Các yếu tố Ảnh hưởng Đến sự gắn kết và Ý Định nghỉ việc của thế hệ z tại công ty cổ phần truyền thông và giải trí Đất việt

Do đó, việc hiểu và nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết và ý định nghỉ việc của nhân viên là cực kỳ quan trọng để quản lý hiệu quả nhân sự và tạo ra môi trường làm việc tíc

Tính cấp thiết của đề tài

Nhân lực là một yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp giữ vững lợi thế cạnh tranh Điều này là do nhân lực có giá trị, độc nhất vô nhị, hiếm có và không thể thay thế Việc phát triển, thăng tiến và sử dụng nhân lực luôn là điểm tập trung của các nhà nghiên cứu trên toàn thế giới Trong thời kỳ phát triển của xã hội, kinh tế và văn hóa Việt Nam, giá trị công việc của nhân viên đã thay đổi nhiều Sự đa dạng trong nhu cầu và mong muốn của con người ngày càng tăng cao Điều này ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên, cũng như gây ra nhiều lý do khác nhau cho ý định nghỉ việc của họ

Thị trường lao động ngày càng mở ra nhiều cơ hội lựa chọn cho các doanh nghiệp, đặc biệt là với thế hệ Z, một thế hệ mang đến lối tư duy mới trong thời đại kỹ thuật số Tại Việt Nam, trong bối cảnh dân số đang ở thời kỳ vàng, thế hệ Z cũng đóng góp một lực lượng lao động đáng kể, với khoảng 15 triệu người, chiếm 25% tổng số lực lượng lao động (Tổng cục Thống kê, 2023) Trong công việc, thế hệ Z luôn được đánh giá là những mảng “màu sắc” cá tính với tính cách nổi bật như yêu thích sự sáng tạo, tự tin thể hiện, đề cao cái tôi cá nhân, sự tự do và không ngại thay đổi Có thể nói đây là nhóm tuổi có xu hướng gắn bó với công việc thấp và nhảy việc khá cao Theo Anphabe, có tới 62% thế hệ Z nhảy việc trong năm đầu tiên đi làm và thậm chí còn nhảy việc nhiều trong cùng một năm Tại Việt Nam, theo thống kê của Linkedln năm 2022, thế hệ Z là nhóm dẫn đầu xu hướng nhảy việc nhiều nhất với khoảng 59,6%, cao hơn 24,8% so với nhóm thế hệ trước Chính vì vậy, có thể nói rằng thế hệ Z đang gây ra nhiều lo ngại với nhiều doanh nghiệp và các nhà tuyển dụng, khi nhóm thế hệ này bước chân vào thị trường lao động ngày càng nhiều, tuy nhiên xu hướng nghỉ việc của họ lại ngày càng tăng lên

Nguồn nhân lực được coi là một trong những tài nguyên quan trọng, giúp thúc đẩy mọi yếu tố khác như vốn, trang thiết bị, thông tin và tài chính Quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu hiệu quả có thể mang lại lợi thế cạnh tranh, ngược lại, quản lý không đúng cách có thể tạo ra áp lực cho doanh nghiệp Chính vì vậy, các doanh nghiệp hiện nay đang trong quá trình nỗ lực không ngừng hoàn thiện chính sách phát

2 triển nguồn nhân lực và tìm cách cách giữ chân nhân tài Tuy nhiên, hiệu quả này không thể đạt được nếu không có sự gắn kết của nhân viên Theo Carpenter và Wyman

(2017), sự gắn kết của nhân viên là một trạng thái tâm lý trong đó nhân viên cảm thấy quan tâm đến sự thành công của công ty và có động lực để cải thiện hiệu suất công việc đến mức vượt quá yêu cầu Lợi ích có được từ sự gắn kết của nhân viên sẽ tạo nên thành công cho doanh nghiệp thông qua năng suất và sự hài lòng trong công việc của nhân viên Bởi vậy, việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên thế hệ Z là điều cần phải được chú trọng bởi chỉ khi các doanh nghiệp thấu hiểu nhân viên của mình thì mới có thể xây dựng và duy trì sự gắn kết của nhân viên đối với công ty Chính vì những lí do trên, có thể thấy rằng, việc chọn đề tài nghiên cứu về những yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên thế hệ Z hiện nay là vô cùng cần thiết

Về mặt lý luận, việc nghiên cứu về sự gắn kết và ý định nghỉ việc của nhân viên thế hệ Z tại Công ty Cổ Phần Truyền Thông và Giải Trí Đất Việt là vô cùng cấp thiết Việc hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết và ý định nghỉ việc của nhân viên thế hệ Z sẽ giúp các nhà quản lý và lãnh đạo có cái nhìn sâu hơn về nhu cầu và mong muốn của nhóm nhân viên này Điều này có thể dẫn đến việc phát triển các chính sách và chiến lược quản lý nhân sự phù hợp hơn, nhằm tăng cường sự gắn kết và giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc

Về mặt thực tiễn, sự gắn kết của nhân viên là nền tảng cho một môi trường làm việc tích cực, nơi mà nhân viên cảm thấy được trân trọng, có động lực và cam kết với mục tiêu và giá trị của công ty Khi nhân viên gắn kết, họ thường có hiệu suất làm việc cao hơn, đóng góp tích cực vào thành công và phát triển của công ty Ngược lại, ý định nghỉ việc của nhân viên có thể ảnh hưởng tới sự ổn định và phát triển của công ty Nếu nhân viên cảm thấy không hài lòng, thiếu cam kết, hoặc không nhận được sự đánh giá và động viên từ công ty, họ có thể quyết định rời bỏ công ty, gây tổn thất về nguồn nhân lực, cũng như tạo ra chi phí và thách thức trong việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới

Từ thực trạng trên ta có thể thấy rằng việc nghiên cứu: “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết và ý định nghỉ việc của nhân viên thế hệ Z tại Công ty Cổ Phần

Truyền Thông và Giải Trí Đất Việt” là vô cùng cần thiết và kịp thời Thông qua việc nghiên cứu này, chúng ta mong muốn có được cái nhìn sâu hơn về mong muốn, nhu cầu và mong đợi của nhân viên thế hệ Z trong lĩnh vực truyền thông và giải trí Kết quả từ nghiên cứu sẽ cung cấp thông tin quý giá để giúp các tổ chức hiểu rõ hơn về nhóm nhân viên này và từ đó phát triển các chính sách và chiến lược quản lý nhân sự phù hợp, nhằm tăng cường sự gắn kết và giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc.

Mục tiêu nghiên cứu

Một là, hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến sự gắn kết và ý định nghỉ việc của nhân viên thế hệ Z

Hai là, phân tích, đo lường và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết và ý định nghỉ việc của nhân viên thế hệ Z

Ba là, nghiên cứu và làm rõ về mối quan hệ giữa sự gắn kết của nhân viên thế hệ Z và ý định nghỉ việc của họ

Bốn là, đề xuất các giải pháp nhằm thúc đẩy sự gắn kết và giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên thế hệ Z trong môi trường làm việc của Công Ty CP Truyền Thông và Giải Trí Đất Việt.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu định tính: Dựa trên cơ sở từ các nghiên cứu có liên quan tới đề tài, tác giả đã nghiên cứu và xác định các yếu tố ảnh hưởng tới sự gắn kết và ý định nghỉ việc của nhân viên để từ đó xây dựng lên các thang đo cần khảo sát Trong nghiên cứu, tác giả đã lược bỏ đi các yếu tố không cần thiết và điều chỉnh các yếu tố sao cho phù hợp với sự gắn kết và ý định nghỉ việc của nhân viên thế hệ GenZ và cuối cùng đề xuất ra mô hình nghiên cứu Ngoài ra, trong quá trình nghiên cứu có thu nhập dữ liệu từ Công ty, lấy số liệu khảo sát ý kiến từ cán bộ công nhân viên

Nghiên cứu định lượng: Thông qua việc gửi bảng hỏi cho nhân viên thế hệ Z hiện đang làm việc tại Công ty CP Truyền thông và Giải trí Đất Việt, tác giả sử dụng phần mềm SmartPLS để thực hiện phân tích đánh giá các mối tác động được đề ra trong bài Sau quá trình thu thập phiếu bảng hỏi, tác giả đã thu về được 247 phiếu, trong đó có 224 phiếu phản hồi hợp lệ

Các công cụ phân tích được sử dụng trong bài nghiên cứu: SmartPLS 4.0

Kết cấu đề tài

Bài nghiên cứu bao gồm 5 Chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết và tổng quan nghiên cứu

Chương 2: Giới thiệu về Công ty Cổ phần Truyền thông và Giải trí Đất Việt Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và đề xuất giải pháp

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết

1.1.1.Sự gắn kết của nhân viên

Sự gắn kết được định nghĩa là mức độ mà các thành viên của tổ chức gắn bó với vai trò công việc của họ (Kahn, 1990) Sự gắn kết của nhân viên có thể đươc hiểu theo nhiều cách khác nhau Một nhân viên được xem là gắn kết khi có được sự ổn định trong công việc và trở thành người đại diện tích cực cho công ty Sự gắn kết của nhân viên bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố liên quan đến cảm xúc và lý trí trong quá trình làm việc và trải nghiệm Robinson và cộng sự (2004) đã mô tả sự gắn kết của nhân viên như “thái độ tích cực của nhân viên đối với tổ chức và giá trị của tổ chức” Mức độ gắn kết của nhân viên có mối quan hệ mật thiết với kết quả của tổ chức, ngược lại với nhân viên ít có sự gắn kết thì hiệu suất của tổ chức sẽ giảm Nhà quản lý cần nhận ra sự khác biệt giữa sự hài lòng công việc và Sự gắn kết của nhân viên, vì không chỉ có việc đáp ứng nhu cầu hài lòng mà còn cần tạo ra cam kết và đam mê từ nhân viên

Thêm vào đó, cũng theo nghiên cứu của Harter và cộng sự (2012), Sự gắn kết của nhân viên liên quan đến sự hài lòng, sự tham gia và sự nhiệt tình đối với công việc của họ Anitha (2014) cũng cho rằng Sự gắn kết của nhân viên có thể hiểu là mức độ tận tụy và sự gắn bó mà họ có với công ty Nhân viên có Sự gắn kết đảm nhận trách nhiệm thực hiện phần của mình để đạt được mục tiêu kinh doanh và cũng khích lệ đồng nghiệp để đạt được mục tiêu của tổ chức Một nhân viên gắn kết không chỉ làm việc để đạt được tiêu chuẩn chấp nhận được mà còn cố gắng để làm việc trên mức trung bình hoặc xuất sắc Họ có tinh thần và cảm xúc gắn kết với công ty của mình và đam mê với các mục tiêu, giá trị của công ty Sự gắn kết của nhân viên là yếu tố then chốt và quan trọng trong sự thành công của các tổ chức Các nghiên cứu trước đây đã phát hiện ra rằng các cá nhân tìm kiếm nhiều ý nghĩa hơn trong công việc hàng ngày của họ hơn là trong cuộc sống cá nhân của họ Trong một nghiên cứu khác, Tim Smith (2020) đã đưa ra định nghĩa về "Sự gắn kết của nhân viên" trong lĩnh vực nguồn nhân lực (HR) như là mức độ mà một nhân viên tận tụy và cam kết với công việc của mình Nhân viên gắn kết không chỉ quan tâm đến nhiệm vụ và hoạt

6 động của tổ chức mà họ làm việc, mà còn cảm nhận rằng sự đóng góp của họ làm nên sự khác biệt Đặc biệt, họ không chỉ xem công việc là cách để kiếm tiền mà còn liên kết hạnh phúc cá nhân của họ với hiệu suất làm việc và thành công tổ chức Sự gắn kết này là mục tiêu mà mọi doanh nghiệp đều mong muốn đạt được và cần tập trung xây dựng Nó mang lại nhiều lợi ích đáng kể như giữ chân nhân viên, giảm tỷ lệ nghỉ việc, tăng hiệu suất lao động, đóng góp vào sự tăng trưởng lợi nhuận và giảm thiểu rủi ro trong hoạt động kinh doanh

1.1.2 Ý định nghỉ việc của nhân viên Ý định là một biểu hiện rõ ràng của sự quyết định và là bước quan trọng cuối cùng trong quá trình ra quyết định (Mobley và cộng sự, 1979) Trên thực tế, khi ý định đã được hình thành, khả năng thực hiện quyết định là rất cao, vì trong quá trình đó, các cá nhân đã xem xét cẩn thận nhiều yếu tố để xác định ý định cuối cùng và ý định này thường là bước tiệm cận trước khi quyết định được thực hiện, trừ khi có sự thay đổi ý định trước khi hành động được thực hiện xảy ra (Ajzen và Fishbein, 1980) Theo mô hình của Mobley (1979), việc quyết định nghỉ việc của nhân viên không phải là một hành động đột ngột mà thường là kết quả của một quá trình từ bên trong

Hình 1.1.: Mô hình tiến trình ý định nghỉ việc của nhân viên

Theo Mobley (1982) nghỉ việc được định nghĩa là việc chấm dứt tư cách làm thành viên của một cá nhân trong công ty mà họ đã từng nhận lương từ đó Trong nhiều nghiên cứu về việc nghỉ việc của nhân viên, nghi việc thường được phân loại thành 2 kiểu: nghỉ việc tự nguyện và nghỉ việc không tự nguyện Nghỉ việc tự nguyện xảy ra khi nhân viên tự quyết định rời khỏi tổ chức, thường được khởi xướng bởi người lãnh đạo, trong khi nghỉ việc không tự nguyện diễn ra khi nhân viên không có sự lựa chọn trong việc chấm dứt công việc hiện tại của họ Ý định nghỉ việc được coi là bước quan trọng nhất trong quá trình ra quyết định trước khi một người thực sự rời khỏi nơi làm việc (Mobley, 1982; Mowday, Steers, và Porter, 1979; Steers, 1977) Vì vậy, ý định nghỉ việc có thể được hiểu như là ý định hoặc hành vi của một cá nhân

