Mục tiêu nghiên cứu - Đề tài tập trung phân tích, đánh giá, kiểm định vai trò của “Văn hóa doanh nghiệp” đối với “Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức” qua “Sự hài lòng trong công việc”
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA VHDN ĐẾN HIỆU SUẤT LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
Cơ sở lý luận
1.1.1 Những vấn đề lý luận cơ bản về văn hoá doanh nghiệp
1.1.1.1 Khái niệm về văn hoá doanh nghiệp
Theo Cameron và Quinn (2011), nhiều nhà nghiên cứu đồng thuận rằng mối quan hệ giữa "Văn hóa doanh nghiệp" và nhân viên tích cực là yếu tố then chốt cho sự thành công của tổ chức "Văn hóa doanh nghiệp" được coi là một tài sản vô hình, không thể nhìn thấy hoàn toàn hay mô tả bằng hình dáng, nhưng lại đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sức mạnh cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Nhiều tác giả và nhà thực hành, cả trong và ngoài nước, đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về văn hóa doanh nghiệp qua các thời kỳ.
Theo Schein (2004), văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các giả thiết cơ bản được nhóm phát triển khi học cách thích nghi với môi trường bên ngoài và hội nhập nội bộ Những giả thiết này không chỉ có tác dụng mà còn được truyền bá cho các thành viên kế tiếp Ngoài ra, các nhà nghiên cứu như Williams và cộng sự cho rằng văn hóa doanh nghiệp cũng được hình thành từ bên trong tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa bởi nhiều tác giả với những góc nhìn khác nhau Theo (1996), văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị ổn định trong doanh nghiệp Phạm Thanh Tâm (2017) nhấn mạnh rằng văn hóa doanh nghiệp bao gồm toàn bộ giá trị và tài sản vật chất, tinh thần hình thành trong quá trình phát triển của doanh nghiệp Dương Thị Liễu (2008) cho rằng văn hóa doanh nghiệp là các giá trị tinh thần đặc trưng, ảnh hưởng đến cảm xúc, lý trí và hành động của các thành viên Ravasi và Schultz (2006) mô tả văn hóa doanh nghiệp như một tập hợp giả định được chia sẻ, định hướng cho các vấn đề và hành vi phù hợp trong doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) được coi là kim chỉ nam cho hành động của nhân viên trong tổ chức, đồng thời là một lợi thế cạnh tranh quan trọng Zhang và Li (2013) chỉ ra rằng VHDN phản ánh những đặc điểm cốt lõi của tổ chức, có thể trở thành nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững nếu nó có giá trị, hiếm và không thể thay thế Bên cạnh đó, văn hóa tổ chức còn tạo ra giá trị bằng cách đơn giản hóa quá trình xử lý thông tin, giảm chi phí giám sát và thương lượng giữa các nhân viên.
Văn hóa doanh nghiệp là tập hợp các giá trị, tư tưởng và lòng tin mà doanh nghiệp hình thành trong suốt quá trình phát triển Những phẩm chất này không dễ dàng sao chép và tạo ra tiêu chuẩn, hành vi và thói quen chung cho tất cả các thành viên, giúp họ đồng lòng hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp.
VHDN (Văn hóa doanh nghiệp) là yếu tố cốt lõi quyết định sự thành công và phát triển bền vững của tổ chức Nghiên cứu của Trương Hoàng Lâm (2021) nhấn mạnh vai trò quan trọng của VHDN trong việc duy trì sự bền vững của doanh nghiệp, tăng cường sự gắn bó của cá nhân với tổ chức và kết nối người lao động Tương tự, Kennedy (1982) chỉ ra rằng VHDN ảnh hưởng trực tiếp đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, cho thấy mối quan hệ chặt chẽ giữa chúng Vai trò của VHDN được thể hiện qua ba yếu tố chính: vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, cam kết của nhân viên và tối ưu hóa hiệu suất làm việc.
Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Theo khảo sát của PR Newswire (2019), 76% nhân viên cho rằng VHDN có ảnh hưởng tích cực đến văn hóa cá nhân và hiệu quả công việc của họ Điều này cho thấy VHDN không chỉ cải thiện chất lượng công việc mà còn tăng cường năng lực nhân viên và xây dựng môi trường làm việc đồng đều, hướng tới mục tiêu chung VHDN chính là yếu tố cốt lõi trong sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
7 để phát triển năng lực và đạt được vị thế cạnh tranh mạnh mẽ cho doanh nghiệp trên thị trường
Thứ hai, VHDN là yếu tố nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
Một tổ chức có văn hóa doanh nghiệp vững mạnh sẽ thu hút và giữ chân những nhân tài xuất sắc Tạo ra môi trường làm việc tích cực, tổ chức này khuyến khích sự phát triển của nhân viên và giúp họ phát huy những thế mạnh cá nhân.
Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Khi VHDN được xây dựng một cách phù hợp, các thành viên trong tổ chức sẽ cùng nhau hướng tới mục tiêu phát triển chung, tạo nên sự thống nhất trong quan điểm, nhận thức và hành động Điều này không chỉ giúp doanh nghiệp duy trì sự vững bền mà còn cho phép doanh nghiệp tồn tại lâu dài, vượt qua cả thời gian của những người sáng lập.
1.1.2 Một số quan điểm khác nhau về các yếu tố cấu thành văn hoá doanh nghiệp
1.1.2.1 Quan niệm của Recardo và Jolly (1997)
Theo Recardo và Jolly (1997), "Văn hóa Doanh nghiệp" được định nghĩa là hệ thống giá trị và niềm tin chung của các thành viên trong tổ chức Hai nhà nghiên cứu này đã chỉ ra 8 yếu tố cơ bản cấu thành văn hóa doanh nghiệp.
(1) “Giao tiếp trong tổ chức”:Bao gồm số lượng, thông tin cũng như các phương thức giao tiếp
(2) “Đào tạo và phát triển”: Cam kết của các nhà quản trị về việc cung cấp cơ hội và ứng dụng kỹ thuật mới vào công việc
(3) “Khen thưởng và kỷ luật”: Các tiêu chuẩn, mức độ, hình thức để doanh nghiệp đánh giá khen thưởng và kỷ luật
Quy trình ra quyết định trong tổ chức bao gồm việc xác định nội dung quyết định, cách thức thực hiện và thời gian cần thiết để đưa ra quyết định Điều này ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững của tổ chức.
(5) “Chấp nhận rủi ro”: Các ý tưởng sáng tạo, đổi mới được khuyến khích và đánh giá cao, những rủi ro xảy ra được chấp nhận
Kế hoạch và định hướng của tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn Việc chia sẻ tầm nhìn và mục tiêu với nhân viên không chỉ giúp tạo sự đồng thuận mà còn nâng cao hiệu quả làm việc trong tổ chức.
Làm việc nhóm đóng vai trò quan trọng trong tổ chức, giúp tăng cường sự phối hợp và tin tưởng giữa các cá nhân Mức độ tương hỗ giữa các bộ phận khác nhau không chỉ nâng cao hiệu quả công việc mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực và sáng tạo.
Các chính sách quản trị của tổ chức cần được thực thi một cách công bằng và nhất quán, đồng thời phong cách lãnh đạo cũng có ảnh hưởng lớn đến nhân viên Điều này là yếu tố quan trọng cần được chú trọng để đảm bảo hiệu quả hoạt động của tổ chức.
1.1.2.2 Mô hình OCP (Organizational Culture Profile) - O’Reilly và cộng sự (1991)
Nghiên cứu của O’Reilly và cộng sự (1991) đề cập đến “Văn hóa doanh nghiệp” và sự phù hợp của nhân viên với VHDN bằng 8 thành phần chính:
“ (1) Sự đổi mới và chấp nhận rủi ro - Innovation and risk taking
(2) Quan tâm đến chi tiết - Attention to detail
(3) Định hướng hiệu quả/kết quả - Orientation toward outcomes or Results
(4) Xung đột và cạnh tranh - Aggressiveness and competitiveness
(6) Nhấn mạnh sự phát triển và phần thưởng - Emphasis on growth and reward
(7) Định hướng hợp tác và đồng đội - Collaborative and team orientation
1.1.2.3 Quan niệm của Daniel Denison (1990)
Giáo sư Daniel Denison, một chuyên gia nổi tiếng, đã thực hiện nghiên cứu về khảo sát văn hóa tổ chức DOCS (Denison Organisational Culture Survey), cung cấp các thang đo đánh giá sự mạnh yếu của “Văn hóa doanh nghiệp” dựa trên bốn phương diện chính.
Tổng quan nghiên cứu
Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố quan trọng kết nối doanh nghiệp với nhân viên, tạo nên bản sắc riêng và giúp xây dựng lợi thế cạnh tranh Nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước đã chỉ ra tác động của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế hiện nay.
1.2.1 Tổng quan nghiên cứu trong nước
Nhiều nghiên cứu trong nước đã chỉ ra sự ảnh hưởng của "Văn hóa doanh nghiệp" đến "Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức", với nhiều góc nhìn và phương pháp khai thác đa dạng.
Nghiên cứu của Ngô Mỹ Trân và cộng sự (2019) chỉ ra rằng văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng sâu sắc đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, thông qua 9 khía cạnh khác nhau Khảo sát 180 nhân sự tại các ngân hàng thương mại ở Sóc Trăng cho thấy ba yếu tố chính tác động lớn nhất đến sự gắn kết này là giao tiếp, đào tạo và phát triển, cũng như chính sách quản trị Tương tự, nghiên cứu của Đặng Văn Tiên và Nguyễn Văn Ngọc (2014) về công ty cổ phần Nha Trang Seafoods đã xác định năm yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên, bao gồm giao tiếp trong tổ chức, đào tạo và phát triển, hiệu quả ra quyết định, chấp nhận rủi ro thông qua sáng tạo và cải tiến, và làm việc nhóm Những nghiên cứu này khẳng định mối liên hệ chặt chẽ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức.
Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và Bùi Nhất Vương (2020) về "Một mô hình văn hóa tổ chức để nâng cao năng lực tổ chức Cam kết trong ngành Viễn thông: Bằng chứng từ Việt Nam" chỉ ra rằng có 6 khía cạnh cấu thành "Văn hóa doanh nghiệp" có ảnh hưởng tích cực đến "Sự gắn kết với tổ chức" của nhân viên trong ngành viễn thông tại Việt Nam.
Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và Bùi Nhất Vương
Nguồn: Hà Nam Khánh Giao và Bùi Nhất Vương (2020)
Nghiên cứu định lượng với 324 người lao động cho thấy cả 6 yếu tố của "Văn hóa doanh nghiệp" đều ảnh hưởng tích cực đến "Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức" Các yếu tố này được sắp xếp theo mức độ tác động giảm dần, bắt đầu từ "Tính đổi mới", tiếp theo là "Làm việc nhóm", "Đào tạo và phát triển", và "Khen thưởng".
