Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng của người dưới quyền trong các tổ chức hành chính tỉnh Lâm Đồng

LÊ QUANG VIÊN ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI DƯỚI QUYỀN TRONG CÁC TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH TỈNH LÂM ĐỒNG Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH LUẬN VĂN THẠC SĨ TP..

Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu theo quan điểm của cán bộ, công chức dưới quyền về người lãnh đạo như thế nào thì họ hài lòng, gắn bó và tận tụy với công việc để trở thành “công bộc” của nhân dân

+ Nhận dạng một số đặc điểm của phong cách lãnh đạo trong các cơ quan hành chính tại tỉnh Lâm Đồng

+ Đánh giá mức độ tác động của phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng của cán bộ công chức cấp dưới

+ Đề xuất, khuyến nghị nhằm gia tăng sự hài lòng của nhân viên cấp dưới bằng cách cải thiện phong cách lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo trong các cơ quan hành chính cấp tỉnh tại Lâm Đồng cho phù hợp với tình hình thực tế hiện nay.

Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu sẽ được thực hiện qua hai giai đoạn: Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ dùng phương pháp định tính và giai đoan nghiên cứu chính thức, dùng phương pháp định lượng

Giai đ o ạ n nghiên c ứ u s ơ b ộ : Thông qua các kênh thông tin như: tạp chí, sách học thuật, luật cán bộ công chức, báo chuyên ngành, đề tài nghiên cứu khoa học, website … để hệ thống hóa cơ sở lý thuyết như các khái niệm:

- Phong cách lãnh đạo; cán bộ, công chức

- Miền lãnh đạo (full – range leadership)

- Phong cách lãnh đạo mới về chất (Transformational leadership)

- Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (Transactional leadership)

- Sự hài lòng của nhân viên dưới quyền

- Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng của nhân viên và những số liệu cần thiết cho việc nghiên cứu đề tài

Phỏng vấn có cấu trúc: Thông qua bảng câu hỏi được chuẩn bị trước và có thang đánh giá để khẳng định và bổ sung bảng câu hỏi sao cho phù hợp với điều kiện thực tế trong các cơ quan hành chính tỉnh Lâm Đồng

Tìm kiếm mô hình có sẵn (trên thế giới/trong nước), sau đó điều chỉnh mô hình cho phù hợp với đối tượng nghiên cứu

Giai đ o ạ n nghiên c ứ u chính th ứ c: Sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng

Từ các biến đo lường của nghiên cứu định tính, đề tài xác định các nhân tố và các thuộc tính đo lường Sau khi hiệu chỉnh, thang đo cuối cùng được sử dụng để khảo sát

Kỹ thuật khảo sát trực tiếp thông qua bảng câu hỏi

Mẫu điều tra trong nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện Đối tượng được khảo sát là các cán bộ, công chức, người đang làm việc trong cơ quan hành chính cấp tỉnh tại Lâm Đồng

Một số phương pháp nghiên cứu định lượng sử dụng trong đề tài:

- Phân tích độ tin cậy bằng Cronbach’s alpha

- Phân tích nhân tố khám phá - EFA

Công cụ chủ yếu: phần mềm SPSS, Microsoft Excel.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Cơ quan hành chính nhà nước (Administrative Agencies)

Cán bộ, công chức (Civil servant)

Cán bộ là công dân Việt Nam, được bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, ở tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương (gọi chung là cấp tỉnh), ở huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh (gọi chung là cấp huyện), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước (Luật cán bộ, công chức Việt Nam, 2008)

Công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện (Luật cán bộ, công chức Việt Nam, 2008).

Khái niệm sự hài lòng (satisfaction)

Sự hài lòng của nhân viên đối với công việc có thể định nghĩa như là một phương pháp mô tả sự hạnh phúc của một cá nhân đối với công việc của họ như thế nào

Một nhân viên càng hạnh phúc trong công việc thì nhân viên đó càng đạt được sự hài lòng, nếu nhân viên càng hài lòng trong công việc, nhân viên đó sẽ có trạng thái tích cực và có mong muốn hoàn thành tốt công việc

Theo Vroom (1964), sự hài lòng của nhân viên là sự phản ứng của nhân viên đối với vai trò của họ trong công việc Sự hài lòng của nhân viên cũng có thể được xem như là sự kết hợp từ nhiều yếu tố cảm tính có liên quan đến cách cư xử trong công việc

Nếu một nhân viên nhận thức được giá trị của họ trong công việc, nhân viên đó sẽ có những thái độ tích cực đối với công việc và đạt được sự hài lòng trong công việc

Locke và Latham (1990) đã đưa ra một định nghĩa toàn diện về sự hài lòng của nhân viên là trạng thái cảm xúc mang tính tích cực hoặc làm vừa lòng, có được từ kết quả đánh giá công việc của nhân viên Khi nhân viên nhận thức được công việc của sẽ họ tạo ra kết quả quan trọng thì họ sẽ cảm thấy hài lòng Như vậy, mức độ hài lòng tùy thuộc vào mức độ tạo ra được kết quả quan trọng đó

Weiss (1967) đã định nghĩa về sự hài lòng: Sự hài lòng trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động Định nghĩa về sự hài lòng trong công việc thì sự hài lòng phụ thuộc vào các yếu tố như: bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, vị trí công việc, sự đãi ngộ, và phần thưởng (Smith, Kendal và Huilin (1969); Schemerhon (1993); Kreitner và Kinicki (2007))

Tóm lại, sự hài lòng trong công việc của nhân viên có được khi họ có cảm giác thích thú, thoải mái và thể hiện phản ứng tích cực đối với các khía cạnh công việc của mình.

Khái niệm về lãnh đạo

Lãnh đạo đã tồn tại ngay từ khi con người tương tác với nhau và nó tồn tại trong mọi nền văn hóa, xã hội, kinh tế,… Lãnh đạo không chỉ có ở loài người mà còn tồn tại ở nhiều dạng đời sống nguyên thủy của loài vật, từ động vật có xương sống bậc thấp đến động vật bậc cao như khỉ gorilla hay cá voi

Bằng cách theo dõi và kiểm nghiệm, đặc biệt là chỉ đạo trong xây dựng tổ chức tự nhiên của riêng động vật, có thể suy luận rằng luôn tồn tại sự phân cấp rõ ràng của lãnh đạo và sự lãnh đạo này được cấp cho những người có đặc quyền (Bass 1990)

Mặc dù khái niệm lãnh đạo đã có từ rất lâu, nhưng đến nay nó vẫn là một thuật ngữ phức tạp mà nhiều học giả còn tiếp tục nghiên cứu Đây cũng là một trong những lý do chính dẫn đến có rất nhiều định nghĩa về thuật ngữ này, số lượng định nghĩa về lãnh đạo cũng nhiều bằng con số những nhà nghiên cứu hoặc bình luận về nó (Stogdill 1974)

Một số nhà nghiên cứu và bình luận dựa vào những định nghĩa trong phạm vi hẹp để dễ truyền đạt Ví dụ: “Lãnh đạo là hành động hướng người khác làm việc kể cả những việc họ không muốn” (Bennis, 1959); Khảo sát về quyền lực của các mối quan hệ (Frech và Raven, 1959) Đặc biệt phổ biến vào những năm 1960 là ý tưởng: “Lãnh đạo là sự kết hợp nhiệm vụ - con người và những hành vi mang tính định hướng” (Blake và Mouton, 1964; Hersey và Blanchard, 1969)

Tuy nhiên, theo thời gian, định nghĩa về lãnh đạo do các nhà nghiên cứu đưa ra ngày càng trở nên phức tạp hơn và không ngừng mở rộng Theo cuốn Handbook of Leadership của Bass và Stogdill, "Trước đây, lãnh đạo được coi là tập trung vào các hoạt động và quy trình của một nhóm cá nhân trong công việc".

Khái niệm lãnh đạo sau đó cho rằng lãnh đạo là hành động đạt được sự tuân thủ Những khái niệm gần đây cho rằng lãnh đạo là các mối quan hệ gây ảnh hưởng, sự khác biệt về quyền lực, sự thuyết phục, gây ảnh hưởng để đạt được mục tiêu, sự khác biệt về vai trò, thúc đẩy, khởi đầu của tổ chức và những đóng góp theo cảm nhận của hành vi phù hợp với những gì mà người khác tin rằng lãnh đạo là như vậy

Lãnh đạo có thể bao gồm tất cả những điều này (Bass 1990)

Cuối cùng, có thể đúc kết chung rằng hầu hết các nhà nghiên cứu đều thống nhất định nghĩa "Lãnh đạo là quá trình tác động đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt đến mục đích trong một hoàn cảnh cụ thể".

