1 Các khái niệm liên quan đến nghiên cứu 12

2.1.1 Sự gắn kết với tổ chức 12

2.1.2 Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức 14

2.2 Các lý thuyết nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết của người lao động 16 2.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943) 16

2.2.2 Thuyết hai nhân tố Frederick Herzberg (1959) 17 2.2.3 Thuyết ERG ( Existence Relatedness Growth) của Alderfer (1972) 18

2.2.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 19

2.2.5 Thuyết thành tựu của McClelland (1988) 20

2.2.6 Thuyết công bằng của Adam (1963) 20

2.2.7 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974) 21

2.3 Một số nghiên cứu liên quan đến các loại gắn kết của nhân viên 21

2.4 Các giả thuyết và mô hình nghiên cứu 28

2.4.1 Các giả thuyết nghiên cứu 28

2.4.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 34

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 37

3.1 Quy trình nghiên cứu 37

3.2 Nghiên cứu định tính 39

3.3 Nghiên cứu định lượng 44

3.3.1 Kích thước mẫu 2

3.3.2 Xử lý và phân tích dữ liệu 2

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 6

4.1 Mô tả mẫu 6

4.2 Độ tin cậy của thang đo 8

4.2.1 Độ tin cậy của thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến các loại gắn kết của nhân viên tại Công ty TNHH Thanh Long 8

4.2.2 Độ tin cậy của thang đo các loại gắn kết của nhân viên tại Công ty TNHH Thanh Long 10

4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 11

4.3.1 Phân tích các yếu tố cho biến độc lập 11

4.3.2 Phân tích các yếu tố cho biến phụ thuộc 13

4.4 Phân tích thống kê mô tả 14

4.5 Phân tích hồi quy và kiểm định giả thuyết 16

4.5.1 Phân tích tương quan 16

4.5.2 Phân tích hồi quy 19

4.5.3 Kết quả mô hình sau kiểm định 31

4.6 Kiểm định sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng theo một số đặc điểm nhân khẩu học 32 4.6.1 Kiểm định về sự khác biệt của Giới tính đến các loại gắn kết 32

4.6.2 Kiểm định sự khác biệt của Trình độ học vấn với các loại gắn kết 33

4.6.3 Kiểm định sự khác biệt của Thời gian làm việc với các loại gắn kết 35 4.6.4 Kiểm định sự khác biệt của Bộ phận làm việc với các loại gắn kết 36

4.7 Thảo luận kết quả nghiên cứu 37

5 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 40

5.1 Kết luận 40

5.2 Hàm ý cho nhà quản trị 41

5.2.1 Tác động vào Thương hiệu 41

5.2.2 Tác động vào Cơ hội đào tạo và thăng tiến 42

5.2.3 Tác động vào Quản lý 43

5.2.4 Tác động vào Đồng nghiệp 45

5.2.5 Tác động vào Đặc điểm công việc 46

5.2.6 Tác động vào Thu nhập 47

5.2.7 Tác động vào Văn hoá đổi mới 48

5.3 Giới hạn của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 49

5.3.1 Giới hạn của nghiên cứu 49

5.3.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 49

5.3.3 So sánh với các nghiên cứu khác 50

6 TÀI LIỆU THAM KHẢO

7 Phụ lục

1 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài

Quá trình ihội nhập nền kinh tế toàn cầu cùng ivới sự bùng nổ icủa công nghệ

số, và quá itrình phát triển của nền công inghiệp 4.0 trên toàn thế giới, nguồn nhân lực

là yếu tố cốt lõi quyết định iđến sự thành công của mọi doanh nghiệp Nó có tác động trực tiếp trong ngắn hạn cũng như dài hạn đến sự phát triển Chính yếu tố con người tạo nên mọi tiền đề ixây dựng nên các phát kiến và phát minh mới nhằm tìm ra, đáp ứng được các nhu cầu của xã hội Nền kinh tế iViệt Nam, đặc biệt là các doanh inghiệp đang đứng itrước inhiều cơ hội iđể phát triển, tuy nhiên ikèm theo đó itồn tại rất nhiều khó khăn, rủi ro và thách thức Một itrong những ithách thức quan itrọng nhất là sự cạnh tranh khắc nghiệt về nguồn lực nhân sự Nhân lực giỏi là nguồn tài sản quý giá, là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp trong tương lai Bởi vậy, mọi doanh nghiệp luôn xây dựng các chính sách nhằm duy trì và phát triển nguồn nhân lực của họ Vậy phải làm như thế nào để tạo được sự gắn kết của các nhân viên với công ty? Vì chỉ có sự gắn kết mới tạo cho nhân viên có động lực làm việc, sáng tạo trong công việc, từ đó mới có thể nâng cao năng suất lao động và đạt hiệu quả công việc cao hơn

Thế giới ngày nay, nhân loại đang hướng đến nền kinh tế tri thức Con người sống trong đó ngày càng tiến bộ hơn, cập nhật kiến thức liên tục hơn, đầu tư cho học tập nhiều hơn, đổi mới và sáng tạo không ngừng Quá trình tuyển chọn, đào tạo, xây dựng iđội ngũ inhân lực ingày icàng trở nên cấp thiết đối với mọi doanh nghiệp trong - ngoài nước, và cả áp lực đến từ sự chuyển dịch, chảy máu chất xám từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác, từ quốc gia này đến quốc gia khác Nhu cầu được học hỏi, đào tạo, huấn luyện về chuyên môn và cả đáp ứng các nhu cầu tinh thần, sự gắn kết nội bộ, sự quan itâm, hỗ itrợ từ các nhà quản lý của nhân viên cũng là một yêu cầu

iđược đặt ira cho icác nhà iquản lý Những điều này vừa giúp doanh nghiệp có được nguồn inhân ilực chất ilượng icao, đáp iứng được yêu cầu ivề chuyên môn, văn hoá tốt vừa xây dựng được văn hoá doanh nghiệp Từ đó, tạo dựng được thương hiệu của

doanh nghiệp trong nền kinh tế trong nước và vươn tầm ra thế giới Ngày nay, sự cạnh tranh trong việc thu hút nhân tài đặt ra yêu cầu cho các doanh nghiệp phải xây dựng nên một hệ thống quản trị nguồn nhân lực có nhiệm vụ tìm kiếm, đào tạo, tuyển chọn những nhân lực phù hợp với yêu cầu về công việc và phù hợp với cả văn hoá của doanh nghiệp Đặc biệt trong các ngành thuộc lĩnh vực công nghệ, nguồn nhân lực của họ là tối quan trọng, then chốt trong sự ra đời, tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Theo lý thuyết về tăng trưởng, một nền kinh tế muốn tăng trưởng nhanh và mạnh cần ít nhất dựa vào 3 trụ cột căn bản là: áp dụng công nghệ mới, phát triển cơ

sở hạ tầng và phát triển nguồn nhân lực Trong đó phát triển nguồn nhân lực là then chốt và là yếu tố quyết định quan trọng Đặc biệt nguồn nhân lực chất lượng cao là một yếu tố quyết định nhất của sự tăng trưởng kinh tế Nếu xem xét dưới góc độ phát triển bền vững bao gồm: tăng trưởng kinh tế, an toàn xã hội và bảo vệ môi trường thì phát triển nguồn nhân lực vừa là nguồn lực vừa là mục tiêu cuối cùng vừa là đỉnh cao của quá trình phát triển ở mỗi quốc gia trên toàn thế giới, vì nó gắn liền với phát triển con người và lấy con người làm trung tâm của sự phát triển Xu hướng chuyển dịch nhân sự cũng tạo nên sự chuyển dịch dân số, phân bổ tới mật độ người giữa các khu vực và quốc gia với nhau Từ đó nó tác động mạnh mẽ và trực tiếp hơn đến cơ cấu nền kinh itế ithế igiới nói chung ivà nền ikinh tế iViệt nam inói riêng Với tất cả icác yếu itố trên, việc nghiên icứu iđánh igiá icác yếu tố itác động iđến hiệu quả quản trị nguồn inhân lực ilà việc làm cần thiết, quan trọng và có thể nói đây là yêu cầu bắt buộc đối với mọi doanh nghiệp

