BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOTRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG KHOA KINH TẾ -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH ĐIỆNTỰ ĐỘNG HƯNG VIỆT
KHÁI QUÁT CHUNG VỀ TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
Khái niệm cơ bản về tuyển dụng nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
‐ Nguồn nhân lực của tổ chức là tất cả các thành viên tham gia hoạt động cho tổ chức, không phân biệt vị trí công việc, mức độ phức tạp hay mức độ quan trọng của công việc Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những nỗ lực, tận tâm hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo ra giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động (Phạm Hùng Cường 2013 Quản trị nguồn nhân lực Nhà xuất bản Đại học Quốc gia thành phố Hồ Chí Minh.)
1.1.2 Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực
‐ tuyển mộ nhân viên: là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký
‐ tuyển chọn nhân viên: là quyết định trong số ứng viên đã nộp đơn vào công t, ai là người hội tụ đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho công ty
(Phạm Hùng Cường 2013 Quản trị nguồn nhân lực Nhà xuất bản Đại học Quốc gia thành phố Hồ Chí Minh.)
1.1.3 khái niệm hoạch định nguồn nhân lực
Hình 1 1 Minh họa thuật ngữ dự báo
- Hoạch định: tiên liệu, tiên đoán hay dự báo những thay đổi hay biến thiên cũng như phòng ngừa các rủi ro trong tương lai.
- Xu hướng lâu dài hay xu hướng trường kỳ (Long-Run Trend): xu hướng dự báo nhu cầu đối với sản phẩm hoặc nhân sự của một công ty, thường là năm năm trở lên trong tương lai.
- Biến thiên theo chu kỳ (Cyclical Variation): Một sự chuyển động hay biến động mà chúng ta có thể tiên đoán được một cách hợp lý về tuyến xu hướng (the trend line) xảy ra trong giai đoạn hơn một năm.
- Biến thiên theo mùa (Seasonal Variations): Những thay đổi có thể tiên đoán được một cách hợp lý thường xảy ra trong giai đoạn một năm.
- Biến thiên ngẫu nhiên (Random Variations): Những thay đổi không theo mô hình nào cả Ngay cả những kỹ thuật dự báo tinh vi nhất cũng không thể thấy trước những thay đổi này (Phạm Hùng Cường 2013 Quản trị nguồn nhân lực Nhà xuất bản Đại học Quốc gia thành phố Hồ Chí Minh.)
Các yếu tố hạn chế việc tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên
1.2.1 Yếu tố hạn chế khả năng thu hút ứng viên
‐ Các yếu tố bên ngoài Khung cảnh tinh tế: chu kỳ kinh tế ảnh hưởng lớn đến nguồn lao động trong giai đoạn kinh tế suy thoái hóa kinh tế cũng có chiều hướng đi xuống nhân doanh nghiệp vẫn vừa phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề vừa phải giảm chi phí lao động. Ngược lại, khi kinh tế phát triển có nhiều chiều hướng ổn định thường nhu cầu lao động tăng lên và do đó sẽ ảnh hưởng đến thị trường lao động nói chung.
Luật pháp: luật lao động ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình tuyển dụng lao động của doanh nghiệp vì, muốn sử dụng lao động,các doanh nghiệp bắt buộc phải trả lương cho người lao động lớn hơn mức lương tối thiểu nhà nước quy định, đảm bảo điều kiện làm việc cho người lao động và các vấn đề khác có liên quan đến quyền lợi người lao động.
Văn hóa - xã hội: nề nếp văn hóa - xã hội ảnh hưởng lớn đến hoạt động của con người, đến thái độ làm việc và nghỉ ngơi, lối sống xã hội và cách nhìn nhận đối với lao động nữ, Tất cả các yếu tố đó đều ảnh hưởng đến thị trường lao động. Đối thủ cạnh tranh: để tồn tại và phát triển nhất thiết doanh nghiệp phải dựa vào nguồn lao động của mình Để thu hút lao động, các doanh nghiệp thường có các chính sách lương bổng sau cho khuyến khích và giữ viên làm việc với mình, Do đó, doanh nghiệp phải biết đề ra các chính sách thu hút lao động mục đích có hiệu quả.
Chính quyền và đoàn thể: chính quyền và cơ quan đoàn thể tác động đến doanh nghiệp nhằm đảm bảo các quyền lợi của người lao động có liên quan đến chế độ, chính sách tuyển dụng, sa thải người lao động.
‐ Yếu tố nội tại của doanh nghiệp
Chính sách cán bộ của doanh nghiệp: những doanh nghiệp theo đuổi chính sách đề về nội bộ sẽ tự làm hạn chế số lượng ứng viên từ bên ngoài, đặc biệt là chức vụ quan trọng và thường khó có những ứng viên tốt nhất cho công việc.
Uy tín của doanh nghiệp: nói lên sức hấp dẫn của doanh nghiệp Mặc dù công việc chưa được thích thú lắm nhưng tên gọi quy mô tổ chức, tuyển dụng, của doanh nghiệp làm tăng thêm khả năng thu hút được những ứng viên giỏi Ngược lại, có những ứng viên thích công việc nhưng lại không thích loại hình, tên gọi trong phần kinh tế, quy mô tổ chức, uy tín, triển vọng, v.v của doanh nghiệp Những tổ chức doanh nghiệp bị ứng viên nhận thức, đánh giá thấp thường ít khả năng thu hút được những ứng viên giỏi. Khả năng tài chính của doanh nghiệp: tiền luơng luôn luôn là một động lực rất lớn rất quan trọng đến quá trình thúc đẩy mức độ đóng góp của người lao động trong doanh nghiệp Trả lương cao sẽ có khả năng thu hút được nhiều người lao động giỏi kích thích nhân viên làm được hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng tạo, do đó, nó mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp Ngược lại, doanh nghiệp gặp khó khăn về tài chính, không có khả năng trả lương cao sẽ gặp khó khăn trong việc thu hút lao động giỏi trên thị trường (Phạm Hùng Cường 2013 Quản trị nguồn nhân lực. Nhà xuất bản Đại học Quốc gia thành phố Hồ Chí Minh.)