Khái niệm phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi người đó thể hiện khi thực hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác theo nhận thức của đối tượng (Nguyễn Hữu Lam, 1997)

Phong cách lãnh đạo là những mô hình hoặc cách mà người lãnh đạo thường sử dụng để gây ảnh hưởng đến người cấp dưới trong quá trình thúc đẩy họ thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức (Lê Thanh Hà, 2004)

Hay nói cách khác thì: “Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi mà người đó thể hiện sự lãnh đạo”

Có rất nhiều phong cách lãnh đạo thường được nhắc đến, mỗi nhà quản lý có thể lựa chọn phong cách phù hợp với mình Những phong cách lãnh đạo thường được nhắc đến bao gồm:

- Phong cách lãnh đạo lãnh đạo nghiệp vụ (Transactional)

- Phong cách lãnh đạo mới về chất (Transformtional)

- Phong cách lãnh đạo thụ động (The quiet leader)

- Phong cách lãnh đạo truyền niềm tin (Charismatic)

- Phong cách lãnh đạo hợp tác (Participative)

- Phong cách lãnh đạo tình huống (Situational)

Mô hình lãnh đạ o toàn di ệ n c ủ a Bass

Khái niệm động về lãnh đạo của Bass bao gồm 8 kiểu: tự do, quản lý bị động bằng ngoại lệ, quản lý chủ động bằng ngoại lệ, tưởng thưởng theo thành tích, quan tâm cá nhân, và truyền cảm hứng (1996a)

Lãnh đạ o ki ể u t ự do (Laissez – Faire leadership) Lãnh đạo tránh can thiệp hoặc chấp nhận trách nhiệm về những hoạt động của cấp dưới

Lãnh đạ o ki ể u nghi ệ p v ụ (Transactional leadership elements)

Quản lý bằng ngoại lệ, thụ động (MBE-P): Chỉ can thiệp khi không đúng tiêu chuẩn đề ra

Quản lý bằng ngoại lệ, chủ động (MBE-A): Giám sát sự thực hiện của nhân viên, hành động điều chỉnh đúng khi có sai lệch

Tưởng thưởng theo thành tích (CR): Phân loại những gì cần làm tương đương phần thưởng vật chất và tinh thần cho người thực hiện

Lãnh đạ o m ớ i v ề ch ấ t (Transformational leadership elements)

Quan tâm cá nhân (IC): Phán đoán và làm thỏa mãn nhu cầu của mỗi nhân viên Ảnh hưởng về lý tưởng (II): Trở thành tấm gương mẫu mực cho nhân viên, luôn đóng vai trò hình mẫu lý tưởng, nâng cao lòng tự hào của nhân viên, lòng trung thành và niềm tin

Kích thích trí tuệ (IS): Khuyến khích nhân viên nhìn thế giới từ viễn cảnh mới, đặt câu hỏi cho những mặc nhiên, niềm tin, chuẩn mực hiện tại

Truyền cảm hứng (IM): Truyền đạt rõ ràng, giản dị, có sức lôi cuốn, tạo được ý nghĩa và cảm xúc về mục tiêu cần được thực hiện

Hình 2.1: Bass’s revised Full-range model of leadership

(Nguồn: Tracey Trottier và các cộng sự, 2008)

Mô hình lãnh đạo toàn diện của Bass (1985) tiếp cận theo hướng bao gồm 2 thành phần: Lãnh đạ o nghi ệ p v ụ (Transactional) và Lãnh đạ o m ớ i v ề ch ấ t

(Transformational) Đây là hai thành phần quan trọng trong nghiên cứu về lãnh đạo

Mô hình này đã và đang được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định và mang đến nhìn nhận sâu hơn về những vấn đề nhà lãnh đạo cần xem xét khi xây dựng tổ chức ngày nay

In Leadership and Performance Beyond Expectations (1985), Bass outlines his contingency theory of leadership, positing that both transactional leadership and transformational leadership are necessary for effective leadership.

Bass đã phát triển mô hình lãnh đạo toàn diện dựa trên niềm tin rằng lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất không phải là những điểm kết của quá trình mà nó là một mô hình lãnh đạo mẫu mà tất cả các nhà lãnh đạo nên thực hiện trong nhiều nhiệm vụ khác nhau

Trong một số trường hợp đặc biệt, phong cách lãnh đạo nghiệp vụ có mâu thuẫn với lãnh đạo mới về chất (Bass và Avlio, 1993) Vì vậy, theo Bass, để thực hiện tốt thì cần kết hợp cả hai thành phần lãnh đạo trao đổi (lãnh đạo nghiệp vụ) và chuyển giao (lãnh đạo mới về chất) với nhân viên cấp dưới

Lý thuyết lãnh đạo toàn diện là mô hình xếp chồng (quan hệ thứ bậc) gần tương tự như lý thuyết động viên của Maslow (1954) và Herzberg (1966) Một cách lý thuyết, các nhân tố bậc thấp - mô hình lãnh đạo nghiệp vụ tạo ra nền tảng về chức năng lãnh đạo, trong khi các nhân tố bậc cao – lãnh đạo mới về chất tạo nên kiểu lãnh đạo tiên tiến hơn

Các thành phần của lãnh đạo nghiệp vụ (Transactional) bao gồm: “Quản lý ngoại lệ chủ động”, “Quản lý ngoại lệ thụ động”, “Tưởng thưởng theo thành tích”

Lãnh đạo mới về chất (Transformational) bao gồm các yếu tố trọng yếu sau: "Tính cách nhà lãnh đạo", thể hiện bản sắc cá nhân của họ "Hành vi nhà lãnh đạo", là những hành động cụ thể hướng đến thúc đẩy hiệu suất của nhân viên "Động viên tinh thần nhân viên", tạo ra cảm hứng và động lực cho đội ngũ "Kích thích trí tuệ nhân viên", khuyến khích tư duy sáng tạo và đổi mới Và cuối cùng là "Quan tâm đến cá nhân nhân viên", chú trọng đến nhu cầu và mong muốn của mỗi thành viên, xây dựng mối quan hệ gắn kết và hỗ trợ.

Bass cũng đề cập đến lãnh đạo kiểu tự do (lãnh đạo thả nổi – xem nhẹ việc quản lý thời gian, nhưng chú trọng đến hiệu quả)

Tóm lại, theo Bass, người lãnh đạo tốt tránh quan điểm tự do, hoàn thành tốt nhất có thể các chức năng quản lý theo cấu trúc môi trường công việc và hệ thống tưởng thưởng (đôi khi đóng vai trò như người đi trước), và dành nhiều thời gian nhất có thể cho các hoạt động lãnh đạo mới về chất.

Miền lãnh đạo (Full – Range Leadership)

The leadership continuum theory proposes a spectrum of leadership styles, ranging from transactional to transformational Transactional leaders focus on exchanging rewards or punishments for performance and maintain the status quo Transformational leaders, on the other hand, inspire followers to transcend their own self-interests and work towards a shared vision This theory suggests that effective leadership requires the ability to adapt to different leadership styles depending on the situation.

Hình 2.1 Mô hình miền lãnh đạo (Nguồn: John E.Barbuto, 2000)

T ran sf or m at ion al

T ran sac ti on al

Lý tưởng Động viên tinh thần

Quan tâm đến cá nhân

Tưởng thưởng theo công việc

Quản lý bởi ngoại lệ Lãnh đạo thả nổi

The full-range leadership theory has spurred numerous studies on transformational and transactional leadership styles Transformational leadership emphasizes inspiring and motivating followers to achieve higher levels of performance, while transactional leadership focuses on rewards and punishments to manage day-to-day tasks These studies have provided valuable insights into the complexities of effective leadership and have contributed to a deeper understanding of the different approaches leaders can adopt to achieve organizational goals.

Khái niệm và lý thuyết của lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ lần đầu tiên được giới thiệu bởi Burns trong quyển sách của ông “Leadership, 1978”

Burns ủng hộ sự khác biệt giữa lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ

Lý thuyết của lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ sau đó được Bass nghiên cứu và tiếp tục cải tiến bởi Bass và Avolio trong những năm đầu thập niên 1990 (trích Kuhnert và Lewis, 1978; Sarros và Santora, 2001)

Theo Burns (1978), Bass (1988) khi xem xét lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ là khác nhau, nhưng theo Yulk (2001) thì không loại trừ nhau và những người lãnh đạo hiệu quả dùng sự kết hợp cả hai kiểu lãnh đạo

Một số nghiên cứu về lĩnh vực lãnh đạo chỉ ra rằng Ảnh hưởng lý tưởng xuất phát từ tính cách và hành vi của nhà lãnh đạo (trích từ Lê Đức Anh, 2011).