Sự gắn kết của các nhân viên đối với mọi tổ chức luôn là vấn đề quan trọng cần các inhà ilãnh iđạo igiải quyết Nhằm trả lời cho icâu ihỏi trên thì đã có nhiều inhà nghiên icứu trên thế giới icũng inhư tại Việt Nam từng nghiên icứu icác iyếu itố itác động đến sự gắn ikết của icác nhân iviên với tổ ichức Để có thể duy trì và nâng cao sự gắn kết của các nhân viên với tổ chức, các tổ chức đã tiến hành thực hiện một số ihoạt động như: đào tạo, phát itriển nghề nghiệp, sự công nhận, khen thưởng, sự hài lòng, công việc có ý nghĩa, sự an toàn, điều kiện làm việc, sự quan tâm đến cá nhân người

lao động, sự phù hợp về giá trị với công ty, các cuộc khảo sát lấy ý kiến nhân viên, truyền thông nội bộ hiệu quả, công việc có nhiều thách thức, được tham gia vào việc

ra quyết định, có tầm nhìn rõ ràng về mục tiêu của công ty, sự tự chủ trong công việc,…

Trên Thế giới và Việt nam ihiện nay có một số nghiên icứu liên iquan đến đề itài

về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức về các yếu tố nêu trên có thể nhắc đến như: nghiên icứu tiền đề làm cơ isở cho các nghiên icứu sau này do Viện Quan ihệ lao iđộng New iYork (The Labors Relations iInstitutes of New iYork) được thực hiện vào năm

1946 trong ngành công nghiệp; nghiên cứu của Moynihan, Boswell và Boudreau (2000) xem xét ảnh hưởng của ý iđịnh ra iđi, tìm ikiếm công iviệc, kết iquả thực ihiện công iviệc và hiệu iquả lãnh iđạo của các Giám iđốc điều ihành với ba thành iphần của sự gắn ikết (tình cảm, duy trì, đạo đức) và sự thoả imãn công iviệc; các nghiên cứu trong lĩnh ivực giáo dục của Cellep (2000), Tella (2007),… Tại Việt iNam có các nghiên icứu của Trần Kim Dung và Abraham Morris (2005) với tên đề tài là: “Đánh giá ý thức gắn kết với tổ chức và sự thoả mãn công việc trong bối cảnh Việt Nam”; nghiên cứu của Trần Kim Dung và Trần Hoài Nam (2005) với đề tài “Nhu cầu, sự thoả mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ chức”; nghiên cứu của Nguyễn Phúc Minh Thư (2014) trong lĩnh vực ngân ihàng được thực hiện tại ngân ihàng thương imại cổ iphẩn Quân đội khu vực TP HCM; nghiên icứu của Nguyễn Tuấn Hải (2014) với đề tài “Giải pháp nâng cao sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại nhà máy hoá chất Biên Hoà (VICACO)”; nghiên cứu của Nguyễn Thị Ngọc Mai (2017) nghiên cứu về các yếu itố ảnh ihưởng đến sự igắn ikết của nhân iviên với tổ ichức được thực hiện tại nhà máy sữa Sài gòn;…

Bên cạnh đó, trong giai đoạn đại dịch Covid 19 đang diễn ra rất căng thẳng và bùng phát mạnh mẽ tại nhiều nơi trên toàn Thế giới tác động nặng nề lên nền kinh tế của mọi quốc gia, đẩy hàng loạt doanh nghiệp phá sản hoặc đến bờ vực phá sản, sản xuất ngưng trệ, kinh doanh dịch vụ, nhà hàng, khách sạn điêu đứng,…buộc các doanh nghiệp phải cắn răng chịu đựng cắt giảm lợi nhuận, thậm chí chịu lỗ để duy trì hoạt động trong đó có cả hoạt động cắt giảm nhân sự diễn ra nhiều nơi và với số lượng

lớn Cho nên, sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức có sự biến động cực kỳ lớn trong thời gian này

Theo tìm ihiểu của tôi tại Việt Nam, hiện tại vẫn ichưa thấy có một công trình nghiên icứu nào về đề itài này iđược ithực ihiện trong lĩnh vực phân phối gạch men ốp lát

đã được công bố rộng rãi Đồng thời trong năm 2020, tình hình nhân sự của icông ity TNHH iThanh Long cũng đã xuất hiện tình trạng một số nhân viên giỏi, có năng lực, giàu kinh nghiệm có biểu hiện chán nản với công việc, giảm hiệu suất trong công việc, thậm chí một số ít đã xin nghỉ việc Tình itrạng này đã igây ra sự ilãng iphí rất ilớn

về nhân ilực, gây itốn ikém itiền của và ảnh ihưởng lớn hiệu isuất và doanh ithu của công

ty Vì vậy, tác giả chọn đề tài: “CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÁC LOẠI

GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN: TRƯỜNG HỢP CÔNG TY TNHH THANH

LONG” để nghiên cứu, tìm ra các yếu itố ảnh ihưởng đến sự igắn ikết của các nhân iviên đối với công ity và có thể đưa ira các hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên với công ty hơn

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Đề tài đặt ra các mục tiêu cụ thể như sau:

- Xác định một số yếu tố ảnh hưởng đến các loại gắn kết và sự gắn kết của các nhân viên với công ty TNHH Thanh Long

- Đo lường mức độ tác động và phân tích ảnh ihưởng của các yếu itố đến sự igắn

ikết của nhân iviên

- Đề xuất hàm ý cho nhà quản trị công ty trong việc nâng cao sự gắn kết của nhân viên

1.2.3 Câu hỏi nghiên cứu

(1) Các yếu itố nào ảnh ihưởng đến các loại igắn ikết của nhân iviên với công ity? Và

sự gắn ikết bao gồm những thành iphần nào?

(2) Mức iđộ ảnh hưởng của các yếu itố đến sự igắn ikết nhân iviên với công ty?(3) Hàm ý quản trị nào giúp nhà quản trị trong nâng cao sự gắn kết của nhân viên?