18 thưởng và công nhận”, “Giao tiếp tổ chức”, “Trao quyền”
Thứ hai, cần tiếp cận từ hai hướng: “Cam kết gắn bó vì mục đích cá nhân” và “Cam kết gắn bó phát triển cùng tổ chức” Việc này giúp nghiên cứu sâu hơn về mối quan hệ giữa cá nhân và tổ chức, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững cho cả hai bên.
Trong bài viết của T.S Trương Hoàng Lâm (2021), tác giả đã nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên trong lĩnh vực công nghệ thông tin Ông đề xuất một mô hình gồm 5 yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp, bao gồm: (1) Triết lý quản lý và kinh doanh, (2) Hệ thống trao đổi thông tin, (3) Đào tạo và phát triển Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao cam kết của nhân viên đối với tổ chức.
Sự công bằng và trao quyền, cùng với việc ghi nhận đóng góp và đãi ngộ, đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng cam kết của nhân viên Hai khía cạnh cam kết bao gồm "Cam kết gắn bó phát triển cùng tổ chức" và "Cam kết gắn bó vì mục đích cá nhân" đều chịu ảnh hưởng tích cực từ các yếu tố này Đặc biệt, triết lý trong kinh doanh được xác định là yếu tố mạnh nhất tác động đến cam kết gắn bó của người lao động.
Theo lý thuyết cam kết 3 thành tố của Meyer và Allen, Trần Đăng Khoa đã nghiên cứu về các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp và tác động của chúng đến mức độ gắn bó của nhân viên trong các công ty phần mềm tại Thành phố Nghiên cứu này nhấn mạnh tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp trong việc duy trì sự cam kết và động lực làm việc của nhân viên.
Mô hình nghiên cứu của tác giả về Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) bao gồm 9 yếu tố cấu thành, đồng thời xem xét “Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức” qua lý thuyết cam kết 3 thành tố của Meyer và Allen: “Cam kết tình cảm”, “Cam kết tồn tại” và “Cam kết chuẩn mực” Dựa trên 324 phiếu khảo sát, nghiên cứu chỉ ra sự tác động mạnh mẽ giữa VHDN và sự gắn kết của nhân viên Tuy nhiên, các yếu tố như “Tính quyết đoán”, “Định hướng tương lai”, “Sự bình đẳng về giới tính” và “Định hướng con người” không cho thấy ý nghĩa đo lường và hiệu quả tác động thực tế.
Thứ tư, tiếp cận theo hướng tác động trung gian của yếu tố sự hài lòng: Trần
Thị Ái Cẩm (2017) đã nghiên cứu về "Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến ý định ở lại và vai trò trung gian của sự hài lòng", nhằm kiểm định vai trò trung gian của sự hài lòng trong mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp (VHDN) và ý định ở lại của nhân viên Nghiên cứu dựa trên bốn yếu tố cấu thành nên VHDN, trong đó nhấn mạnh tầm quan trọng của sự hài lòng trong việc duy trì nhân lực.
19 thể”, “Văn hoá sáng tạo”, “Văn hoá cấp bậc”, “Văn hoá thị trường” Qua khảo sát
Nghiên cứu với 600 nhân sự từ 25 doanh nghiệp tại Việt Nam chỉ ra rằng "sự hài lòng trong công việc" đóng vai trò trung gian quan trọng giữa ba yếu tố cấu thành "văn hóa doanh nghiệp" và "ý định ở lại của nhân viên" Đồng thời, "văn hóa cấp bậc" không có ý nghĩa thống kê đối với "ý định ở lại của nhân viên".
1.2.2 Tổng quan nghiên cứu nước ngoài
Mersen Bizuneh (2016) đã nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự gắn kết của nhân viên tại một hãng hàng không Ethiopia, xác định bốn nhân tố chính: sự tham gia, tính nhất quán, khả năng thích ứng và nhiệm vụ Kết quả khảo sát 284 nhân sự cho thấy tất cả các yếu tố này đều có mối quan hệ tích cực với sự gắn kết của nhân viên, trong đó khả năng thích ứng có tác động mạnh mẽ nhất Ooi K B và Veeri Arumugam (2006) cũng chỉ ra mối liên hệ chặt chẽ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết của nhân viên qua nghiên cứu tại các tổ chức bán dẫn ở Malaysia, với bốn nhân tố quan trọng, bao gồm giao tiếp.
Đào tạo và phát triển, làm việc nhóm, và khen thưởng có mối liên hệ tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, trong khi giao tiếp là yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến cam kết trong doanh nghiệp Nghiên cứu của Abdullah và cộng sự (2017) chỉ ra rằng văn hóa doanh nghiệp có tác động mạnh mẽ đến cam kết gắn bó của nhân viên Dựa trên 8 yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp của Recardo và Jolly (1979), tác giả đã xác định 4 nhân tố chính của văn hóa doanh nghiệp.
Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của Abdullah và cộng sự (2017)
Nguồn: Abdullah và cộng sự (2017)
Nghiên cứu cho thấy mức độ cam kết của nhân viên liên quan chặt chẽ đến bốn yếu tố văn hóa doanh nghiệp (VHDN) Mối quan hệ này được xem là nhân quả, trong đó yếu tố “Đào tạo và phát triển” đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao tâm lý “Sự gắn kết của nhân viên”.
Thứ hai, tiếp cận theo lý thuyết cam kết 3 thành tố của Meyer và Allen:
MÔ HÌNH VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU
Khung lý thuyết
Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và Bùi Nhất Vương (2020) đã phát triển một mô hình văn hóa tổ chức nhằm nâng cao năng lực cam kết trong ngành viễn thông tại Việt Nam Bài nghiên cứu điều tra các yếu tố thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp (VHDN) và xác định mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Tác giả đã phân tích sáu khía cạnh chính của văn hóa tổ chức, bao gồm giao tiếp trong tổ chức, làm việc nhóm, đào tạo và phát triển, phần thưởng và công nhận, đổi mới và chấp nhận rủi ro, cùng với sự trao quyền, tất cả đều có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên.
“Sự cam kết gắn bó” của nhân viên với tổ chức Cụ thể, mô hình của Hà Nam Khánh Giao và Bùi Nhất Vương (2020) được biểu thị dưới đây:
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu gốc Hà Nam Khánh Giao và Bùi Nhất Vương
Nguồn: Hà Nam Khánh Giao và Bùi Nhất Vương (2020)
Mô hình này thể hiện sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức, đồng thời xem xét tác động của các yếu tố nhân khẩu học như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, vị trí công việc, thu nhập và kinh nghiệm làm việc.
Sự cam kết gắn bó của nhân viên chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố độc lập, bao gồm giao tiếp trong tổ chức, làm việc nhóm, đào tạo và phát triển, cũng như phần thưởng và công nhận Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự gắn bó lâu dài của nhân viên với tổ chức.
“Đổi mới và chấp nhận rủi ro”, “Sự trao quyền”.
Mô hình và giả thuyết nghiên cứu
2.2.1 Đề xuất mô hình nghiên cứu
Tác giả nhận thấy rằng mô hình nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và Bùi Nhất Vương rất phù hợp với bối cảnh của doanh nghiệp Tân Thành VN Đề tài nghiên cứu được đặt trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam gần đây, trong khi đó, đối tượng nghiên cứu của các tác giả lại tập trung vào doanh nghiệp thương mại và vận tải trong nước Sự tương đồng về nền kinh tế giữa hai lĩnh vực này cho thấy mô hình có thể áp dụng hiệu quả tại doanh nghiệp Tân Thành VN.
So với mô hình tham khảo của Hà Nam Khánh Giao và Bùi Nhất Vương, nghiên cứu về "Văn hóa doanh nghiệp" và "Sự gắn kết" cho thấy có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa hai biến này Ngành thương mại và vận tải thường xuyên đối mặt với tình huống bất ngờ, yêu cầu tài xế phải phản ứng nhanh và nắm vững kế hoạch tương lai của doanh nghiệp Sự hiểu biết về Sứ mệnh - Tầm nhìn - Mục tiêu của công ty giúp nhân viên lựa chọn phương án phù hợp trong mọi hoàn cảnh Khi được "định hướng kế hoạch", nhân viên sẽ hành động vì mục tiêu chung, từ đó nâng cao "Sự hài lòng trong công việc" và "Sự gắn kết với tổ chức" Trong bối cảnh nền kinh tế phát triển, đặc biệt trong ngành vận tải, "Sự hài lòng trong công việc" trở thành yếu tố cốt lõi, mở ra nhiều cơ hội việc làm cho người lao động.
Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là yếu tố quan trọng giúp tăng cường lòng trung thành và sự hài lòng trong công việc Khi nhân viên cảm thấy thoải mái và hài lòng, họ sẽ có xu hướng gắn bó hơn với tổ chức, từ đó giảm thiểu tình trạng vắng mặt, bỏ việc và các hành vi tiêu cực Việc nâng cao sự gắn kết này không chỉ mang lại lợi ích cho nhân viên mà còn cho toàn bộ tổ chức.
26 chọn thêm vào mô hình 2 biến là “Định hướng kế hoạch” và “Sự hài lòng trong công việc”
Nhiều nghiên cứu trước đây đã chỉ ra mối liên hệ giữa các biến số và "Văn hóa doanh nghiệp" cũng như "Sự cam kết gắn bó" của nhân viên.
Bảng 2.1 Tổng quan nghiên cứu cho các biến được thêm vào mô hình
Giá trị Mối quan hệ được thể hiện trong mô hình
“Định hướng kế hoạch” Với “Sự hài lòng trong công việc” Đặng Văn Tiên và
Nguyễn Văn Ngọc (2014); Ngô Mỹ Trân và Cộng sự
“Sự hài lòng trong công việc”
- Với “Văn hóa doanh nghiệp”: Martins và Manetje (2009); Trần Thị Ái Cẩm (2017); Eric W
MacIntosh và Alison Doherty (2010); Sarantuya Jigjiddorj và cộng sự (2010)
- Với “Sự cam kết gắn bó”: Hassan Mahmood Aziz (2021); Vũ Việt Hằng và Nguyễn Văn Thông
Nguồn: Kết quả tổng hợp của tác giả
Tác giả đã hoàn thành việc chỉnh sửa và bổ sung những yếu tố mới vào mô hình tham khảo, đề xuất một mô hình gồm 7 biến độc lập, trong đó có "Giao tiếp trong tổ chức".
Mô hình nghiên cứu đề xuất bao gồm các yếu tố chính như "Làm việc nhóm", "Đào tạo và phát triển", "Phần thưởng và công nhận", "Đổi mới và can đảm chấp nhận rủi ro", "Sự trao quyền" và "Định hướng kế hoạch" Trong đó, "Sự hài lòng trong công việc" được xem là biến trung gian, ảnh hưởng đến "Sự cam kết của nhân viên với tổ chức" - biến phụ thuộc trong mô hình.
Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nguồn: Kết quả tổng hợp của tác giả 2.2.2 Các giả thuyết nghiên cứu
● “Giao tiếp trong tổ chức” với “Sự hài lòng trong công việc”
Giao tiếp được định nghĩa là “sự trao đổi thông tin và truyền tải ý nghĩa” (Theo Katz và Kahn, 1978), và được coi là quá trình quan trọng trong tổ chức, giúp tương tác giữa con người (Scott và Mitchell, 1976) Theo Bush và Frohman (1991), giao tiếp có vai trò then chốt trong việc cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức Lawler (1989) nhấn mạnh rằng việc chia sẻ thông tin củng cố mối liên kết giữa nhân viên và lãnh đạo, cho phép nhân viên tiếp cận thông tin về tổ chức, hoạt động, mục tiêu và thể hiện quan điểm của họ Khi nhân viên được tiếp xúc với giao tiếp phù hợp, tổ chức có thể đạt được những thành tựu ấn tượng (Gray và Laidlaw, 2002) Do đó, giao tiếp không chỉ quan trọng trong việc phổ biến thông tin mà còn là xương sống cho việc nuôi dưỡng mối quan hệ, quản lý và xây dựng sự tin cậy.
Giao tiếp trong công việc là yếu tố quan trọng để kết nối nhân viên và giúp tổ chức đạt được mục tiêu (Hunt, Tourish và Margie, 2000) Nó không chỉ là sự trao đổi thông tin mà còn là việc truyền tải ý nghĩa giữa các thành viên trong tổ chức (Downs, 1988; Hargie, Dickson và Tourish, 1999) Nhờ vào giao tiếp hiệu quả, nhân viên có thể hợp tác và hoạt động cùng nhau để hướng đến mục đích chung của tổ chức.
Ngày càng có nhiều nghiên cứu chỉ ra mối liên hệ tích cực giữa "Giao tiếp trong tổ chức" và "Sự hài lòng trong công việc" (Pearce và Segal, 1998) Hai khái niệm này là rất quan trọng đối với các nhà nghiên cứu và thực hành quản lý (Bulutlar và Kamasak, 2008), vì giá trị của giao tiếp và "Sự hài lòng trong công việc" có thể ảnh hưởng đến sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, năng suất, và mức sản lượng cuối cùng (Pettit và cộng sự, 1997) Giao tiếp đóng vai trò quan trọng trong sự hài lòng của nhân viên, và "Sự hài lòng trong công việc" là một khái niệm đa chiều, khiến mọi người có thể có mức độ hài lòng khác nhau đối với các yếu tố giao tiếp khác nhau trong tổ chức.
Giao tiếp trong tổ chức là yếu tố quan trọng để duy trì sự hài lòng cá nhân và nghề nghiệp Nó cho phép nhân viên cởi mở hợp tác và tin tưởng lẫn nhau (Kumari, 2011) Nghiên cứu của Marino và Faktol (1988) chỉ ra rằng thời gian dành cho giao tiếp có tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc Wheeless et al (1983) cũng phát hiện mối liên hệ mạnh mẽ giữa sự hài lòng trong giao tiếp và sự hài lòng trong công việc Ngoài ra, nghiên cứu của King và cộng sự (1988) khẳng định rằng quan điểm của nhân viên về giao tiếp có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công việc.
H1: Giao tiếp trong tổ chức tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc
● “Làm việc nhóm” với “Sự hài lòng trong công việc”
Làm việc nhóm được định nghĩa là một nhóm người hỗ trợ lẫn nhau để đạt được mục tiêu chung (Lee, 2009) Theo Purdy et al (2010), đây là quá trình tổ chức các nhân viên nhằm hoàn thành công việc nhất định Khương và Tiến (2013) mô tả làm việc nhóm như một sự kiện hợp tác nhằm đạt được mục tiêu cụ thể Lợi ích của làm việc nhóm bao gồm cải thiện năng suất, đặc biệt trong các tình huống cần ý tưởng độc đáo để hoàn thành nhiệm vụ, từ đó góp phần vào mục tiêu tổng thể của tổ chức (Kyzlinková, Dokulilová, và Kroupa, 2007).
Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng làm việc nhóm có mối liên hệ tích cực với sự hài lòng trong công việc, với các học giả như Khương và Tiến (2013) nhấn mạnh tầm quan trọng của nó Mức độ làm việc nhóm cao hơn không chỉ cải thiện sự hài lòng của nhân viên mà còn khuyến khích họ nỗ lực nhiều hơn trong công việc, theo các nghiên cứu của Mafini và Pooe (2013), Nickerson và Nagle (2005), cùng Sumer và Knight (2001).
Làm việc nhóm là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên, từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất tổ chức Quá trình làm việc nhóm không chỉ tăng cường động lực và năng lực cá nhân mà còn là nguồn gốc chính dẫn đến sự hài lòng trong công việc (Griffin, Patterson và West, 2001) Theo Castka và cộng sự (2001), kinh nghiệm từ các doanh nghiệp thành công cho thấy việc áp dụng hiệu quả làm việc nhóm mang lại cải thiện đáng kể về năng suất, hiệu quả, tính sáng tạo và sự hài lòng của nhân viên Nghiên cứu của Manilall Dhurup và cộng sự (2016) cũng chỉ ra rằng làm việc theo nhóm có tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc.
Sự hài lòng trong công việc có mối tương quan mạnh mẽ với ý định nghỉ việc, theo nghiên cứu của Kalisch và cộng sự (2010) Khi mức độ hài lòng tăng lên, ý định rời bỏ công việc cũng có xu hướng giảm.
H2: Làm việc nhóm tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc
● “Đào tạo phát triển” với “Sự hài lòng trong công việc”
Đào tạo được hiểu là sự phát triển hệ thống về kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết cho cá nhân để thực hiện nhiệm vụ cụ thể (Armstrong, 2001) Theo Iyayi (2007), "Đào tạo và phát triển" không chỉ là việc tiếp thu kiến thức mới mà còn là khả năng hoàn thành nhiệm vụ trong tổ chức Đào tạo đảm bảo công nghệ giúp nhân viên thực hiện công việc theo tiêu chuẩn đã đặt ra, đồng thời là một hoạt động có kế hoạch giúp cá nhân phát triển kỹ năng và hành vi đã được xác định (Aina).
Thang đo nghiên cứu
Dựa trên mô hình của Hà Nam Khánh Giao và Bùi Nhất Vương (2019) cùng với việc tham khảo thêm các tài liệu khác, tác giả đã xác định các yếu tố cần phân tích trong mô hình nghiên cứu mới Thang đo cho từng yếu tố trong mô hình được xây dựng dựa trên các nghiên cứu tiên tiến trước đó, sử dụng thang đo Likert để đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy.
5 mức độ để đánh giá các biến số trong mô hình Cụ thể, thang đo của 9 biến được thể hiện chi tiết dưới đây:
● Giao tiếp trong tổ chức
Bảng 2.2 Thang đo “Giao tiếp trong tổ chức”
Ký hiệu Phát biểu Nguồn
GT1 Những thay đổi về chính sách liên quan đến nhân viên hay công ty thì đều được thông báo đầy đủ, rõ ràng
Recardo và Jolly (1997); Ngô Mỹ Trân và cộng sự (2019); Đặng Văn Tiên và Nguyễn Văn Ngọc (2014);
GT2 Công ty luôn có bảng thông tin chi tiết cho từng vị trí công việc của anh/chị
GT3 Công ty khuyến khích anh/chị tăng cường trao đổi
36 thông tin giữa các bộ phận
GT4 Anh/ chị dễ dàng trao đổi, hỏi ý kiến lãnh đạo khi có vấn đề liên quan
Bảng 2.3 Thang đo “Làm việc nhóm”
Ký hiệu Phát biểu Nguồn
LVN1 Anh/ chị cảm thấy thoải mái hơn khi làm việc theo nhóm hơn là làm việc riêng lẻ
Ricardo và Jolly (1997); Ngô Mỹ Trân và cộng sự (2019); Đặng Văn Tiên và Nguyễn Văn Ngọc
LVN2 Nhân viên trong bộ phận anh/chị sẵn sàng hợp tác với nhau như một đội
LVN3 Các nhóm khác nhau trong công ty luôn liên lạc, hỗ trợ và hợp tác với nhau
LVN4 Công ty luôn khuyến khích anh/ chị làm việc theo nhóm
● Đào tạo và phát triển
Bảng 2.4 Thang đo “Đào tạo và phát triển”
Ký hiệu Phát biểu Nguồn
DTPT1 Anh/ chị được đào tạo đầy đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc của mình
Ricardo và Jolly (1997); Ngô Mỹ
DTPT2 Các chương trình đào của công ty hiện nay là phù hợp với công việc
Trân và cộng sự (2019); Đặng Văn Tiên và Nguyễn Văn Ngọc (2014)
DTPT3 Công ty luôn tạo điều kiện cho anh/ chị cơ hội học tập, phát triển cá nhân
DTPT4 Anh chị có nhiều cơ hội thăng tiến và phát triển công việc
● Phần thưởng và công nhận
Bảng 2.5 Thang đo “Phần thưởng và công nhận”
Ký hiệu Phát biểu Nguồn
PTCN1 Chính sách khen thưởng và công nhận được truyền đạt một cách rõ ràng đến người lao động
Ricardo và Jolly (1997); Ngô Mỹ Trân và cộng sự (2019); Đặng Văn Tiên và Nguyễn Văn Ngọc (2014);
PTCN2 Anh/ chị được khen thưởng và công nhận dựa trên chất lượng công việc
PTCN3 Công ty thực hiện các chế độ khen thưởng đúng như cam kết với nhân viên
PTCN4 Công ty anh/chị có chính sách khen thưởng và công nhận công lao rất công bằng
● Đổi mới và can đảm chấp nhận rủi ro
Bảng 2.6 Thang đo “Đổi mới và can đảm chấp nhận rủi ro”
Ký hiệu Phát biểu Nguồn
CNRR1 Anh/chị được phép học hỏi những sai lầm khi thực hiện sự thay đổi mà không bị khiển trách
Ngô Mỹ Trân và cộng sự (2019); Đặng Văn Tiên và Nguyễn Văn Ngọc
CNRR2 Lãnh đạo luôn ủng hộ anh/chị cả vật chất lẫn tinh thần để thực hiện những ý tưởng mới
CNRR3 Anh/ chị được khuyến khích thử các phương pháp khác so với những phương pháp trước đây mọi người đã làm
CNRR4 Anh/Chị được lãnh đạo chia sẻ, động viên những cải tiến không hiệu quả
Bảng 2.7 Thang đo “Sự trao quyền”
Ký hiệu Phát biểu Nguồn
Trong bài viết, tác giả Ngô Mỹ Trân và cộng sự (2019) đã đề cập đến việc cần thiết phải xem xét và điều chỉnh các chính sách hiện hành mà người dân cảm thấy hạn chế Việc loại bỏ hoặc thay đổi những chính sách này nhằm tạo điều kiện thuận lợi hơn cho cộng đồng và nâng cao hiệu quả quản lý.