Trên thực tế chúng ta cũng nhận thấy, môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của tổ chức, đơn vị luôn có sự thay đổi, nếu có sự ổn định thì chỉ có thể ổn định được trong một thời gian ngắn Để đáp ứng nhanh và kịp thời đối với những biến động đó, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải luôn nhạy bén, thích ứng nhanh và hơn thế nữa là phải đưa ra được những hành động cụ thể và phù hợp với những biến động trong từng hoàn cảnh, môi trường và văn hóa khác nhau, nhằm đưa tổ chức, đơn vị đạt được mục tiêu đã đề ra

Yếu tố con người là yếu tố bên trong tổ chức, nó không nằm ngoài sự thay đổi đó mà nó còn là yếu tố thường xuyên có sự thay đổi theo sự phát triển chung của thị trường và nhu cầu phát triển của tổ chức, đơn vị Mặt khác, trong bản thân mỗi con người cũng luôn có sự thay đổi theo tâm trạng, nguyện vọng, theo từng thời gian khác nhau của con người Một nhà lãnh đạo tốt là một nhà lãnh đạo cần phải nhìn thấy được sự thay đổi đó, để điều chỉnh bản thân đồng thời vận dụng linh hoạt các công cụ quản lý khác nhau cho phù hợp với từng đối tượng, hoàn cảnh, môi trường khác nhau đó

Tùy theo các yếu tố cá nhân như giá trị, niềm tin, tính cách và sở thích, mỗi nhà lãnh đạo sẽ lựa chọn một phong cách lãnh đạo riêng Quan trọng hơn, việc lựa chọn phong cách phù hợp còn dựa trên lịch sử và văn hóa của tổ chức Hơn nữa, trong từng hoàn cảnh cụ thể, phong cách lãnh đạo phù hợp tại môi trường này lại không phù hợp tại môi trường khác.

Mối quan hệ lãnh đạo và sự hài lòng của nhân viên

Như đã đề cập ở trên, lãnh đạo tạo ra rất nhiều hệ quả mà một trong số đó là sự hài lòng của nhân viên Để xác định xem mô hình của Bass đã tạo ra sự khác biệt như thế nào thì cần phân tích về thành quả của nhân viên

Vì nhân viên là yếu tố rất quan trọng trong sự thành công của tổ chức (Peters, 1994; Peters và Austin, 1985) nên đo lường sự hài lòng của họ là cần thiết đối với tổ chức, cũng như kết quả cuối cùng của quá trình lãnh đạo

Rất nhiều nghiên cứu đã liên hệ giữa các hành vi lãnh đạo với sự hài lòng

Theo Kim (2002) thì cho rằng nhà lãnh đạo tham gia nhiều hơn vào công việc sẽ tạo ra mức hài lòng cao hơn đối với nhân viên của họ Jaussi và Dionne (2004) cũng chứng minh rằng lãnh đạo đóng một vai trò quan trọng dẫn đến sự hài lòng của nhân viên, đặc biệt nếu lãnh đạo ứng xử theo cách “độc đáo”

Một vài nghiên cứu khẳng định những hành vi quan tâm của nhà lãnh đạo tạo nên mối tương quan mạnh đến sự hài lòng (Judge, Piccolo và Ilies, 2004)

Tưởng thưởng cũng được chứng minh là có mối tương quan thuận với sự hài lòng của nhân viên (Podsakoff, Todor và Skov, 1982) Mối quan hệ này có thể đóng góp vào thực tế rằng tưởng thưởng là căn bản đối với sự hài lòng, đặc biệt nếu nhân viên hiểu được giá trị của phần thưởng (Porter và Lawler, 1968) (trích Tracey Trottier và các cộng sự, 2008)

Gần đây, tất cả các lý thuyết về sự quan tâm cá nhân trở thành một trong những thành phần quan trọng của lãnh đạo (Fiedler, 1967; House và Mitchell,

1974) Thậm chí nó được coi như yếu tố chính trong lãnh đạo (Blake và Mouton, 1964; Hersey và Blanchard, 1972; House, 1971) bởi vì nó làm tăng sự hài lòng (Neider và Schriesheim, 1988)

Tóm lại, từ các nghiên cứu trên cho thấy có mối quan hệ giữa lãnh đạo hay nói chính xác hơn là phong cách lãnh đạo và sự hài lòng của nhân viên.

Các mô hình nghiên cứu trước đây

Trong nghiên cứu của mình tác giả Jan Waner Ramey (2002) đưa ra mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo của các giám đốc trong bệnh viện và sự thỏa mãn công việc của nhân viên trong tổ chức, đồng thời đưa ra mô hình nghiên cứu như sau (Jan Waner Ramey, 2002, trích từ Lê Đức Anh, 2011):

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu của Jan Waner Ramey (2002)

Trong nghiên cứu của Trần Thị Thu Trang (2006) về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo mới về chất đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức tại thành phố Hồ Chí Minh, với mô hình nghiên cứu:

Phong cách lãnh đạo mới về chất

Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ

Sự hài lòng công việc của nhân viên

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu của Trần Thị Thu Trang (2006)

Ngoài ra, Lê Đức Anh (2011) khi nghiên cứu lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức dựa trên lý thuyết về Miền lãnh đạo (full-range leadership) Mô hình nghiên cứu như sau:

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu của Lê Đức Anh (2011)

Từ cơ sở lý thuyết đã nêu trên và các nghiên cứu trước đây, đề tài cho rằng phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên cấp dưới

Phong cách lãnh đạo mới về chất

Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức

Sự hài lòng (thỏa mãn) trong công việc của nhân

FULL-RANGE LEADERSHIP Phong cách lãnh đạo mới về chất

Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ

Lòng trung thành của nhân viên

Vận dụng nghiên cứu về phong cách lãnh đạo của Bass và Avolio (2000), đề tài đưa ra hai nhóm giả thuyết về phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên cấp dưới Cụ thể:

Nhóm gi ả thuy ế t v ề Phong cách lãnh đạ o nghi ệ p v ụ :

Phần thưởng theo công việc là phương pháp thưởng dựa trên kết quả làm việc của nhân viên, được đánh giá theo các mục tiêu cụ thể được đặt ra trước đó Điều này tạo động lực cho nhân viên cố gắng đạt được mục tiêu đề ra, cải thiện hiệu suất làm việc và góp phần vào mục tiêu chung của công ty.

Mặt khác, thông qua hình thức thưởng – phạt công minh mà nhân viên có thể tự đánh giá được vai trò của bản thân họ đối với tổ chức, đơn vị Qua đó giúp họ có được sự tự tin trong công việc và củng cố sự hài lòng với lãnh đạo, tổ chức, đơn vị

H1: Phần thưởng theo công việc Sự lãnh đạo bằng các phần thưởng tương xứng cho nhân viên theo từng công việc mà nhân viên đã thực hiện tốt ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng của nhân viên với tổ chức đơn vị

Quản lý ngoại lệ chủ động: là cách thức nhà lãnh đạo thu xếp, quản lý, giám sát thường xuyên những sai phạm, tiêu chuẩn, chuẩn mực của người cán bộ, nhân viên dưới quyền so với các tiêu chuẩn, tiêu chí trong công việc để can thiệp, điều chỉnh, hướng dẫn đúng lúc và cần thiết (trích từ Lê Đức Anh, 2011) Điều này giúp cho nhân viên cấp dưới được chủ động trong thực hiện công việc, cũng như hạn chế được áp lực, sức ép khi làm sai và không hoàn thành công việc Tất cả đều làm cho cán bộ dưới quyền thấy thoải mái, dễ chịu hơn trong quá trình thực hiện công việc được phân công, do đó sẽ tạo sự hài lòng trong công việc Vì vậy, có giả thuyết H2

H2: Lãnh đạo bằng phương pháp Quản lý ngoại lệ chủ động ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng của nhân viên với tổ chức, đơn vị

Quản lý ngoại lệ thụ động: là hành vi của người lãnh đạo mà họ không quan tâm đến việc kiểm tra, giám sát công việc, chỉ chờ đợi một cách thụ động những thông tin phản ánh từ cấp dưới hay từ bên ngoài vào đối với các sai lầm, các lỗi sai phạm nghiêm trọng xảy ra họ mới can thiệp, sửa chữa bằng các hành động của họ

(trích từ Lê Đức Anh, 2011) Điều này rất nguy hiểm, nhất là những công việc có liên quan đến nhiều người, nhiều doanh nghiệp và những công việc sử dụng nhiều kinh phí của Nhà nước Nếu không kiểm soát, điều chỉnh kịp thời sẽ có thể dẫn đến những sai lầm nghiêm trọng

Những hành động tiêu cực của nhà lãnh đạo có thể khiến nhân viên hình thành thái độ tiêu cực về phong cách lãnh đạo của họ, từ đó dẫn đến sự bất mãn về công ty Do đó, ta có thể đưa ra giả thuyết H3: Hành vi tiêu cực của nhà lãnh đạo có mối quan hệ tiêu cực với sự hài lòng về công việc của nhân viên.