Trái ngược với hành động nghỉ việc thực tế, ý định nghỉ việc thường không được rõ ràng, chỉ mới hình thành trong suy nghĩ và chưa được biểu hiện qua hành động cụ thể

8 để cho thấy việc nhân viên muốn từ bỏ công việc hiện tại Điều này tạo ra một thách thức đối với nhà quản lý khi cố gắng nhận biết ý định nghỉ việc của nhân viên và thực hiện các biện pháp hạn chế Ý định nghỉ việc thường là bước chuẩn bị cho quyết định rời bỏ môi trường làm việc hiện tại để chuyển đến một môi trường làm việc khác (Mobley, 1982) Đây là một ý định có ý thức và có chủ đích, nhằm mục đích tìm kiếm những gì cá nhân cho là có giá trị hơn so với công việc hiện tại Ý định này là kết quả của quá trình nhận thức và học hỏi dưới ảnh hưởng của thái độ và tính cách cá nhân trong quá trình làm việc tại tổ chức, nơi mà họ cảm thấy nhu cầu của bản thân không được đáp ứng đầy đủ

Dựa trên lý thuyết hành động, mô hình thái độ của hành vi ý định (Fishbein & Ajzen, 1980) cho biết rằng một trong những ý định thực hiện hành vi cụ thể là yếu tố quyết định trực tiếp của hành vi đó Trong trường hợp của việc nghỉ việc, ý định thực hiện hành vi nghỉ việc chính là yếu tố quyết định của việc này, và là một chỉ báo tiên đoán trực tiếp cho việc nghỉ việc thực tế Ý định nghỉ việc có thể dự đoán khả năng của nhân viên rời khỏi tổ chức, vì vậy, khi ý định nghỉ việc tăng lên, dự kiến sẽ có sự gia tăng trong việc nghỉ việc thực tế Vì vậy, để hạn chế tình trạng nghỉ việc, các nhà quản lý cần giảm thiểu ý định thực hiện hành vi nghỉ việc hoặc ít nhất là thay đổi ý định này sau khi đã hình thành trong nhân viên bằng cách ảnh hưởng vào các yếu tố có ảnh hưởng đến ý định Bởi vì việc liên tục nghỉ việc của nhân viên sẽ mang lại nhiều hậu quả tiêu cực mà không dễ dàng đo lường cụ thể

Thế hệ Z được định nghĩa là những người sinh từ khoảng năm 1995 đến 2010 (Francis và Hoefel, 2018), từ năm 1997 đến 2013 (Schroth, 2019), sinh sau năm 1995 (Sun và cộng sự, 2021), hoặc sinh sau năm 2000 (Titko và cộng sự, 2020) Thế hệ này hiện đang là đối tượng của nhiều nghiên cứu, giống như những thế hệ trước đó, cụ thể là thế hệ Millennial (Titko và cộng sự, 2020) Nhiều tác giả giải thích rằng thế hệ Z là những người rất có tham vọng và luôn muốn tạo ra sự khác biệt (Marron,

2015) Thế hệ Z sinh ra và lớn lên trong thời đại kỹ thuật số, và điều làm cho họ đặc biệt là sự kết nối mạnh mẽ với điện tử và công nghệ iPhone đầu tiên được ra mắt khi

9 thế hệ Z mới 10 tuổi Đến khi họ lên tuổi teen, thiết bị di động, wifi và dịch vụ di động có băng thông cao là những phương tiện chính để kết nối với nhau Trái với thế hệ Millennial phải học cách thích nghi với các đổi mới như mạng xã hội, kết nối liên tục và giao tiếp kỹ thuật số, thế hệ Z đã trải qua và trở thành một phần của nó Vì vậy, thế hệ Z được biết đến là thế hệ "Tự làm" (Do-it-yourself), ưa dùng cách giao tiếp không chính thức, cá nhân và trực tiếp, và mạng xã hội là một phần không thể thiếu trong cuộc sống của họ Nhóm người này cũng có cái nhìn thực tế hơn về kỳ vọng công việc của mình và lạc quan về tương lai (A.P Singh và Jianguanglung Dangmei,

2016) Đồng thời, thế hệ Z thích trải nghiệm, vì vậy họ thích thử nghiệm những điều mới và tham gia vào các hoạt động đa dạng, cho thấy việc cam kết lâu dài với một tổ chức không phải là ưu tiên hàng đầu đối với những cá nhân này Ngoài ra, thế hệ Z rất độc lập trong mọi khía cạnh, đặc biệt là về mặt tài chính Họ có thể chuyển việc nếu tổ chức cung cấp mức lương cao hơn và sự linh hoạt lớn hơn trong công việc (Chillakuri, 2020)

1.1.4 Một số thuyết nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên

1.1.4.1 Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow (1943)

Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908 - 1970) đã phát triển một trong những lý thuyết quan trọng về nhu cầu con người vào năm 1943, một lý thuyết mà đã có sức ảnh hưởng sâu rộng và được áp dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau Trong lý thuyết này, Maslow đã sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống cấp bậc, trong đó các nhu cầu ở mức độ cao hơn chỉ xuất hiện khi các nhu cầu ở mức độ thấp hơn đã được đáp ứng Lý thuyết của Maslow phân loại các nhu cầu của con người thành năm cấp bậc chính:

- Nhu cầu sinh học (physiological needs)

- Nhu cầu an toàn (safety and security needs)

- Nhu cầu xã hội (love and belonging needs)

- Nhu cầu tôn trọng (self-esteem needs)

- Nhu cầu thể hiện bản thân (self-actualizaion needs)

Hệ thống này thường được biểu diễn dưới dạng một hình kim tự tháp, với các nhu cầu ở cấp bậc thấp nhất được đặt ở phía dưới cùng

Hình 1.2.: Tháp nhu cầu Maslow

Maslow cho rằng, con người có xu hướng vươn tới những nhu cầu cao hơn sau khi những nhu cầu thấp hơn đã được đáp ứng Con người thường hành động theo nhu cầu và chính sự thỏa mãn nhu cầu khiến họ cảm thấy hài lòng và khuyến khích họ hành động theo nhu cầu Hiểu một cách đơn giản, việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn một cách tối đa là mục đích hành động của con người Theo góc độ đó, nhu cầu trở thành một động lực quan trọng và việc ảnh hưởng đến những nhu cầu này có thể thay đổi hành vi của con người Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã mang lại một ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản trị, đó là nhận thức về việc động viên nhân viên bằng cách hiểu rõ nhu cầu của họ ở trên thang nhu cầu Theo quan điểm

11 này, tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc đáp ứng các nhu cầu cơ bản nhất của con người như ăn uống, ngủ nghỉ, và các nhu cầu sinh học khác Khi nhân viên cảm thấy rằng nhu cầu cơ bản của họ được đáp ứng, họ mới cảm thấy có đủ điều kiện để sống và làm việc, và từ đó tăng sự gắn bó và cam kết với tổ chức trong thời gian dài Do đó, tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự gắn kết của nhân viên Tổng thu nhập không chỉ bao gồm mức lương cơ bản mà còn bao gồm các khoản khác như thưởng, tiền cơm, hoa hồng, phụ cấp công tác, và các khoản thu khác như tiền làm thêm giờ, tất cả cùng nhau tạo thành tổng thu nhập của nhân viên

Tổng quan nghiên cứu

Sự gắn kết của nhân viên và ý định nghỉ việc đều ảnh hưởng đến hiệu suất và sự ổn định của tổ chức Nhân viên có sự gắn kết cao thường có năng suất làm việc tốt hơn, tỷ lệ nghỉ việc thấp hơn và đóng góp tích cực hơn vào môi trường làm việc Ngược lại, những nhân viên có ý định nghỉ việc cao có thể tạo ra sự không ổn định và ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất tổ chức Do đó, việc hiểu và nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết và ý định nghỉ việc của nhân viên là cực kỳ quan trọng để quản lý hiệu quả nhân sự và tạo ra môi trường làm việc tích cực

1.2.1 Các công trình nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên thế hệ Z

Cơ sở để phát triển khung lý thuyết đề xuất của nghiên cứu hiện tại được dựa trên việc đánh giá và phân tích về những nghiên cứu trước có liên quan tới đề tài Kết quả của việc này đã cho thấy khoảng trống của những nghiên cứu trước và mục đích của nghiên cứu này nhằm lấp đầy khoảng trống đó Cụ thể, những nghiên cứu trước không sử dụng phương pháp tiếp cận tòan diện không tích hợp nhiều khái niệm có tác động trực tiếp và gián tiếp đến việc giữ chân nhân viên Ngoài ra, các nghiên trước mới chỉ tập trung vào một phạm vi hẹp, khiến cho việc áp dụng kết quả đó vào các bối cảnh rộng hơn trở nên khó khăn

Bảng 1.1.: Các công trình nghiên cứu liên quan về sự gắn kết của nhân viên

STT Tác giả và năm Tên nghiên cứu Các yếu tố Kết quả

Sự gắn kết của nhân viên, những tiền đề của nó và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh trong ngành khách sạn: phân tích đa cấp

- Phần thưởng và sự công nhận

- Sự gắn kết (trung gian)

Tất cả các yếu tố đều có tác động tích cực và quan trọng đối với sự gắn kết của nhân viên và mối quan hệ này có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất làm việc của nhân viên

Tác động của các yếu tố tại nơi làm việc đến sự gắn kết của nhân viên với ngành công

- Kinh nghiệm làm việc Điều kiện làm việc có mối quan hệ tích cực đáng kể với sự gắn kết của nhân viên, và kinh nghiệm

16 không có ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn kết đó

Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên thuộc thế hệ Z

- Đào tạo và phát triển

Môi trường làm việc, đồng nghiệp, hành vi lãnh đạo và thu nhập có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó, các yếu tố còn lại thì không

Các yếu tố tác động đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp tại Đồng Nai

- Thu nhập và sự công bằng

- Đào tạo và phát triển

- Các yếu tố nhân khẩu học

Có sáu yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân viên bao gồm: đào tạo và phát triển, môi trường làm việc, Phong cách lãnh đạo, sự công nhận, thu nhập và công bằng, và sự trao quyền Sự gắn kết của nhân viên không không có sự khác biệt giữa các yếu tố nhân khẩu học

Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên tại các tổ chức phi lợi nhuận:Một trường hợp ở Việt Nam

- Đào tạo và phát triển

- Cân bằng giữa công việc và cuộc sống

Tính chất công việc và cân bằng giữa công việc và cuộc sống có ảnh hưởng đáng kể đối với sự gắn kết, trong khi ba yếu tố khác không có ảnh hưởng đáng kể

Nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên

- Đào tạo và phát triển

- Giám sát và mối quan hệ đồng nghiệp

Trừ việc ra quyết định, tất cả các yếu tố khác đều có ý nghĩa tích cực

Khu vực công và tư nhân:

Người lao động có hành xử khác nhau không?

Tất cả năm yếu tố đều có mối quan hệ tích cực với sự gắn kết, mối quan hệ này lại có tương quan tích cực với hiệu suất làm việc

- Sự gắn kết (trung gian)

Các yếu tố ảnh hưởng

Sự gắn kết của nhân viên: Một nghiên cứu giữa các nhân viên trong ngành xây dựng Malaysia

Tất cả các yếu tố đều cho thấy mối quan hệ tích cực và có ý nghĩa đối với sự gắn kết

Thực hành nhân sự có ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc không? Xem xét vai trò trung gian của sự gắn kết của nhân viên trong khu vực Ấn Độ

- Phương pháp quản lý nhân sự

- Sự gắn kết nhân viên (trung gian)

Các phương pháp quản lý nhân sự có mối quan hệ tích cực và có ý nghĩa đối với sự gắn kết Đồng thời sự gắn kết đóng vai trò trung gian giữa các phương pháp quản lý nhân sự và sự hài lòng trong công việc

Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên:

NGHIÊN CỨU VỀ ĐẠI HỌC SANA'A

- Sự phát triển của nhân viên

Tất cả các yếu tố đều có mối quan hệ tích cực đáng kể

Các tiền đề của sự gắn kết của nhân viên và ảnh hưởng của chúng đến

Cung cấp dịch vụ khu vực công: nghiên cứu trường hợp

- Đào tạo và phát triển

- Lương thưởng và khuyến khích

Cả 4 yếu tố đều có mối quan hệ tích cực với sự gắn kết, mối liên hệ này lại có mối liên hệ tích cực với

19 của các cơ quan chính phủ ở Harare

- Chính sách và thủ tục của tổ chức

- Sự gắn kết của nhân viên (trung gian) việc cung cấp dịch vụ

Các yếu tố quyết định hiệu suất của nhân viên trong các tổ chức Jordan

- Sự hài lòng của nhân viên

- Sự gắn kết của nhân viên (trung gian)

Tất cả ba yếu tố đều có ảnh hưởng tích cực và đáng kể đối với sự tương tác, mà có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất

2018 Điều kiện tâm lý của sự gắn kết cá nhân và sự buông bỏ công việc

Mối quan hệ mạnh mẽ của các yếu tố dự đoán đối với sự gắn kết và hiệu ứng trung gian mạnh mẽ của sự gắn kết đối với ý định nghỉ việc, cùng với hiệu ứng điều chỉnh mạnh mẽ của cấu trúc tổ chức

Sự gắn kết của nhân viên và các yếu tố ảnh hưởng: Kinh nghiệm của giảng viên ở Indonesia

Tất cả các yếu tố dự đoán đều có ảnh hưởng đáng kể đối với sự tương tác

- Nhận được sự hỗ trợ từ tổ chức

- Nhận được sự hỗ trợ từ người giám sát

Các yếu tố ảnh hưởng sự gắn kết của nhân viên Millennials vào khu vực chính phủ

- Đào tạo và phát triển

Tất cả các yếu tố đều có mối quan hệ cùng chiều

Tác động của sự gắn kết của nhân viên đối với công ty sản xuất Lean : Một nghiên cứu thực nghiệm ở Sri Lanka

- Sự phát triển nhân viên

- Sự hỗ trợ từ đồng nghiệp

- Hình ảnh của doanh nghiệp

Sự hỗ trợ từ đồng nghiệp và sự công nhận không có ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn kết, và bốn yếu tố khác lại có ảnh hưởng đáng kể đối với sự gắn kết

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Nghiên cứu đã phân tích và tổng hợp về các nghiên cứu trước đây về sự gắn kết của nhân viên, các lý thuyết liên quan và xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Thông qua bảng tổng hợp trên, có thể thấy rằng hầu hết những nghiên cứu trước tập trung nhiều hơn vào việc các yếu tố liên quan tới tổ chức hơn là các yếu tố cá nhân Thêm vào đó, trong nhiều nghiên cứu, sự tương tác đã hoạt động như một trung gian và ảnh hưởng đến một số kết quả trong tổ chức như được thể hiện trong Bảng 1.1 Ngoài ra, các yếu tố mà đã ảnh hưởng đáng kể đến sự tương tác của

21 nhân viên trong các lĩnh vực tư và công cũng như các kết quả của sự tương tác của nhân viên cũng được thể hiện trong Bảng 1.1

Do đó, ở trong nghiên cứu này, tác giả lựa chọn những yếu tố liên quan tới tổ chức và cá nhân, để có thể có được đánh giá khách quan nhất cho đề tài nghiên cứu

Cụ thể, tác giả đã lựa chọn những yếu tố như: Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, lương thưởng, môi trường làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, hành vi lãnh đạo, đào tạo và phát triển, sự công nhận

Mặc dù chưa được nhiều nghiên cứu tiến hành về yếu tố mạng xã hội, tuy nhiên, yếu tố này hoàn toàn phù hợp với bối cảnh của đề tài nghiên cứu, vì thế hệ Z là nhóm đối tượng có sự sáng tạo và tiếp cận công nghệ mạnh mẽ Mạng xã hội đã trở thành một phần không thể thiếu trong cuộc sống hàng ngày của thế hệ này, ảnh hưởng đến cách họ tương tác, thể hiện bản thân và kết nối với cộng đồng Việc nghiên cứu về cách mạng xã hội ảnh hưởng đến sự gắn kết và ý định nghỉ việc của nhân viên thế hệ

Z có thể cung cấp thông tin quan trọng về cách họ thích ứng với môi trường làm việc và tương tác với đồng nghiệp, cũng như cung cấp cơ sở cho việc phát triển các chiến lược quản lý nhân sự hiệu quả Do đó, yếu tố mạng xã hội được đưa vào trong mô hình nghiên cứu của đề tài

1.2.2 Các công trình nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc của nhân viên

Mô hình nghiên cứu đề xuất và giả thuyết nghiên cứu

Từ cơ sở khoa học của các học thuyết và thông qua việc tổng hợp và phân tích các nghiên cứu trước đây về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết và ý định nghỉ việc của nhân viên, tác giả đã tổng hợp và lựa chọn được những yếu tố nổi bật Những yếu tố này không chỉ được đề cập mà còn được chứng minh qua nhiều nghiên cứu, bao gồm: cân bằng giữa công việc và cuộc sống, lương thưởng, môi trường làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, hành vi lãnh đạo, đào tạo và phát triển, sự công nhận, cũng như mạng xã hội

1.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết và ý định nghỉ việc của nhân viên 1.3.1.1 Cân bằng giữa công việc và cuộc sống

Theo nghiên cứu của Grennhaus và cộng sự (2003), cân bằng giữa công việc và cuộc sống là mức độ mà một cá nhân cảm thấy hài lòng với công việc và gia đình của mình Voyandoff (2005) đã phát hiện ra rằng cân bằng giữa công việc và cuộc sống bao gồm cân bằng giữa lối sống cá nhân cũng như cân bằng các nghĩa vụ liên quan đến công việc trong khi vẫn duy trì được sức khỏe tốt và thời gian giải trí Tuy nhiên theo Gassman-Pines (2013), sự phân chia công việc truyền thống giữa nam và nữ thì phụ nữ sẽ phải đối mặt nhiều khó khăn và vấn đề liên quan đến cân bằng giữa công việc và cuộc sống khi phụ nữ tham gia nhiều hơn vào lao động gia đình Ngoài ra, Jackson và Schuler (1995) mô tả rằng việc triển khai các lý thuyết Quản lý nhân sự (HRM) hiệu quả và liên quan như lý thuyết vai trò trong một tổ chức giúp đáp ứng các kỳ vọng về vai trò công việc và cuộc sống của cá nhân nhân viên Điều này cũng được Opatha (2010) ủng hộ bằng cách nêu rõ rằng nếu hai trò đã đề cập ở trên được

27 nhân viên đạt được ở mức độ hài lòng thì đó được coi là sự cân bằng đúng giữa công việc và cuộc sống Thêm vào đó, đi sâu vào nghiên cứu của Timms và cộng sự (2015), sự tương tác giữa nhân viên và cuộc sống cá nhân của họ có ảnh hưởng rất lớn đến sự gắn kết của nhân viên và ngược lại Từ đó, ta có giả thuyết:

H1a: Cân bằng giữa công việc và cuộc sống có tác động cùng chiều đến sự gắn kết của nhân viên

H2a: Cân bằng giữa công việc và cuộc sống có tác động ngược chiều đến ý định nghỉ việc của nhân viên

1.3.1.2 Lương thưởng và phúc lợi

Lương thưởng là mức thù lao cơ bản cố định mà nhân viên nhận được một cách thường kỳ theo giờ, theo tuần hoặc theo tháng và thường được trả dựa trên mức độ thực hiện công viêc, trình độ, thâm nhiên của nhân viên khi nhân viên bắt đầu làm việc cho tổ chức (Lindberg, 2009) Tiền lương đóng vai trò như là một đòn bẩy kinh tế, không chỉ giúp kích thích năng suất làm việc của nhân viên mà còn ảnh hưởng đến lựa chọn nghề nghiệp hay thậm chí thuyên chuyển công việc Sự ảnh hưởng này lên nhân viên là không giống nhau vì nó còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như tuổi, giới tính, trình độ, v v (McCallum, 1998; Parker và Wright, 2001) Thêm vào đó, tiền lương có ảnh hưởng quyết định đến động lực làm việc của nhân viên, đồng thời đây cũng là yếu tố được nhân viên rất coi trọng khi họ quyết định tiếp tục ký hợp đồng làm việc tại tổ chức đó hoặc chuyển sang tổ chức khác

Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống và góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho nhân vien (Dickson, 1973) Đây được coi là một phần đảm bảo cuộc sống của nhân viên về lâu về dài bởi vì nếu phúc lợi không tốt hoặc không có sẽ khiến nhân viên lo lắng về các lợi ích được nhận trong quá trình làm việc Chính vì thế, trong quá trình làm việc nhân viên có thể sẽ nghĩ đến việc tìm một nơi làm việc khác nếu chế độ phúc lợi không như cam kết trước đó của tổ chức (Tang và cộng sự, 2000) Do đó, giả thuyết H1c và H2c được phát biểu như sau:

H1b: Lương thưởng và phúc lợi có tác động cùng chiều đến sự gắn kết của nhân viên

H2b: Lương thưởng và phúc lợi có tác động ngược chiều đến ý định nghỉ việc của nhân viên

Môi trường làm việc được xác định là một trong những yếu tố quyết định quan trọng đối với sự gắn kết của nhân viên Các nghiên cứu của Miles (2001), Harter và cộng sự (2002), Holbeche và Springett (2003), May và cộng sự (2004), Rich và cộng sự (2010) đã chỉ ra rằng mức độ gắn bó của nhân viên phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau tại nơi làm việc Deci và Ryan (1987) đã quy định rằng việc tạo ra một môi trường làm việc hỗ trợ thường thể hiện sự quan tâm đến nhu cầu và cảm xúc của nhân viên, cung cấp phản hồi tích cực, khuyến khích họ tham gia, phát triển kỹ năng mới và giải quyết các vấn đề liên quan đến công việc Do đó, một môi trường làm việc ý nghĩa giúp nhân viên tập trung làm việc và hòa hợp trong các mối quan hệ được coi là yếu tố chính thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên Ngược lại, môi trường làm việc không tốt cũng sẽ trở thành một trong những nguyên nhân quan trọng khiến nhân viên rời bỏ tổ chức (Milmann,2002) Chính vì thế, việc tạo ra môi trường làm việc thoải mái sẽ làm giảm đi ý định nghỉ việc của nhân viên Từ đó giả thuyết H1d, H2d được hình thành như sau:

H1c: Môi trường làm việc có tác động cùng chiều với sự gắn kết của nhân viên

H2c: Môi trường làm việc có tác động ngược chiều với ý định nghỉ việc của nhân viên

1.3.1.4 Mối quan hệ với đồng nghiệp

Có một sự không nhất quán trong sở thích về môi trường làm việc của nhóm GenZ Sử dụng phương pháp câu chuyện dựa trên sự đồng cảm (0MEBS), một kết hợp của các cuộc khảo sát và cuộc phỏng vấn, trong đó Fratričová and Kirchmayer

(2018) đã nhấn mạnh sự nhận thức tiêu cực của GenZ về môi trường làm việc nhóm, họ thiếu các kỹ năng giao tiếp cần thiết và có sở thích làm việc riêng biệt so bới những người khác Barhate và Dirani (2021) giữ quan điểm trái ngược nhau về mong muốn có được sự tương tác tích cực trong công việc với đồng nghiệp góp phần làm cho

29 công việc của họ có ý nghĩa hơn (May và cộng sự, 2004) Ngoài ra, sự hòa hợp giữa các đồng nghiệp cũng liên quan đến an toàn tâm lý Mặc dù, May và cộng sự (2004) đã phát hiện ra rằng an toàn tâm lý của cá nhân sẽ thấp khi gặp phải các ràng buộc từ các quy tắc được thiết lập trong nhóm làm việc Điều này có nghĩa là khi cá nhân cảm thấy bị hạn chế hoặc áp đặt bởi các quy tắc nhóm, họ có thể cảm thấy ít an toàn tâm lý hơn Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu của Tajfel (1978) về lý thuyết Tư tưởng nhóm (SIT) và nghiên cứu của Kahn (1990) về sự hứng thú đều chỉ ra rằng khi các thành viên cảm thấy thoải mái với việc tuân thủ các hành vi và thái độ phù hợp được quy định bởi nhóm, thì sự đoàn kết trong nhóm có thể được tăng lên Nói cách khác, khi mọi người trong nhóm làm việc cùng nhau và tôn trọng ý kiến của nhau thì mức độ đoàn kết trong nhóm có thể được củng cố

H1d: Mối quan hệ với đồng nghiệp có tác động cùng chiều với sự gắn kết của nhân viên

H2d: Mối quan hệ với đồng nghiệp có tác động ngược chiều với ý định nghỉ việc của nhân viên

Các nhân viên thường dành một phần lớn thời gian làm việc của họ để giao tiếp, chia sẻ suy nghĩ và quan điểm về các vấn đề khác nhau với cấp trên của mình Do đó, có thể thấy rằng mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới co ảnh hưởng mạnh mẽ đến trải nghiệm làm việc, đặc biệt là đối với sự hài lòng của cấp dưới với việc đánh giá hiệu suất và phản hồi cũng như động viên để tiến bộ hơn (Elicker, Levy, & Hall, 2006; Huynh, Do, & Truong, 2019) Vì lãnh đạo có thể được coi là gương mặt tiên phong của một tổ chức, cách họ thể hiện bản thân và mối quan hệ với cấp dưới dễ dàng được liên kết với quan điểm của nhân viên về nơi làm việc (Eisenberger, Fasolo,

Lãnh đạo có nghĩa là truyền cảm hứng và trao quyền để nhân viên có thể phấn đấu vì cả sự phát triển cá nhân và thành công chung Các nhà lãnh đạo tốt thường sẽ tạo điều kiện cho sự tương tác giữa tổ chức và nhân viên được nhiều hơn, từ đó giúp hòa giải các xung đột có thể xuất hiện trong quá trình làm việc (Greenhaus, Callanan,