TQ2 Anh/ chị có được hỏi ý kiến để chấp nhận những rủi ro mà công ty đang gặp phải
TQ3 Anh/chị được ủy quyền trách nhiệm quyết định trong các kế hoạch của công ty
TQ4 Anh/ chị được đề xuất các ý kiến cá nhân về những hoạt động của công ty
Bảng 2.8 Thang đo “Định hướng kế hoạch”
Ký hiệu Phát biểu Nguồn
DHKH1 Các chiến lược, mục tiêu và tầm nhìn công ty được chia sẻ rõ ràng, đầy đủ Đặng Văn Tiên và Nguyễn Văn Ngọc
DHKH2 Lãnh đạo doanh nghiệp luôn xây dựng mục tiêu rất cụ thể để mọi người hướng đến
DHKH3 Công ty có các chiến lược phát triển rõ ràng
DHKH4 Các cấp quản lý luôn hoạch định trước những thay đổi có thể tác động đến tình hình kinh doanh của
● Sự hài lòng đối với công việc
Bảng 2.9 Thang đo “Sự hài lòng đối với công việc”
Ký hiệu Phát biểu Nguồn
SHL1 Nhìn chung anh/chị cảm thấy hài lòng về môi trường, không khí làm việc
SHL2 Nhìn chung anh/chị cảm thấy hài lòng về các chính sách, thủ tục quy định trong công ty
SHL3 Nhìn chung anh/chị cảm thấy hài lòng về lương bổng, thu nhập
SHL4 Nhìn chung anh/chị cảm thấy hài lòng về công việc ở công ty
SHL5 Nhìn chung anh/chị cảm thấy hài lòng khi làm việc ở đây
● Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
Bảng 2.10 Thang đo “Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức”
Ký hiệu Phát biểu Nguồn
SGK1 Anh/chị luôn nỗ lực cải thiện kỹ năng làm việc nhằm đóng góp nhiều hơn cho Công ty Ngô Mỹ Trân và các cộng sự (2019); Đặng Văn Tiên.
SGK2 Anh/chị rất trung thành, sẵn sàng làm việc lâu dài
41 với Công ty Nguyễn Văn Ngọc
SGK3 Anh/chị cảm thấy tự hào là nhân viên của Công ty
SGK4 Anh/chị hoàn toàn tin tưởng vào mục tiêu phát triển của tổ chức
SGK5 Anh/chị không có ý định thay đổi Công ty khi có điều kiện thích hợp
Quy trình nghiên cứu
Tác giả đã dựa vào các nghiên cứu trước đó để xây dựng thang đo sơ bộ, đồng thời gửi bảng hỏi đến ban giám đốc, trưởng phòng, và các chuyên gia trong công ty để thử nghiệm Qua việc tiếp thu ý kiến phản hồi, tác giả đã chỉnh sửa mô hình thang đo nhằm làm rõ và chính xác hóa kết quả khảo sát, từ đó nâng cao giá trị nghiên cứu.
Bảng hỏi hoàn thiện (Phụ lục 1) đã được gửi đến tất cả nhân viên trong công ty với sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo và quản lý, thông qua các kênh mạng xã hội như Gmail, Zalo và Facebook Tác giả đã thu thập dữ liệu từ tháng 3 đến tháng 4 năm 2024.
Kết quả khảo sát cho thấy tác giả đã thu thập được 365 phiếu, trong đó 349 phiếu hợp lệ được sử dụng để phân tích Tác giả áp dụng phần mềm SPSS 26 và AMOS 24 để kiểm định Cronbach’s Alpha, EFA, CFA và SEM nhằm xác định mối quan hệ giữa các biến trong mô hình Đồng thời, tác giả cũng kiểm tra sự khác biệt trung bình về “Sự gắn kết” giữa các biến định tính, từ đó phát hiện mối liên hệ mới giữa “Văn hóa doanh nghiệp”, “Sự hài lòng” và “Sự gắn kết” của nhân viên với tổ chức, làm tăng giá trị nghiên cứu.
Trong chương 2, tác giả trình bày mô hình nghiên cứu tham khảo của Hà Nam Khánh Giao và Bùi Nhất Vương (2019), kết hợp với việc tổng hợp nghiên cứu từ nhiều nguồn thông tin khác nhau Từ đó, tác giả đề xuất một mô hình nghiên cứu mới với 7 biến độc lập được bổ sung.
Giao tiếp trong tổ chức, làm việc nhóm, đào tạo và phát triển, phần thưởng và công nhận, đổi mới cùng với can đảm chấp nhận rủi ro, sự trao quyền và định hướng kế hoạch đều là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc Sự hài lòng này đóng vai trò là biến trung gian, góp phần nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, từ đó tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.
Tác giả đã xác định các mối liên kết giữa các biến số dựa trên nghiên cứu trước đó và cung cấp thang đo cùng bảng hỏi chi tiết Để làm rõ kết quả nghiên cứu trong chương 3, tác giả trình bày quy trình và phương pháp nghiên cứu sử dụng hai phần mềm AMOS 24 và SPSS 26, nhằm đảm bảo tính khách quan cho nghiên cứu.
THỰC TRẠNG CÔNG TY & KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Giới thiệu chung về công ty TNHH thương mại và vận tải tân thành
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty TNHH Thương mại & Vận Tải Tân Thành VN, được thành lập vào năm 2016, đã có 8 năm hoạt động trong lĩnh vực vận tải, xuất nhập khẩu và kho vận Ban đầu mang tên Công ty Cổ phần Giao Nhận Tân Thành, công ty được sáng lập bởi những chuyên gia dày dạn kinh nghiệm Tân Thành VN đã đạt được những thành công nhất định trong vận tải xi măng và vật liệu xây dựng, nhờ vào sự ủng hộ từ nhiều đối tác và đại lý trên thị trường.
Năm 2019, Công ty TNHH Thương mại & Vận Tải Tân Thành VN được thành lập từ Công ty Cổ phần Giao Nhận Tân Thành, đánh dấu những thành tựu đáng kể với lượng khách hàng trung thành lớn Công ty đã mời đội ngũ tư vấn cấp cao từ Trung Quốc nhằm cải tiến chất lượng dịch vụ và cung cấp sản phẩm xuất sắc Đồng thời, Tân Thành VN cũng mở rộng quy mô kinh doanh, bắt đầu vươn ra thị trường quốc tế.
Giai đoạn 2020-2024, Tân Thành VN tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ và mở rộng hệ thống khách hàng, đồng thời giữ chân khách hàng trung thành Nhận thức rõ về tiềm năng phát triển của ngành vận tải Việt Nam, công ty đã mở rộng và nâng cao đội xe, đặc biệt trong ngành xi măng và vật liệu xây dựng Tân Thành VN cam kết cung cấp dịch vụ hiện đại, tiên tiến, an toàn và nhanh chóng Công ty cũng áp dụng công nghệ mới như phần mềm giám sát điều hành và kết nối vận tải để cải thiện hiệu quả hoạt động.
Bảng 3.1 Thông tin công ty TNHH Thương mại & Vận tải Tân Thành VN CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ VẬN TẢI TÂN THÀNH VN
Tên quốc tế TAN THANH VN TRADING AND TRANSPORT
Mã số thuế 0107632280 Địa chỉ Thôn Yên Quán, Xã Tân Phú, Huyện Quốc Oai, Thành phố Hà
Nội, Việt Nam Người đại diện NGUYỄN VĂN KIÊN
Quản lý bởi Chi cục Thuế khu vực Thạch Thất - Quốc Oai
Loại hình DN Công ty trách nhiệm hữu hạn ngoài NN
Tình trạng Đang hoạt động (đã được cấp GCN ĐKT)
Nguồn: Mã số thuế 3.1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Công ty TNHH Thương mại & Vận tải Tân Thành được tổ chức thành ba khối chính: Khối phòng kinh doanh, Khối phòng điều phối giao hàng và Khối phòng kế toán - Nhân sự Đội ngũ nhân sự chủ yếu là nhân viên toàn thời gian, trong khi một số ít nhân viên văn phòng làm việc bán thời gian.
Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty Tân Thành VN
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp 3.1.3 Hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại & Vận Tải Tân Thành VN
Công ty TNHH Thương mại và Vận tải Tân Thành VN chuyên cung cấp dịch vụ vận tải hàng hóa bằng đường bộ (mã ngành H493) và mở rộng hoạt động kinh doanh sang nhiều lĩnh vực khác, như được liệt kê trong bảng dưới đây.
Bảng 3.2 Danh sách ngành nghề hoạt động kinh doanh Tân Thành VN
Xây dựng nhà các loại F41000
Xây dựng công trình đường sắt và đường bộ F4210
Xây dựng công trình công ích F42200
Xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng khác F42900
Lắp đặt hệ thống điện F43210
Lắp đặt hệ thống cấp, thoát nước, lò sưởi và điều hoà không khí F4322
Lắp đặt hệ thống xây dựng khác F43290
Hoàn thiện công trình xây dựng F43300
Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng G4663
Bán buôn chuyên doanh khác chưa được phân vào đâu G4669
Vận tải hành khách đường bộ trong nội thành, ngoại thành (trừ vận tải bằng xe buýt) H4931
Vận tải hành khách đường bộ khác H4932
Vận tải hàng hóa bằng đường bộ H4933 (Chính)
Bán lẻ đồ ngũ kim, sơn, kính và thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng trong các cửa hàng chuyên doanh G4752
Bán lẻ thảm, đệm, chăn, màn, rèm, vật liệu phủ tường và sàn trong các cửa hàng chuyên doanh G47530
Bán lẻ đồ điện gia dụng, nội thất như giường, tủ, bàn, ghế, cùng với đèn và bộ đèn điện, cũng như các đồ dùng gia đình khác trong các cửa hàng chuyên doanh.
Bán lẻ sách, báo, tạp chí văn phòng phẩm trong các cửa hàng chuyên doanh G47610
Bán lẻ hàng may mặc, giày dép, hàng da và giả da trong các cửa hàng chuyên doanh G4771
Hoạt động dịch vụ hỗ trợ kinh doanh khác còn lại chưa được phân vào đâu N82990
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp 3.1.4 Văn hóa doanh nghiệp Công ty TNHH Thương mại & Vận tải Tân Thành
Công ty TNHH Thương mại & Vận tải Tân Thành VN không chỉ tập trung vào phát triển chiến lược, sản phẩm và tầm nhìn tài chính, mà còn chú trọng đến việc phát triển và duy trì văn hóa doanh nghiệp (VHDN) Sự cam kết này được thể hiện rõ qua mô hình ba cấp độ văn hóa doanh nghiệp của Edgar Schein.