1.2.2 Yếu tố hạn chế tuyển chọn nhân viên
‐ Phẩm chất của nhân viên luôn là yếu tố quan trọng nhưng yếu tố này đôi khi có thể được xem nhẹ khi các điều kiện về thời gian và tài chính không cho phép thực hiện một cách có quy mô Tuyển mộ nhân viên là một quá trình tốn kém vì nó đòi hỏi phải có thời gia, sức lực, tình độ và khả năng tài chính.
‐ Việc tuyển chọn còn bị ảnh hưởng bởi bầu không khí văn hóa của công ty một công ty có bầu không khí năng động, chắc chắn các cấp quản trị sẽ tuyển chọn những người có đầu ốc thông min, có tham vọng và nhất là năng động có sáng kiến Việc tuyển chọn còn bị ảnh hưởng bởi phản ứng công đoàn Chắc chắn, công đoàn sẽ phản nếu các cấp quản trị tuyển chọn không bình đẳng, phân biệt đối xử.
‐ Các yếu tố: khung cảnh kinh tế, dân số/lực lượng lao động,luật lệ của nhà nước, văn hóa – xã hội, đối thủ cảnh tranh, khoa học kĩ thuật, khách hàng và chính quyền – đoàn thể cũng ảnh hưởng đến việc tuyển chọn nhân viên (Phạm Hùng Cường 2013 Quản trị nguồn nhân lực Nhà xuất bản Đại học Quốc gia thành phố Hồ ChíMinh.)
Quy trình tuyển dụng
Sơ đồ 1 1 Quy trình tuyển dụng
Quy trình tìm kiếm ứng viên
Sơ đồ 1 2 Quy trình tìm kiếm ứng viên
Giờ phụ trội: giải pháp cấp thời này dù có tốn kém thêm nhưng giúp cho công ty đó không phải tuyển thêm lao động Bởi vì một khi tuyển mộ rồi ngoài khoảng tốn kém kể trên, công ty lại phải nuôi một số người dư thừa.
Hợp đồng gia công: ngoài biện pháp trên các nước phương tây còn áp dụng phương pháp hợp đồng cũ (subcontracting) hay còn gọi là hợp đồng gia công, nghĩa là ký hợp đồng với các công ty khác sản xuất cho mình Điều này cũng giống như tại Việt Nam Việc sắp xếp trên đều có lợi cho cả đôi bên trong thời gian dài.
Mướn nhân viên của công ty khác: các công ty nhỏ thường mướn tạm nhân viên của các công ty khác Tại Việt Nam hình thức này nếu có thì hầu như như chỉ xuất hiện ở các nhà hàng, khách sạn, không xảy ra đối với ngành công nghiệp.
‐ Xác định nguồn thu hút ứng viên
Quảng cáo: hình thức thu hút ứng viên giúp hữu hiệu đặc biệt là đối với các doanh nghiệp lớn để nâng cao chất lượng quảng cáo doanh nghiệp nên chú ý hai vấn đề.
Văn phòng dịch vụ lao động: sử dụng văn phòng dịch vụ lao động có lợi là giảm được thời gian tìm kiếm phỏng vấn chọn lựa ứng viên và trường được áp dụng trong các trường hợp sau.
Doanh nghiệp không có phòng nhân sự riêng gặp khó khăn trong việc tuyển dụng nhân viên mới
Doanh nghiệp gặp khó khăn hồi thực hiện không có hiệu quả việc tuyển dụng nhân viên mới hoặc có những yêu cầu bất thường đối với ứng viên
Doanh nghiệp cần tuyển gấp số lượng đông lao động là phụ nữ lao động chưa có trình độ lành nghề
Doanh nghiệp muốn thu hút một số lao động đang làm việc cho
Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học: các doanh nghiệp thường chọn một số trường đại học được cho là nơi thích hợp để cung cấp các ứng viên phù hợp cho mình.
Bạn bè của nhân viên: các công nhân đang làm trong xí nghiệp thừa với vợ bạn bè của mình đang cần việc làm và họ có thể trở thành công nhân tốt.
Nhân viên cũ: nhiều trường hợp một số nhân viên đang có thế đứng tốt ở công ty, lại rời bỏ công ty để làm cho công ty khác hoặc để giải quyết việc riêng. Ứng viên tự nộp đơn xin việc: những người tự ý đến văn phòng công ty để đặt đơn xin việc được coi như ứng viên tự nguyện bởi vì công ty không đăng quảng cáo tìm người
Nhân viên của các công ty khác: tuyển dụng nhân viên có sẵn tên nghề của một công ty khác, của các cơ quan nhà nước, các trung tâm nghiên cứu là con đường ngắn nhất và có hiệu quả nhất vì công ty không phải chi phí cho nghiệp vụ đào tạo dù là ngắn hạn và gần như không qua thời kỳ tâp sự.
Người thất nghiệp: người thất nghiệp cũng là một nguồn tuyển mộ có giá trịNgười làm nghề tự do: những công nhân làm nghề tự do cũng là một nguồn tuyển mộ có tiềm năng Họ có thể là những ứng viên cho những công việc đòi hỏi kỹ thuật chuyên môn cao (Phạm Hùng Cường 2013 Quản trị nguồn nhân lực Nhà xuất bản Đại học Quốc gia thành phố Hồ Chí Minh.)