H3: Lãnh đạo bằng phương pháp Quản lý ngoại lệ thụ động ảnh hưởng tiêu cực đến sự hài lòng của nhân viên với tổ chức, đơn vị

Lãnh đạo thả nổi là khi người lãnh đạo trao quyền tự chủ tối đa cho nhân viên trong việc ra quyết định giải quyết vấn đề và hoàn thành công việc (Bass & Avolio, 2000) Điều này giúp nhân viên cảm thấy thoải mái, tự do thể hiện bản thân, thúc đẩy tính chủ động và năng động Từ đó, mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên được gia tăng.

H4: Lãnh đạo bằng phương pháp tự do, thả nổi ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng của nhân viên với tổ chức, đơn vị

Nhóm gi ả thuy ế t v ề Phong cách lãnh đạ o m ớ i v ề ch ấ t: Ảnh hưởng của tính cách nhà lãnh đạo đến sự hài lòng của nhân viên là cách thức nhà lãnh đạo thể hiện bằng niềm tin, bằng đạo đức, bằng mục đích và ý thức vì mục tiêu chung để dẫn dắt, để khuyến khích nhân viên cấp dưới, những người đi theo họ, tin tưởng vào nhà lãnh đạo (trích Lê Đức Anh, 2011) Điều này làm cho người nhân viên tin tưởng vào sự đúng đắn và một tương lai thành công của tổ chức dưới sự dẫn dắt của nhà lãnh đạo

Từ lập luận bên trên, đề tài cho rằng:

H5: Tính cách nhà lãnh đạo ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng của nhân viên với tổ chức, đơn vị

Nhà lãnh đạo thông qua các hành động mang tính gương mẫu có tính thuyết phục, truyền niềm tự hào, thể hiện năng lực chuyên môn, cũng như đạo đức và đồng thời khuyến khích nhân viên chia sẻ tầm nhìn Điều này sẽ làm cho nhân viên muốn học hỏi, muốn chia sẻ cũng như được tôn trọng và nhân viên cảm thấy rằng họ có giá trị nhất định khi làm việc tại cơ quan (Tracey Trottier, Montgomery Van Wart &

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Thiết kế nghiên cứu

Nguồn thông tin

- Ngu ồ n th ứ c ấ p: số liệu do Sở Nội vụ, trang web baomoi.com

- Ngu ồ n s ơ c ấ p: từ phát phiếu khảo sát kiểu thuận tiện Đây là nguồn cung cấp thông tin chính của đề tài để đánh giá phong cách lãnh đạo và sự hài lòng của nhân viên cấp dưới theo các thang đo đã có.

Thang đo và thang đo hiệu chỉnh được dùng trong đề tài

Thang đo được sử dụng chính trong nghiên cứu này là thang đo Likert, sử dụng 5 bậc cho dữ liệu với: 1 = “hoàn toàn không đồng ý”; 5 = “hoàn toàn đồng ý”

Nghiên cứu sử dụng thang đo phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (transactional), phong cách lãnh đạo mới về chất (transformational) của Bass và Avolio (2000) gồm có 36 biến quan sát và 8 biến bổ sung sau nghiên cứu sơ bộ Đồng thời, nghiên cứu còn sử dụng thang đo “sự hài lòng của nhân viên trong tổ chức” của Castro (2008) gồm có 5 biến quan sát và 3 biến quan sát được gợi ý thêm vào từ những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực hành chính, cụ thể như sau:

3.3.1 Thang đ o Lãnh đạ o nghi ệ p v ụ (Transactional leadership):

Thang đo “Lãnh đạo nghiệp vụ” có 4 yếu tố với 15 biến quan sát, được sử dụng từ nghiên cứu của Bass và Avolio (2000), đồng thời được thêm vào 04 biến quan sát từ thảo luận và tham khảo ý kiến của những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực hành chính như sau:

Bảng 3.1 Hiệu chỉnh thang đo lãnh đạo nghiệp vụ (Transactional leadership)

Các yếu tố Thang đo gốc từ lý thuyết Thang đo hiệu chỉnh và bổ sung từ nghiên cứu sơ bộ Giải thích

Phần thưởng theo công việc

Thưởng tiền tương xứng Khen thưởng kịp thời bằng vật chất hoặc tinh thần

Cơ quan hành chính, việc thưởng tiền kèm theo các hình thức khen được thực hiện theo quy định cụ thể

Thảo luận chi tiết ai chịu trách nhiệm về kết quả công việc

Rõ ràng trong việc nhân viên mong đợi đạt được cái gì khi hoàn thành công việc

Thể hiện sự hài lòng khi nhân viên hoàn thành công việc

Khen ngợi khi cán bộ công chức dưới quyền hoàn thành tốt công việc

Bổ nhiệm vào các chức vụ cao hơn dựa trên năng lực công tác, phẩm chất đạo đức và mức độ cống hiến của cán bộ, công chức

Từ thảo luận và tham khảo ý kiến những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực hành chính

Quyết định khen thưởng hay kỷ luật dựa trên kết quả thực hiện công việc của cán bộ, công chức

Theo định kỳ hoặc đột xuất ở cơ quan hành chính đều xem xét khen thưởng, kỷ luật cán bộ, công chức

Nâng bậc lương trước thời hạn cho cán bộ công chức hoàn thành xuất sắc nhiệm

Cán bộ, công chức khi được khen thưởng, tùy vào cấp ra vụ được giao quyết định sẽ được xem xét nâng bậc lương trước thời hạn

Quản lý ngoại lệ chủ động

Chỉ tập trung vào các việc sai phạm so với tiêu chuẩn đề ra

Chỉ can thiệp khi cần giải quyết sai phạm và thất bại

Chỉ can thiệp khi cần giải quyết các sai phạm, chậm trễ và thất bại

Lưu lại tất cả các sai sót Lãnh đạo thu thập đầy đủ thông tin để thực hiện công việc

Từ thảo luận và tham khảo ý kiến các chuyên gia

Hướng dẫn nhân viên từ chổ sai đến chổ đúng

Hướng dẫn nhân viên khắc phục, sửa chữa sai lầm, khuyết điểm, hạn chế trong công việc

Cơ quan, đơn vị có kế hoạch cụ thể để nâng cao trình độ cho những cán bộ công chức chưa đạt yêu cầu tối thiểu theo quy định

Quản lý ngoại lệ thụ động

Không quan tâm đến việc kiểm tra cho đến khi vấn đề trở nên trầm trọng

Ít quan tâm đến việc theo dõi, giám sát công việc cho đến khi vấn đề trở nên nghiêm trọng hoặc nhận được phản hồi từ cấp dưới hay bên ngoài

Chỉ hành động khi có sai phạm

Trước khi nhà lãnh đạo giải quyết một công việc nào đó thì công việc đó phải là nghiêm trọng

Quản lý tự do, thả nổi

Lãng tránh trách nhiệm khi vấn đề quan trọng phát sinh

Vắng mặt khi cần Thường vắng mặt khi cần chỉ đạo, xử lý công việc phát sinh

Lãnh đạo thường phân công trách nhiệm cho cấp dưới phụ trách, họ chỉ phụ trách chung, không phụ trách cụ thể một công việc nào

Tránh xa mọi sự quyết định Lãng tránh việc trực tiếp ra quyết định

Giao trách nhiệm cho cấp dưới do đó khi làm việc thì cấp dười ký thay hoặc thừa lệnh để ký

Trì hoãn trách nhiệm đối với các câu hỏi khẩn cấp

(Ngu ồ n: Bass & Avolio (2000) và ph ỏ ng v ấ n - th ả o lu ậ n v ớ i ng ườ i có kinh nghi ệ m)

3.3.2.Thang đ o Lãnh đạ o m ớ i v ề ch ấ t (Transformational leadership):

Thang đo “Lãnh đạo mới về chất” có 5 yếu tố với 21 biến quan sát, được lấy từ nghiên cứu của Bass và Avolio (2000), đồng thời được thêm vào 04 biến quan sát từ thảo luận và tham khảo ý kiến của những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực hành chính như sau:

Bảng 3.2 Hiệu chỉnh thang đo Lãnh đạo mới về chất (Transformational leadership)