1.3 Đối tượng nghiên cứu và khảo sát

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài này chỉ nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến các loại gắn kết của nhân viên với tổ chức và sự gắn kết của nhân viên tại công ty TNHH Thanh Long

1.3.2 Đối tượng khảo sát:

Nhân viên của công ty TNHH Thanh Long tại khu vực hai tỉnh Đồng Nai và

Bình Dương

1.4 Phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Phạm vi về không gian:

Nghiên cứu này được thực hiện tại công ty TNHH Thanh Long tại khu vực 2

tỉnh Bình Dương và Đồng Nai

1.4.2 Phạm vi về thời gian:

+ Thời gian nghiên cứu: 6 tháng

+ Thời gian khảo sát: 15 ngày

1.5 Phương pháp nghiên cứu

1.5.1 Phương pháp nghiên cứu định tính qua dữ liệu thứ cấp

Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính qua thu thập dữ liệu thứ cấp, hay còn gọi là nghiên cứu tại bàn (Desk research method) để tổng hợp, thu thập các

dữ liệu từ các bài báo, tạp chí, công trình, đề tài khoa học trong nước và quốc tế

Đầu tiên tác giả nghiên cứu các lý thuyết liên quan đến sự gắn kết của người lao động trong tổ chức thông qua việc tổng hợp các dữ liệu thứ cấp được tìm hiểu qua giáo trình Quản trị học, các nghiên cứu của một số tác giả trong và ngoài nước đã nghiên cứu tại thư viện Đại học Quốc gia thành phố Hồ Chí Minh và thư viện Đại học trường Kinh tế - Luật thành phố Hồ Chí Minh Từ đây, xây dựng các các yếu tố ảnh hưởng đến các loại gắn kết của nhân viên với tổ chức, kế tiếp có buổi thảo luận trực tiếp với những chuyên gia trong lĩnh vực, ban lãnh đạo của công ty, sau đó bổ sung các biến sao cho phù hợp, hoàn thiện thang đo về các yếu tố ảnh hưởng đến các loại gắn kết của nhân viên với công ty TNHH Thanh Long

1.5.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng từ việc khảo sát đến việc phân tích

dữ liệu điều tra xã hội học qua bảng hỏi khảo sát

Trong phạm vi nghiên cứu của bài luận văn này, tác giả khảo sát tại Công ty TNHH Thanh Long với trên 250 phiếu khảo sát của nhân viên Nghiên cứu chính thức sẽ được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng Bao gồm:

và độ lệch chuẩn của các câu trả lời trong kết quả bảng khảo sát đã thu thập được

* Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Trong đề tài nghiên cứu này, mục tiêu của đề itài là xây idựng, tiến hành kiểm

iđịnh độ itin icậy của các thang iđo của một số yếu itố ảnh ihưởng thang iđo sự thỏa imãn công iviệc và sự thỏa mãn công việc Trong đó, công cụ xác iđịnh hệ isố Cronbach's Alpha ivà phân itích các yếu itố sẽ được sử dụng nhằm thực hiện mục tiêu này Cronbach's Alpha là công cụ dùng để kiểm tra iđộ tin icậy của các biến dùng để đo lường itừng iyếu itố của các loại gắn ikết của nhân iviên với tổ ichức

Sau khi loại các ibiến không iđạt yêu icầu, các biến iđược giữ ilại sẽ iđược đánh igiá tính phù ihợp thông iqua phân itích yếu itố khám phá EFA Việc phân itích yếu tố khám

phá EFA sẽ trả lời câu hỏi liệu rằng các biến (chỉ số) dùng để đánh giá các loại gắn kết có iđộ ikết idính icao hay không và chúng icó thể igom igọn ilại ithành imột isố iyếu itố ít

ihơn để xem ixét không?

* Phân tích yếu tố khám phá

Mục đích của phân tích yếu tố khám phá là giúp tác giả thu gọn các biến quan sát thành các biến tiềm ẩn ít hơn và có ý nghĩa hơn trong việc đánh giá, giải thích mô hình nghiên cứu

* Kiểm định sự khác nhau của giá trị trung bình

Trong bài nghiên cứu này các thống kê suy diễn dưới đây sẽ được sử dụng:

- Kiểm iđịnh igiá itrị itrung ibình icủa mẫu ảnh hưởng tới các loại gắn kết của nhân viên chung có thể isuy irộng ira itổng ithể ikhông?

- Kiểm iđịnh sự khác inhau về trung ibình của các itổng thể icon: kiểm định sự khác inhau ivề sự gắn kết của nhân viên giữa các inhóm inhân iviên iđược ichia theo igiới tính, độ tuổi, thu nhập bình quân, tình trạng hôn nhân, bộ phận đang làm việc, trình

độ ihọc ivấn và thời igian iđã công itác

* Hệ số tương quan và phân tích hồi quy tuyến tính

Đầu tiên xem xét hệ số tương quan giữa sự gắn ikết của các nhân iviên với tổ chức với các yếu tố của sự gắn ikết Nếu Sig 2-tailed > 0.05 thì không có mối tương quan giữa các biến đang phân tích Sau đó, tiến hành phân itích hồi quy tuyến itính đa biến ibằng iphương ipháp ibình iphương inhỏ inhất thông ithường (Ordinal Least Squares – OLS) cũng iđược ithực ihiện, itrong iđó ibiến iphụ ithuộc là Gắn kết đạo đức; Gắn kết duy trì và Gắn kết tình cảm, biến độc lập sẽ gồm bảy biến là Đặc điểm công việc; Cơ hội đào tạo thăng tiến; Thu nhập; Quản lý; Đồng nghiệp; Thương hiệu và Văn hoá đổi mới Phương pháp Enter được tiến hành để lựa chọn biến Hệ số ixác định R2 hiệu chỉnh idùng để xác iđịnh độ phù ihợp của mô ihình, kiểm iđịnh F dùng iđể đánh igiá khả năng mở irộng của mô ihình này nếu áp idụng cho tổng ithể và kiểm iđịnh t để bác ibỏ giả thuyết các hệ isố hồi iquy của itổng ithể ibằng i0 Cuối icùng, để độ tin icậy của iphương

trình ihồi iquy được xây idựng cuối cùng là phù ihợp được đảm bảo, cần thực hiện một

số các dò itìm sự vi iphạm của giả iđịnh cần ithiết trong ihồi iquy ituyến itính

1.6 Ý nghĩa của đề tài

Nghiên cứu này giúp cho các nhà quản lý thấy được mối quan hệ tương quan giữa các yếu tố ảnh hưởng đến các loại gắn kết và xác định rõ yếu tố nào tác động mạnh mẽ đến sự gắn kết các nhân viên với tổ chức, và hiểu được những đặc điểm hành vi, cảm nhận của nhân viên đối với công ty Từ đó, các nhà quản lý sẽ định hướng phát triển các chính sách, các chiến lược theo hướng tích cực, phù hợp nhằm tiếp cận nhân viên một cách hiệu quả hơn để inâng icao sự gắn ikết của toàn ithể nhân viên tại công ty TNHH Thanh Long, và đẩy mạnh sự tăng trưởng, phát triển của công

ty này trong thị trường gạch men ốp lát Bên cạnh đó, nghiên cứu này còn giúp các nhà nghiên cứu sau tham khảo cho các bài nghiên cứu của mình về đề tài liên quan hoặc ngành nghề này, và là thông tin cơ sở khoa học góp phần bổ sung nguồn tham khảo về sự gắn kết của các nhân viên với tổ chức