3.1.4.1 Mức độ thứ nhất: Những giá trị trực quan
Tân Thành VN xây dựng hình ảnh thương hiệu thông qua logo mang tên doanh nghiệp, dễ nhận diện và ngắn gọn Màu xanh dương nổi bật, thường thấy trong ngành vận tải và xây dựng, không chỉ tạo điểm nhấn mạnh mẽ mà còn biểu trưng cho bầu trời và biển cả, thể hiện khát vọng vươn xa và hội nhập quốc tế của doanh nghiệp.
Công ty TNHH Thương mại & Vận tải Tân Thành VN nổi bật với phương tiện vận tải được sơn đồng bộ màu xám ghi và logo xanh dương Sự nhất quán này không chỉ thể hiện phong cách thanh lịch và chuyên nghiệp mà còn phản ánh sự tận tâm của nhân viên trong công việc.
Vào các dịp lễ tết như Tết Nguyên Đán và ngày Quốc khánh 2/9, công ty tổ chức các buổi liên hoan, tham quan và du lịch nghỉ mát cho nhân viên Bên cạnh đó, công ty còn thưởng cho nhân viên những phần quà và lợi ích khác nhau, tuân thủ các chính sách và quy định đã được thiết lập.
3.1.4.2 Mức độ thứ hai: Giá trị tuyên bố
- Tầm nhìn: “Tân Thành VN đối tác đáng tin cậy mang đến giải pháp vận tải hiệu quả và giá trị bền vững cho khách hàng”
Chúng tôi cam kết cung cấp dịch vụ vận tải chất lượng cao và toàn diện, đáp ứng mọi nhu cầu vận chuyển trong nước và quốc tế Mục tiêu của chúng tôi là tạo ra giá trị bền vững cho khách hàng, cộng đồng và nhân viên thông qua các giải pháp vận tải hiệu quả, an toàn và tiện ích.
Công ty TNHH Thương mại và vận tải Tân Thành VN xem con người là tài sản quý giá nhất, đóng vai trò then chốt trong sự phát triển doanh nghiệp Do đó, công ty tập trung xây dựng đội ngũ nhân sự trẻ, nhiệt huyết và có năng lực, với niềm tin rằng người lao động là yếu tố quyết định cho sự thành công Tân Thành VN xây dựng văn hóa doanh nghiệp với chính sách lương thưởng hấp dẫn, tạo ra môi trường làm việc sôi động và tích cực Bên cạnh đó, công ty cũng chú trọng phát triển kỹ năng và kiến thức chuyên môn cho nhân viên thông qua các lớp đào tạo thường xuyên.
Công ty tổ chức 30 lớp đào tạo hàng năm nhằm nâng cao kiến thức và kỹ năng cho nhân viên văn phòng, quản lý và các tài xế Đồng thời, công ty cam kết cải tiến và nâng cao chất lượng phương tiện vận tải Với tinh thần chấp nhận rủi ro, công ty không ngừng đổi mới và mở rộng quy mô kinh doanh ra thị trường quốc tế.
Doanh nghiệp Tân Thành VN cam kết mang đến cho người lao động nhiều chế độ phúc lợi hấp dẫn, bao gồm tổ chức du lịch hàng năm, khám sức khỏe định kỳ, và các bữa tiệc như tiệc sinh nhật, tiệc tất niên, và tiệc đầu năm Bên cạnh đó, công ty cũng có quy định rõ ràng về việc khen thưởng cho những nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, đảm bảo rằng mọi người lao động sẽ được hưởng đầy đủ quyền lợi khi gia nhập vào Tân Thành VN.
3.1.4.3 Mức độ thứ ba: Những giá trị nền tảng
Giá trị trực quan và giá trị tuyên bố là những yếu tố doanh nghiệp thể hiện ra bên ngoài, trong khi giá trị nền tảng là những quan niệm ngầm định được công nhận và thấm nhuần trong tư tưởng của mỗi nhân viên Những quan niệm này đã hình thành từ lâu và được coi là mặc định để thực hiện nhiệm vụ một cách nghiêm túc Tại Tân Thành VN, các nhân viên xem ba yếu tố sau là kim chỉ nam cho sự hợp tác và phát triển:
Thực trạng hiện nay tại công ty TNHH thương mại và vận tải Tân Thành 49 1 Thực trạng hoạt động kinh doanh
3.2.1 Thực trạng hoạt động kinh doanh
Dựa trên dữ liệu thu thập từ quá trình thực tập tại công ty TNHH Thương mại và Vận tải Tân Thành VN, ban giám đốc hiện đang tích cực triển khai các chiến lược phát triển nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng nhu cầu thị trường.
Công ty đang nỗ lực mở rộng và nâng cao quan hệ hợp tác quốc tế, đặc biệt tại Trung Quốc và Thái Lan Để đạt được mục tiêu này, công ty liên tục cải thiện chất lượng phương tiện vận tải, chăm sóc khách hàng và đặc biệt chú trọng vào việc nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên.
Bảng 3.3 Doanh thu của Công ty Tân Thành VN giai đoạn 2021 - 2023
Thời gian Tổng doanh thu (đơn vị: VND)
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Hình 3.2 Đồ thị biểu diễn doanh thu của Tân Thành VN giai đoạn 2021 - 2023
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp
Doanh thu của Công ty TNHH Thương mại & Vận tải Tân Thành VN có xu hướng tăng mạnh trong quý 2, đặc biệt là vào quý 2 năm 2021 và quý 4 Điều này được giải thích bởi việc công ty chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực vận tải xi măng và vật liệu xây dựng, cùng với việc giai đoạn từ giữa năm đến cuối năm là thời điểm hoạt động xây dựng diễn ra sôi nổi, đặc biệt vào cuối năm Do đó, sự gia tăng doanh thu của Tân Thành VN trong thời gian này là điều dễ hiểu.
3.2.3 Thực trạng tình hình nhân sự
Trong quá trình thực tập, tác giả nhận thấy tình hình nhân sự tại công ty có sự thay đổi đáng kể sau kỳ nghỉ Tết Nguyên Đán, với số lượng đơn xin nghỉ việc tăng cao Điều này không chỉ xảy ra ở các tài xế có thâm niên, nhân viên phòng điều phối và kinh doanh, mà còn bao gồm cả trưởng phòng nhân sự Đặc biệt, một số nhân viên đã gắn bó với công ty từ những ngày đầu thành lập cũng đã quyết định rời bỏ.
Trong cuộc phỏng vấn với nhân sự công ty về văn hóa doanh nghiệp, chị Trần Thu Hà - Trưởng phòng nhân sự, cho biết rằng sự đánh giá và công bằng trong quy trình đánh giá hiệu suất chưa được đảm bảo, dẫn đến sự không hài lòng và mất lòng tin từ nhân viên Anh Nguyễn Văn Hà - tài xế có hai năm gắn bó, bày tỏ mong muốn có cơ hội thăng tiến nhưng cảm thấy bị giới hạn trong sự phát triển nghề nghiệp Điều này đã khiến ban giám đốc băn khoăn về lý do nhiều nhân viên có thâm niên cao vẫn chọn rời bỏ công ty, mặc dù họ đã hòa nhập vào văn hóa và giá trị của tổ chức Nhận thức được thực trạng này, tác giả, với vai trò thực tập sinh tại công ty Tân Thành VN, đã thực hiện nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết của nhân viên, nhằm tìm ra giải pháp cho tình trạng nghỉ việc hàng loạt tại công ty.
Kết quả nghiên cứu
3.3.1 Mô tả mẫu nghiên cứu Đối tượng khảo sát nghiên cứu là toàn bộ người lao động trong công ty Tân Thành VN (Trừ ban lãnh đạo) Kết quả khảo sát, tác giả thu thập được 365 phiếu, sau khi lọc đi 16 phiếu trả lời không hợp lệ tác giả thu về 349 phiếu tiến hành đi vào phân tích
Bảng 3.4 Thống kê mô tả mẫu Đặc điểm Số lượng Tỷ lệ %
Từ đại học trở lên 122 34,9%
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả
Tại Công ty TNHH thương mại & vận tải Tân Thành VN, khảo sát cho thấy có 241 nam (68,9%) và 109 nữ (31,1%) tham gia, cho thấy sự chênh lệch rõ rệt về giới tính trong lực lượng lao động, với nam giới chiếm ưu thế.
Theo khảo sát 349 phiếu, độ tuổi người lao động chủ yếu tập trung ở nhóm 25 - 35 tuổi với tỷ lệ 55,7% Tiếp theo là nhóm 36 - 50 tuổi chiếm 27,4%, nhóm 18 - 25 tuổi có 13,4% và nhóm trên 50 tuổi chỉ chiếm 3,4% Điều này cho thấy sự chênh lệch rõ rệt giữa các nhóm tuổi, với đa số người lao động là người trẻ.
Trình độ học vấn của người lao động trong tổ chức chủ yếu tập trung ở hai nhóm: “Cao đẳng/Trung cấp” chiếm 43,4% và “Đại học trở lên” với 34,9% Trong khi đó, tỷ lệ lao động có trình độ “12/12” chỉ đạt 21,7% Điều này cho thấy phần lớn người lao động có trình độ chuyên môn từ cao đẳng trở lên.
Cơ cấu nhân sự của công ty chủ yếu tập trung vào nhân viên tài xế, với 215 người, chiếm 61,4% tổng số nhân viên Tiếp theo là nhân viên văn phòng với 103 người, tương đương 29,4%, và cấp quản lý với 32 người, chiếm 9,1%.
Mức thu nhập của người lao động chủ yếu tập trung ở hai khoảng: từ 5 - 10 triệu/tháng chiếm 49,1% và từ 10 - 15 triệu/tháng chiếm 41,1% Ngoài ra, tỷ lệ người có thu nhập dưới 5 triệu/tháng chỉ chiếm 5,7%, trong khi đó, những người có thu nhập trên 15 triệu/tháng chỉ chiếm 4,0% Điều này cho thấy rằng đa số nhân viên có thu nhập nằm trong khoảng từ 5 đến 15 triệu đồng mỗi tháng.
Thâm niên làm việc trong tổ chức cho thấy sự phân bố khá đồng đều, với tỷ lệ 55,4% nhân viên có thâm niên từ 5 đến 10 năm và 44,6% nhân viên có thâm niên từ 1 đến 5 năm Điều này phản ánh sự cân bằng giữa các nhóm nhân viên với kinh nghiệm khác nhau.