Các yếu tố Thang đo gốc từ lý thuyết Thang đo hiệu chỉnh và bổ sung từ nghiên cứu sơ bộ Giải thích

Hành vi của nhà lãnh đạo

Thường nói về niềm tin và giá trị quan trọng

Thường chia sẻ về niềm tin và giá trị quan trọng

Thể hiện ý thức cao vào mục đích công việc

Xem xét đến hệ quả đạo đức trong các quyết định

Xem xét đến vấn đề đạo đức khi quyết định công việc

Ngoài năng lực về chuyên môn, người lãnh đạo thường xem xét đến đạo đức công vụ và lợi ích chung cho cộng đồng

Nhấn mạnh đến ý thức tập thể cho mục tiêu chung của tổ chức

Nhấn mạnh đến sự đoàn kết, ý thức tập thể cho mục tiêu chung của tổ chức

Tính cách nhà lãnh đạo Truyền niềm tự hào cho nhân viên Truyền niềm tin, niềm tự hào cho người dưới quyền

Không tư lợi để đem lại kết quả tốt nhất cho nhóm

Không lợi dụng chức vụ, quyền hạn để tư lợi cá nhân Điều chỉnh để phù hợp với ngôn ngữ hành chính hiện nay

Hành động để xây dựng hình ảnh

Hành động để xây dựng hình ảnh cá nhân gắn với hình ảnh của đơn vị

Thể hiện ý thức quyền lực cá nhân

Thể hiện ý thức quyền lực từ năng lực, phẩm chất đạo đức của bản thân

Các khiếu nại, thắc mắc, tranh cãi, than phiền được giải quyết công minh

Thái độđộng viên tinh thần

Nói về một tương lai lạc quan

Thể hiện tinh thần lạc quan để cấp dưới tin, cấp trên tin, Nhà nước và người dân tin

Nói một cách nhiệt huyết về điều cần được thực hiện

Tỏ ra nhiệt huyết khi bàn về công việc sắp được triển khai Định rõ về một tầm nhìn thuyết phục trong tương lai

Vạch rõ kế hoạch một cách thuyết phục

Các cơ quan hành chính thường có kế hoạch công việc cụ thể cho từng năm, từng quý và từng tháng

Lãnh đạo nhạy bén, mau chóng nắm bắt vấn đề

Thể hiện sự tự tin rằng mục tiêu sẽ đạt được

Thái độ kích thích trí tuệ

Kiểm tra lại các chuẩn để xem nhân viên có phù hợp hay không

Kiểm tra lại các tiêu chuẩn công việc để bố trí nhân viên phù hợp

Xuất phát từ yêu cầu công việc để sắp xếp, bố trí cán bộ, công chức

Tìm kiếm nhiều giải pháp khác nhau khi giải quyết các vấn đề

Nhìn nhận vấn đề từ nhiều khía cạnh khác nhau

Nhìn nhận giải pháp mới để hoàn thành nhiệm vụ

Bàn với cấp dưới giải pháp mới để hoàn thành công việc tốt hơn

Sẵn sàng tiếp thu đối với những thay đổi hoặc đổi mới

Từ thảo luận và tham khảo ý kiến chuyên gia

Khuyến khích nhân viên đưa ra những giải pháp, cách thức mới, tốt hơn để giải quyết công việc (cho dù trái với ý tưởng ban đầu của cấp

Từ thảo luận và tham khảo ý kiến chuyên gia trên)

Thái độ quan tâm nhân viên

Dành nhiều thời gian để dạy và huấn luyện nhân viên

Dành thời gian hướng dẫn và đào tạo nhân viên hiệu quả để họ phát triển tốt hơn Đối xử với nhân viên như một con người, không chỉ coi họ là thành viên trong nhóm Đặc biệt, ứng xử với cấp dưới như ứng xử với người thân trong gia đình, tôn trọng và quan tâm họ hết mực.

Quan tâm đến sự khác biệt về nhu cầu, khả năng, nguyện vọng của tôi

Quan tâm đến sự khác biệt về nhu cầu khả năng, nguyện vọng của nhân viên dưới quyền

Giúp tôi phát huy thế mạnh của mình

Giúp nhân viên dưới quyền phát huy thế mạnh của bản thân

Người lãnh đạo tạo điều kiện để cán bộ công chức dưới quyền cân bằng giữa công việc và cuộc sống gia đình

(Nguồn: Bass & Avolio (2000) và phỏng vấn - thảo luận với người có kinh nghiệm)

Thang đo “sự hài lòng trong công việc” gồm có 05 biến quan sát, được lấy từ nghiên cứu của Castro (2008), đồng thời được gợi ý thêm vào 03 biến quan sát từ thảo luận và tham khảo ý kiến của những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực hành chính, cụ thể như sau:

Bảng 3.3 Hiệu chỉnh thang đo về sự hài lòng (Satisfaction)

Các yếu tố Thang đo gốc từ lý thuyết Thang đo hiệu chỉnh, bổ sung từ nghiên cứu sơ bộ Giải thích

Lạc quan đến tương lai khi làm việc tại cơ quan, đơn vị

Công việc thú vị Công việc có nhiều thử thách và cơ hội

Tổ chức thực sự quan tâm đến nhân viên Lãnh đạo và Tổ chức thực sự quan tâm đến nhân viên

Chính sách đãi ngộ Việc thực hiện chính sách đãi ngộ của lãnh đạo

Cơ quan như là gia đình Từ thảo luận và tham khảo ý kiến chuyên gia

Năng lực, khả năng của cán bộ, công chức được phát huy tốt tại cơ quan, đơn vị

Nhìn chung, hài lòng khi làm việc tại cơ quan

(Nguồn: Castro (2008) và phỏng vấn - thảo luận với người có kinh nghiệm)

Mã hóa thang đo

Đối với mỗi thang đo trong mô hình 2.5 trên, các biến quan sát đều được tổng hợp từ những nghiên cứu đã được công bố và từ quá trình nghiên cứu sơ bộ như đã trình bày Thang đo và các biến quan sát của đề tài nghiên cứu được mã hóa như sau:

Thang đo Mã Biến quan sát

PT01 Khen thưởng kịp thời bằng vật chất hoặc tinh thần

PT02 Thảo luận chi tiết ai chịu trách nhiệm về kết quả công việc

PT03 Rõ ràng trong việc nhân viên mong đợi đạt được cái gì khi hoàn thành công việc

PT04 Khen ngợi khi cán bộ công chức dưới quyền hoàn thành tốt công việc

PT05 Bổ nhiệm vào các chức vụ cao hơn dựa trên năng lực công tác, phẩm chất đạo đức và mức độ cống hiến của cán bộ, công chức

PT06 Quyết định khen thưởng hay kỷ luật dựa trên kết quả thực hiện công việc của cán bộ, công chức

PT07 Nâng bậc lương trước thời hạn cho cán bộ công chức hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao

NLCD08 Chỉ tập trung vào các việc sai phạm so với tiêu chuẩn đề ra

NLCD09 Chỉ can thiệp khi cần giải quyết các sai phạm, chậm trễ và thất bại

NLCD10 Lãnh đạo thu thập đầy đủ thông tin để thực hiện công việc

NLCD11 Hướng dẫn nhân viên khắc phục, sửa chữa sai lầm, khuyết điểm, hạn chế trong công việc

NLCD12 Tại cơ quan, đơn vị có kế hoạch cụ thể để nâng cao trình độ cho những cán bộ, công chức chưa đạt các yêu cầu tối thiểu theo quy định

Không quan tâm đến việc kiểm tra, giám sát công việc cho đến khi vấn đề trở nên trầm trọng hoặc nhận được thông tin phản hồi từ cấp dưới hoặc từ bên ngoài

NLTD14 Chỉ hành động khi có sai phạm xảy ra

NLTD15 Trước khi nhà lãnh đạo giải quyết một công việc nào đó thì công việc đó phải là nghiêm trọng

Quản lý tự do, thả nổi

QLTN16 Lãng tránh trách nhiệm khi vấn đề quan trọng phát sinh

QLTN17 Văng mặt khi cần chỉ đạo, xử lý công việc phát sinh

QLTN18 Lãng tránh việc trực tiếp ra quyết định

QLTN19 Trì hoãn trách nhiệm đối với các câu hỏi, công việc khẩn cấp

Hành vi nhà lãnh đạo

HV20 Thường chia sẻ về niềm tin và giá trị quan trọng

HV21 Thể hiện ý thức cao vào mục đích công việc

HV22 Xem xét đến vấn đề đạo đức khi quyết định công việc

HV23 Nhấn mạnh đến sự đoàn kết, ý thức tập thể cho mục tiêu chung của tổ chức

Tính cách nhà lãnh đạo

TC24 Truyền niềm tin, niềm tự hào cho nhân viên dưới quyền

TC25 Không lợi dụng chức vụ, quyền hạn để tư lợi cá nhân, nhằm đem lại kết quả tốt nhất cho cơ quan