& Godshalk, 2010) Macleod và Clarke (2011) cho rằng lãnh đạo là một liên kết quan trọng trong quá trình khuyến khích sự gắn kết của nhân viên bằng cách truyền đạt rõ ràng về mục tiêu, công nhận sự nỗ lực và thành tựu của cấp dưới và xây dựng một môi trường làm việc mà không có những rào cản không cần thiết để nhân viên có thể cảm thấy được hỗ trợ về mặt tâm lý và sinh lý trong công việc Theo, Agarwal (2020), lãnh đạo là một yếu tố chính thúc đẩy nhân viên làm việc ở mức tối đa và đạt được các mục tiêu một cách dễ dàng hơn Từ đó, ta có thể đề xuất giả thuyết như sau:

H1e: Hành vi lãnh đạo có tác động cùng chiều với sự gắn kết của nhân viên

H2e: Hành vi lãnh đạo có tác động ngược chiều với ý định nghỉ việc

1.3.1.6 Đào tạo và phát triển

Việc cung cấp cơ hội và phát triển cho nhân viên là một lý do quan trọng khiến họ có quyết định gia nhập và làm việc cho một tổ chức hay không Từ một góc độ khác, các tổ chức cung cấp động lực dưới dạng học hỏi và phát triển sự nghiệp để từ đó có thể kỳ vọng vào sự tiến bộ trong hiệu suất và kết quả làm việc của nhân viên (Potoski và Callery, 2018) Schaufeli và Salanova (2007) xác nhận rằng bằng cách kích thích việc học hỏi của nhân viên và phát triển họ trong suốt quá trình làm việc thì tổ chức có thể hiệu quả giữ chân được họ tham gia lâu dài hơn Đài tạo và phát triển là quy trình tổ chức được trang bị cho nhân viên những thay đổi mong muốn trong thái độ, kĩ năng, kiến thức và các đặc điểm khác nhằm kích hoạt tiềm năng cá nhân và đạt được gần hơn những mục tiêu của tổ chức (Amstrong và Taylor, 2014)

Từ góc độ của nhân viên, việc học hỏi và phát triển không chỉ giúp họ kết nối chặt chẽ hơn với tổ chức mà còn mang lại cho họ một cảm giác an tâm rằng tổ chức sẽ tìm kiếm một mối quan hệ lâu dài từ họ Cũng có các tổ chức có chương trình đào tạo và phát triển cho thấy họ sẽ tập trung vào việc xây dựng giá trị và văn hóa của riêng mình Từ góc độ của nhà tuyển dụng, chương trình này đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng nguồn nhân lực không chỉ là chuyên gia trong lĩnh vực của họ mà còn có khả năng hợp tác và làm việc một cách mượt mà cả trong một nhóm và giữa các bộ phận chức năng khác nhau Nhân viên sẽ có cơ hội nhận ra các điểm yếu trong công việc hàng ngày của họ, khắc phục các thiếu sót trong thực hành hiện tại

31 của họ cũng như học thêm kỹ năng để đáp ứng mong đợi về kết quả của công việc

Do đó, miễn là họ cảm thấy tự tin trong các nhiệm vụ liên quan đến vai trò mới, họ sẽ có khả năng tham gia và ở lại doanh nghiệp hiện tại, đặc biệt là đối với GenZ - người có tham vọng trong sự tiến bộ sự nghiệp dẫn cho sự quan tâm của họ đến các công ty cụ thể hơn là theo chỉ đạo của người khác (Baker và cộng sự, 2019) Hoặc họ cảm nhận được rằng một tổ chức đầu tư vào sự phát triển sự nghiệp của họ, từ đó họ sẽ thể hiện sự tham gia cao hơn trong hiệu suất công việc của họ Do đó, ta có giả thuyết:

H1f: Đào tạo và phát triển có tác động cùng chiều với sự gắn kết của nhân viên

H2f: Đào tạo và phát triển có tác động ngược chiều với ý định nghỉ việc của nhân viên

GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG VÀ GIẢI TRÍ ĐẤT VIỆT

Sơ lược về Công ty Cổ Phần Truyền Thông và Giải Trí Đất Việt

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Truyền Thông và Giải trí Đất Việt

Tên tiếng việt: Công ty Cổ phần Truyền thông Và Giải trí Đất Việt

Tên quốc tế: DATVIET MEDIA AND ENTERTAINMENT JOINT STOCK COMPANY

Tên viết tắt: DATVIET ENTERTAINMENT.,JSC

Mã số thuế: 0105989239 Địa chỉ: Số 15 ngõ 394/16/33, đường Mỹ Đình, Phường Mỹ Đình 1, Quận Nam

Từ Liêm, Thành phố Hà Nội, Việt Nam

Công ty CP Truyền thông và Giải trí Đất Việt (Datviet Entertainment) được thành lập từ năm 2012 với các lĩnh vực hoạt động chính đó là: Nghiên cứu thị trường, tổ chức sự kiện, sản xuất TVC, MV ca nhạc, phim truyền thông, quảng bá sản phẩm, thiết kế và thi công sân khấu chuyên nghiêp Công ty có các đơn vị trực thuộc đó là: Trung tâm nghiên cứu thị trường Đất Viêt, Davifilm, xưởng Sân khấu Vietstage với những chuyên gia nhiều năm kinh nhiệm và đội ngũ sản xuất lành nghề, Datviet Entertainment luôn đáp ứng các yêu cầu khắt khe nhất từ phía khách hàng

2.1.2 Tầm nhìn và Sứ mệnh của Công ty

Tầm nhìn: Công ty hướng đến việc trở thành một trong những đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực truyền thông và giải trí tại Việt Nam Chúng tôi khát khao mang lại cho khách hàng những trải nghiệm độc đáo và tuyệt vời thông qua các dịch vụ sáng tạo, chất lượng và đa dạng

Sứ mệnh: Sứ mệnh của công ty là tạo ra những giá trị đích thực cho cả khách hàng và cộng đồng thông qua các hoạt động truyền thông và giải trí Chúng tôi cam kết cung cấp những giải pháp sáng tạo, hiệu quả và mang tính cách mạng trong mọi

38 dự án, từ nghiên cứu thị trường đến tổ chức sự kiện, sản xuất phim truyền thông và quảng cáo sản phẩm Công ty không ngừng nỗ lực để trở thành đối tác đáng tin cậy và đồng hành của mọi doanh nghiệp và cá nhân có nhu cầu trong lĩnh vực truyền thông và giải trí

2.1.3 Cơ cấu tổ chức Cổ phần Truyền thông và Giải trí Đất Việt

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu bộ máy Công ty

Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự

Chức năng và nhiệm nhiệm vụ của các phòng ban

 Quyết định về cơ cấu tổ chức, quản lý nội bộ của công ty: Bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm Chủ tịch Hội đồng quản trị, Giám đốc hoặc Tổng giám đốc và người quản lý do Điều lệ công ty quy định

 Quyết định chế độ phúc lợi, lương, thưởng cho Chủ tịch Hội đồng quản trị, Giám đốc, Tổng giám đốc và người quản lý khác

 Cử người đại diện theo ủy quyền tham gia Hội đồng thành viên hoặc Đại hội đồng cổ đông ở công ty khác

 Giám sát, chỉ đạo Giám đốc, Tổng giám đốc và người quản lý khác trong điều hành công việc kinh doanh

P.Marketing P Kế toán P Sự kiện –

Media Hội đồng quản trị

 Lãnh đạo chiến lược: Định hình và thúc đẩy chiến lược tổng thể của công ty, Xác định mục tiêu dài hạn và hướng đi chiến lược

 Đại diện công ty: Là người đại diện công ty trước cộng đồng doanh nghiệp, cổ đông, cơ quan chính phủ và dư luận, Tham gia các sự kiện quan trọng và giao tiếp với các bên liên quan

 Nghiên cứu thị trường và phân tích khách hàng: Nghiên cứu thị trường, phân tích đối tượng khách hàng, hành vi tiêu dùng và nhu cầu để phát triển các chiến lược marketing hiệu quả

 Phát triển chiến lược Marketing: Xây dựng các chiến lược marketing phù hợp với mục tiêu kinh doanh

 Quảng cáo và tiếp thị: Tổ chức các chiến dịch quảng cáo và tiếp thị tăng cường nhận thức thương hiệu và tạo ra sự quan tâm đến các sản phẩm và dịch vụ của công ty, Sử dụng các công cụ truyền thông để tiếp cận khách hàng mục tiêu

 Đánh giá hiệu quả và phân tích dữ liệu: Đo lường hiệu quả các chiến dịch marketing và tiếp thị

 Tổ chức sự kiện: Lập kế hoạch và tổ chức các sự kiện truyền thông và giải trí bao gồm buổi ra mắt sản phẩm, hội thảo, triển lãm, buổi hòa nhạc và các sự kiện đặc biệt khác

 Quản lý sản xuất sự kiện: Đảm bảo rằng mọi khía cạnh của sự kiện đều được tổ chức một cách chuyên nghiệp, từ việc đặt chỗ, trang trí, âm thanh, ánh sáng, đến dịch vụ ăn uống và vận chuyển

 Quản lý mối quan hệ với các đối tác và nhà tài trợ: Liên hệ với các đối tác và nhà tài trợ để tạo ra cơ hội hợp tác và hỗ trợ tài chính cho sự kiện

 Quan hệ với truyền thông: Xây dựng và duy trì mối quan hệ tốt đẹp với các phương tiện truyền thông, bao gồm báo chí, truyền hình, radio, và các trang web để đảm bảo sự phát triển và tiếp thị cho sự kiện

 Quản lý tài chính: Theo dõi và ghi chép các giao dịch tài chính hàng ngày của công ty, bao gồm thu, chi, các ngân sách dành cho tổ chức sự kiện

 Chuẩn bị báo cáo tài chính và kiểm toán: Chuẩn bị báo cáo tài chính như báo cáo lưu chuyển tiền mặt, báo cáo lãi lỗ, và báo cáo tài sản và nợ phải trả, Hỗ trợ quá trình kiểm toán nội bộ và ngoại vi để đảm bảo tính chính xác và minh bạch của dữ liệu tài chính

 Thực hiện công việc liên quan đến thuế: Chuẩn bị và nộp các báo cáo thuế hàng năm và quý cho cơ quan thuế, Theo dõi các thay đổi về luật thuế và cập nhật chính sách của công ty để đảm bảo tuân thủ đầy đủ các quy định

Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ Phần Truyền Thông và Giải Trí Đất Việt

Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ Phần Truyền Thông và Giải Trí Đất Việt đã ghi nhận những bước tiến đáng kể trong thời gian gần đây Với sự tập trung vào sự đổi mới và nâng cao chất lượng dịch vụ, công ty đã đạt được những thành tựu đáng kể trong việc mở rộng phạm vi hoạt động và tăng cường vị thế của mình trên thị trường Sự cam kết với chất lượng và sự hài lòng của khách hàng đã giúp công ty duy trì và phát triển mạnh mẽ, đồng thời tạo ra một nền tảng vững chắc cho sự thành công trong tương lai

Dựa vào bảng tình hình hoạt động kinh doanh phần phụ lục bảng 1.1., ta có thể thấy trong năm 2021 do ảnh hưởng của dịch COVID- 19, hoạt động kinh doanh của Công ty CP Truyền thông và Giải trí Đất Việt có nhiều biến động đến lợi nhuận của công ty Việc chỉ thu được doanh thu từ hoạt động kinh doanh của công ty ở mức 32,912,178 đồng chỉ ra rằng công ty gặp phải nhiều khó khăn trong việc duy trì doanh số kinh doanh Sự suy giảm này có thể được giải thích bằng việc giảm dần của nhu cầu thị trường do tác động của đại dịch, cũng như hạn chế trong việc tiếp cận và phục vụ khách hàng Sự giảm sút đáng kể trong lợi nhuận sau thuế thu nhập, với mức âm 1,674,651,021 đồng, cho thấy rằng công ty đã phải đối mặt với áp lực tài chính nghiêm trọng và có thể cần thực hiện các biện pháp cắt giảm chi phí hoặc điều chỉnh chiến lược kinh doanh để tái cơ cấu và phục hồi tình hình tài chính

Tổng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ đã tăng từ 39,430,387,746 đồng vào năm 2021 lên 43,237,047,301 đồng (9,66%) vào năm 2022, và tăng mạnh mẽ lên 70,057,826,777 đồng (tăng 55,7% so với cùng kỳ năm ngoái) vào năm 2023 Sự tăng trưởng mạnh mẽ từ năm 2022 đến năm 2023, đặc biệt là với tỷ lệ tăng gần 56%, có thể chỉ ra sự thành công trong chiến lược mở rộng thị trường hoặc trong việc phát triển sản phẩm và dịch vụ mới

Ngoài ra, doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ của Công ty Cổ phần Truyền thông và Giải trí Đất Việt cũng có sự tăng nhẹ trong giai đoạn từ năm

2021 đến năm 2022 Cụ thể, doanh thu thuần sau khi trừ các khoản giảm trừ tăng từ 39,313,895,291 đồng vào năm 2021 lên 43,045,954,000 đồng vào năm 2022, và tiếp

43 tục tăng lên 69,830,182,274 đồng vào năm 2023 Đây có thể là kết quả của việc hồi phục của thị trường và nhu cầu tiêu dùng sau dịch bệnh, cũng như các chiến lược kinh doanh và quảng cáo hiệu quả hơn để thu hút khách hàng

Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh vào năm 2021 được công ty ghi nhận lỗ 1,308,101,267 đồng Sự lỗ này có thể phản ánh sự ảnh hưởng tiêu cực từ dịch COVID-19 và các biện pháp kiểm soát liên quan, dẫn đến sự giảm sút hoặc ngừng hoạt động của nhiều doanh nghiệp trong ngành truyền thông và giải trí Tuy nhiên vào năm 2022, công ty đã có sự phục hồi với lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh là 378,490,908 đồng, cho tới năm 2023 công ty đã có một bước phát triển đáng kể với lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh khi đạt được doanh thu là 1,654,344,062 đồng

Lợi nhuận sau thuế của công ty đã ghi nhận mức lỗ lớn vào năm 2021, và điều này có thể được lý giải bởi sự tăng của chi phí tài chính và chi phí quản lý doanh thu

Sự tăng này có thể phản ánh các thay đổi trong môi trường kinh doanh và việc đầu tư vào các dự án mới, gây ra áp lực lớn lên hoạt động kinh doanh của công ty Vào năm

2022, chi phí tài chính và chi phí quản lý doanh thu tiếp tục tăng nhẹ 7,1% do công ty phải thuê nhân sự bên ngoài (outsourcing) xử lý dự án, tuy nhiên lợi nhuận cùng năm đó thu về tăng mạnh lên 756,213,738 đồng (tăng 145,11%) Sau một năm, mặc dù chi phí công ty bỏ ra đầu tư vẫn tiếp tục tăng tuy nhiên lợi nhuận sau thuế của công ty vẫn có sự tăng nhẹ từ 756,213,738 đồng lên tới 950,768,171 đồng ( tăng 25,7%).