Kết quả thống kê cho thấy sự khác biệt rõ rệt về giới tính, độ tuổi, trình độ, vị trí và thu nhập của nhân viên tại công ty TNHH thương mại & vận tải Tân Thành VN Những khác biệt này phản ánh sát thực tế, chứng minh rằng số liệu khảo sát mang tính khách quan và đáng tin cậy.
3.3.2 Kết quả kiểm định các nhân tố
3.3.2.1 Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha
Nhằm mục đích kiểm tra độ tin cậy của thang đo, tác giả sử dụng phương pháp phân tích hệ số Cronbach’s Alpha trên phần mềm SPSS 26
Để đảm bảo độ tin cậy của thang đo, chỉ số Cronbach’s Alpha cần lớn hơn 0,6 Đối với một thang đo được coi là tốt, chỉ số này nên đạt từ 0,7 trở lên.
- Các biến quan sát đạt cần có tương quan biến tổng Corrected Item từ 0,3 trở lên
Kết quả nghiên cứu cho thấy độ tin cậy cao của thang đo với tất cả các hệ số Cronbach’s Alpha đều lớn hơn 0,7, cụ thể: “Giao tiếp” - 0,817; “Làm việc nhóm” - 0,850; “Đào tạo và phát triển” - 0,941; “Phần thưởng và công nhận” - 0,931; “Chấp nhận rủi ro” - 0,813; “Trao quyền” - 0,883; “Định hướng kế hoạch” - 0,798; “Sự hài lòng” - 0,884; “Sự gắn kết” - 0,845 Thêm vào đó, các hệ số Corrected Item đều lớn hơn 0,4, chứng tỏ thang đo đáp ứng đầy đủ các tiêu chí cần thiết để tiến hành kiểm định ở các bước tiếp theo.
Bảng 3.5 Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha
Ký hiệu Nhân tố Cronbach’s Alpha
GT “Giao tiếp trong tổ chức” 0.817
DTPT “Đào tạo và phát triển” 0.941
PTCN “Phần thưởng và công nhận” 0,931
CNRR “Đổi mới và can đảm chấp nhận rủi ro” 0,813
DHKH “Định hướng kế hoạch” 0,798
SHL “Sự hài lòng trong công việc” 0,884
SGK “Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức” 0,845
Nguồn: Kết quả tác giả chạy mô hình 3.3.2.2 Kiểm định nhân tố khám phá EFA
Mô hình nghiên cứu đề xuất bao gồm 9 nhân tố và 38 biến quan sát Qua kiểm định Cronbach’s Alpha, tất cả các biến quan sát đều đạt yêu cầu, cho phép tiến hành kiểm tra mối tương quan và tính phù hợp của các biến khảo sát.
Với kiểm định nhân tố khám phá EFA các tiêu chí cần đạt được như sau:
- Hệ số Kaiser-Meyer-Olkin (KMO): 0,5 ≤ KMO ≤ 1
- Sig Bartlett’s Test < 0.05, kiểm định các biến quan sát có sự tương quan với nhau hay không
- Nhân tố có Eigenvalue ≥ 1 sẽ được giữ lại, tiêu chí để xác định số lượng nhân tố
- Tổng phương sai trích (Total Variance Explained) ≥ 50%
- Hệ số tải nhân tố (Factor Loading): Hệ số tải nhân tố > 0,05, biểu thị mối quan hệ giữa nhân tố và biến quan sát
● Phân tích EFA cho các biến độc lập
Trong mô hình nghiên cứu, các biến độc lập bao gồm giao tiếp, làm việc nhóm, đào tạo và phát triển, phần thưởng và công nhận, chấp nhận rủi ro, trao quyền, và định hướng kế hoạch Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện hiệu suất và sự hài lòng trong môi trường làm việc.
Bảng 3.6 Kết quả kiểm định KMO và Barlett của các biến độc lập
KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy 872
Nguồn: Kết quả tác giả chạy mô hình
Giá trị KMO đạt 0,872, nằm trong khoảng từ 0,5 đến 1, cho thấy các nhân tố trong mô hình đều phù hợp cho phân tích nghiên cứu Hơn nữa, giá trị sig của Bartlett’s Test là 0,000, nhỏ hơn 0,05, khẳng định rằng dữ liệu hoàn toàn phù hợp để thực hiện phân tích EFA.
Với giá trị Eigenvalue là 1,183, cho thấy đã xác định được 7 nhân tố đại diện từ 28 biến quan sát, đáp ứng tiêu chí phân tích EFA tốt nhất Tổng phương sai trích đạt 73,247%, vượt quá 50%, chứng tỏ các biến có mối tương quan và giải thích được 73,247% sự biến thiên của dữ liệu trong quá trình EFA.
Kết quả từ ma trận xoay cho thấy 28 biến quan sát đã được phân thành 7 nhân tố, với tất cả các biến quan sát có Hệ số tải nhân số (Factor Loading) lớn hơn 0,5, đồng thời không có biến xấu nào xuất hiện.
● Phân tích EFA cho các biến trung gian
Biến trung gian trong mô hình nghiên cứu chính là: “Sự hài lòng trong công việc”
Bảng 3.7 Kết quả Phân tích EFA cho biến trung gian
KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy 863
Nguồn: Kết quả tác giả chạy mô hình
THẢO LUẬN KẾT QUẢ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
Tóm tắt kết quả nghiên cứu
Dựa trên các mục tiêu nghiên cứu và các mô hình đã được thực hiện trước đây, tác giả tiến hành xem xét và bổ sung các biến vào mô hình nhằm đảm bảo tính phù hợp với bối cảnh của Công ty TNHH Thương mại & Vận tải Tân Thành.
Mô hình nghiên cứu được đề xuất gồm 7 biến độc lập, bao gồm "Giao tiếp trong tổ chức", "Làm việc nhóm", "Đào tạo và phát triển", và "Phần thưởng và công nhận" Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng của nhân viên trong môi trường tổ chức.
“Đổi mới và can đảm chấp nhận rủi ro”, “Sự trao quyền”, “Định hướng kế hoạch”,
1 biến trung gian: “Sự hài lòng trong công việc”, 1 biến phụ thuộc: “Sự cam kết của nhân viên với tổ chức”
Sau khi hoàn thiện bảng hỏi sơ bộ, tác giả đã tham khảo ý kiến từ các chuyên gia, giám đốc và trưởng phòng để đảm bảo rằng các câu hỏi dễ hiểu và phù hợp Kết quả là bảng hỏi cuối cùng đạt được hiệu quả khảo sát cao nhất Đồng thời, tác giả cũng tiến hành phỏng vấn một số nhân sự trong công ty để tìm hiểu thực trạng văn hóa doanh nghiệp.
Tác giả tiến hành phân tích định lượng bằng cách khảo sát toàn bộ nhân sự tại Công ty TNHH Thương mại & Vận tải Tân Thành VN, thu thập được 349 phiếu trả lời hợp lệ Kết quả được phân tích với sự hỗ trợ của SPSS 26 và AMOS 24, nghiên cứu 38 nhân tố, trong đó có 28 nhân tố cho biến độc lập, 5 nhân tố cho biến trung gian và 5 nhân tố cho biến phụ thuộc Các bước kiểm định được thực hiện sau đó.
Bước đầu tiên trong quá trình kiểm định độ tin cậy của thang đo là sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha Kết quả cho thấy tất cả các biến quan sát đều có hệ số Cronbach's Alpha lớn hơn 0,7 và hệ số Corrected Item vượt quá 0,4 Điều này chứng tỏ rằng độ tin cậy của thang đo rất cao, đáp ứng đủ các điều kiện cần thiết để tiếp tục kiểm định ở các bước tiếp theo.
Bước 2 trong quy trình nghiên cứu là thực hiện kiểm định nhân tố khám phá EFA để đánh giá giá trị thang đo cho các biến độc lập, biến trung gian và biến phụ thuộc Kết quả phân tích cho thấy cả ba biến đều đạt tiêu chí với giá trị KMO lớn hơn 0,5 và nhỏ hơn 1, cùng với giá trị sig của Bartlett’s Test nhỏ hơn 0,05, cho thấy đủ tiêu chuẩn Ngoài ra, tiêu chí Eigenvalue cũng lớn hơn 1, khẳng định tính hợp lệ của thang đo.
Đã xác định được 9 nhân tố đại diện đủ điều kiện cho phân tích EFA, với tổng phương sai trích lớn hơn 50%, cho thấy sự tương quan giữa các biến Phân tích ma trận xoay cho thấy tất cả các nhân tố đều có hệ số tải lớn hơn 0,5 và không có biến xấu xuất hiện.
Bước 3, tiến hành kiểm định nhân tố khẳng định (CFA) trên phần mềm AMOS 24, cho kết quả CMIN/df < 3, CFI > 0,9, GFI > 0,8 và RMSEA ≤ 0,06 Những chỉ số này cho thấy mô hình CFA đạt chất lượng rất tốt, phản ánh sự phù hợp cao của mô hình với dữ liệu.
Bước 4 trong nghiên cứu là kiểm định sự phù hợp của mô hình thông qua phân tích SEM, với kết quả cho thấy CMIN/df < 3, CFI > 0,9, GFI > 0,8 và RMSEA ≤ 0,06, cho thấy mô hình đạt mức phù hợp khá tốt với thị trường Hơn nữa, phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính cho thấy tất cả các biến quan sát đều có p-value < 0,05, chứng tỏ mối quan hệ giữa các biến trong mô hình này là có ý nghĩa.
Kiểm định giả thuyết nghiên cứu cho thấy các biến độc lập ảnh hưởng đến "Sự hài lòng trong công việc" theo thứ tự giảm dần với hệ số tác động β, bao gồm: "Làm việc nhóm" (β=0,357), "Đào tạo phát triển" (β=0,330), "Phần thưởng và công nhận" (β=0,148), "Đổi mới và can đảm chấp nhận rủi ro" (β=0,147), "Định hướng kế hoạch" (β=0,133), "Giao tiếp trong tổ chức" (β=0,105), và "Sự trao quyền" (β=0,100) Ngoài ra, "Sự hài lòng trong công việc" cũng có mối quan hệ thuận chiều mạnh mẽ với "Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức" (β=0,324).
Kết quả nghiên cứu được so sánh và đối chiếu với thực trạng của công ty Tân Thành VN, cho thấy rằng những phát hiện này phản ánh chính xác tình hình hiện tại của công ty.
Thảo luận kết quả nghiên cứu
Sự gắn kết của nhân viên tại Công ty TNHH Thương mại & Vận tải Tân Thành VN bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi sự hài lòng trong công việc và văn hóa doanh nghiệp Cụ thể, sự hài lòng trong công việc có tác động trực tiếp đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, với mức độ tác động là β=0,324.