TC26 Hành động để xây dựng hình ảnh cá nhân gắn với hình ảnh của đơn vị

TC27 Thể hiện ý thức quyền lực từ năng lực, phẩm chất đạo đức của bản thân

TC28 Các khiếu nại, thắc mắc, tranh cãi, than phiền được giải quyết công minh

Thái độ động viên tinh thần

DVTT29 Thể hiện tinh thần lạc quan để cấp dưới tin, cấp trên tin, Nhà nước và người dân tin

DVTT30 Tỏ ra nhiệt huyết khi bàn về công việc sắp được

DVTT31 Vạch rõ kế hoạch một cách thuyết phục DVTT32 Lãnh đạo nhạy bén, mau chóng nắm bắt vấn đề

DVTT33 Thể hiện sự tự tin rằng mục tiêu sẽ đạt được

KTTT34 Rà soát lại các vị trí, chức danh, tiêu chuẩn công việc để bố trí nhân viên phù hợp

KTTT35 Tìm kiếm nhiều giải pháp khác nhau khi giải quyết vấn đề

KTTT36 Nhìn nhận vấn đề từ nhiều khía cạnh khác nhau

KTTT37 Bàn với cấp dưới giải pháp mới để hoàn thành công việc tốt hơn

KTTT38 Sẵn sàng tiếp thu đối với những thay đổi hoặc đổi mới

Khuyến khích nhân viên đưa ra những giải pháp, cách thức mới, tốt hơn để giải quyết công việc (cho dù khác với ý tưởng ban đầu của cấp trên)

QTNV40 Dành nhiều thời gian để hướng dẫn và đào tạo nhân viên

QTNV41 Ứng xử với người dưới quyền như ứng xử với người thân trong gia đình

QTNV42 Quan tâm đến sự khác biệt về nhu cầu, khả năng, nguyện vọng của nhân viên dưới quyền

QTNV43 Giúp nhân viên dưới quyền phát huy thế mạnh của bản thân

QTNV44 Người lãnh đạo tạo điều kiện để cán bộ công chức dưới quyền cân bằng giữa công việc và cuộc sống gia đình

Sự hài lòng trong công việc

HL45 Lạc quan đến tương lai khi làm việc tại cơ quan, đơn vị

HL46 Công việc thú vị

HL47 Công việc có nhiều thử thách và cơ hội

HL48 Lãnh đạo và Tổ chức thực sự quan tâm đến nhân viên

HL49 Việc thực hiện chính sách đãi ngộ của lãnh đạo

Cơ quan như là gia đình

HL51 Năng lực, khả năng của cán bộ, công chức được phát huy tốt tại cơ quan, đơn vị

HL52 Nhìn chung, hài lòng khi làm việc tại cơ quan.

Mẫu và phương pháp điều tra

Theo lý thuyết thì cỡ mẫu điều tra phục vụ trong phân tích nhân tố ít nhất bằng 4 – 5 lần số biến quan sát (H Trọng – C.N.M Ngọc, 2008) Trong nghiên cứu này gồm 10 thang đo, có 52 biến quan sát, do vậy cỡ mẫu tối thiểu: N = 5 x 52 260 mẫu Để đạt được cỡ mẫu đề ra, kết hợp với tỷ lệ hồi đáp của nghiên cứu có liên quan (Lê Đức Anh, 2011) là 80%; Do đó, đề tài đã phát ra 320 bảng câu hỏi với kỳ vọng nhận được số mẫu hồi đáp là 260

3.5.2 B ả ng câu h ỏ i: Để thu thập đầy đủ thông tin cần thiết cho nghiên cứu, đề tài thiết kế bảng câu hỏi với cấu trúc như sau:

- Phần giới thiệu tác giả và đề tài nghiên cứu

- Phần nội dung bảng câu hỏi

Thiết kế nhằm thể hiện các biến mô tả những phong cách đã nêu trên:

Các phương pháp quản lý bao gồm: Thưởng phạt theo tình huống, kiểm soát các tình huống ngoại lệ chủ động và thụ động, quản lý tự do, thả nổi Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến cách quản lý, bao gồm tính cách, hành vi, động viên và kích thích tinh thần nhân viên, quan tâm đến cá nhân, đảm bảo sự hài lòng của cấp dưới.

- Phần thông tin cá nhân người được khảo sát tính, độ tuổi, tình trạng hôn nhân, trình độ chuyên môn, vị trí làm việc, thời gian công tác

3.5.3 Ph ươ ng pháp đ i ề u tra:

• Phương pháp điều tra: Phát phiếu điều tra

• Khu vực điều tra là các cơ quan hành chính tỉnh Lâm Đồng

• Thời gian điều tra: Từ tháng 3/2014 – 6/2014

• Đối tượng điều tra là cán bộ dưới quyền:

+ Trưởng phòng, phó phòng để đánh giá giám đốc, phó giám đốc

+ Cán bộ, chuyên viên, công chức trong các sở, ban, ngành để đánh giá trưởng phòng, phó phòng.

Phân tích số liệu điều tra

Dùng công cụ thống kê để mô tả dữ liệu điều tra thông qua giá trị trung bình (mean), phương sai hoặc độ lệch chuẩn của các biến nhằm đưa ra một số nhận xét ban đầu về dữ liệu nghiên cứu

3.6.2 Ki ể m đị nh h ệ th ố ng thang đ o: a) Ki ể m tra độ tin c ậ y b ằ ng Cronbach’s alpha:

Hệ thống thang đo định lượng cần được kiểm định tính nhất quán trong nội tại, hay là giữa các thành phần trong thang đo phải có sự tương đồng cao Hệ số Cronbach’s alpha được sử dụng để đo lường sự tương đồng hay tính nhất quán trong từng thang đo Cụ thể:

- Hệ số Cronbach’s alpha ≥ 0,6 - Hệ số tương quan thành phần – tổng ≥ 0,3

Hệ thống thang đo sau khi đạt được độ tin cậy phải được kiểm định các tính chất của một thang đo, đó là: tính đơn hướng, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt (Nguyễn Đình Thọ, 2011) Ngoài ra cũng nhằm làm giảm số lượng biến quan sát xuống còn một số ít biến đại diện chính (H Trọng & CNM Ngọc, 2008), phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) được sử dụng và lưu trữ cho mục đích thực hiện phân tích đa biến tiếp theo sau Dùng phương pháp phân tích EFA với một số thiết lập và tham số phải thỏa mãn của thang đo để sử dụng được:

- Phương pháp trích nhân tố: Principal Component Analysis (PCA)

- Phép quay (Rotation): Quay vuông góc Varimax

- Hệ số Kaiser-Meyer-Olkin: KMO ≥ 0,5

- Tổng phương sai trích: Varience explained criteria ≥ 50%

- Hệ số tải nhân tố: Factor loadings ≥ 0,5.

Mô hình hàm định lượng

Sau quá trình phân tích nhân tố, đề tài tiến hành lượng hóa tác động của các yếu tố trong mô hình Công cụ được lựa chọn là hồi quy

Một vài nghiên cứu đã dùng phương pháp hồi quy tuyến tính như: Lê Đức Anh, (2011); Tracey Trottier, Montgomery Van Wart & XiaoHu Wang, (2008)

Do đó, đề tài chọn phương pháp hồi quy tuyến tính đa biến Lý do lựa chọn:

• Phương pháp này được chấp nhận

• Phù hợp với trình độ, khả năng của tác giả

Từ lựa chọn trên, đề tài giới thiệu mô hình hàm đo lường như sau: a) Mô hình nghiên c ứ u:

HaiLong = β 0 + β 1 PT + β 2 NLCĐ +β 3 NLTĐ + β 4 QLTN + β 5 TC + β 6 HV + β 7 ĐVTT

HaiLong: Sự hài lòng; Thang đo Likert ∈ [1;5]

PT: Phần thưởng theo công việc; Thang đo Likert ∈ [1;5]

NLCĐ: Quản lý ngoại lệ chủ động; Thang đo Likert ∈ [1;5]

NLTĐ: Quản lý ngoại lệ thụ động; Thang đo Likert ∈ [1;5]

QLTN: Quản lý tự do, thả nổi; Thang đo Likert ∈ [1;5]

TC: Tính cách nhà lãnh đạo; Thang đo Likert ∈ [1;5]

HV: Hành vi nhà lãnh đạo; Thang đo Likert ∈ [1;5] ĐVTT: Động viên tinh thần nhân viên; Thang đo Likert ∈ [1;5]

KTTT: Kích thích trí tuệ nhân viên; Thang đo Likert ∈ [1;5]

QTNV: Quan tâm đến cá nhân nhân viên; Thang đo Likert ∈ [1;5] ε : Sai số

Cuối cùng, mô hình nghiên cứu sẽ được sử dụng để kiểm định các giả thuyết của đề tài nếu đạt được các tiêu chuẩn về kiểm định tính phù hợp và các giả thuyết hồi quy.