1.7 Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH Thanh Long

Ngày 12/12/2001 với ba sáng lập viên thuở ban đầu, Công ty TNHH Thanh Long chính thức được thành lập Từ những khó khăn ban đầu, nền tảng đơn sơ nhưng đầy tham vọng, nhiệt huyết, năng lượng và quyết tâm của mỗi sáng lập viên, thương hiệu Thanh Long dần dần hiện hữu và âm thầm len lỏi, định hình, phát triển và xâm chiếm thị trường Đến cuối năm 2005, sản lượng sản phẩm gạch men của Thanh Long phân phối đã đạt tới mức hơn 8 triệu m2/ năm Ngày ngày, Thanh Long dần khẳng định thương hiệu của mình trên thị trường, trở thành nhà phân phối uy tín trong khu vực, hướng tới trở thành nhà phân phối gạch men ốp lát đứng đầu thị trường Để phát triển và giữ vững mức độ tăng trưởng nhanh về cả sản lượng lẫn thương hiệu, Thanh Long đã phải chuẩn bị những bước đi chiến lược một cách cẩn trọng, an toàn và tâm huyết nhất Từ những khao khát và nỗ lực không ngừng nghỉ, thương hiệu Thanh Long với uy tín của mình đã trở thành nhà phân phối chính thức đối với các dòng sản phẩm gạch ốp lát của thương hiệu BLUE DRAGON, TASA, PERFETTO, và PASSION MOSAIC

Mỗi thời điểm, nhu cầu về nguồn nhân lực lại cao hơn Và đây luôn là vấn đề tạo ra bao khó khăn cho hầu hết các doanh nghiệp, Thanh Long cũng không ngoại lệ

Từ những ngày đầu thành lập, Ban lãnh đạo đã nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản lý hệ thống và xây dựng, tổ chức thực hiện quy trình quản lý hiệu quả,

ở đó mỗi người lao động được phân ra nhiệm vụ theo yêu cầu công việc và chức năng chuyên môn cụ thể Để thúc đẩy và nâng cao chuyên môn các nguồn lực, công tác đào tạo, huấn luyện nhằm tạo điều kiện thuận lợi để người lao động phát huy năng lực, vai trò chuyên môn luôn được Thanh Long quan tâm hàng đầu Những năm qua, nhân viên được tham gia các lớp đào tạo, tập huấn ở các tỉnh thành trên khắp cả nước Bên cạnh việc được đào tạo các kiến thức về chuyên môn thì việc chăm sóc tinh thần cho nhân viên cũng là tiêu chí hàng đầu cho khối đại đoàn kết Thanh Long Các hoạt động thi đua, giải trí và các chuyến du lịch được tổ chức thường niên nhằm xua tan

đi căng thẳng và mệt nhọc Với hệ thống quản lý ngày một chuyên nghiệp hơn cùng nguồn lao động tay nghề cao trở thành tiền đề vững chắc cho sự phát triển của công

ty sau này Trải qua hơn 16 năm không ngừng phấn đấu xây dựng và phát triển, đến nay, hệ thống Thanh Long đã hình thành 1 công ty tổng và hơn 20 chi nhánh với quy

mô phân phối rộng khắp cả nước Không chỉ dừng lại đó, vào ngày 10/10/2010, Thanh Long đã đánh dấu bước ngoặt vươn tầm mạng lưới phân phối vượt ra khỏi biên giới Việt Nam, mở đầu bằng công ty Thanh Long Cambodia tại Phnom Penh, và sau đó Thanh Long Laos tại Viên Chăn

Tính đến nay, sản lượng kinh doanh của Tập đoàn Thanh Long hàng năm liên tục tăng với mức tăng trưởng bình quân hơn 30% mỗi năm Thanh Long được đánh giá cao khi được Nhà máy gạch men TASA tin tưởng và ký kết hợp đồng tiêu thụ 80% sản phẩm do Nhà máy TASA sản xuất trên toàn thị trường Việt Nam, Campuchia

và Lào Với Thanh Long, chất lượng dịch vụ thương mại là yếu tố ưu tiên hàng đầu để tạo nên giá trị thương hiệu Thanh Long (thanhlonggroups.com)

1.8 Kết cấu của luận văn

Ngoài lời cảm ơn, lời cam đoan, danh imục các ibảng, danh imục các ihình, danh mục tài iliệu tham ikhảo và các phụ lục, nội dung của Luận ivăn gồm 5 chương như sau:

Chương 1: Giới thiệu tổng quan tình hình nghiên cứu

Trong chương này, cho người đọc thấy được tính cấp thiết của đề tài, các bài nghiên cứu, bài báo khoa học đã có trước đó liên quan và giúp làm rõ lý do mà người viết chọn đề tài này Xác định được mục tiêu của nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu

và phạm vi nghiên cứu rõ ràng, cụ thể Cuối cùng, một phần quan trọng của bài luận văn đó là trình bày phương pháp của nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn, ứng dụng vào hoạt động thực tiễn của công ty TNHH Thanh Long

Chương 2: Cơ sở lý thuyết, giả thuyết và mô hình đề xuất

Đây là chương sẽ giới thiệu cơ sở lý luận cho bài luận văn, nó trình bày lý thuyết nền được sử dụng trong bài này, các yếu tố của quản trị nguồn nhân lực tác động đến các loại gắn kết của nhân viên Bao gồm 3 phần chính: cơ sở lý thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến các loại gắn kết nhân viên; cở sở lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên; và một số nghiên cứu liên quan khác

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu

Chương này sẽ trình bày nghiên cứu, mô hình nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu Nội dung chính của chương 3 gồm 3 phần: trình bày quy trình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu định tính, nghiên cứu định lượng; mô hình nghiên cứu

và các giả thuyết nghiên cứu; các thang đo được dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu và bàn luận

Trong chương này, kết quả nghiên cứu sẽ được trình bày sau khi tiến hành xử

lý phân tích dữ liệu đã thu thập được Chương này trình bày kết quả nghiên cứu được bao gồm: thông tin mẫu khảo sát, kết quả về đánh giá thang đo thông qua độ tin cậy, kết quả phân tích yếu tố khám phá (EFA), các kết quả phân tích hồi quy, và kết quả kiểm định sự khác biệt theo các đặc điểm nhân khẩu học bằng cách sử dụng Independent T-test và kiểm định One-way ANOVA

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

Chương này sẽ trình bày những hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự gắn kết của các nhân viên đối với công ty Và đồng thời những giới hạn trong nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo cũng được trình bày trong chương này

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Trong chương 1 là phần giới thiệu tổng quan về nghiên cứu, tại chương 2 này sẽ giới thiệu cơ sở lý luận của nghiên cứu này Tổng thể chương 2 sẽ bao gồm bốn phần chính:

- Các khái niệm liên quan đến nghiên cứu

- Các lý thuyết nghiên cứu

- Một số nghiên cứu liên quan đến các loại gắn kết của nhân viên

- Mô hình đề xuất và các giả thuyết nghiên cứu

2.1 Các khái niệm liên quan đến nghiên cứu

2.1.1 Sự gắn kết với tổ chức

Khái niệm về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức đã được xây dựng ban đầu dựa trên lý thuyết của Homan (1958), sau đó được phát triển kế tiếp bởi lý thuyết của Becker (1960)

Và Shedon (1971) khái niệm gắn kết là sự đánh giá tích cực về tổ chức và mục tiêu của tổ chức Theo Buchanan (1974) cho rằng hầu hết các học giả đều khái niệm gắn kết như là mối quan hệ giữa các cá nhân (người lao động) và tổ chức (người sử dụng lao động) Còn theo Porter và cộng sự (1974) thảo luận có ba thành phần chính của gắn kết tổ chức là “niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận các mục tiêu của tổ chức, sẵn sàng nổ lực hết mình vì tổ chức và mong muốn duy trì là thành viên trong tổ chức” Đối với Mowday và Steers (1979) đã khái niệm ý thức sự gắn kết với tổ chức như là một sự kiên định vô cùng mạnh mẽ, sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể

Mowday, Porter và Steers (1982) cho rằng sự gắn kết của nhân viên gắn liền với lòng trung thành, đồng thời đưa ra ba thành phần của sự gắn kết như sau: đồng nhất với mục tiêu và giá trị của tổ chức; mong muốn là thành viên của tổ chức; và sẵn lòng nổ lực vì tổ chức

Khái niệm Gắn kết tổ chức được xem như trạng thái tâm lý của nhân viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thụ hoặc chấp nhận một số đặc điểm của tổ chức (O’Reilly & Chatman, 1986)

Theo Meyer & Allen (1990) gắn kết với tổ chức là trạng thái tâm lý buộc chặt

cá nhân với tổ chức

Gắn kết tổ chức đã được khái niệm là sự ràng buộc hay liên kết giữa các cá nhân với tổ chức (Mathieu & Zajac, 1990)

Với Beckeri, Randall và Riegel (1995) cho rằng gắn kết với tổ chức là sức mạnh của sự đồng nhất cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức, thể hiện qua ba yếu tố sau: mong muốn được duy trì là thành viên trong tổ chức; luôn sẵn sàng nổ lực hết mình vì tổ chức; có niềm tin mạnh mẽ và hài lòng với các giá trị, mục tiêu của tổ chức

Theo Northcraft & Neale (1996), sự gắn kết với tổ chức là thái độ phản ánh sự trung thành của nhân viên với tổ chức, sự trung thành này phải trải qua một số quá trình mà ở đó các thành viên trong tổ chức luôn bày tỏ sự quan tâm của họ đối với sự thành công của tổ chức mà họ công tác (Tella, 2007)

Meyer & Allen (1997) khái niệm gắn kết với tổ chức là “ở lại với tổ chức, tham gia công việc thường xuyên, nổ lực làm việc mỗi ngày, bảo vệ tài sản của công ty và tin vào mục tiêu của tổ chức” Các nhân viên tích cực đóng góp cho tổ chức vì có sự gắn kết với tổ chức

Nghiên cứu của Yuksel (2000) khái niệm rằng gắn kết với tổ chức như quá trình trong đó bao gồm lòng trung thành của người lao động, nổ lực hết mình vì những lợi ích và thành công của tổ chức

Theo Celep (2000), gắn kết với tổ chức đó là vượt qua những mong đợi bình thường của tổ chức mà nó nhấn mạnh vào hành vi của một cá nhân đối với mục tiêu

và giá trị của tổ chức

Theo Michael Armstrong (2009) cho rằng sự gắn kết của nhân viên là tình trạng sẵn sàng của nhân viên với công việc, với tổ chức và được thúc đẩy để đạt được thành

tích cao Nó thể hiện khi nhân viên cảm thấy thích thú, tích cực, hăng hái trong công việc và sẵn sàng đổ thêm công sức để làm việc hết khả năng

Tất cả những khái niệm được nêu trên đã cho chúng ta có thể thấy được rằng,

có rất nhiều khái niệm và phương pháp đo lường về mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức và mỗi khái niệm đều có những khác biệt nhất định

Tóm lại, trong nhiều khái niệm về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức thì khái niệm của Meyer & Allen (1997) được sử dụng cho bài nghiên cứu bởi khái niệm này được quan tâm và sử dụng trong nhiều nghiên cứu: “Gắn kết với tổ chức là ở lại với tổ chức, tham gia công việc thường xuyên, nổ lực làm việc mỗi ngày, bảo vệ tài sản của công ty và tin vào mục tiêu của tổ chức”

2.1.2 Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức

Mỗi nhà nghiên cứu sẽ có quan niệm khác nhau về các loại gắn kết với tổ chức

do vậy sẽ có các thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này Theo Meyer & Herscovitch (2001:320):

- Angle & Perry (1987:4) đã đề xuất 2 thành phần của gắn kết, đó là:

+ Gắn kết về giá trị (Value Commitment): sự gắn kết nhằm phục vụ cho mục tiêu của tổ chức

+ Gắn kết duy trì (Commitment to stay): sự gắn kết nhằm duy trì vai trò thành viên của họ với tổ chức

- Mowday, Porter và Steers (1979) đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết:

+ Sự gắn kết hay nhất quán (Indentification): có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức

+ Lòng trung thành (Loyalty): mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của tổ chức

+ Sự dấn thân (Involvement): dấn thân vào các hoạt động của tổ chức và luôn

cố gắng tự nguyện vì tổ chức

- O’reilly & Chapmen (1986:493) đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết:

+ Sự phục tùng (Compliance): sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt + Sự gắn kết (Indentification): sự gắn kết vì mong muốn hội nhập với tổ chức

+ Sự chủ quan (Internalisation): sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức

- Penley & Grould (1988) đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết:

+ Đạo đức: sự chấp nhận và đồng thuận theo mục tiêu của tổ chức

+ Tính toán: nhân viên ở lại tổ chức chỉ vì áp lực môi trường, dù họ nhận thấy những gì họ nhận được không còn tương xứng với công sức

- Meyer & Allen (1991:67) đề xuất 3 thành phần của gắn kế:

+ Sự gắn kết vì tình cảm (Affective): cảm xúc gắn kết, đồng nhất và dấn thân vào trong tổ chức

+ Sự gắn kết để duy trì (Continuance): nhân viên nhận thấy sẽ mất mát chi phí khi rời tổ chức

+ Sự gắn kết vì đạo đức (Normative): cảm giác có đạo đức tiếp tục công việc

- Mayer & Schoorman (1992:673) đề xuất 2 thành phần gắn kết:

+ Giá trị (Value): niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức

và sự sẵn sàng nỗ lực cho tổ chức

+ Sự duy trì (Continuance): mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ chức

- Jaros và cộng sự (1993) đề xuất 3 thành phần gắn kết:

+ Tình cảm (Affective): mức độ mà một cá nhân gắn kết về mặt tâm lý với tổ chức thông qua những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ chức nhiệt tình vì tổ chức, hài lòng và cảm thấy mình thuộc về tổ chức

+ Sự gắn kết duy trì (Continuance): mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn kết với tổ chức vì họ cảm thấy mất mát quá nhiều nếu rời tổ chức

+ Sự gắn kết vì đạo đức (Moral): mức độ mà cá nhân gắn kết về mặt tâm lý với tổ chức thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức

Theo Trần Kim Dung & Abraham Morris (2005) thì sự gắn kết với tổ chức thể hiện tại ba thành phần sau: Nỗ lực nhằm hoàn thành trách nhiệm; Tự hào (tự hào vì

là thành viên của tổ chức); Trung thành (mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức)

Tóm lại, khái niệm của Meryer & Allen (1997) và Meyer & Allen (1991:67) đề xuất 3 thành phần của gắn kết: (1) Sự gắn kết vì tình cảm (Affective): cảm xúc gắn kết, đồng nhất và dấn thân vào trong tổ chức; (2) Sự gắn kết để duy trì (Continuance): nhân viên nhận thấy sẽ mất mát chi phí khi rời tổ chức; và (3) Sự gắn kết vì đạo đức (Normative): cảm giác có đạo đức tiếp tục công việc; sẽ được sử dụng cho nghiên cứu do các thành phần gắn kết của nhân viên với tổ chức Meyer & Allen đã dự báo

và giải thích tốt hơn sự gắn kết của các nhân viên trong tổ chức Đồng thời, khái niệm này cũng được quan tâm và sử dụng phổ biến trong một số nghiên cứu trước (Cheng

và Stokdale, 2003; Powell và Meyer, 2004; Erdhein và cộng sự, 2006; Change và cộng sự, 2007)