Nhân viên của doanh nghiệp Tân Thành VN thể hiện sự gắn kết cao hơn khi môi trường làm việc thuận lợi và các chính sách, thủ tục được thực hiện tốt Sự hài lòng của họ chịu ảnh hưởng từ nhiều khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp, bao gồm: "Làm việc nhóm" (β=0,357), "Đào tạo phát triển" (β=0,330), "Phần thưởng và công nhận" (β=0,148), "Đổi mới và can đảm chấp nhận rủi ro" (β=0,147), "Định hướng kế hoạch" (β=0,133), "Giao tiếp trong tổ chức" (β=0,105), và "Sự trao quyền" (β=0,100) Điều này chứng tỏ rằng để gia tăng sự hài lòng trong công việc, cần chú trọng đến các yếu tố trên.
Sự gắn kết của nhân viên trong công ty yêu cầu ban lãnh đạo chú trọng đến mọi khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp Việc này không chỉ giúp nâng cao tinh thần làm việc mà còn tạo ra một môi trường tích cực, khuyến khích sự phát triển và sáng tạo của từng cá nhân.
Làm việc nhóm có tác động lớn đến sự hài lòng trong công việc với hệ số β=0,357 Nhân viên cảm thấy hài lòng khi làm việc theo nhóm vì họ nhận được sự hỗ trợ và giao tiếp từ đồng nghiệp Quá trình này giúp từng cá nhân nhận thông tin phản hồi và hiểu rõ hơn về bản thân, từ đó nhận diện được điểm mạnh và điểm yếu của mình Các thành viên trong nhóm có cơ hội học hỏi và cải thiện kỹ năng chuyên môn thông qua sự bổ sung từ đồng đội Hơn nữa, làm việc theo nhóm mang lại cảm giác thoải mái hơn so với việc làm việc độc lập, giúp giảm bớt những khó khăn về chuyên môn và kỹ năng Do đó, khi doanh nghiệp khuyến khích làm việc nhóm, nhân viên thường cảm thấy hài lòng hơn.
Đào tạo và phát triển có ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng trong công việc, với hệ số tác động β=0,330, đứng thứ hai trong bảy yếu tố tác động Nhân viên cảm thấy hài lòng hơn khi có cơ hội học tập và phát triển cá nhân, đặc biệt khi chương trình đào tạo phù hợp với công việc hiện tại Kiến thức và kỹ năng từ chương trình đào tạo cần thiết giúp nhân viên thực hiện công việc hiệu quả, mở ra nhiều cơ hội thăng tiến và phát triển sự nghiệp.
Đào tạo phù hợp mang lại cơ hội phát triển vượt bậc, cho thấy doanh nghiệp đang đầu tư cho tương lai của người lao động thay vì chỉ tập trung vào công việc hiện tại Điều này giúp người lao động cảm thấy hài lòng và có xu hướng cống hiến trở lại cho doanh nghiệp bằng sự nỗ lực và lòng trung thành.
Phần thưởng và công nhận có mối liên hệ chặt chẽ với sự hài lòng trong công việc, đứng thứ 3 trong 7 yếu tố với β=0,148 Người lao động cảm thấy hài lòng hơn khi nhận được đánh giá tích cực dựa trên chất lượng công việc Khi được đền đáp công bằng cho nỗ lực của mình, họ cảm thấy được coi trọng và có động lực cống hiến nhiều hơn Chính sách khen thưởng rõ ràng và công bằng giúp giảm kỳ vọng không thực tế, hạn chế sự thất vọng Nhân viên hiểu rõ chính sách sẽ nỗ lực đạt mục tiêu và cảm thấy hạnh phúc khi nhận được khen thưởng từ lãnh đạo, từ đó gia tăng sự hài lòng trong công việc.
Đổi mới và can đảm chấp nhận rủi ro là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng trong công việc, với mức độ tác động β=0,147 Nhân viên có khả năng sáng tạo cao thường đưa ra những ý kiến quý giá giúp giải quyết vấn đề Khi được khuyến khích thử nghiệm các phương pháp mới, họ cảm thấy hào hứng và gắn bó hơn với doanh nghiệp Hơn nữa, việc cho phép học hỏi từ sai lầm mà không bị khiển trách cũng làm tăng sự hài lòng Sự hỗ trợ từ lãnh đạo, bao gồm cả vật chất và tinh thần, cùng với việc khuyến khích ý tưởng của nhân viên, giúp họ tự tin và sáng tạo hơn Kết quả là, nhân viên cảm thấy được tôn trọng và hài lòng, tạo nên một môi trường làm việc như một gia đình.
“Định hướng kế hoạch” có ảnh hưởng đến “Sự hài lòng trong công việc” với β=0,133, đứng thứ 5 trong 7 yếu tố tác động Một công ty có chiến lược phát triển rõ ràng và mục tiêu cụ thể sẽ định hướng cho toàn bộ nhân viên Khi mục tiêu và tầm nhìn của công ty được truyền đạt đầy đủ, nhân viên sẽ hiểu rõ các mục tiêu phát triển chung, từ đó kết nối sự phát triển cá nhân với sứ mệnh của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần có "tầm nhìn xa" để nhân viên cảm thấy hài lòng với mục đích công việc của họ Khi các cấp quản lý thông báo và hoạch định trước những thay đổi có thể ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh, người lao động sẽ cảm thấy mình là một phần quan trọng của tổ chức.
Giao tiếp trong tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng trong công việc, với hệ số β=0,105 Nó kết nối cấp trên và cấp dưới, cũng như giữa các nhân viên với nhau Nhân viên cảm thấy hài lòng hơn khi có sự trao đổi thông tin giữa các phòng ban và lãnh đạo Đặc biệt trong ngành vận tải, giao tiếp là yếu tố thiết yếu để hoàn thành công việc hiệu quả Việc cung cấp thông tin chính xác và đầy đủ giúp nhân viên thực hiện nhiệm vụ tốt hơn Hơn nữa, khi tổ chức cung cấp thông tin chi tiết về công việc và các thay đổi chính sách, nhân viên sẽ nắm rõ yêu cầu công việc, từ đó cảm thấy hài lòng hơn với trách nhiệm của mình, tạo dựng một mối quan hệ tốt đẹp giữa doanh nghiệp và người lao động.
Sự trao quyền có ảnh hưởng hạn chế đến sự hài lòng trong công việc với hệ số β=0,100 Mối quan hệ giữa lãnh đạo và người lao động mang tính chất Win-Win, giúp lãnh đạo giảm bớt gánh nặng và tạo điều kiện cho nhân viên đồng hành cùng doanh nghiệp lâu dài Khi được ủy quyền trách nhiệm trong việc quyết định các kế hoạch của công ty, người lao động sẽ cảm thấy có giá trị hơn trong công việc của mình.
Việc lắng nghe ý kiến của nhân viên trong tổ chức không chỉ giúp họ cảm thấy tự hào và hài lòng với công việc, mà còn khuyến khích họ đầu tư nhiều hơn vào công việc của mình Khi doanh nghiệp quan tâm đến ý kiến của người lao động về những rủi ro mà công ty đang đối mặt và khuyến khích họ đưa ra những đề xuất cá nhân, nhân viên sẽ cảm thấy được coi trọng và tin tưởng Sự trao quyền này tạo ra một môi trường làm việc tích cực, giúp nhân viên làm việc với trách nhiệm cao hơn và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Sự hài lòng trong công việc có mối quan hệ chặt chẽ với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, với hệ số β=0,324 Khi nhân viên hài lòng với môi trường làm việc, chính sách và cơ cấu lương thưởng, họ có xu hướng cam kết lâu dài với tổ chức Sự hài lòng này giúp người lao động tin tưởng vào mục tiêu phát triển của công ty, từ đó gắn kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu chung của tổ chức Nhân viên hài lòng sẽ nỗ lực cải thiện kỹ năng làm việc để đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp và cảm thấy tự hào khi là một phần của công ty, sẵn sàng gắn bó lâu dài mà không tìm kiếm cơ hội ở nơi khác.
Kết quả nghiên cứu cho thấy sự khác biệt trong "Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức" giữa các nhóm lao động dựa trên "vị trí" và "thu nhập" Nhân viên tài xế có mức độ gắn bó thấp nhất với doanh nghiệp do tính chất công việc không yêu cầu nhiều kỹ năng, cho phép họ dễ dàng chuyển đổi giữa các doanh nghiệp vận tải mà không cần ràng buộc, cùng với ít cơ hội thăng tiến Đối với nhóm nhân viên có thu nhập khác nhau, những người có thu nhập dưới 5 triệu/tháng cũng thể hiện mức độ gắn kết thấp nhất Phần lớn họ là thực tập sinh hoặc nhân viên mới, chưa có mục tiêu lâu dài với công ty, và mức thu nhập thấp khiến họ có xu hướng so sánh và tìm kiếm cơ hội tại doanh nghiệp khác có mức lương cao hơn.
Đưa ra kiến nghị, đề xuất giải pháp
4.3.1 Giải pháp về vấn đề “Làm việc nhóm”
Thứ nhất, doanh nghiệp nên khuyến khích nhân viên làm việc theo nhóm
Theo nghiên cứu từ Deloitte, việc chuyển từ cấu trúc tổ chức theo cấp bậc sang cấu trúc theo nhóm giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn Tại Tân Thành VN, hoạt động làm việc nhóm hiện chỉ diễn ra ở quy mô nhỏ và chưa được lãnh đạo khuyến khích Doanh nghiệp nên tạo cơ hội cho nhân viên làm việc nhóm thông qua các buổi Team Building, tranh biện, thảo luận, và "xung đột mang tính chất xây dựng" Điều này sẽ giúp các cá nhân với quan điểm khác nhau hiểu nhau hơn và hòa nhập vào mục tiêu chung của tổ chức.
Giao phó công việc cho các nhóm, bộ phận thay vì cá nhân giúp nâng cao tinh thần hợp tác trong công ty Lãnh đạo cần đưa ra yêu cầu rõ ràng về nhiệm vụ, từ đó các thành viên trong nhóm tự phân công công việc và phối hợp hiệu quả Ví dụ, phòng truyền thông của Tân Thành VN có thể được giao nhiệm vụ lên ý tưởng cho sự kiện tháng tới với các mục tiêu cụ thể như tính mới lạ và quảng bá dịch vụ vận tải xây dựng, đồng thời cần đặt ra thời hạn hoàn thành là 1 hoặc 2 tuần.
Doanh nghiệp nên tạo sự thoải mái cho người lao động trong quá trình làm việc nhóm, tránh việc quản lý quá chú trọng vào những tiểu tiết và giám sát quá mức Điều này giúp nhân viên cảm thấy thoải mái hơn, khuyến khích họ hợp tác và đóng góp ý kiến, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc nhóm Các cuộc họp cần được tổ chức một cách cởi mở và thân thiện, giúp nhân viên giảm bớt căng thẳng và tăng cường sự tương tác.