Từ kết quả hồi quy gồm các chỉ số βi hiệu chỉnh, Sig của mô hình, đề tài đưa ra các kết luận về các giả thuyết:

- Sig i ≤ 0,05: Có bằng chứng thống kê để chấp nhận giả thuyết H i - Sig i > 0,05: Không có bằng chứng thống kê để chấp nhận H i c) Các phân tích đị nh l ượ ng khác:

Nhằm đánh giá một số yếu tố định danh cá nhân có thể có ảnh hưởng đến sự hài lòng, đề tài tiến hành phân tích ANOVA giữa: giới tính, tình trạng hôn nhân, trình độ học vấn, chức vụ, độ tuổi, số năm công tác với sự hài lòng của nhân viên

Dựa trên các yếu tố có ảnh hưởng đến sự hài lòng một cách có ý nghĩa thống kê (sig < 0,05) và giá trị beta của các mối quan hệ này, có thể xác định được tác động của từng yếu tố đối với sự hài lòng của nhân viên Trong đó, hệ số beta tuyệt đối càng lớn thì mức độ ảnh hưởng càng mạnh và yếu tố đó càng đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định sự hài lòng của nhân viên cấp dưới.

Từ đó, đề tài đưa ra các kết luận, khuyến nghị để làm gia tăng sự hài lòng của nhân viên cấp dưới trong khối hành chính tỉnh Lâm Đồng

Kết quả nghiên cứu của đề tài sẽ được trình bày cụ thể trong chương này, bao gồm:

- Thống kê mô tả các thông tin về mẫu thu thập

- Kết quả các bước phân tích độ tin cậy, phân tích nhân tố, phân tích hồi quy đa biến, phân tích T-test và ANOVA

- Thảo luận về kết quả nghiên cứu sẽ được trình bày nhằm giải đáp các mục tiêu nghiên cứu đã được nêu

4.1 Thống kê mô tả dữ liệu (nguồn sơ cấp):

Trong phần này sẽ trình bày phân tích thống kê về tần suất, mô tả các biến định danh, bao gồm: các biến về giới tính, độ tuổi, tình trạng hôn nhân, trình độ học vấn, chức vụ, thời gian công tác) và các biến định lượng, bao gồm các yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công việc của cán bộ, công chức trong các cơ quan hành chính tỉnh Lâm Đồng

4.1.1 K ế t qu ả phân tích th ố ng kê mô t ả đố i v ớ i các bi ế n đị nh danh:

Tổng số phiếu khảo sát được phát ra là 320 phiếu, số phiếu thu về 290 phiếu (tỷ lệ phúc đáp là 91%), số phiếu bị loại ra do không sử dụng được là 30 phiếu (chiếm tỷ lệ 10,34%, những phiếu bị loại ra là những phiếu đánh giá ở một mức đánh giá hoặc phiếu đánh giá hoàn toàn ở mức 4 và mức 5 hoặc phiếu đánh giá hoàn toàn ở mức 1 và mức 2 hoặc phiếu bỏ sót nhiều thông tin); số phiếu sử dụng được là 260 phiếu và số phiếu được nhập vào để phân tích dữ liệu là 260 phiếu, bằng với kích cở mẫu tối thiểu so với yêu cầu (N ≥ 5×số biến quan sát = 52 biến x 5

- V ề gi ớ i tính: Trong số 260 cán bộ, công chức trả lời phiếu khảo sát, có 148 là nam (tỷ lệ 56,9%), có 112 là nữ (tỷ lệ 43,1%) Nam giới được khảo sát nhiều hơn do tỷ lệ nam giới trong các cơ quan hành chính tỉnh Lâm Đồng cao hơn tỷ lệ nữ với công việc gia đình hơn nam giới, tuy nhiên tỷ lệ này gần tương đương nhau, điều này mang tính khách quan khi nghiên cứu, do đó việc đánh giá giữa hai yếu tố này sẽ chính xác hơn và không bị thiên lệch Cụ thể như bảng số 4.1

Bảng 4.1 Mô tả mẫu về Giới tính

Tần số Tỷ lệ % % hợp lệ % tích lũy

(Nguồn: điều tra – tổng hợp)

- V ề độ tu ổ i: Trong dữ liệu mẫu, đối tượng khảo sát chủ yếu ở độ tuổi từ 31

– 40 và 26 – 30 (có số lượng và tỷ lệ tương ứng 119 người, tỷ lệ 45,8%; 65 người, tỷ lệ 25%) Do đối tượng khảo sát là những người giữ chức vụ trưởng phòng, phó trưởng phòng, chuyên viên và những người làm việc trong các cơ quan hành chính (các sở), không khảo sát đối với các chức danh giám đốc, phó giám đốc; đây là độ tuổi chiếm đa số, họ có trình độ hiểu biết, trình độ nhận thức về phong cách lãnh đạo một cách đúng đắn, kết hợp với kiến thức và kinh nghiệm của họ thì mẫu dữ liệu được sử dụng sẽ có ý nghĩa chính xác cao Ngoài ra, nhóm tuổi từ 20 – 25 và nhóm tuổi trên 50 có tỷ lệ được khảo sát thấp, vì số lượng người làm việc trong hai nhóm này tại các cơ quan hành chính tỉnh Lâm Đồng tương đối ít, đây là những người mới vào cơ quan hoặc số khác đã giữ các chức vụ cao hơn Cụ thể được thống kế trong bảng 4.2

Tần suất tích lũy (%) Độ tuổi

- V ề tình tr ạ ng hôn nhân: Trong dữ liệu mẫu, đối tượng được khảo sát tập trung chủ yếu là những người đã lập gia đình (với 189 người, chiếm 72,7%), vì đa phần đây là đối tượng có độ tuổi, có thâm niên trong công tác, do đó họ đánh giá, nhận xét nghiêm túc, có độ chính xác cao, cụ thể được thống kê theo bảng 4.3

Bảng 4.3 Mô tả mẫu về Tình trạng hôn nhân

Tần suất tích lũy (%) Tình trạng hôn nhân -

- V ề trình độ h ọ c v ấ n: Dữ liệu điều tra, khảo sát được hồi đáp thì đối tượng có trình độ đại học chiếm đa số (có 208 người, chiếm tỷ lệ 80,0%) Điều này cũng phù hợp với thực tế hiện nay là người làm việc tại các cơ quan hành chính tỉnh Lâm Đồng, tiêu chuẩn đầu vào cơ bản phải tốt nghiệp đại học trở lên, ngoại trừ các công việc như văn thư, lưu trữ, thủy quỹ … không mang tính bắt buộc Đây là đối tượng có trình độ chuyên môn được đào tạo cơ bản, có trình độ nhận thức cao, do đó đánh giá, nhận xét nhận được từ đối tượng này tương đối chính xác, sẽ tốt cho nghiên cứu Được thể hiện theo bảng 4.4

Trung cấp, Cao đẳng 25 9.6 9.6 9.6 Đại học 208 80.0 80.0 89.6

- V ề ch ứ c v ụ : Trong mẫu khảo sát, số lượng người được khảo sát là chuyên viên chiếm đa số (156 người, tỷ lệ 60%) Điều này là phù hợp với thực tế, vì đây là đội ngũ chiếm đa số trong các cơ quan hành chính (các sở) tỉnh Lâm Đồng và đội ngũ này có trình độ chuyên môn, được đào tạo cơ bản, nhận thức vấn đề nhanh (đây là những người chấp bút đầu tiên trong việc tham mưu các văn bản, hoặc thực hiện các công việc chuyên môn đầu tiên mà lãnh đạo giao) Do đó những cảm nhận và đánh giá về phong cách lãnh đạo sẽ có độ chính xác cao, điều này tốt cho nghiên cưu này Được thể hiện theo bảng 4.5.