Thực trạng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Truyền thông và Giải trí Đất Việt

 Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực

Công ty Cổ phần Truyền thông và Giải trí Đất Việt có đội ngũ nhân sự dồi dào, phản ánh sự đa dạng và tính chất độc đáo của ngành này Hầu hết các nhân viên đều đạt trình độ tốt nghiệp đại học, cao đẳng, có trình độ chuyên môn cao và kinh nghiệm vững chắc, bao gồm các chuyên gia trong lĩnh vực truyền thông, marketing, thiết kế đồ họa, sản xuất video, viết kịch bản, và nhiều lĩnh vực khác Ngoài nhân viên cố

44 định, công ty cũng sử dụng nhân lực thuê ngoài, đặc biệt là trong các dự án cụ thể hoặc khi cần những kỹ năng đặc biệt mà họ không có trong nhóm nhân sự hiện tại

Các vị trí thường thuê ngoài có thể bao gồm các nhà quản lý dự án, chuyên gia SEO, chuyên gia phân tích dữ liệu, hoặc đội ngũ sản xuất chuyên nghiệp Việc này giúp công ty tận dụng được các nguồn lực và kỹ năng bên ngoài để tối ưu hóa hiệu suất và chất lượng của các dự án truyền thông Chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện qua trình độ và được thống kê qua bảng sau:

Bảng 2.1.: Cơ cấu lao động theo trình độ các năm 2022- 2023 Đơn vị: Người

Trình độ Năm 2022 Năm 2023 Chênh lệch

Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Đại học 319 56,76 346 58,74 27 87,2

Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự

Qua bảng trên ta có thể thấy được trình độ lao động của Công ty được chia làm

3 trình độ: Cao nhất là đạo học, sau đó là cao đẳng, trung cấp và cuối cùng là lao động phổ thông Tỷ lệ lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp năm 2022 là 213 chiếm

37,9% toàn công ty, đến năm 2023 đã là 215 người chiếm 36,5% toàn công ty Lao động có trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao nhất năm 2022 là 319 và 2023 là 340 người Điều này cho thấy rằng Công ty rất chú trọng đến việc tuyển dụng những người có trình độ, trọng nhân tài để làm việc Công ty Số lượng lao động phổ thông năm 2022 là 30 người chiếm 5,34% trên tổng số lao động toàn Công ty Năm 2023 con số lao

45 động này đã giảm chỉ còn 28 người Nguyên nhân cho điều này là do tổng số lao động được nâng cao trình độ đã tăng

Trong những năm tới đây, công ty cần mở rộng thêm diện tuyển dụng để thu hút thêm nguồn nhân lực chất lượng cao Dữ liệu trên cho thấy sự chênh lệch đáng kể giữa tỷ lệ nhân viên có bằng Đại học và bằng trung cấp Nhân sự đóng vai trò then chốt trong việc định hình và thúc đẩy sự phát triển của một doanh nghiệp Do đó, để tạo động lực làm việc cho nhân viên, công ty cần thiết lập nhiều chính sách hợp lý

Bảng 2.2.: Cơ cấu lao động theo giới tính qua các năm 2022 – 2023 Đơn vị: Người

Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%)

Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự

Bảng trên cho thấy số lao động là nữ giới nhiều hơn so với lao động là nam giới Xét về tỷ lệ, nam giới chiếm 55,8% tổng số lao động toàn công ty, nữ giới chiếm 44,2% còn lại Điều này có thể giải thích do đặc thù ngành truyền thông nên không có quá nhiều sự khác biệt giữa hai giới, nên không có sự chênh lệch quá nhiều Trong 2 năm gần đây tỷ lệ lao động có một vài sự thay đổi:

Số lao động nam năm 2023 là 301 người giảm 27 người so với năm 2022

Số lao động nữ năm 2022 là 234 người, chiếm 41,64% lao động của toàn doanh nghiệp, tuy nhiên đến năm 2023, số lượng lao động này đã giảm 5 người so với cùng kỳ năm ngoái

Như vậy, trong khoảng thời gian từ năm 2022 đến năm 2023, tổng số lao động của công ty đã giảm 32 người so với năm 2022

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi qua các năm 2022 – 2023 Đơn vị: Người Độ tuổi Năm 2021 Năm 2022

Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%)

Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự Độ tuổi người lao động trong công ty là từ 18 đến 60 tuổi Qua số liệu trên bảng có thể thấy số lượng lao động trong khoảng từ 18 đến 25 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất trong công ty năm 2021, khi có tới 343 người, chiếm 61% tổng số lao động trong công ty Tuy nhiên, đến năm 2022, số lượng nhân viên trong độ tuổi này giảm đi đáng kể so với năm 2021 Lý do có thể lý giải là do nhân sự không còn thấy phù hợp với công việc và môi trường làm việc tại công ty, dẫn đến việc nhân sự công ty giảm sút

Tiếp đến là độ tuổi 25 - 45 tuổi, số lượng lao động trong độ tuổi này năm 2021 là 185 người, chiếm 32,9 % tổng số lao động trong công ty, năm 2022 có 195 người chiếm 36,8%

Cuối cùng là lực lượng lao động trong độ tuổi 45 đến 60 chiếm một tỉ lệ nhỏ năm 2021 là 6,1% và tới năm 2022 số lao động đã giảm 4 người so với năm ngoái

Lý giải cho điều này là do lao động trong độ tuổi này đã đến tuổi về hưu

Tổng kết lại, thông qua việc phân tích và đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của Công ty CP Truyền thông và Giải trí Đất Việt, có thể thấy công ty đang gặp một số vấn đề nguồn nhân lực trong những năm gần đây Trước hết, mặc dù công ty có một đội ngũ nhân sự đa dạng và có trình độ cao, nhưng sự giảm nhẹ trong tỷ lệ lao động nam và sự giảm đáng kể trong số lao động nữ trong hai năm gần đây có thể gợi lên một số vấn đề liên quan đến chính sách nhân sự hoặc môi trường làm việc Sự mất cân đối này có thể ảnh hưởng đến hiệu suất và sự đa dạng trong các dự án của công ty Thêm vào đó, sự giảm đáng kể trong số lao động từ 18 đến 25 tuổi (độ tuổi của thế hệ Z) có thể thấy rằng một phần của lực lượng lao động trẻ đã không còn cảm thấy hứng thú hoặc phù hợp với công việc và môi trường làm việc của công ty Điều này có thể đặt ra câu hỏi về cách thức thu hút và giữ chân nhân tài trẻ, cũng như về cách thức tương tác và phát triển các nhân viên mới

Ngoài ra, mặc dù công ty vẫn đạt được lợi nhuận hiệu quả, nhưng chi phí cho việc thuê nhân viên ngoài đang tăng lên, gây áp lực tài chính không nhỏ Thực trạng này cần một giải pháp để giảm thiểu sự phụ thuộc vào việc thuê nhân viên bên ngoài và duy trì sự ổn định trong nhân sự, đặc biệt là trong việc giữ chân nhân viên thế hệ

Z Do đó, việc nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết và ý định nghỉ việc của nhân viên thế hệ Z trở nên cực kỳ cần thiết Nghiên cứu này không chỉ giúp công ty hiểu rõ hơn về các yếu tố nào đóng vai trò quan trọng trong việc giữ chân nhân viên thế hệ Z, mà còn giúp tối ưu hóa chiến lược nhân sự và quản lý tài nguyên Bằng cách này, công ty có thể đảm bảo sự cạnh tranh và bền vững trên thị trường lao động ngày nay Ngoài ra, việc nghiên cứu này cũng giúp giải quyết thách thức trong việc giữ chân nhân tài trẻ, đồng thời tạo ra một môi trường làm việc thu hút và thân thiện với thế hệ Z cho công ty nói riêng và các doanh nghiệp cùng ngành khác nói chung

Nội dung tổng quát của chương 2 bao gồm 2 phần chính

Phần đầu, giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Truyền thông và Giải trí Đất Việt về tầm nhìn sứ mệnh, các sản phẩm và dịch vụ công ty cung cấp

Phần hai, số liệu thống kê nhân lực hiện đang làm việc tại công ty và báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh cũng được trình bày, phân tích những khía mặt còn hạn chế trong vấn đề quản lý nguồn nhân lực để từ đó đưa ra tính cấp thiết và phù hợp của đề tài nghiên cứu

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Quy trình nghiên cứu

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Hình 3.1.: Quy trình nghiên cứu

Phần mở đầu của nghiên cứu tập trung vào việc xác định vấn đề nghiên cứu, sau đó tác giả xác định được mục tiêu nghiên cứu là xác định một hướng tiếp cận mới, tìm ra một mô hình phù hợp, đánh giá các mối quan hệ giữa các yếu tố, và đề xuất các giải pháp cụ thể để cải thiện sự gắn kết và giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên

Việc tổng quan tài liệu giúp tác giả nhận diện và điền vào các khoảng trống trong kiến thức hiện có Nối tiếp đó, trong phần tiếp theo, tác giả thực hiện nghiên cứu định tính để xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất và các thang đo cho từng khái niệm

50 trong mô hình Sau khi thu được dữ liệu từ phiếu điều tra khảo sát, tác giả tiến hành phân tích định lượng bằng cách xử lý dữ liệu, kiểm định mô hình Cuối cùng, từ kết quả phân tích, tác giả đưa ra nhận định và công nhận về các mối quan hệ trong các mô hình đã được xây dựng và đề xuất các kiến nghị cụ thể cho Công ty CP Truyền thông và Giải trí Đất Việt và các công ty khác để tăng cường sự gắn kết và giảm ý định nghỉ việc của nhân viên thế hệ Z Những đề xuất này sẽ mang lại lợi ích thực tiễn và góp phần vào phát triển bền vững của các tổ chức và doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện đề tài, tác giả đã sử dụng kết hợp cả hai phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, để tổng hợp, nghiên cứu, phân tích và giải thích kết luận cụ thể:

Nghiên cứu định tính được thực hiện bằng việc tham khảo tài liệu, sách bài, các công trình nghiên cứu trước và kỹ thuật thảo luận tay đôi thông qua dài bài lập sẵn kèm theo bảng thang đo nháp nhằm điều chỉnh thuật ngữ và bổ sung thang đo Lý thuyết sau khi được tổng kết thì cần phải được hệ thống lại thành một lý thuyết hoàn chỉnh Việc hệ thống hóa lý thuyết giúp điểm định tính phù hợp giữa các bối cảnh của nghiên cứu Tác giả đã tổng hợp phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến Sự gắn kết và Ý định nghỉ việc của nhân viên để từ đó xây dựng khung lý thuyết, mô hình và thang đo nghiên cứu

Các dữ liệu chính thống được cung cấp từ Công ty CP Truyền thông và Giải trí Đất Việt trong giai đoạn từ năm 2021 đến năm 2023 được sử dụng trong bài như báo cáo tài chính, dữ liệu về nguồn nhân lực để thu thập thông tin Ngoài ra, tác giả cũng tham khảo nhiều bài báo nghiên cứu khoa học trong và ngoài nước, các luận án từ thạc sĩ/ tiến sĩ có liên quan đến vấn đề nghiên cứu để bổ sung kiến thức và phản ánh đa chiều hơn trong vấn đề nghiên cứu

Phương pháp này được thực hiện bằng cách thu thập các dữ liệu sơ cấp thông qua bảng hỏi bằng hình thức online trên Google Form để đối tượng nghiên cứu có thể

51 dễ dàng tiếp cận, ngoài ra bằng hình thức này giúp tiếp kiệm thời gian hơn cách điều tra khảo sát truyền thống Đối tượng tham gia khảo sát: Nhân viên thế hệ Z có độ tuổi trong khoảng từ 18 đến 25 tuổi và hiện đang làm việc tại Công ty Cổ phần Truyền thông và Giải trí Đất Việt

Thời gian khảo sát: Tiến hành khảo sát từ 31/12/2023 đến ngày 15/4/2024 Kết quả thu được 301 phiếu (chưa loại bỏ phiếu lỗi)

Phương pháp xử lý dữ liệu: Quá trình sàng lọc dữ liệu được thực hiện để loại bỏ các phản hồi không đạt tiêu chuẩn và đảm bảo chất lượng của dữ liệu đầu vào, kết quả là 274 phiếu phản hồi hợp lệ được giữ lại Dữ liệu sau đó được mã hóa theo các thang đo và nhập vào phần mềm SmartPLS để tiến hành xử lý và phân tích, để đánh giá tác động của các yếu tố đã được nêu trong nghiên cứu.