2.2 Các lý thuyết nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết của người lao động 2.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Nhà tâm lý học người Mỹ, gốc Nga – Abraham Maslow là tác giả của học thuyết này Năm 1943, ông bắt đầu nghiên cứu lý thuyết này nhưng nó chưa được thừa nhận rộng rãi và được áp dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau Nội dung chính của nó là

lý thuyết thang bậc nhu cầu của con người (Hierarchy of Needs)

A Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành 5 bậc sau:

Hình 2-1: Tháp nhu cầu của Maslow

A Maslow sắp xếp các nhu cầu thành hai cấp: nhu cầy bậc cao và nhu cầu bậc thấp Nhu cầu bậc thấp gồm các nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn Nhu cầu bậc cao gồm các nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, và nhu cầu tự hoàn thiện mình Khác biệt cơ bản giữa hai loại này là các nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn chủ yếu từ môi trường bên ngoài trong khi các nhu cầu bậc cao được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại bên trong con người

Ngày nay, học thuyết của A Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt trong quản lý và điều hành Học thuyết này được đánh giá cao vì giúp nhà quản lý muốn động viên nhân viên của mình thì cần phải biết người lao động đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó đưa ra các giải pháp cho việc thỏa mãn nhu cầu người lao động phù hợp đồng thời bảo đảm hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.1

2.2.2 Thuyết hai nhân tố Frederick Herzberg (1959)

Frederick Herzberg (1966) đã nghiên cứu phát triển thuyết động viên của mình

mà không dựa vào việc thỏa mãn nhu cầu, sự mong đợi hay sự công bằng mà ông đã tiến hành phân tích mối quan hệ giữa cá nhân đối với công việc và thái độ của họ hướng đến công việc, điều này quyết định sự thành bại đối với cá nhân đó F Herberzg cho rằng ngoài sự tồn tại hai trạng thái thỏa mãn hay bất mãn của nhân viên mà còn có thêm các nhân tố bên trong (nhân tố động viên) và nhân tố bên ngoài (nhân tố duy trì)

Bảng 2-1: Nhân tố duy trì và nhân tố động viên

Nhân tố bên ngoài (Nhân tố duy trì)

Nhân tố bên trong (Nhân tố động viên)

3 Các mối quan hệ với cấp dưới 3 Trách nhiệm

5 Quan hệ với đồng nghiệp 5 Nhận biết

7 Điều kiện làm việc

8 Mối quan hệ với cấp trên

9 Sự giám sát

10 Chính sách và quản trị của công ty

Theo học thuyết ông đưa ra cho thấy các yếu tố duy trì chưa phải là những động lực thúc đẩy, nó không đem lại sự hăng hái hơn, tuy nhiên sẽ dẫn đến sự bất mãn nếu thiếu sự tồn tại của chúng Các yếu tố thúc đẩy sẽ động viên người lao động làm việc hăng hái hơn, nhưng nếu không có, họ vẫn làm việc bình thường

Nghiên cứu chỉ ra rằng bên cạnh các lợi ích về vật chất (tiền lương, tiền thưởng, khoản phụ cấp,…) còn có một loạt các yếu tố khác tạo động lực lao động (lộ trình thăng tiến, công việc thú vị, khen thưởng, môi trường làm việc,…) tất cả đều có tác động trực tiếp đến động lực lao động Khi người lao động thấu hiểu được vị trí công việc của mình, trách nhiệm và quyền lợi của mình đối với tổ chức và cảm thấy mình được tôn trọng, thừa nhận thành quả lao động thì họ sẽ có trách nhiệm hơn với công việc, nổ lực phấn đấu làm việc và hiệu quả lao động cao hơn

2.2.3 Thuyết ERG ( Existence Relatedness Growth) của Alderfer (1972)

Clayton Alderfer (1972) đã kiểm định giả thuyết: mọi hành động của con người đều bắt nguồn từ nhu cầu (giống một số nhà nghiên cứu khác) và ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thoả mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu phát triển và nhu cầu quan hệ Nhu cầu tồn tại (Existence needs) là ước muốn thể xác và tinh thần mạnh khoẻ, đáp ứng đầy đủ các nhu cầu cơ bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành và nhu cầu được an toàn Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là ước muốn thoả mãn trong quan hệ với mọi người Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân khác nhau Ước tính một người thường bỏ ra khoảng 1/2 quỹ thời gian để giao tiếp với các mối quan hệ mà họ hướng tới Nhu cầu phát triển (Growth needs) là ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong cả cuộc sống lẫn công việc Ngoài công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển

Điều rất khác biệt ở học thuyết này là Alderfer cho rằng con người sẽ cùng một lúc theo đuổi việc thoả mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ có một nhu cầu

Và thuyết này còn cho rằng trong khi một nhu cầu nào đó bị cản trở không được thoả

mãn thì con người có xu hướng dồn nổ lực của mình sang thoả mãn nhu cầu khác Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nổ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển

Theo thuyết ERG, nghiên cứu xây dựng mô hình các biến thành phần có liên quan đến ba nhu cầu theo thuyết ERG tác động cùng lúc đến biến gắn kết với tổ chức chứ không phải từng biến một tác động

2.2.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Căn bản học thuyết kỳ vọng cho rằng mức độ hành động và động lực của một

cá nhân phụ thuộc vào: mức độ mà cá nhân kỳ vọng về kết quả đạt được khi nổ lực thực hiện công việc; mối liên hệ giữa phần thưởng với kết quả đạt được của tổ chức;

và cá nhân đó có hấp dẫn bởi phần thưởng

Mối quan hệ giữa nổ lực với kết quả: là khả năng mà một cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nổ lực nhất định sẽ đem lại kết quả Khi cá nhân bỏ ít nổ lực thì

cá nhân này kỳ vọng kết quả đạt được ở mức khiêm tốn Ngược lại, nếu cá nhân nổ lực hơn thực hiện công việc thì họ kỳ vọng đạt kết quả cao hơn

Mối quan hệ kết quả với phần thưởng: các mức độ cá nhân tin rằng kết quả thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ được tổ chức đền đáp xứng đáng Chẳng hạn khi đạt kết quả tốt thì cá nhân cần biết rõ họ sẽ nhận được gì từ công ty: lương, phúc lợi, sự tin cậy, sự đảm bảo, tình bằng hữu, trao cơ hội được thể hiện mình, tận dụng tài năng hay kỹ thuật, và cơ hội thăng tiến

Tính hấp dẫn của phần thưởng: giá trị mà cá nhân đoán phần thưởng của tổ chức sẽ dành cho cá nhân nếu đạt được kết quả thực hiện các công việc nhất định

Lý thuyết này dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty, cùng một vị trí công việc như nhau nhưng một người có động lực làm việc còn người kia thì không do nhận thức khác nhau của

họ về các khái niệm trên

Lý thuyết này được ứng dụng vào đề tài nghiên cứu bài luận văn, muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó thì phải tạo nhận thức ở người lao động đó rằng nổ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng xứng đáng Để tạo ra