Quy trình tuyển chọn nhân viên
Sơ đồ 1 3 Quy trình tuyển chọn nhân viên
Thành lập Hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và quyền hạn của Hội đồng tuyển dụng.
Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng.
Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn.
Các tổ chức doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây:
Quảng cáo trên báo, đài, tivi.
Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động.
Thông báo trước cổng cơ quan, doanh nghiệp.
Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc điểm cá nhân.
- Thu nhập và nghiên cứu hồ sơ
Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào số xin việc có phân loại chi tiết để thực hiện cho việc sử dụng sau này Người xin tuyển dụng phải nộp cho xí nghiệp, cơ quan những giấy tờ theo mẫu thống nhất của Nhà nước.
Nghiên cứu hồ sơ có thể loại bỏ bớt một số ứng viên hoàn toàn không đáp ứng các tiêu chuẩn công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng, do đó, có thể giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp.
Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài 5-10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
- Kiểm tra, trắc nghiệm Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra, sát hạch thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành Áp dụng các hình thức trắc nghiệm cũng có thể được sử dụng để đánh giá ứng viên về một số khả năng đặc biệt như trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay, v.v
Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức, doanh nghiệp, v.v
Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên (theo các địa chỉ trong hồ sơ xin việc), công tác xác minh điều tra sẽ cho biết thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng viên Đối với những công việc đòi hỏi tính an ninh cao như thủ quỹ, tiếp viên hàng không, v.v công tác xác minh có thể có yêu cầu cần tìm hiểu về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên.
Dù có đáp ứng đầy đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách tốt, nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo theo yêu cầu công việc cũng không nên tuyển dụng Nhận một người không đủ sức khỏe vào làm việc, không những không có lợi về mặt chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế mà còn có thể gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho tổ chức, doanh nghiệp.
- Ra quyết định tuyển dụng
Mọi bước trong quá trình tuyển chọn đều quan trọng, nhưng bước quan trọng nhất vẫn là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bảng tóm tắt về ứng viên Các tổ chức, doanh nghiệp thường quan tâm đến khả năng ứng viên có thể làm được gì và muốn làm như thế nào.(Trần Kim Dung 2018 Quản trị nguồn nhân lực Nhà xuất bản tài chính)
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
Giới thiệu về công ty TNHH ĐiệnTự Động Hưng VIệt
Công Ty TNHH ĐiệnTự Động Hưng VIệt được thành lập vào ngày 27/06/2012. Đến nay, Hưng Việt đã trở thành một trong những nhà cung cấp thiết bị tự động hóa chính hãng tại Bình Dương cùng với các hệ thống phân phối rộng khắp các tỉnh thành miền Nam.
Hình 2 1.Giới thiệu công ty TNHH ĐiệnTự Động Hưng VIệt
2.1.2 Bộ máy tổ chức của công ty
Sơ đồ 2 1 Bộ máy tộ chức của công ty
Phòng ban Nhiệm vụ Chức năng
- Xây dựng kế hoạch tài chính phù hợp với kế hoạch kinh doanh
- Cân đối, phân bổ nguồn vốn sao cho hợp lý
- Thực hiện hoạch toán kế toán theo quy định pháp luật
- Tham mưu cho lãnh đạo nhằm sử dụng các nguồn lực ở công ty một cách có hiệu quả
- Theo dõi kịp thời các số liệu liên quan để nắm bắt được tình hình tài chính của công ty
Marketing, chăm sóc khách hàng)
- Tìm kiếm, phát triển nguồn khách hàng mục tiêu
- Duy trì, thúc đẩy doanh số bán
- Thiết lập, triển khai các chính sách bán hàng hàng
- Xây dựng kế hoạch thâm nhập thị trường theo từng giai đoạn
- Xây dựng, phát triển thương hiệu, hình ảnh của công ty
- Quảng bá sản phẩm của công ty với khách hàng
- Lên kế hoạch và thực hiện các chiến lược marketing
- Xây dựng mục tiêu, kế hoạch bán hàng phù hợp với tình hình công ty
- Duy trì mạng lưới khách hàng mục tiêu cho công ty
- Thiết lập và duy trì mới quan hệ với báo chí, truyền thông
- Xây dựng, thực hiện kế hoạch tuyển dụng theo nhu cầu của công ty
- Xây dựng, tổ chức hoạt động đào tạo
- Đánh giá chất lượng nhân sự
- Xây dựng chế độ lương thưởng
- Quản lý hồ sơ, thông tin nhân sự
- Quản lý về lương, thưởng và các khoản phúc lợi
- Triển khai quy định về kỷ luật lao động
Quản lý thiết bị vật tư
- Quản lý kho, thiết bị vật tư
- Phối kết hợp với phòng Tài chính - Kế toán để thực hiện kiểm kê định kì
- Lên kế hoạch và triển khai thực hiện hoạt động mua sắm
- Tổng hợp, báo cáo tình hình mua sắm cho lãnh đạo
- Hoạch định kế hoạch nhập hàng
- Kiểm tra, giám sát tình hình hàng hoá với phòng Quản lý thiết bị vật tư
- Theo dõi các thông tin, dự án kinh doanh để xây dựng kế hoạch quản lý sản phẩm phù hợp
- Quản lý kĩ thuật, chất lượng của sản phẩm
- Báo cáo công tác thực hiện quản lý sản phẩm cho cấp trên
Nguồn: Phòng Nhân sự công ty
2.1.3 Tình hình nhân sự; đánh giá sự đáp ứng với tính hình kinh doanh hiện nay
Bảng 2 1 Tình hình nhân sự năm 2023
Phòng ban Tổng số nhân viên Nhân viên mới
Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán công ty
Sự ổn định trong nhân sự: Tỷ lệ nghỉ việc thấp, cho thấy sự hài lòng và cam kết của nhân viên với công ty.