Thiết kế bảng hỏi và thang đo nghiên cứu

3.3.1 Xây dựng bảng hỏi, chọn mẫu và khảo sát

Kế hoạch và cơ sở cho việc lựa chọn mẫu được thể hiện thông qua phương pháp dự kiến để lấy mẫu, ước tính số lượng đơn vị trong mẫu, đặc điểm của các đơn vị trong mẫu, cũng như phương pháp tiến hành điều tra và phỏng vấn Để làm điều này, tài liệu tham khảo bao gồm các tài liệu nghiên cứu về ứng dụng thống kê trong lĩnh vực kinh doanh và các tài liệu trước đó về kinh nghiệm trong việc chọn mẫu cho các cuộc điều tra

3.3.1.1 Quy trình xây dựng bảng hỏi khảo sát

Bảng câu hỏi chính gồm ba phần Phần đầu tiên là thông tin cơ bản về người tham gia khảo sát, phần thứ hai là khảo sát sự cam kết của nhân viên và phần cuối cùng là khảo sát ý định nghỉ việc của nhân viên Đo lường các yếu tố ảnh hưởng được chia thành tám yếu tố chính, bao gồm cân bằng giữa cuộc sống và công việc, lương thưởng và phúc lợi, môi trường làm việc, hành vi lãnh đạo, mối quan hệ đồng nghiệp, sự công nhận, học hỏi và phát triển, mạng xã hội Để làm rõ tác động của mỗi yếu tố đến sự gắn kết và ý định nghỉ việc của

52 nhân viên, nghiên cứu này đo lường năm biến số của các yếu tố này một cách riêng biệt Để đảm bảo tính chính xác và đầy đủ, tác giả đã áp dụng các quy trình sau khi thiết kế thang thang đo Trước hết, chúng tôi xem xét các tài liệu liên quan về các yếu tố có thể ảnh hưởng đến sự gắn kết và ý định nghỉ việc của nhân viên nhằm rút ra các chỉ số liên quan Sau đó, tiến hành các cuộc khảo sát trước với nhân viên từ công ty và thực hiện phân tích thống kê sơ bộ dữ liệu Dựa trên kết quả đã phân tích, tác giả loại bỏ những mục đo lường có hệ số phức tạp và không cần thiết để hoàn thiện thiết kế bảng câu hỏi

Bảng 3.1.: Thang đo nghiên cứu

Khái niệm Kí hiệu Biến quan sát Đo lường

Cân bằng giữa công việc và cuộc sống

CB1 Anh/chị thường bỏ bê nhu cầu cá nhân của mình vì nhu cầu công việc

CB2 Anh/chị phải bỏ lỡ những hoạt động cá nhân quan trọng vì công việc của mình

CB3 Anh/chị đi làm về quá mệt mỏi để làm những việc anh/chị thích

LT1 Anh/chị thấy hài lòng với lương thưởng

Balzer và cộng sự, (1997); Trần Kim

Lương thưởng và phúc lợi

LT2 Anh/chị nhận được phúc lợi tốt

Dung (2005); Dabke và cộng sự, (2008)

LT3 Anh/chị nhận được thêm tiền thưởng khi tôi làm việc thêm giờ

MT1 Anh/chị có thể tự mình xử lý các công việc tại nơi làm việc

Balzer và cộng sự, (1997); Dabke và cộng sự, (2008)

MT2 Tại nơi làm việc, anh/chị có các thiết bị và công cụ hỗ trợ công việc

MT3 Tại nơi làm việc, công ty của anh/chị cung cấp môi trường làm việc lành mạnh

Mối quan hệ với đồng nghiệp

DN1 Đồng nghiệp thân thiện Thang đo Likert 1-5

Balzer và cộng sự, (1997); Dabke và cộng sự, (2008)

DN2 Đồng nghiệp hỗ trợ anh/chị trong công việc

DN3 Anh/chị có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp

LD1 Lãnh đạo gần gũi và thân thiện

LD2 Lãnh đạo luôn sẵn sàng lắng nghe những mong muốn, đóng góp của anh/chị

LD3 Lãnh đạo thường bảo vệ quyền lợi chính đáng của anh/chị Đào tạo và phát triển

DTPT1 Công ty luôn tạo điều kiện cho anh/chị được học hỏi kiến thức chuyên môn

DTPT2 Công ty luôn tạo điều kiện cho anh/chị phát triển bản thân

DTPT3 Công ty cho anh/chị có lộ trình thăng tiến rõ ràng

CN1 Anh/chị được công nhận đầy đủ về những đóng góp và thành tựu của mình trong công việc

Aon H., (2015); Berry 2010; Kim và cộng sự, 2015; Robinson và cộng sự, (2004)

CN2 Sự công nhận được tổ chức triển khai là công bằng và minh bạch

CN3 Anh/chị nhận được sự công nhận hoàn toàn xứng đáng với nổ lực của mình

MXH1 Công ty khuyến khích mọi thành viên trao đổi thông tin/giao tiếp/giao lưu thông qua các trang mạng xã hội của công ty

MXH2 Mạng xã hội giúp anh/chị tạo ra mối quan hệ mới với đồng nghiệp

MXH3 Anh/chị sử dụng mạng xã hội có liên quan tới công việc

MXH4 Mạng xã hội giúp anh chị cảm thấy gắn kết hơn với tổ chức

Sự gắn kết của nhân viên

GK1 Khi làm việc, anh/chị cảm thấy hào hứng và tràn đầy năng lượng

Wen và cộng sự ,(2022); Nguyễn Quốc Cường (2022)

GK2 Anh/chị thường làm hoặc suy nghĩ về công việc trong thời gian rảnh rỗi

GK3 Anh/chị đang hài lòng với công việc hiện tại của mình

GK4 Anh/chị không bao giờ có ý định từ bỏ công việc của mình

YDNV1 Hiện tại anh/chị đang cân nhắc nghiêm túc việc rời bỏ công việc hiện tại để làm việc ở một công ty khác

(2012), Huỳnh T.S và Lê T.K.D., (2017); Wen và cộng sự ,(2022)

YDNV2 Anh/chị không có ý định làm việc hiện tại lâu dài

YDNV3 Anh/chị đang tìm kiếm một công việc khác

YDNV4 Anh/chị sẽ nghỉ việc nếu tìm được một công việc làm khác tốt hơn

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Phiên bản cuối cùng của bảng câu hỏi bao gồm 3 mục về cân bằng giữa công việc và cuộc sống, 3 mục lương thưởng và phúc lợi, 3 mục môi trường làm việc, 3 mục mối quan hệ với đồng nghiệp, 3 mục với hành vi lãnh đạo, 3 mục học hỏi và phát triển, 3 mục Sự công nhận, 4 mục mạng xã hội, 4 mục sự gắn kết và 4 mục ý định nghỉ việc của nhân viên Bảng 3.2 đã thể hiện rõ các mục đo lường cho mỗi biến số Trong nghiên cứu này, tác giả đã sử dụng thang đo Likert 5 điểm trong bảng câu hỏi

Nghiên cứu đã áp dụng phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên đơn giản, tác giả lựa chọn một số lượng nhân viên thế hệ Z từ toàn bộ cơ sở nhân viên của công ty một cách ngẫu nhiên Các nhân viên được chọn sẽ được mời tham gia vào nghiên cứu qua việc hoàn thành một bản khảo sát trực tuyến về sự gắn kết và ý định nghỉ việc của họ Phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên đơn giản giúp đảm bảo tính ngẫu nhiên của mẫu nghiên cứu, bởi vì mỗi nhân viên trong công ty có cơ hội được chọn vào mẫu một cách ngẫu nhiên và có cùng xác suất được chọn Điều này giúp nghiên cứu có thể áp dụng kết quả của mẫu nghiên cứu cho toàn bộ quần thể nhân viên thế hệ Z của công

57 ty Mặc dù, quy mô mẫu thu được tuy chưa phải là lớn nhưng vẫn đáp ứng đủ các yêu cầu cho việc phân tích số liệu, điều này được lý giải cụ thể ở phần nội dung kế tiếp sau

Một vấn đề quan trọng trong quá trình khảo sát là việc lựa chọn kích thước mẫu để đảm bảo tính khoa học của nghiên cứu Mô hình được nghiên cứu có đặc điểm phức tạp, với nhiều mối quan hệ phức tạp đan xen với một số mối quan hệ mới, và được phân tích dựa trên kỹ thuật phân tích bình phương tối thiểu từng phần (Partial Least Squares - PLS) sử dụng phần mềm Smart-PLS Công cụ này được đánh giá có ưu điểm khi phân tích dữ liệu từ các mẫu nhỏ Theo Hair và cộng sự (2014), kích thước mẫu thường được đề xuất theo tỷ lệ từ 5 đến 20 quan sát cho mỗi chỉ báo Nghiên cứu khác của Hoyle (1995) cũng đã chỉ ra rằng kích thước mẫu từ 100 đến

200 thường là một điểm khởi đầu tốt để thực hiện mô hình hóa đường dẫn Với mô hình nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết và ý định nghỉ việc mà tác giả đề xuất, tổng số chỉ báo của các biến tiềm ẩn là 33 Theo tiêu chuẩn, số quan sát tối thiểu cần là 33 * 5 = 165 Tuy nhiên, để đảm bảo rằng kết quả hồi quy có ý nghĩa thống kê cao hơn, tác giả mong muốn quy mô mẫu phải lớn hơn so với các mức tiêu chuẩn đề xuất, nhằm tăng độ chính xác cho kết quả Do kế hoạch và các giai đoạn nghiên cứu có hạn chế về thời gian, để không ảnh hưởng đến tiến độ và vẫn đảm bảo chất lượng dữ liệu phân tích, trong khoảng hai tháng điều tra, việc triển khai thực tế sẽ thu được số lượng phiếu không quá lớn nhưng vẫn đảm bảo đạt được các tiêu chuẩn yêu cầu Thực tế, đã thu được tổng cộng 301 phiếu khảo sát, tuy nhiên để đảm bảo tính đại diện tốt và sự chuẩn xác của số liệu, tác giả đã tiến hành lọc ra 28 phiếu trả lời Các phiếu bị loại bỏ bao gồm những trường hợp như đối tượng trả lời hiểu lầm cách trình bày hoặc một người trả lời gửi hai lần phiếu khảo sát, cũng như những lý do khác như việc xem xét tính cân đối của đặc tính nhân khẩu để tăng tính đại diện của mẫu Với số phiếu trả lời chấp nhận được là 274, đây là kích thước mẫu thực tế được sử dụng cho nghiên cứu này Kích thước mẫu này đã đảm bảo cao hơn nhiều so với các tiêu chuẩn đề xuất của Hoyle (1995) cũng như mức tối thiểu mà Hair và cộng sự (2014) đưa ra Do đó, có thể khẳng định rằng quy mô mẫu trên là chấp nhận được cho nghiên cứu

Quá trình khảo sát được thực hiện theo 2 giai đoạn: (1) Giai đoạn khảo sát sơ bộ với mục đích nhằm kiểm tra bảng hỏi có rõ ràng, dễ hiểu, dễ trả lời hay không và tiếp thu các góp ý để chỉnh sửa, cắt giảm hay bổ sung câu hỏi (2) Giai đoạn tiến hành khảo sát chính thức Để đảm bảo việc thu thập nhận được đủ lượng dữ liệu cần thiết và phù hợp với phương pháp phân tích dữ liệu đã được dự định, tác giả đã tiến hành một quá trình lựa chọn mẫu tỉ mỉ và chi tiết, như được mô tả chi tiết dưới đây

 Giai đoạn khảo sát sơ bộ

Trong giai đoạn này, vào tháng 31/12/2023, một số lượng nhỏ nhân viên với quy mô 30 người đã được lựa chọn một cách cẩn thận để tham gia vào khảo sát sơ bộ Các nhân viên này được chọn lựa dựa trên một số tiêu chí có thể kể đến như như chức vụ, bộ phận làm việc, tuổi, giới tính và thâm niên công tác Mục đích của khảo sát sơ bộ là kiểm tra tính rõ ràng, dễ hiểu và dễ trả lời của bản khảo sát và tiếp thu các đóng góp để điều chỉnh, cắt giảm hoặc bổ sung nội dung câu hỏi Các phản hồi nhận được từ giai đoạn này chủ yếu tập trung vào việc điều chỉnh hình thức, từ ngữ và cách diễn đạt của các câu hỏi Sau đó, bản khảo sát đã được chỉnh sửa cuối cùng trước khi tiến hành khảo sát chính thức

 Giai đoạn thu nhập thông tin chính thức

Trong giai đoạn này, phương pháp thu thập dữ liệu vẫn là gửi bản khảo sát trực tuyến qua đường link Thời gian thực hiện khảo sát kéo dài từ tháng 31/12/2023 đến tháng 15/4/2024 Thực tế, việc nhân viên thế hệ Z ở Công ty Truyền thông và Giải trí Đất Việt nghỉ việc không phải là một hiện tượng mới, và dữ liệu thống kê cũng chỉ ra rằng không có sự thay đổi đột ngột đáng kể trong tình trạng này so với các năm trước Do đó, dữ liệu thu thập trong giai đoạn này có thể được coi là chấp nhận được cho mục đích nghiên cứu.