được nhận thức đó trước hết ta phải tạo được sự thoả mãn trong công việc, giúp họ thoả mãn với đặc điểm công việc, có sự hỗ trợ từ quản lý, đồng nghiệp, từ đó khiến

họ tin tưởng, tự tin vào nổ lực của mình sẽ dẫn đến phần thưởng

2.2.5 Thuyết thành tựu của McClelland (1988)

Học Thuyết này tập trung vào ba nhu cầu chính: thành tựu, liên minh, quyền lực Robbin (2002), khái niệm chúng như sau:

 Nhu cầu thành tựu là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu với bộ chuẩn mực nào đó, luôn nổ lực để thành công

 Nhu cầu liên minh là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần gũi với người khác

 Nhu cầu quyền lực là nhu cầu giúp người khác cư xử theo cách họ muốn

Trong nghiên cứu của tác giả, nhu cầu thành tựu được thể hiện dưới dạng đặc điểm công việc Nhu cầu quyền lực được thể hiện ở mối quan hệ với quản lý và nhu cầu liên minh được thể hiện dưới biến đồng nghiệp

2.2.6 Thuyết công bằng của Adam (1963)

Theo J Stacey Adam (1963) đã cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng theo cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được đồng thời họ so sánh tỷ lệ đó của họ với tỷ lệ đó của đồng nghiệp trong công ty Nếu kết quả của sự so sánh là ngang nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình Trường hợp thù lao nhận được vượt quá mong đợi của

họ, thì họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại khi thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nổ lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc, không tập trung làm việc, năng suất kém hoặc thôi việc Như vậy người lao động sẽ cảm nhận được

sự công bằng nếu có sự cân bằng giữa những đóng góp và quyền lợi mà các cá nhân nhận được Do đó yếu tố công bằng trong thu nhập cũng là một yếu tố quan trọng để làm thoả mãn người lao động và gia tăng sự gắn kết với tổ chức

2.2.7 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974)

Hackman & Oldman (1974) nghiên cứu này đã xây dựng mô hình nhằm xác định phương pháp thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong họ đồng thời thoả mãn công việc và tạo được hiệu quả cao trong công việc Theo nghiên cứu này, công việc trước tiên phải sử dụng nhiều các kỹ năng, người nhân viên cần nắm rõ công việc và công việc phải có tầm quan trọng nhất định Ba điều này sẽ mang lại sự thú vị, ý nghĩa trong công việc cho người lao động Thứ hai, công việc cần cho phép nhân viên được thực hiện một số quyền nhất định sao cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm với kết quả công việc của họ Cuối cùng, công việc cần đảm bảo tính phản hồi ngược lại từ cấp trên, có sự ghi nhận thành tựu và góp ý, phê bình giúp cho nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau Điều này giúp họ biết được hiệu quả của công việc mà họ làm Mô hình này có ý nghĩa ứng dụng cao với đề tài nghiên cứu này, các biến đặc điểm công việc sẽ được đưa vào đánh giá xem yếu tố đặc điểm công việc ảnh hưởng đến các loại gắn kết của nhân viên như thế nào?

2.3 Một số nghiên cứu liên quan đến các loại gắn kết của nhân viên

Nghiên cứu do Viện Quan hệ lao động New York (The Labor Relations Institutes of New York) năm 1946 là một trong những nghiên cứu nổi bật đã áp dụng với các đối tượng nghiên cứu là nhân viên trong ngành công nghiệp, sự hài lòng của nhân viên bao gồm sự hài lòng với 10 yếu tố: (1) Sự đánh giá đầy đủ công việc đã làm; (2) Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức; (3) Sự đồng cảm với cá nhân người lao động; (4) Đảm bảo việc làm; (5) Thu nhập cao; (6) Công việc thú vị; (7) Thăng tiến và phát triển trong tổ chức; (8) Trung thành cá nhân đối với công nhân viên; (9) Điều kiện làm việc tốt; và (10) Kỷ luật làm việc đúng mức

Lincoln & Kalleberg (1990), Nowday và cộng sự (1982), William & Hazer (1986) cho rằng sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc giúp gia tăng sự gắn kết của họ với tổ chức Ngược lại Vandenberg & Lance (1992) cho rằng mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức giúp họ thỏa mãn trong công việc hơn Tuy nhiên, sự gắn kết với tổ chức có liên quan hoặc ảnh hưởng từ sự thỏa mãn công việc đã được khám

phá trong một số nghiên cứu của Kacmar và cộng sự (1979), Cook và Wall (1980), Krueger và cộng sự (2002), Mathieu và Zajac (1990), Nowday và cộng sự (1979), Schwepker (2001), và Yousel (2000)

Ngoài ra nhằm xem xét sự ảnh hưởng của sự thỏa mãn công việc và ba thành phần của sự gắn kết (tình cảm, duy trì và đạo đức) với ý định ra đi nhằm kiếm tìm một công việc mới, hiệu quả công việc và hiệu quả lãnh đạo của các giám đốc điều hành của Moynihan, Boswell và Boudreau (2000) Nghiên cứu này là kết quả khảo sát và phân tích một cuộc khảo sát được gửi đến 10.000 giám đốc điều hành trong cơ

sở dữ liệu của Ray và Berndtson (một công ty tìm kiếm giám đốc điều hành) Kết quả khảo sát đã thu được 1.341 phiếu trả lời, trong đó độ tuổi trung bình là 46 và có 87% là nam Phần lớn, có 8 lần thăng chức trong sự nghiệp của họ và thời gian công tác khoảng 2,6 năm với vị trí giám đốc hiện tại Nghiên cứu cho thấy kết quả như sau: Sự thoả mãn trong công việc và gắn kết tình cảm có tác động âm với ý định ra

đi tìm kiếm công việc Trong đó, ý định ra đi tìm kiếm công việc tác động đến sự thỏa mãn công việc mạnh hơn đối với gắn kết tình cảm Ngoài ra, gắn kết đạo đức cũng có tác động âm đối với tìm kiếm công việc cũng Ý định ra đi tìm kiếm công việc cũng có tác động dương và có mối tương quan mạnh mẽ giữa sự thỏa mãn công việc và gắn kết tình cảm Đồng thời, năng suất có tác động dương với thỏa mãn công việc và tác động âm đối với gắn kết tiếp diễn Gắn kết tiếp diễn có quan hệ ngược chiều với phong cách lãnh đạo Năng suất và và phong cách lãnh đạo không có ảnh hưởng với gắn kết đạo đức

Theo Stum (2001), đa số các nghiên cứu về nhu cầu của nhân viên, đánh giá mức độ thỏa mãn đối với công việc và ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức được thực hiện theo mô hình sau:

Hình 2-2: Đo lường cam kết gắn kết nhân viên với tổ chức

Hướng nghiên cứu này đã được thực nghiệm trong các nghiên cứu của Aon Consulting, được thực hiện hàng năm với quy mô quốc gia như nghiên cứu về Commitment-@ Work tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từ năm 1999, tại Anh từ năm

2000 và tại Úc năm 2002 Từ đây, kết quả chỉ ra rằng có mối quan hệ chặt chẽ giữa

sự thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

JDI được đánh giá cao trong cả lĩnh vực nghiên cứu lẫn thực tiễn, thang đo mức

độ thỏa mãn với các thành phần của công việc nổi tiếng nhất trên thế giới là Chỉ số

mô tả công việc (Job Descriptive Index- JDI) do Smith và cộng sự (1969) thiết lập