Phát triển đội ngũ: Tuyển dụng mới đảm bảo sự phát triển và bổ sung lực lượng nhân sự, đặc biệt là ở phòng Kinh doanh và Kỹ thuật.
Chi phí nhân sự hợp lý: Phân bổ chi phí nhân sự hợp lý, phù hợp với quy mô và nhu cầu từng phòng ban.
Chi phí cao ở phòng Kinh doanh: Chi phí nhân sự phòng Kinh doanh cao nhất, cần xem xét hiệu quả tương ứng với chi phí bỏ ra.
Cân bằng nhân sự: Một số phòng ban như Marketing và Hỗ trợ có số lượng nhân viên thấp hơn, cần xem xét nhu cầu bổ sung nhân sự để đảm bảo hiệu quả công việc. Đào tạo và phát triển: Cần chú trọng hơn vào đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên để nâng cao hiệu quả làm việc.
Bảng 2 2 Doanh số năm 2022 đến năm 2023
Chỉ tiêu Mã s ố năm 2023 năm 2022
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ
Các khoản giảm trừ doanh thu 02 142,498,123 105,431,942
Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ
Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ
Tăng trưởng doanh thu: Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng từ 52,142,834,294 VND lên 73,896,531,736 VND, tức là tăng khoảng 41.7%. Điều này thể hiện công ty đang phát triển tốt và mở rộng thị trường.
Tăng trưởng doanh thu thuần: Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng từ 52,037,402,352 VND lên 73,754,033,613 VND, tức là tăng khoảng 41.7% Đây là một dấu hiệu tích cực cho thấy công ty đang cải thiện hiệu quả kinh doanh.
Các khoản giảm trừ doanh thu: Các khoản giảm trừ doanh thu tăng từ 105,431,942 VND lên 142,498,123 VND, tức là tăng khoảng 35.2% Điều này cho thấy các chính sách giảm giá hoặc chiết khấu tăng, có thể ảnh hưởng đến lợi nhuận.
Chi phí cao: Mặc dù doanh thu tăng, nhưng chi phí giá vốn hàng bán cũng tăng tương ứng, từ 48,695,760,947 VND lên 69,480,604,921 VND, tức là tăng khoảng 42.7% Điều này có thể làm giảm lợi nhuận gộp.
Công ty cung cấp sản phẩm và dịch vụ điện tự động cho khách hàng trên cả nước.
Thiết bị điện công nghiệp - Thiết bị điện tự động hóa: MCCB, MCB, ELCB, biến tần, cảm biến, bộ nguồn, bộ đếm, bộ định thì, đồng hồ điều khiển nhiệt độ, Công tắc, nút nhấn, đèn báo, PLC, HMI,…
Thương hiệu: Hanyoung, Autonics, LS, Conotec, Cheil, Autosigma –Hitachi, Omron, Idec, Schneider, Vucruns, Dorna, Chint, Motor Toshiba,
Thiết bị khí nén ứng dụng trong lĩnh vực Tự động hóa: Xy lanh khí nén, van điện từ, ống hơi, đầu nối khí nén, bộ báo mức, van tay, van điện,…
Nhà Phân Phối Máy nén khí Atlas Copco
Thiết kế – Thi công tủ động lực và tủ điều khiển.
Sửa chữa – nâng cấp hệ thống điện – tự động hóa sản xuất.
Với mong muốn trở thành nhà cung cấp giải pháp và thiết bị uy tín trong lĩnh vực tự động hóa tại Việt Nam, Công ty TNHH ĐiệnTự Động Hưng VIệt luôn ưu tiên cung cấp sản phẩm với chất lượng và giá thành hợp lý với mong muốn góp phần đưa thị trường Công nghiệp Việt Nam ngày càng tiếp cận với công nghệ hiện đại.
Công ty TNHH ĐiệnTự Động Hưng VIệt tập trung vào việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao trong lĩnh vực tự động hóa công nghiệp.
Công ty không chỉ cung cấp thiết bị mà còn hỗ trợ khách hàng thông qua các dịch vụ bảo trì, sửa chữa, và lắp đặt hệ thống, đảm bảo hoạt động ổn định và hiệu quả cho các doanh nghiệp Nhờ vào đội ngũ kỹ thuật viên chuyên nghiệp và các nguồn lực sẵn có, Hưng Việt giúp tối ưu hóa quá trình sản xuất và giảm thiểu chi phí cho khách hàng.
Công ty có đội ngũ bán hàng và kỹ thuật chuyên nghiệp, trực tiếp tư vấn và cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng Hợp tác với các đại lý trên toàn quốc để mở rộng mạng lưới phân phối và tiếp cận nhiều khách hàng hơn. Thương mại điện tử: Công ty có website và các trang mạng xã hội để bán hàng trực tuyến, phục vụ nhu cầu của khách hàng ở xa hoặc muốn mua hàng nhanh chóng, tiện lợi.