Phương pháp xử lý số liệu

Tiến thành mô hình hóa thang đo, cấu thành bảng hỏi Sau đó, sử dụng phương pháp điều tra khảo sát và gửi bảng khảo sát đến đối tượng bài nghiên cứu nhắm tới là nhân viên đang làm việc tại Công ty CP Truyền thông và Giải trí Đất Việt có độ tuổi

59 từ 18 tuổi đến 25 tuổi Nghiên cứu đề cập đến một mô hình cấu trúc tuyến tính phức tạp, trong đó có nhiều mối quan hệ đa chiều Vì tính đa chiều này, việc sử dụng phương pháp PLS-SEM (mô hình cấu trúc bình phương nhỏ nhất từng phần) và công cụ Smart-PLS cho phân tích được xem là phù hợp và hợp lý PLS -SEM là một phương pháp đa biến không tham số được dùng để ước tính các mô hình đường dẫn với các biến tiềm ẩn Các khía cạnh được khai thác từ Smart-PLS bao gồm:

- Đánh giá mô hình đo lường: sử dụng kỹ thuật chạy Algorithm để thu thập kết quả, từ đó đánh giá các khía cạnh quan trọng như chất lượng của thang đo, độ tin cậy, độ hội tụ và tính phân biệt

- Đánh giá mô hình cấu trúc: áp dụng kỹ thuật Bootstrap để thu thập kết quả, trong đó điểm quan trọng là xác định các hệ số thể hiện mức độ tương quan giữa các biến trong mô hình và giá trị P-value để đánh giá mức ý nghĩa của các mối quan hệ tương quan

Các kỹ thuật và phân tích, cùng với việc xem xét dữ liệu, thể hiện kết quả và đánh giá dựa trên nhiều tài liệu học thuật khác nhau Sau khi thu nhập được kết quả, tác giả thực hiện phân tích mối quan hệ thông qua phần mềm SmartPLS 4.0 để đưa ra được kết luận mối quan hệ có trong mô hình nghiên cứu Từ đó đưa ra kết luận đối với các giả thuyết được nêu ra ở ban đầu

3.4.1 Phương pháp mô hình phương cấu trúc (Structural Equation Model - SEM)

Mô hình phương trình cấu trúc, hay SEM (Structural Equation Modeling), là một kỹ thuật phân tích thống kê được phát triển để nghiên cứu mối quan hệ phức tạp giữa các biến trong một mô hình (Haenlein và Kaplan, 2004) Phương pháp này sử dụng cả dữ liệu định lượng và các giả định về mối tương quan (nguyên nhân - kết quả) để xác định mối quan hệ giữa các biến Điều khác biệt của SEM so với các phương pháp khác là khả năng kiểm tra các tác động trực tiếp và gián tiếp của các biến đến các mối quan hệ nhân quả đã được giả định trước Do đó, SEM được sử dụng để đáp ứng các yêu cầu nghiên cứu như:

1 Phân tích cùng một lúc nhiều mô hình hồi quy bội;

2 Phân tích hồi quy với bài toán đa cộng tuyến;

3 Phân tích đường dẫn với nhiều biến phụ thuộc;

4 Mô hình hóa mối quan hệ đa chiều giữa các biến trong một mô hình

Có 2 loại SEM: CB-SEM (Covariance - based SEM) và PLS - SEM (Partial least squares SEM) CB - SEM được dùng chủ yếu để khẳng định hoặc bác bỏ lý thuyết Trong khi đó PLS-SEM hay còn được gọi là mô hình đường dẫn PLS, được sử dụng chủ yếu để phát triển các lý thuyết trong nghiên cứu khám phá PLS-SEM là lựa chọn tối ưu khi mô hình nghiên cứu có chứa nhiều biến tiềm ẩn được đo lường qua biến quan sát phản ánh nguyên nhân, cỡ mẫu nhỏ và dữ liệu không phân phối chuẩn, mô hình phức tạp cần nhiều kỹ thuật phân tích nâng cao với các thang đo một hay nhiều cấp (Leguina, 2015)

Mô hình nghiên cứu bao gồm có 8 biến độc lập, 1 biến phụ thuộc và 1 biến trung gian, có nhiều mối quan hệ cần phải kiểm định như mối quan hệ trực tiếp và mối quan hệ gián tiếp Chính vì vậy lựa chọn phương pháp PLS-SEM là phù hợp

3.4.1.1.Thông số kiểm định cho giai đoạn nghiên cứu khám phá Đánh giá độ tin cậy của thang đo là một bước quan trọng để đảm bảo rằng dữ liệu thu thập từ thang đo là đáng tin cậy và có thể sử dụng để phân tích và đánh giá mối quan hệ giữa các biến Để đánh giá độ tin cậy của thang đo, có ba phương pháp chính được sử dụng: (1) Hệ số tin cậy tổng hợp (Composite Reliability); (2) Tổng phương sai trích (Variance Extracted); (3) Alpha Cronbach (Cronbach's Alpha)

Phương sai trích (Average Variance Extract) là một chỉ tiêu đo lường độ tin cậy của thang đo, nó phản ánh phần trăm biến thiên chung trong dữ liệu được giải thích thông qua các biến tiềm ẩn hoặc khái niệm trong thang đo Khi phương sai trích cao hơn 0.5, điều này cho thấy rằng các biến trong thang đo giải thích một phần đáng kể của biến thiên chung trong dữ liệu

Giá trị hội tụ: Thể hiện sự hội tụ của giá trị đo lường cho một khái niệm khi các đo lường được lặp lại Thang đo được coi là hội tụ khi các trọng số chuẩn hóa của các

61 đo lường đều cao (>0.5) và có ý nghĩa thống kê (p < 0.05) (Anderson và Gebring,

Giá trị phân biệt là một đặc điểm quan trọng của các đo lường Nó thể hiện mức độ phân biệt giữa các khái niệm được đo lường (Steenkamp và Trijp, 1991) Có hai cấp độ để kiểm tra giá trị phân biệt: (1) Kiểm tra giá trị phân biệt giữa các thành phần bên trong một khái niệm trong mô hình (within construct); (2) Kiểm tra giá trị phân biệt xuyên suốt (across-construct), có nghĩa là kiểm tra mô hình đo lường tới hạn (saturated model), trong đó các khái niệm nghiên cứu được tự do tương tác với nhau Giá trị phân biệt được đạt được khi tương quan giữa hai thành phần của một khái niệm (within construct) hoặc giữa hai khái niệm (across-construct) thực sự khác biệt so với 1 Khi đó, mô hình sẽ phản ánh được mức độ phù hợp với dữ liệu thị trường

3.4.1.2.Thông số kiểm định cho giai đoạn nghiên cứu thực nghiệm

Kiểm định mô hình đo lường

Các thang đo trong mô hình được đánh giá thông qua một loạt các hệ số kiểm định bao gồm: hệ số tải ngoài (Outer loadings), độ tin cậy tổng hợp (Composite Reliability), hệ số Cronbach's Alpha, phương sai trích trung bình (Average Variance Extracted - AVE), giá trị phân biệt (Discriminant Validity) theo tiêu chí Fornell & Larcker, và tiêu chí HTMT Trong đó:

- Độ tin cậy nhất quán nội tại (Internal Consistency Reliability): Chỉ số Cronbach's Alpha được sử dụng để đánh giá độ tin cậy bên trong dựa vào mức độ tương quan giữa các biến quan sát Chỉ số Cronbach's alpha được coi là tốt nhất khi nằm trong khoảng từ 0.7 đến 0.9 (Nunnally và Bernstein, 1994) Tuy nhiên, nếu chỉ số này vượt quá 0.9 vẫn có thể chấp nhận được nếu nó vẫn nhỏ hơn 0.95 (Hair và cộng sự, 2013) Ngoài ra, hệ số độ tin cậy tổng hợp (Composite Reliability - CR) cũng được xem xét và phải lớn hơn 0.6 để giảm bớt một số hạn chế của chỉ số Cronbach's Alpha so với tổng thể (Hair và cộng sự, 2013)

- Giá trị hội tụ: Để đánh giá giá trị hội tụ, ta cần xem xét hệ số tải ngoài của các biến quan sát cũng như giá trị phương sai trích trung bình Hệ số tải ngoài của các

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Thống kê mô tả

Nghiên cứu được thực hiện với đối tượng khảo sát là nhân viên thế hệ Z đang làm việc tại Công ty cổ phần Truyền thông và Giải trí Đất Việt Tổng cộng có 301 bảng câu hỏi được phát ra và thu về được 274 phiếu hợp lệ sau khi loại trừ những phiếu có thông tin không đầy đủ hoặc không rõ ràng Bảng câu hỏi được mã hóa sau đó đưa vào xử lý số liệu bằng phần mềm SmartPLS 4.0 để phân tích Phân loại 274 nhân viên thế hệ Z được khảo sát theo thành phần giới tính, độ tuổi, thâm niên làm việc và mức lương

Về giới tính: Kết quả nghiên cứu cho thấy, trả lời khảo sát có tới 149 người là nữ chiếm tỷ lệ 54,4 % và có 125 người là nam chiếm tỷ lệ 45,6% Số lượng mẫu có sự chênh lệch về giới tính như vậy vì đa số nhân viên tại công ty đều là nữ

Về độ tuổi: Vì đối tượng nghiên cứu là thế hệ Z, chính vì vậy mà độ tuổi chủ yếu của người tham gia trả lời bảng hỏi có độ tuổi từ 18 đến 27 tuổi chiếm 100%

Về thâm niên công tác: Số người tham gia khảo sát có thời gian làm việc ít hơn

6 tháng chiếm 17,5% (48 người) Thời gian làm việc dưới 1 năm có 69 người, chiếm 25,2% và có 59 người tham gia khảo sát có thời gian làm việc từ 1 đến dưới 3 năm, chiếm 35,7% Phần còn lại là những nhân viên đã có thâm niên làm việc hơn 3 năm, chiếm 21,6% (59 người)

Về thu nhập: Số lượng tham gia khảo sát có mức thu nhập dưới 3 triệu/tháng là

25 người, chiếm 9,1% Số lượng có thu nhập từ 3 đến 5 triệu là 22 người, chiếm 8,4%, đây là nhóm thực tập sinh hiện đang làm việc tại công ty Thu nhập trong khoảng từ

5 đến 10 triệu có 86 người, chiếm 31,3% và có 140 người (chiếm 51,2%) có thu nhập trên 10 triệu

Bảng 4.1.: Thống kê mẫu khảo sát

Phân bổ mẫu theo Số mẫu % trong mẫu

Thâm niên công tác Ít hơn 6 tháng 48 17.5

Thu nhập/ 1 tháng < 3 triệu đồng 25 9.1

Nguồn: Xử lý dữ liệu khảo sát của tác giả

Đánh giá mô hình đo lường

4.2.1 Phân tích độ tin cậy của các thang đo dựa trên hệ số tải ngoài (outer loading)

Sau khi đánh mô hình đo lường bằng phần mèm SmarPLS, các kết quả thu về được diễn giải sau đây

Về chất lượng của các biến, theo Hair và cộng sự (2017), khi hệ số tải ngoài (outer loading) lớn hơn hoặc bằng 0,7 thì biến quan sát đó được coi là chất lượng, đây là chỉ số thể hiện mức độ liên kết giữa các biến quan sát và các biến tiềm ẩn Kết quả phân tích ở bảng 4.2 cho thấy rằng tất cả các biến quan sát có trong nghiên cứu đều có hệ số tải ngoài vượt quá ngưỡng 0,7 (từ 0,709 đến 0,863), do đó biến quan sát trong bài nghiên cứu được coi là chất lượng

Bảng 4.2.: Kết quả các hệ số tải ngoài (outer loading) của mô hình

CB CN DN DTPT GK LD LT MT MXH YDN

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu

4.2.2 Phân tích độ tin cậy nhất quán bên trong (Cronbach’ Alpha)

Theo Hair và cộng sự (2013), độ tin cậy được định nghĩa là mức độ ổn định và nhất quán của một công cụ đo lường Độ tin cậy nhất quán bên trong (ICR) được đánh giá bằng hai phương pháp kiểm định độ tin cậy, bao gồm hệ số Cronbach’s Alpha và Độ tin cậy tổng hợp (CR), với điều kiện các thang đo có khoảng tin cậy nằm trong khoảng từ 0,7 đến 0,95 (Hair và cộng sự, 2011) Phương pháp này sẽ giúp đánh giá tính đáng tin cậy của các biến quan sát của một nhân tố (nhân tố A) và mức độ chặt chẽ của mối quan hệ giữa chúng Đồng thời, nó cũng phản ánh sự tương quan giữa các biến quan sát thuộc cùng một nhân tố Nó cho biết biến nào trong số các biến quan sát của một nhân tố là quan trọng để đo lường khái niệm của nhân tố đó, và biến nào không quan trọng (Nunnally và Bernstein, 1994)

Bảng 4.3.: Các hệ số đánh giá độ tin cậy

Alpha Độ tin cậy tổng hợp (CR)

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu

Kết quả cho cả hai kiểm định độ tin cậy Cronbach's Alpha và Độ tin cậy tổng hợp được trình bày trong bảng 4.5 Dựa vào bảng kết quả có thể thấy hệ số Cronbach's Alpha của các thang đo đều lớn hơn 0,7 ngoại trừ thang đo Sự công nhận có hệ số là