Để tạo sự thuận tiện trong việc liên lạc và trao đổi thông tin giữa các bộ phận, doanh nghiệp nên chuyển từ các hình thức truyền thống sang các phương thức trực tuyến Công ty Tân Thành VN hiện đang sử dụng nhóm chat trên nền tảng Zalo và số điện thoại cá nhân để giao tiếp Ngoài ra, doanh nghiệp có thể bổ sung các phần mềm và nền tảng giao tiếp như MyXteam, Richat, ChatOps để nâng cao hiệu quả và tiện ích trong việc trao đổi thông tin.
4.3.2 Giải pháp về vấn đề “Đào tạo phát triển”
Doanh nghiệp cần tổ chức các chương trình đào tạo để mang đến cơ hội học tập và phát triển cho người lao động, vì thiếu cơ hội này là nguyên nhân chính dẫn đến sự không hài lòng và tỷ lệ bỏ việc cao Việc xác định hướng phát triển tương lai và lỗ hổng kỹ năng của nhân viên là rất quan trọng Công ty nên tổ chức các khóa đào tạo kết hợp kinh nghiệm từ những người có thâm niên với phương pháp giảng dạy hiện đại để nâng cao kiến thức và kỹ năng cho đội ngũ Ngoài ra, doanh nghiệp có thể áp dụng linh hoạt nhiều hình thức đào tạo như nội bộ, bên ngoài, trực tuyến, Mentor, hoặc thực tế, và thực hiện định kỳ Đặc biệt, kỹ năng giao tiếp của nhân viên, như tài xế, cần được đào tạo bài bản để cải thiện hiệu quả giao tiếp với khách hàng và đối tác.
Để đảm bảo hiệu quả, doanh nghiệp cần thiết kế chương trình đào tạo phù hợp với công việc hiện tại của nhân viên Việc đánh giá kỹ năng và kiến thức hiện có sẽ giúp xác định mức độ và nội dung đào tạo cần thiết cho từng vị trí Đồng thời, cập nhật công nghệ và xu hướng mới cũng rất quan trọng để nâng cao năng lực cho người lao động.
Để nâng cao chất lượng công việc và bắt kịp với thị trường, doanh nghiệp cần áp dụng các công nghệ mới trong chương trình đào tạo, như Hệ thống quản lý Vận tải dựa trên Điện toán Đám mây, Internet of Things (IoT), Blockchain và Trí tuệ nhân tạo (AI) Việc này giúp tránh tụt hậu sau đào tạo và cải thiện hiệu suất làm việc.
Doanh nghiệp cần cung cấp kiến thức và kỹ năng đầy đủ cho người lao động để họ thực hiện tốt công việc Chương trình đào tạo phải được thiết kế chính xác, bao gồm các khóa học cần thiết, thời gian và ngân sách cụ thể Tài liệu hỗ trợ như video, hình ảnh hướng dẫn và sách cần được cung cấp để nhân viên có thể ôn tập và áp dụng kiến thức hiệu quả Đối với tài xế, cần đào tạo về nghiệp vụ vận hành xe và giao tiếp với khách hàng, trong khi nhân viên văn phòng như kế toán cần được bồi dưỡng thêm kiến thức chuyên môn Các kỹ năng và kiến thức phải phù hợp với từng vị trí công việc để đảm bảo hiệu quả làm việc.
Mở ra cơ hội phát triển sự nghiệp cho nhân viên là điều quan trọng Sau các khóa đào tạo, doanh nghiệp cần đánh giá kết quả thông qua sự tiến bộ trong việc áp dụng kỹ năng mới và nâng cao hiệu quả công việc Nếu kết quả khả quan, doanh nghiệp nên tạo điều kiện cho nhân viên tiếp tục phát triển dựa trên những tiến bộ đó Đây không chỉ mang lại lợi ích cho nhân viên mà còn là một khoản đầu tư có lợi cho công ty.
Tân Thành VN khuyến khích nhân viên nâng cao kiến thức thông qua việc học hỏi từ thực tế, tham gia các khóa học trực tuyến và nhận chia sẻ từ các chuyên gia Công ty tạo ra cơ hội phát triển và khen thưởng cho những nhân viên có đóng góp mới và tiến bộ trong công việc.
4.3.3 Giải pháp về vấn đề “Phần thưởng và công nhận”
Doanh nghiệp cần xây dựng chính sách khen thưởng rõ ràng và cụ thể dựa trên chất lượng công việc của nhân viên Hiện tại, Tân Thành VN đã có chế độ khen thưởng, nhưng cần được chi tiết hóa hơn để phù hợp với mức độ hoàn thành công việc của người lao động Việc xác định các mức độ khen thưởng cụ thể sẽ khuyến khích nhân viên nỗ lực và phấn đấu hoàn thành công việc xuất sắc hơn.
Chính sách khen thưởng và ghi nhận thành tích tại công ty cần được áp dụng công bằng và minh bạch Tân Thành VN đã thể hiện sự minh bạch bằng việc công bố rõ ràng các chính sách khen thưởng cho mọi nhân viên Tuy nhiên, doanh nghiệp nên bổ sung sự công bằng bằng cách xem xét đa chiều và đánh giá nhiều yếu tố, không chỉ dựa vào hoàn thành công việc mà còn xem xét thái độ và sự đóng góp của nhân viên Để tăng tính công tâm, Tân Thành VN có thể thu thập ý kiến từ đồng nghiệp và quản lý trực tiếp trong việc đánh giá kết quả làm việc Điều này sẽ giúp đưa ra quyết định khen thưởng công bằng và nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong tổ chức.
Doanh nghiệp cần truyền đạt rõ ràng các chính sách khen thưởng đến người lao động để họ nắm rõ quy định và nỗ lực đạt tiêu chuẩn Tân Thành VN nên đảm bảo các nhà quản lý thông tin minh bạch và chính xác về quy định khen thưởng Chính sách cần được soạn thành văn bản chuyên nghiệp, dễ hiểu, tránh gây hiểu lầm cho nhân viên.
Công ty Tân Thành VN cam kết thực hiện đầy đủ và chính xác quy định khen thưởng đã công bố với nhân viên Để đảm bảo tính minh bạch, doanh nghiệp cần quản lý chặt chẽ việc trao thưởng, đảm bảo nhân viên nhận được phần thưởng đúng hạn Ngoài ra, công ty nên tổ chức các cuộc khảo sát để lắng nghe ý kiến phản hồi từ nhân viên, từ đó điều chỉnh chính sách khen thưởng theo hướng tích cực.
Tân Thành VN áp dụng nhiều hình thức khen thưởng nhân viên, bao gồm khen thưởng vật chất và phi vật chất Khen thưởng vật chất có thể là tiền mặt, thẻ quà tặng, du lịch nghỉ dưỡng và tăng lương Trong khi đó, khen thưởng phi vật chất bao gồm lời khen, ngày nghỉ phép bổ sung, danh hiệu, thăng chức, trách nhiệm mới và cơ hội phát triển nghề nghiệp.
4.3.4 Giải pháp về vấn đề “Đổi mới và can đảm chấp nhận rủi ro”
Hạn chế của đề tài nghiên cứu
Mặc dù tác giả đã đầu tư nhiều công sức vào việc nghiên cứu đề tài, nhưng khi áp dụng vào thực tế, vẫn tồn tại một số hạn chế Cụ thể, tác giả đã tự nhận diện những điểm yếu của đề tài như sau:
Bài nghiên cứu hiện tại chỉ tập trung vào công ty TNHH Thương mại & Vận tải Tân Thành, do đó kết quả chưa thể phản ánh toàn bộ ngành hoặc khu vực Để nâng cao tính đại diện, nghiên cứu trong tương lai nên mở rộng phạm vi và đi sâu hơn vào các công ty lớn, hoặc thực hiện nghiên cứu có tính chất đại diện cho ngành công nghiệp thương mại và vận tải tại Việt Nam.
Thứ hai, Đề tài nghiên cứu mới chỉ ra được 7 yếu tố tác động gián tiếp đến
Sự gắn kết của nhân viên tại công ty TNHH Thương mại & Vận tải Tân Thành được thúc đẩy bởi sự hài lòng trong công việc Tuy nhiên, thực tế cho thấy còn nhiều yếu tố khác cũng ảnh hưởng đến mức độ hài lòng này, tạo nên mối quan hệ tương hỗ giữa chúng.
Mức độ gắn bó của nhân viên với tổ chức là một vấn đề quan trọng đã được nhiều tác giả nghiên cứu Trần Thị Ái Cẩm (2017) chỉ ra rằng bốn yếu tố văn hóa doanh nghiệp, bao gồm “Văn hoá tập thể”, “Văn hoá sáng tạo”, “Văn hoá cấp bậc” và “Văn hoá thị trường”, có ảnh hưởng lớn đến sự gắn kết của nhân viên thông qua mức độ hài lòng trong công việc Do đó, các nghiên cứu tương lai nên xem xét và bổ sung thêm nhiều yếu tố khác vào mô hình để làm phong phú đề tài và khám phá những khía cạnh mới.
Tác giả đã tiến hành nghiên cứu trong khoảng thời gian ngắn (2 tháng), dẫn đến việc thu thập thông tin chưa đảm bảo tính khách quan và độ đầy đủ cần thiết.
Đề tài tác động của "Văn hóa doanh nghiệp" đến "Sự gắn kết của nhân viên" với tổ chức có thể được nghiên cứu thông qua nhiều biến trung gian, trong đó "Sự hài lòng trong công việc" là một yếu tố quan trọng Các nghiên cứu tiếp theo sẽ xem xét và bổ sung các yếu tố khác để làm rõ mối quan hệ này.
87 yếu tố như "Động lực làm việc", "Niềm tin và đạo đức", "Học tập và Ra quyết định" đóng vai trò trung gian, làm phong phú thêm cho nghiên cứu.
Trong chương 4, tác giả đã tóm tắt kết quả nghiên cứu và thảo luận về những kết quả này, đồng thời lý giải các mối quan hệ được chấp nhận Các yếu tố được sắp xếp theo thứ tự giảm dần về sự tác động bao gồm “Làm việc nhóm” và “Đào tạo phát triển”.
Tác giả đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao "sự gắn kết của nhân viên" tại công ty Tân Thành VN thông qua các yếu tố như "phần thưởng và công nhận", "đổi mới và can đảm chấp nhận rủi ro", "định hướng kế hoạch", "giao tiếp trong tổ chức" và "sự trao quyền" Bên cạnh đó, tác giả cũng chỉ ra những hạn chế của nghiên cứu và định hướng phát triển cho các nghiên cứu liên quan trong tương lai.