Sự thoả mãn công việc của Smith có năm khía cạnh thành phần với nội dung sau:

- Đặc điểm công việc (work itself): là thách thức trong công việc, cơ hội có thể

sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận sự thú vị khi thực hiện các công việc

- Cơ hội đào tạo và thăng tiến (advancement opportunities): nhận thức của nhân viên về các cơ hội được đào tạo, thăng tiến trong tổ chức và phát triển các năng lực

cá nhân

- Thu nhập (pay/salary): liên quan đến sự thỏa mãn về tiền lương của nhân viên

và sự cảm nhận của họ về tính công bằng trong trả lương

- Quản lý (supervisor support): liên quan đến các mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, và sự hỗ trợ trực tiếp của cấp trên

- Đồng nghiệp (co-worker relations): là các quan hệ với đồng nghiệp, cảm nhận liên quan đến hành vi tại nơi làm việc, sự liên kết, phối hợp và giúp đỡ nhau hoàn thành công việc

Nghiên cứu của Anitha J (2014) đã khảo sát 700 người lao động và số lượng câu hỏi thu về 383 bảng câu hỏi hợp lệ Mô hình nghiên cứu này đánh giá sự gắn kết của người lao động qua bảy yếu tố là: Môi trường làm việc, an sinh nơi làm việc, lãnh đạo, đạo tạo và thăng tiến, các chính sách và thủ tục, quan hệ đồng nghiệp, và trả công lao động Kết quả nghiên cứu cho thấy sự gắn kết của người lao động chịu

sự tác động của bảy yếu tố trên Trong đó môi trường làm việc và đồng nghiệp là yếu

tố tác động mạnh mẽ nhất đến sự gắn kết Bên cạnh đó, kết quả cũng chỉ ra rằng sự gắn kết làm tăng hiệu suất công việc của người lao động Điểm mới của nghiên cứu

này là nghiên cứu thêm yếu tố an sinh nơi làm việc, chính sách và thủ tục, và khám phá sự gắn kết làm tăng hiệu suất làm việc Nhưng xét đến yếu tố an sinh nơi làm việc, chính sách và thủ tục của công ty thì cũng không có gì đặc biệt và cũng không được quan tâm nhiều Và nghiên cứu này cũng không nghiên cứu sự tác động của gắn kết đến hiệu suất của người lao động, do đó mô hình nghiên cứu này vẫn chưa phù hợp với hướng nghiên cứu của tác giả

Tính đến nay trong nước đã có một số nghiên cứu về các loại gắn kết với tổ chức theo các hướng khác nhau Trong đó nổi bật nhất là nghiên cứu “Đánh giá ý thức gắn kết với tổ chức và sự thỏa mãn công việc trong bối cảnh Việt Nam” của tác giả Trần Kim Dung & Abraham Morris (2005) Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng sự gắn kết của nhân viên gồm ba thành phần: sự nỗ lực, lòng trung thành và lòng tự hào; năm khía cạnh thoả mãn công việc ảnh hưởng đến sự yêu mến tổ chức là: công việc, giám sát, đồng nghiệp, trả lương, và thăng tiến Trong đó, khía cạnh công việc ảnh hưởng lên thành phần ý thức nỗ lực cố gắng và khía cạnh giám sát ảnh hưởng lên thành phần lòng tự hào, yêu mến tổ chức là mạnh nhất Tuy nghiên cứu này đã được rất nhiều nghiên cứu trước đã vận dụng và được thực hiện năm 2005 cũng tương đối lâu, nhưng là nghiên cứu tại Việt Nam phù hợp với tình hình thực tiễn tại Việt Nam cho nên kết quả của nghiên cứu vẫn nguyên giá trị

Các nghiên cứu trên cho thấy năm khía cạnh thỏa mãn công việc do Smith và cộng sự (1969) đã được nhiều tác giả thừa nhận là ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động Do đó năm khía cạnh thỏa mãn công việc này sẽ được tác giả đưa vào mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu

Ngoài sự nghiên cứu năm yếu tố thỏa mãn công việc còn mối quan hệ giữa sự gắn kết với tổ chức và văn hóa công ty đã được các nhà nghiên cứu thừa nhận từ những nghiên cứu đầu về mối liên hệ giữa sự gắn kết với tổ chức và văn hoá Deak

& Kennedy (1982) đã nhận định rằng văn hóa công ty tác động đến nhiều yếu tố của tổ chức và cá nhân như hiệu quả làm việc, thành tích, sự gắn kết với tổ chức, sự tự tin và các hành vi ứng xử của nhân viên Lee Mathur (1998) cho rằng mối quan hệ giữa văn hóa công ty và sự gắn kết, nỗ lực, hiệu quả công việc của nhân viên có ảnh

hưởng với nhau Sự gắn kết và hợp tác của đội ngũ nhân viên được gia tăng dựa vào văn hoá tổ chức tích cực, kết quả là nâng cao hiệu quả của tổ chức, quan tâm cao đến các định hướng chiến lược, tang năng suất lao động, quyết định được đưa ra tốt hơn, mọi cấp bậc nhân viên có sự gắn kết cao và góp phần tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức (Saeed & Hassan, 2000)

O’Reilly và cộng sự (1991) đã công bố trên tạp chí “The Academy of Management Journal” đề tài đánh giá sự tương thích giữa nhân viên và tổ chức thông qua văn hóa công ty trong đó bao gồm gắn kết với tổ chức, sự thỏa mãn công việc,

dự định rời bỏ tổ chức, kết quả hoạt động của tổ chức (doanh thu, lợi nhuận, tăng trưởng, ) Mô hình văn hóa tổ chức OCP (Organizational Culture Profile) gồm 7 thành phần văn hóa: Tôn trọng nhân viên (Respect for people); Định hướng nhóm (Team orientation); Cẩn thận (Attention to detail); Ổn định (Stability); Đổi mới (Innovation); Định hướng kết quả (outcome orientation); Tích cực (Aggressiveness)

Mô hình này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được các nhà nghiên cứu áp dụng thực tiễn trong nhiều lĩnh vực khác nhau

Recardo & Jooly (1997) đã lập luận và kiểm chứng thực tiễn rằng văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn kết của nhân viên với tổ chức, được mô hình hóa bởi tám yếu tố cụ thể như: (1) giao tiếp trong tổ chức; (2) đào tạo và phát triển; (3) phần thưởng và công nhận; (4) hiệu quả của việc ra quyết định; (5) chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến; (6) định hướng và kế hoạch tương lai; (7) làm việc nhóm; (8) sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị

Delobbe và cộng sự (2002) đã tổng hợp một số mô hình văn hóa công ty được

đề xuất và nghiên cứu mô hình văn hóa công ty mới ECO gồm 5 thành phần văn hóa: (1) sự công nhận - hỗ trợ; (2) đoàn kết - tinh thần đội nhóm; (3) cải tiến hiệu quả làm việc; (4) nguyên tắc, luật lệ; (5) học hỏi liên tục Kết quả nghiên cứu cho thấy tất cả các yếu tố trên đều có ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn kết của nhân viên McKinnon và cộng sự (2003) đã công bố trên tạp trí “The International Journal

of Business Studies” nghiên cứu về văn hóa công ty và mối quan hệ với sự thỏa mãn công việc, sự gắn kết, và chia sẻ thông tin tại Đài Loan dựa trên mô hình OCP của