2.1.7 Tình hình tài chính của doanh nghiệp
Bảng 2 3 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2022 đến năm 2023
BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
Chỉ tiêu Mã số Thuyết minh Năm 2023 Năm 2022
1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 01 VII.1 73,896,531,736 52,142,834,294
2 Các khoản giảm trừ doanh thu 02 VII.2 142,498,123 105,431,942
3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ (10 = 01 -
4 Giá vốn hàng bán 11 VII.3 69,480,604,921 48,695,760,947
5 Lợi nhuận gộp về bán hàng vàcung cấp dịch vụ (20 = 10 -
6 Doanh thu hoạt động tài chính 21 VII.4 554,212 1,872,785
7 Chi phí tài chính 22 VII.5 0 0
- Trong đó: Chi phí lãi vay 23 0 0
8 Chi phí bán hàng 25 VII.8 3,553,400 24,014,818
9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 26 VII.8 4,105,372,192 2,751,184,132
10 Lợi nhuận thuần từ hoạt độngkinh doanh (30 = 20 + (21 -
14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (50 = 30 + 40) 50 165,080,626 546,729,349
15 Chi phí thuế TNDN hiện hành 51 VII.10 138,591,713 62,573,370
16 Chi phí thuế TNDN hoãn lại 52 VII.11 0 0
17 Lợi nhuận sau thuế thu nhậpdoanh nghiệp (60 = 50 - 51 -
18 Lãi cơ bản trên cổ phiếu
19 Lãi suy giảm trên cổ phiếu
Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán công ty
Tăng trưởng Doanh thu: Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ đã tăng từ 52,142,834,294 VND năm 2022 lên 73,896,531,736 VND năm
2023, tức tăng khoảng 41.7% Đây là một dấu hiệu rất tích cực, cho thấy công ty đang mở rộng quy mô hoạt động và tăng cường doanh số.
Lợi nhuận gộp tăng: Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch
2023, tương đương với mức tăng khoảng 27.9% Mặc dù không cao bằng tỷ lệ tăng doanh thu, nhưng vẫn cho thấy sự cải thiện trong quản lý chi phí sản xuất.
Giảm chi phí bán hàng: Chi phí bán hàng đã giảm đáng kể từ 24,014,818 VND năm 2022 xuống chỉ còn 3,553,400 VND năm 2023 Điều này cho thấy công ty đã tối ưu hóa hiệu quả hoạt động bán hàng, giảm chi phí không cần thiết.
Lợi nhuận thuần giảm: Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh đã giảm mạnh từ 568,315,240 VND năm 2022 xuống còn 165,057,312 VND năm 2023, giảm khoảng 70.9% Điều này có thể là do chi phí quản lý doanh nghiệp tăng mạnh.
Chi phí quản lý doanh nghiệp tăng cao: Chi phí quản lý doanh nghiệp tăng từ 2,751,184,132 VND năm 2022 lên 4,105,372,192 VND năm
2023, tức tăng khoảng 49.2% Đây là một yếu tố quan trọng làm giảm lợi nhuận thuần của công ty.
NHẬN XÉT VÀ KIẾN NGHỊ
Nhận xét chung về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty
Công ty có quy trình tuyển dụng chi tiết, bao gồm các bước từ đăng tin tuyển dụng, sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn, đến tuyển chọn cuối cùng.
Có chế độ phúc lợi hấp dẫn, như bảo hiểm, thưởng, và các chương trình phúc lợi khác Chú trọng vào việc xây dựng và duy trì hình ảnh thương hiệu tuyển dụng tích cực, từ đó thu hút ứng viên chất lượng cao.
Quy trình tuyển dụng kéo dài có thể làm mất thời gian và khiến công ty bỏ lỡ những ứng viên tốt.
Công ty chưa tận dụng hết tiềm năng từ nguồn nhân lực nội bộ, như việc thăng tiến, luân chuyển công việc, hoặc chương trình giới thiệu ứng viên từ nhân viên hiện tại Thiếu một kế hoạch cụ thể và chiến lược phát triển nguồn nhân lực dài hạn, dẫn đến khó khăn trong việc duy trì và phát triển tài năng.
Do nguồn ngân sách hạn chế hoặc thiếu sự nhận thức về lợi ích của việc áp dụng công nghệ mới vào quy trình tuyển dụng Chưa tự động hóa các quy trình xử lý hồ sơ và phản hồi, dẫn đến tình trạng chậm trễ trong việc liên lạc với ứng viên.
Chương trình đào tạo nâng cao và phát triển kỹ năng cho nhân viên hiện tại, dẫn đến việc phụ thuộc vào tuyển dụng từ bên ngoài Chính sách khuyến khích nhân viên giới thiệu ứng viên hoặc chưa xây dựng được môi trường làm việc thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp.
Giải pháp vĩ mô
3.2.1 Cải thiện hệ thống giáo dục và đào tạo
‐ Đầu tư vào giáo dục và đào tạo nghề, nâng cấp cơ sở vật chất và cung cấp học bổng.
‐ Phối hợp giữa các cơ sở giáo dục và doanh nghiệp để phát triển chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu thị trường.
‐ Thiết kế các chương trình học tập tích hợp lý thuyết và thực hành, bao gồm các khóa học thực tế, dự án thực tế và chương trình đào tạo trong doanh nghiệp.
‐ Đưa các kỹ năng mềm, chẳng hạn như giao tiếp, làm việc nhóm và giải quyết vấn đề, vào chương trình giảng dạy.
‐ Tích hợp công nghệ vào quá trình giảng dạy để chuẩn bị cho sinh viên với các công cụ và kỹ thuật mới nhất.
‐ Cung cấp các cơ hội học tập trải nghiệm, chẳng hạn như thực tập, dự án thực tế và nghiên cứu.
3.2.2 Tạo ra thị trường lao động linh hoạt và có khả năng thích ứng
Thúc đẩy các chính sách linh hoạt, chẳng hạn như giờ làm việc linh hoạt, làm việc tại nhà và nghỉ phép không lương.
Hỗ trợ các sáng kiến đào tạo lại và nâng cao kỹ năng, chẳng hạn như các chương trình đào tạo do doanh nghiệp hoặc chính phủ tài trợ.
Tạo ra các cơ chế để kết nối người tìm việc với các cơ hội việc làm, chẳng hạn như sàn giao dịch việc làm trực tuyến và các trung tâm dịch vụ việc làm.
Thúc đẩy học tập suốt đời bằng cách cung cấp các chương trình đào tạo liên tục và các cơ hội phát triển chuyên môn.