0, 685, tuy nhiên sự khác biệt giữa 0,685 và 0,7 là không đáng kể về mặt thống kê, chính vì vậy, tác giả vẫn quyết định giữ lại thang đo này cho mô hình nghiên cứu Thêm vào đó, Độ tin cậy tổng hợp của các thang đo dao động trong khoảng từ 0,840 đến 0,884 Như vậy, độ tin cậy của thang đo được thiết lập

4.2.3 Phân tích giá trị hội tụ (AVE)

Bảng 4.4 Các hệ số phương sai trích (AVE)

Chỉ báo Phương sai trích trung bình (AVE)

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu

Giá trị hội tụ (Convergent validity) là việc các biến trong một yếu tố hiện có mối quan hệ mạnh mẽ với nhau (Bagozzi và cộng sự, 1991) Kết quả cho thấy rằng của tất cả các biến đều trên 0.50 (từ 0,569 đến 0,681), có nghĩa là ít nhất 50% của chỉ số phương sai được giải thích bởi một cấu trúc tiềm ẩn (Henseler và cộng sự, 2009) và điều này có nghĩa là giá trị hội tụ mạnh Vì vậy tất cả các thang đo xây dựng đạt được giá trị hội tụ

4.2.4 Phân tích giá trị phân biệt (Discriminant Validity)

Tiêu chí Fornell và Larcker

Giá trị phân biệt thể hiện sự khác biệt của một cấu trúc so với các cấu trúc khác trong mô hình Nguyên tắc là các biến cần có mối liên hệ mạnh mẽ hơn với yếu tố của chúng so với các yếu tố khác (Bagozzi và cộng sự, 1991) Theo tiêu chí của Fornell và Larcker (Fornell và Larcker, 1981), tính phân biệt được đảm bảo khi căn bậc hai của AVE (Trung bình phần diện tích biến tiềm ẩn) cho mỗi biến tiềm ẩn lớn hơn tất cả các tương quan giữa các biến tiềm ẩn với nhau Trong nghiên cứu này, các giá trị căn bậc hai của AVE (in đậm và nghiêng) cho mỗi cấu trúc lớn hơn so với mối

73 tương quan của nó với các cấu trúc khác (bảng 4.5.) Do đó, có thể kết luận rằng các biến đo lường/ nghiên cứu đều có tính phân biệt

Bảng 4.5.: Các hệ số Fornell - Larcker

CB CN DN DTPT GK LD LT MT MXH YDNV

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu

Tiêu chí HTMT (heterotrait-Monotrait Ratio)

Theo Garson (2016), chỉ số HTMT (Heterotrait-Monotrait Ratio) dưới 1 đảm bảo sự phân biệt giữa hai biến tiềm ẩn Henseler và cộng sự (2015) đề xuất giá trị HTMT dưới 0.9, trong khi Clark và Watson (1995) đề ra một ngưỡng chuẩn là dưới 0.85 Bởi đây là một lĩnh vực nghiên cứu mới và thang đo được phát triển và kiểm

74 định, các tiêu chuẩn kiểm định không nhất thiết phải quá nghiêm ngặt Do đó, nghiên cứu này lựa chọn tiêu chuẩn của Garson (2016) khi đánh giá giá trị HTMT Kết quả từ bảng 4.6 cho thấy tất cả các giá trị HTMT đều nhỏ hơn 1.0 Từ đó, có thể kết luận rằng các thang đo đo lường các khái niệm đều đạt được tính phân biệt

Bảng 4.6 Kiểm định thang đo theo tiêu chí HTMT

CB CN DN DTPT GK LD LT MT MXH YDNV

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu

Đánh giá mô hình cấu trúc

4.3.1 Phân tích vấn đề đa cộng tuyến (Indicator Multicallinearity)

Thống kê VIF (yếu tố sai số của phương sai) được áp dụng để đánh giá mức độ đa cộng tuyến trong các biến (Fornell và Bookstein, 1982) Theo Hair và cộng sự

(2017), đa cộng tuyến không được coi là vấn đề lớn nếu giá trị VIF dưới 5 Kết quả dữ liệu VIF cho mỗi biến trong nghiên cứu đã được thể hiện trong Bảng 4.7 và có thể thấy rằng tất cả các giá trị VIF đều dưới ngưỡng khuyến nghị Do đó, ta có thể kết luận rằng không có hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến trong nghiên cứu

Bảng 4.7.: Chỉ báo đa cộng tuyến

Biến quan sát VIF Biến quan sát VIF Biến quan sát VIF

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu

4.3.2 Phân tích khả năng giải thích của mô hình

Kết quả 𝑅 2 trước và sau khi được hiệu chỉnh được trình bày ở bảng 4.8 Ta có thể thấy giá trị R bình phương hiệu chỉnh của sự gắn kết là 0,625 tức là 62,5% sự thay đổi trong sự gắn kết của nhân viên là do những yếu tố ảnh hưởng Tương tự, giá trị R bình phương của ý định nghỉ việc cũng đạt mức cao là 66,7% cho thấy sự biến đổi trong ý định nghỉ việc của nhân viên có thể bị ảnh hưởng từ các yếu tố như cân bằng giữa công việc và cuộc sống, lương thưởng, môi trường làm việc, hành vi lãnh đạo, đào tạo và phát triển

Bảng 4.8.: Các hệ số xác định 𝑹 𝟐

R - square R - square adjusted Đánh giá mức độ tác động

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu

4.3.3 Phân tích sức mạnh dự đoán của mô hình

Tổng của bình phương quan sát

Tổng của bình phương sai số dự báo và cột cuối cùng (SSE)

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu

Dựa vào kết quả dò tìm (Blindfolding) trên bảng 4 cho thấy các giá trị 𝑄 2 của

2 biến phụ thuộc đều cao hơn đáng kể so với 0 Cụ thể, sự gắn kết GB =0,597 (lớn hơn 0,5) là có 𝑄 2 cao nhất, kế tiếp là ý định nghỉ việc (0,577 >0,5 ) Do vậy, mô hình này có tính chính xác dự báo cao

Nhằm kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, tác giả sử dụng kỹ thuật boostrapping trong SmartPLS Trong cách tiếp cận này, mẫu nghiên cứu được lặp

5000 với 274 trường hợp (Henseler và cộng sự, 2009) Kết quả được trình bày cụ thể ở phần tiếp sau đây

4.3.4 Phân tích các mối liên hệ trong mô hình

Kết quả về các mối liên hệ được tích hợp với sơ đồ cấu trúc của mô hình và thể hiện ở hình 4.1 dưới đây

Hình 4.1.: Sơ đồ cấu trúc của mô hình

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu

Bảng 4.10.: Các hệ số đường dẫn (Path Coeficients) của mô hình

Hệ số tác động Độ lệch chuẩn

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu

Dựa vào kết quả bảng 4.10 và hình 4.1 cho thấy, nghiên cứu đưa ra những nhóm giả thuyết:

Cân bằng giữa công việc và cuộc sống có ảnh hưởng tới sự gắn kết và ý định nghỉ việc của nhân viên

Nhóm giả thuyết này bao gồm có H1a và H2a đều được chấp nhận vì các giá trị kiểm định đều đạt yêu cầu, cụ thể giả thuyết H1a có B1a = 0,182 > 0, t-value = 9,776

> 1,96 và p-value < 0,05; H2a có β2a = 0,341 > 0, t-value = 14,680 > 1,96 và p-value

< 0,05 Như vậy, tại mức ý nghĩa 5% các giả thuyết H1a và H2a được chấp nhận Kết quả hoàn toàn trung khớp với nghiên cứu của Pandita và Singhal (2017); Jaharuddin

80 và Zainol (2019) Các nghiên cứu này cho thấy rằng những nhân viên có sự linh hoạt và cân bằng giữa công việc và cuộc sống gia đình cao hơn thì thường có động lực làm việc cao hơn Mặc dù nhân viên thuộc thế hệ Z có thể có ít ưu tiên gia đình hơn so với các thế hệ trước, nhưng họ vẫn muốn có thời gian làm việc linh hoạt và giữ cho công việc và cuộc sống gia đình riêng biệt, để duy trì sự tận tâm ở nơi làm việc Kết quả của nghiên cứu này cho thấy rằng khi sự cân bằng bị mất đi, nhân viên thế hệ Z sẽ trở nên ít gắn kết hơn

Lương thưởng có ảnh hưởng tới sự gắn kết và ý định nghỉ việc của nhân viên

Giả thuyết bao gồm có H1b và H2b đều đạt được yêu cầu kiểm định, cụ thể giả thuyết H1b có β1b = 0,238 > 0, t-value ,582 > 1,96, p-value < 0,05; H2b có β2b

= 0,324 > 0, t-value ,410> 1,96, p-value < 0,05 Vì vậy, giả thuyết này đều được chấp nhận Do đó có thể thấy Lương thưởng có ảnh hưởng tích cực đến Sự gắn kết và ảnh hưởng tiêu cực đến Ý định nghỉ việc của nhân viên

Môi trường có ảnh hưởng tới sự gắn kết và ý định nghỉ việc của nhân viên

Với mức ý nghĩa 5%, các giả thuyết H1c và H2c đều được chấp nhận, cụ thể giả thuyết H1b có β1c = 0,231 > 0, t-value ,420 > 1,96, p-value < 0,05; H2b có β2c

= 0,351 > 0, t-value ,992> 1,96, p-value < 0,05 Đồng nghiệp có ảnh hưởng tới sự gắn kết và ý định nghỉ việc của nhân viên

Giả thuyết này bao gồm có H1d và H2d Theo kết quả nghiên cứu, ta thấy rằng H1d đạt yêu cầu kiểm định, cụ thể giả thuyết H1d có β1d = 0,244 > 0, t-value =9,669

> 1,96, p-value < 0,05, riêng giả thuyết H2d có β2c = -0,399 < 0 nên không đạt yêu cầu kiểm định dù t-value ,670 > 1,96, p-value < 0,05 Do vậy, chấp nhận giả thuyết H1d, bác bỏ giả thuyết H2d

Hành vi lãnh đạo có ảnh hưởng tới sự gắn kết và ý định nghỉ việc của nhân viên

Nhóm giả thuyết bao gồm có H1e và H2e đều được chấp nhận vì các giá trị kiểm định đều đạt yêu cầu như: các giá trị β > 0, t-value > 1.96, p-value < 0.05

81 Đào tạo và phát triển có ảnh hưởng tới sự gắn kết và ý định nghỉ việc của nhân viên

Giả thuyết bao gồm có H1f và H2f đều đạt được yêu cầu kiểm định, cụ thể giả thuyết H1f có β1f = 0,274 > 0, t-value ,172 > 1,96, p-value < 0,05; H2f có β2f 0,408 > 0, t-value ,554> 1,96, p-value < 0,05

Sự công nhận có ảnh hưởng tới sự gắn kết và ý định nghỉ việc của nhân viên

Nhóm giả thuyết này bao gồm H1g và H2g Tuy nhiên, chỉ có giả thuyết H1g là được chấp nhận do β1g = 0,303 > 0, t-value ,793 > 1,96, p-value < 0,05, tuy nhiên ngược lại đó, mặc dù giả thuyết H2g có giá trị t-value ,789 > 1,96, p-value < 0,05 nhưng β2g < 0 Vì vậy, chấp nhận giả thuyết H1g, bác bỏ giả thuyết H2g

Mạng xã hội có ảnh hưởng tới sự gắn kết và ý định nghỉ việc của nhân viên

Giả thuyết bao gồm có H1h và H2h Theo bảng kết quả, ta có thể dễ dàng thấy giả thuyết H1h được chấp nhận (cụ thể β1h = 0,266 > 0, t-value ,346 > 1,96, p- value < 0,05) Tuy nhiên, giả thuyết H2h không đạt được kì vọng như ban đầu do β2h

< 0, mặc dù có giá trị t-value = 13, 260 > 1,96 và p-value < 0,05 là đạt yêu cầu Vì vậy, giả thuyết H1h được chấp nhận, giả thuyết H2b bị bác bỏ

Sự gắn kết có ảnh hưởng tới ý định nghỉ việc của nhân viên

Giả thuyết H3 không đạt được yêu cầu kiểm định do mức ý nghĩa của kiểm định t p-value > 0,05 Điều này là trái với giả thuyết ban đầu do không có ý nghĩa thông kê Chính vì thế mà giả thuyết H3 bị bác bỏ

Nhìn chung, mô hình lý thuyết và giả thuyết của nghiên cứu đã được kiểm chứng, kết quả của nghiên cứu này sẽ được sử dụng như một cơ sở quan trọng để hỗ trợ các nhà quản lý trong việc phát triển chiến lược và kế hoạch quan trọng, nhằm đảm bảo sự ổn định của nguồn nhân lực cho tổ chức

Chương 4 trình bày quá trình thực hiện và kết quả nghiên cứu chính thức thông qua các phương pháp thống kê mô tả, đánh giá mô hình đo lường và đánh giá mô hình

82 cấu trúc Kết quả thu được cho thấy các thang đo của nghiên cứu đều đạt yêu cầu kiểm định Sau đó, tác giả tiếp tục đánh giá các mối liên hệ có trong mô hình để kiểm định giả thuyết Từ đây, tác giả đã xác định được các biến có ảnh hưởng đến sự gắn kết bao gồm có: sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, lương thưởng, môi trường làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, hành vi lãnh đạo, đào tạo và phát triển, sự công nhận, mạng xã hội Tuy nhiên, có 3 biến không ảnh hưởng tới ý định nghỉ việc của nhân viên bao gồm: mối quan hệ với đồng nghiệp, sự công nhận, mạng xã hội và sự gắn kết của nhân viên