Hỗ trợ các sáng kiến đổi mới, chẳng hạn như các chương trình tăng tốc khởi nghiệp và các không gian làm việc chung.
Cải thiện tính di động của lao động bằng cách tạo điều kiện thuận lợi cho việc chuyển đổi nghề nghiệp giữa các ngành và các khu vực địa lý khác nhau.
3.2.3 Xây dựng môi trường kinh doanh hỗ trợ
Cung cấp các ưu đãi và hỗ trợ cho các doanh nghiệp đầu tư vào quản trị nguồn nhân lực và phát triển nhân tài, chẳng hạn như miễn giảm thuế và tài trợ.
Tạo ra môi trường làm việc hỗ trợ, bao gồm các cơ hội phát triển nghề nghiệp, chính sách phúc lợi tốt và văn hóa doanh nghiệp tích cực.
Xây dựng các cụm ngành, nơi các doanh nghiệp cùng ngành có thể hợp tác và chia sẻ tài nguyên.
Cung cấp các ưu đãi và trợ cấp cho các doanh nghiệp đầu tư vào nghiên cứu và phát triển.
Tạo ra các sáng kiến cân bằng giữa công việc và cuộc sống, chẳng hạn như giờ làm việc linh hoạt, chính sách nghỉ phép hào phóng và dịch vụ chăm sóc trẻ em.
3.2.4 Hợp tác giữa chính phủ, doanh nghiệp và các bên liên quan
Tạo ra các diễn đàn và cơ chế hợp tác định kỳ để thảo luận về các vấn đề và giải pháp về quản trị nguồn nhân lực Phát triển các chiến lược toàn diện và phối hợp để giải quyết các thách thức về nguồn nhân lực trong ngành điện tự động Thiết lập các nhóm công tác và hội đồng cố vấn với sự tham gia của đại diện từ chính phủ, doanh nghiệp, cơ sở giáo dục và các bên liên quan khác Phát triển các khuôn khổ và tiêu chuẩn chung để đảm bảo rằng các sáng kiến quản trị nguồn nhân lực có chất lượng cao và phù hợp với các mục tiêu dài hạn Thực hiện các nghiên cứu và đánh giá thường xuyên để theo dõi tiến độ và xác định các lĩnh vực cần cải thiện hơn nữa Theo dõi và đánh giá tiến độ thường xuyên,điều chỉnh các chiến lược và hành động khi cần thiết.
Giải pháp vi mô
3.3.1 Tuyển chọn và tuyển chọn
Xác định các nguồn tuyển dụng hiệu quả nhất, chẳng hạn như các trang web việc làm, trường đại học và các sự kiện tuyển dụng.
Phát triển các thông điệp tuyển dụng hấp dẫn và có mục tiêu để thu hút những ứng viên tiềm năng có trình độ và phù hợp nhất.
Sử dụng mạng xã hội và các nền tảng trực tuyến khác để tiếp cận nhiều đối tượng ứng viên hơn.
Quảng cáo việc làm trực tuyến trên các trang web việc làm và các trang mạng xã hội nghề nghiệp.
Tham dự các sự kiện tuyển dụng và hội chợ việc làm để gặp gỡ trực tiếp các ứng viên tiềm năng.
Hợp tác với các trường đại học và các tổ chức giáo dục khác để tuyển dụng sinh viên mới tốt nghiệp và thực tập sinh.
Sử dụng các chương trình giới thiệu của nhân viên để tận dụng mạng lưới của nhân viên hiện tại và thu hút các ứng viên chất lượng cao.
Thiết lập các tiêu chí tuyển dụng rõ ràng dựa trên các yêu cầu của công việc và mục tiêu của công ty.
Sử dụng nhiều phương pháp đánh giá tuyển dụng, chẳng hạn như: Phỏng vấn theo cấu trúc để đánh giá các kỹ năng, kinh nghiệm và năng lực của ứng viên Đánh giá năng lực để đo lường kiến thức và kỹ năng cụ thể liên quan đến công việc Kiểm tra tính cách để đánh giá sự phù hợp về văn hóa và các đặc điểm hành vi của ứng viên.
Kiểm tra kỹ lưỡng các tài liệu tham khảo và tiến hành kiểm tra lý lịch để xác minh thông tin của ứng viên và đảm bảo tính toàn vẹn của họ.
3.3.2 Đào tạo và Phát triển
Thực hiện đánh giá hiệu suất để xác định các lĩnh vực mà nhân viên cần cải thiện.
Phân tích lỗ hổng kỹ năng để xác định những kiến thức, kỹ năng và năng lực cần thiết nhưng nhân viên hiện tại còn thiếu.
Thu thập phản hồi từ quản lý và chính nhân viên để xác định các nhu cầu đào tạo và phát triển cụ thể.
Thiết kế các chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu đã xác định.
Sử dụng nhiều phương pháp đào tạo, chẳng hạn như: Đào tạo tại chỗ do các giảng viên nội bộ hoặc bên ngoài thực hiện Đào tạo trực tuyến thông qua các nền tảng học tập điện tử Đào tạo thực tế để cung cấp kinh nghiệm thực tế. Đảm bảo rằng các chương trình đào tạo có liên quan, hấp dẫn và hiệu quả trong việc cải thiện kiến thức, kỹ năng và năng lực của nhân viên.
Thiết lập các chương trình hướng dẫn để ghép đôi nhân viên với các cố vấn giàu kinh nghiệm có thể cung cấp hướng dẫn và hỗ trợ.
Thực hiện các chương trình luân chuyển công việc để cung cấp cho nhân viên kinh nghiệm trong các lĩnh vực khác nhau và chuẩn bị họ cho các vai trò có trách nhiệm cao hơn.
Cung cấp các cơ hội đào tạo chéo để giúp nhân viên phát triển các kỹ năng và kiến thức mới bổ sung cho vai trò hiện tại của họ.
Làm việc với nhân viên để thiết lập các mục tiêu hiệu suất cụ thể, có thể đo lường, có thể đạt được, có liên quan và có thời hạn Truyền đạt rõ ràng các kỳ vọng hiệu suất để nhân viên hiểu những gì được mong đợi từ họ Lên lịch đánh giá hiệu suất thường xuyên, chẳng hạn như đánh giá hàng quý hoặc hàng năm.
Sử dụng nhiều phương pháp đánh giá hiệu suất, chẳng hạn như: Đánh giá
360 độ để thu thập phản hồi từ nhiều nguồn, bao gồm cả quản lý, đồng nghiệp và khách hàng Đánh giá dựa trên năng lực để đánh giá mức độ thành thạo của nhân viên đối với các kiến thức, kỹ năng và năng lực cụ thể Đánh giá theo mục tiêu để đánh giá tiến độ của nhân viên trong việc đạt được các mục tiêu hiệu suất đã thỏa thuận.
Xác định những lĩnh vực mà nhân viên đạt hoặc vượt quá kỳ vọng hiệu suất Nhận dạng những lĩnh vực mà nhân viên chưa đạt được kỳ vọng và cần cải thiện Phát triển các kế hoạch đào tạo và phát triển để giải quyết những thiếu sót về hiệu suất và nâng cao năng lực của nhân viên Thưởng cho những nhân viên đạt hoặc vượt quá kỳ vọng hiệu suất Công nhận những đóng góp và thành tích của nhân viên để thúc đẩy sự động lực và duy trì sự gắn kết.
3.3.4 Quản lý bồi thường và phúc lợi
Nghiên cứu thị trường để xác định mức lương và phúc lợi cạnh tranh cho các vai trò tương tự trong ngành và khu vực địa lý.
Thiết lập các thang lương và hệ thống bồi thường công bằng và nhất quán trên toàn tổ chức.
Cân nhắc các yếu tố như hiệu suất, kinh nghiệm, trình độ học vấn và trách nhiệm công việc khi xác định mức bồi thường.
Cung cấp một loạt các phúc lợi để thu hút và giữ chân nhân viên, chẳng hạn như: Bảo hiểm y tế, nha khoa và thị giác Kế hoạch hưu trí và tiết kiệm.Nghỉ phép có lương và nghỉ phép bệnh Các chương trình hỗ trợ nhân viên,chẳng hạn như tư vấn và hỗ trợ pháp lý.
Giám sát các chi phí phúc lợi và tìm cách giảm chi phí mà không làm giảm chất lượng phúc lợi. Đàm phán với các nhà cung cấp phúc lợi để có được mức giá cạnh tranh và các điều khoản thuận lợi. Đảm bảo rằng nhân viên hiểu rõ các phúc lợi của họ và cách sử dụng chúng.
Sử dụng tiền thưởng, tăng lương và các hình thức bồi thường dựa trên hiệu suất khác để thưởng cho những nhân viên đạt hoặc vượt quá kỳ vọng. Cung cấp các phúc lợi bổ sung hoặc nâng cao cho những nhân viên có thành tích xuất sắc.
Giao tiếp thường xuyên và minh bạch với các đại diện của công đoàn để duy trì mối quan hệ làm việc tích cực. Đàm phán hợp đồng lao động công bằng và hợp lý để giải quyết các vấn đề về lương, phúc lợi, điều kiện làm việc và quyền của nhân viên.
Giải quyết các khiếu nại và tranh chấp một cách nhanh chóng và công bằng để duy trì hòa khí trong nơi làm việc. Đảm bảo rằng các chính sách và thủ tục của công ty tuân thủ tất cả các luật và quy định liên quan đến lao động.
Giữ hồ sơ đầy đủ về các vấn đề liên quan đến lao động, chẳng hạn như lương, giờ làm việc và các hành động kỷ luật. Đào tạo cho các nhà quản lý và nhân viên về các quyền và trách nhiệm của họ theo luật lao động.
Thiết lập một hệ thống để giải quyết các khiếu nại và tranh chấp của nhân viên một cách nhanh chóng và công bằng. Điều tra các khiếu nại một cách kỹ lưỡng và khách quan để xác định sự thật và giải quyết các vấn đề.
Chiến lược của doanh nghiệp
3.4.1 Thu hút và giữ chân nhân tài
Xây dựng một thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh mẽ bằng cách quảng bá văn hóa công ty tích cực và các cơ hội phát triển nghề nghiệp.
Triển khai các chiến lược tuyển dụng sáng tạo để tiếp cận các ứng viên tài năng từ nhiều nguồn khác nhau.
Cung cấp các gói bồi thường và phúc lợi cạnh tranh để thu hút và giữ chân nhân tài hàng đầu.
Thực hiện các chương trình giới thiệu nhân viên để tận dụng mạng lưới hiện có của công ty.
3.4.2 Phát triển nhân viên Đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển thông qua đánh giá hiệu suất và kế hoạch phát triển cá nhân.
Phát triển và triển khai các chương trình đào tạo toàn diện để nâng cao kiến thức, kỹ năng và năng lực của nhân viên.
Cung cấp các cơ hội phát triển nghề nghiệp thông qua thăng tiến, luân chuyển công việc và các chương trình đào tạo quản lý. Đầu tư vào đào tạo lãnh đạo để phát triển các nhà lãnh đạo tương lai có khả năng truyền cảm hứng và hướng dẫn nhân viên.
3.4.3 Tạo môi trường làm việc tích cực
Thúc đẩy một môi trường làm việc tôn trọng, không phân biệt đối xử và không quấy rối.
Triển khai các chương trình sức khỏe và hạnh phúc của nhân viên để hỗ trợ sức khỏe thể chất và tinh thần của họ.
Khuyến khích sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống thông qua các chính sách linh hoạt và các chương trình hỗ trợ gia đình.
Tạo các cơ hội để nhân viên tham gia vào các sáng kiến xã hội và cộng đồng.
3.4.4 Tuân thủ pháp luật Đảm bảo tuân thủ tất cả các luật và quy định liên quan đến lao động, bao gồm cả việc duy trì hồ sơ đầy đủ và giải quyết các khiếu nại một cách công bằng và kịp thời.
Xây dựng mối quan hệ tích cực và hợp tác với các đại diện của công đoàn.
Thực hiện các chương trình đào tạo thường xuyên về các luật và quy định liên quan đến lao động cho tất cả nhân viên.
3.4.5 Đo lường và đánh giá
Theo dõi và đánh giá hiệu quả của các sáng kiến quản lý nguồn nhân lực thông qua các chỉ số chính như tỷ lệ giữ chân, sự hài lòng của nhân viên và năng suất.
Thu thập phản hồi của nhân viên và xác định các lĩnh vực cần cải tiến liên tục.
Cập nhật chiến lược quản lý nguồn nhân lực khi cần thiết để đảm bảo sự phù hợp liên tục với các mục tiêu và giá trị của công ty.
Chính sách hoàn thiện
3.5.1 Xây dựng chiến lược phát triển nhân lực dài hạn
‐ Phân tích nhu cầu nhân lực:
Thực hiện phân tích và đánh giá nhu cầu nhân lực hiện tại và tương lai dựa trên chiến lược kinh doanh của công ty.
Dự báo nhu cầu về nhân lực cho các vị trí quan trọng trong các giai đoạn phát triển tiếp theo của công ty.
‐ Kế hoạch phát triển nghề nghiệp:
Xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp cho từng vị trí, bao gồm các bước tiến chức, thăng tiến trong nghề nghiệp và yêu cầu kỹ năng cần thiết.
Tích hợp các chương trình đào tạo vào lộ trình phát triển để đảm bảo nhân viên có đủ kỹ năng và kiến thức cần thiết.
3.5.2 Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả công việc
‐ Thiết lập tiêu chí đánh giá:
Xây dựng các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc cụ thể, rõ ràng và minh bạch cho từng vị trí Tiêu chí này cần phản ánh đúng nhiệm vụ và trách nhiệm của từng nhân viên. Đảm bảo quá trình đánh giá công bằng, minh bạch và có sự tham gia của các cấp quản lý liên quan.
Thực hiện đánh giá hiệu quả công việc định kỳ, ít nhất mỗi quý một lần, để cung cấp phản hồi kịp thời cho nhân viên.
Cung cấp phản hồi chi tiết về điểm mạnh và điểm yếu, cùng với kế hoạch cải thiện cụ thể cho từng nhân viên.
3.5.3 Cải thiện quy trình tuyển dụng Để cải thiện quy trình tuyển dụng của công ty, Có thể xem xét một số biện pháp như tự động hóa quy trình, rút ngắn thời gian duyệt, và cải thiện sự phối hợp giữa các bộ phận cụ thể sau:
‐ Sử dụng phần mềm quản lý tuyển dụng: Áp dụng các công cụ như ATS (Applicant Tracking System) để tự động hóa quá trình nhận hồ sơ, sàng lọc ứng viên, và lên lịch phỏng vấn.
‐ Tạo mẫu đơn tuyển dụng trực tuyến: Giúp ứng viên dễ dàng nộp hồ sơ và cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết.
‐ Đơn giản hóa các bước duyệt: Xem xét rút ngắn hoặc kết hợp các bước duyệt kế hoạch và chi phí tuyển dụng để giảm bớt thời gian chờ đợi.
‐ Phân quyền quyết định: Trao quyền quyết định cho các quản lý trực tiếp để tăng tốc độ phê duyệt
‐ Đào tạo và hướng dẫn: Đào tạo nhân viên liên quan đến quy trình tuyển dụng để hiểu rõ vai trò và trách nhiệm của họ.
‐ Giao tiếp liên tục: Thiết lập các kênh giao tiếp nội bộ hiệu quả để cập nhật tình hình và phản hồi nhanh chóng.
‐ Đa dạng hóa kênh tuyển dụng: Sử dụng nhiều kênh tuyển dụng như mạng xã hội, trang web tuyển dụng, và các sự kiện nghề nghiệp để tiếp cận nhiều ứng viên hơn.
‐ Quảng bá thương hiệu nhà tuyển dụng: Xây dựng và quảng bá thương hiệu công ty để thu hút ứng viên tiềm năng.
‐ Thu thập phản hồi: Lấy ý kiến phản hồi từ các ứng viên và nhân viên tham gia quá trình tuyển dụng để cải thiện quy trình.
‐ Đánh giá hiệu quả: Thường xuyên đánh giá hiệu quả của từng bước trong quy trình tuyển dụng để xác định các điểm yếu và cải tiến
3.5.4 Nâng cao chế độ phúc lợi và môi trường làm việc:
Cung cấp các gói bảo hiểm toàn diện, hỗ trợ tài chính cho các tình huống khẩn cấp, các chương trình chăm sóc sức khỏe định kỳ.
Mở rộng các phúc lợi khác như hỗ trợ chi phí đi lại, ăn trưa, hỗ trợ học phí cho con cái nhân viên.
‐ Môi trường làm việc tích cực:
Xây dựng và duy trì một văn hóa doanh nghiệp tích cực, khuyến khích sự sáng tạo, đổi mới và hợp tác.