- V ề th ờ i gian công tác: Đối tượng trả lời phiếu khảo sát đa số là những người có thời gian công tác từ 5 năm đến dưới 15 năm, cụ thể có 133 phiếu, chiểm tỷ lệ 51,2% trong tổng số phiếu khảo sát hợp lệ Đây là đối tượng có đủ kinh nghiệm và dễ cảm nhận sự thay đổi phong cách lãnh đạo từ lãnh đạo trực tiếp Do tuổi từ 15 năm đến trên 20 năm, họ có đủ va chạm trong công việc và dễ chấp nhận cuộc sống hơn; nhóm dưới 5 năm tuy có trình độ, song vẫn còn bộc trực, nên đánh giá của hai nhóm tuổi này có tính khách quan chưa cao Thể hiện theo bảng 4.6:

Bảng 4.6 Thời gian công tác

(Nguồn: điều tra – tổng hợp) 4.1.2 K ế t qu ả phân tích th ố ng kê mô t ả đố i v ớ i các bi ế n đị nh l ượ ng:

- S ự hài lòng c ủ a nhân viên: Dữ liệu mẫu cho thấy những người làm việc trong các cơ quan hành chính (theo đối tượng khảo sát) có chỉ số giá trị trung bình về sự hài lòng là tương đối, chưa thực sự rõ ràng nhưng có xu hướng nghiêng về mức đồng ý … Được thể hiện theo Bảng 4.7

Bảng 4.7 Mô tả thang đo sự hài lòng - Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std Deviation Variance

Statistic Statistic Statistic Statistic Std Error Statistic Statistic

- Ph ầ n th ưở ng theo công vi ệ c: Quan sát Bảng 4.7, đề tài nhận thấy: Nhìn chung, đối tượng được khảo sát có ý kiến rõ ràng trong thang đo này, hoàn toàn trên mức trung dung và nghiêng về hướng đồng ý Trong đó PT03 – Rõ ràng trong việc nhân viên mong đợi đạt được cái gì khi hoàn thành công việc, được đánh giá thấp nhất (có giá trị trung bình = 3,381), điều này hợp lý với thực tế là hiện này trong các cơ quan hành chính, người lãnh đạo làm việc theo nhiệm kỳ (một người giữ chức vụ đó không quá 2 nhiệm kỳ), ngoài ra người lãnh đạo còn phải chịu sự điều động, luân chuyển đến một đơn vị khác khi tổ chức và người đứng đầu trong tỉnh yêu cầu

Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo

Thang đo trong nghiên cứu sẽ được đánh giá bằng phương pháp nhất quán nội tại thông qua hệ số Cronbach’s Alpha, nhằm đảm bảo độ tin cậy của thang đo trước khi tiến hành các bước phân tích tiếp theo Cùng với việc đánh giá bằng hệ số Cronbach’s Alpha, hệ số tương quan biến – tổng cũng được sử dụng nhằm đảm bảo việc mô tả khái niệm cần đo (Nguyễn Đình Thọ, 2011)

Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo được trình bày cụ thể trong Bảng 4.17 trong phụ lục 4, mục "Kiểm tra độ tin cậy hệ thống thang đo".

Bảng 4.17 Kết quả đánh giá độ tin cậy hệ thống thang đo

Nội dung Tương quan thành phần – tổng

Ph ầ n th ưở ng theo công vi ệ c 0,769

Qu ả n lý ngo ạ i l ệ ch ủ độ ng 0,733

Qu ả n lý ngo ạ i l ệ th ụ độ ng 0,758

Nội dung thành phần – tổng alpha

Hành vi nhà lãnh đạ o 0,811

Tính cách nhà lãnh đạ o 0,817

TC28 780 Độ ng viên tinh th ầ n 0,835

(Nguồn: Tổng hợp kết quả kiểm tra độ tin cậy Cronbach’s alpha)

(Cronbach’s alpha > 0,6), cũng như không có biến quan sát nào bị loại bỏ (các hệ số tương quan thành phần – tổng đều lớn hơn 0,3) Để hệ thống thang đo các khái niệm trên có thể sử dụng được trong nghiên cứu định lượng, hệ thống thang đo cần được kiểm tra các tính chất: tính đơn hướng, tính phân biệt và hội tụ Đề tài đã tiến hành sử dụng phương pháp phân tích nhân tố EFA để kiểm định các tính chất của hệ thống thang đo nêu trên.

Phân tích nhân tố khám phá EFA

Sau khi phân tích hệ số Cronbach’s alpha, các thang đo sẽ được đánh giá tiếp bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) Việc phân tích hệ số Cronbach’s alpha và phân tích EFA nhằm mục đích đánh giá sơ bộ thang đo, điều chỉnh thang đo thông qua đánh giá độ tin cậy, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt Từ đó loại bỏ bớt những biến không phù hợp

4.3.1 K ế t qu ả phân tích EFA đố i v ớ i bi ế n ph ụ thu ộ c

Kết quả phân tích EFA biến phụ thuộc (Sự hài lòng) được tổng hợp theo bảng 4.18 sau: (Xem chi tiết phụ lục số 5 Phân tích EFA)

Bảng 4.18 Kết quả phân tích nhân tố EFA biến phụ thuộc

Biến quan sát Nhân tố

(Nguồn: Kết quả phân tích EFA biến phụ thuộc)

Phân tích EFA trích xuất ra 1 nhân tố với các hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0,5 Kết quả này cho thấy các biến quan sát được giải thích tốt bởi nhân tố duy nhất này Độ tin cậy của phân tích được xác nhận bởi hệ số KMO = 0,911 > 0,5 và kiểm định Bartlett có Sig 50% Do vậy, thang đo đạt yêu cầu đặt ra đối với biến phụ thuộc

4.3.2 K ế t qu ả phân tích EFA đố i v ớ i các bi ế n độ c l ậ p

Kết quả phân tích EFA với các biến độc lập được tổng hợp theo bảng 4.19 sau: (Xem chi tiết phụ lục số 5 Phân tích nhân tố EFA)

Bảng 4.19 Kết quả phân tích nhân tố EFA biến độc lập

Biến quan sát Nhân tố

(Nguồn: Kết quả phân tích EFA biến độc lập)

Từ bảng 4.19 phân tích EFA cho ra kết quả 9 nhân tố, trong đó các nhân tố đã có trong khái niệm là: “Phần thưởng theo công việc”, “Quản lý ngoại lệ chủ động”, “Quản lý ngoại lệ thụ động”, “Lãnh đạo thả nổi”, “Hành vi nhà lãnh đạo”, có một nhân tố được tách ra từ nhân tố “Quản lý ngoại lệ chủ động” nên đề tài đã tạm đặt tên là: “Quản lý sai phạm”

Từ kết quả phân tích nhân tố, đề tài tiến hành hiệu chỉnh lại thang đo định lượng dùng trong phân tích tiếp theo.

4.3.3 Thang đ o nghiên c ứ u hi ệ u ch ỉ nh:

PT01 Khen thưởng kịp thời bằng vật chất hoặc tinh thần

PT04 Khen ngợi khi cán bộ công chức dưới quyền hoàn thành tốt công việc

PT07 Nâng bậc lương trước thời hạn cho cán bộ công chức hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao

NLCD08 Chỉ tập trung vào các việc sai phạm so với tiêu chuẩn đề ra

NLCD09 Chỉ can thiệp khi cần giải quyết các sai phạm, chậm trễ và thất bại

NLCD10 Lãnh đạo thu thập đầy đủ thông tin để thực hiện công việc

NLCD11 Hướng dẫn nhân viên khắc phục, sửa chữa sai lầm, khuyết điểm, hạn chế trong công việc

NLCD12 Các cơ quan, đơn vị cần xây dựng kế hoạch nâng cao trình độ cho cán bộ, công chức không đáp ứng các yêu cầu tối thiểu theo quy định.

Quản lý ngoại lệ thụđộng

Không quan tâm đến việc kiểm tra, giám sát công việc cho đến khi vấn đề trở nên trầm trọng hoặc nhận được thông tin phản hồi từ cấp dưới hoặc từ bên ngoài

NLTD14 Chỉ hành động khi có sai phạm xảy ra

NLTD15 Trước khi nhà lãnh đạo giải quyết một công việc nào đó thì công việc đó phải là nghiêm trọng

QLTN16 Lãng tránh trách nhiệm khi vấn đề quan trọng phát sinh

QLTN17 Văng mặt khi cần chỉ đạo, xử lý công việc phát sinh

QLTN18 Lãng tránh việc trực tiếp ra quyết định

QLTN19 Trì hoãn trách nhiệm đối với các câu hỏi, công việc khẩn cấp

HV20 Thường chia sẻ về niềm tin và giá trị quan trọng

HV22 Xem xét đến vấn đề đạo đức khi quyết định công việc

HV23 Nhấn mạnh đến sự đoàn kết, ý thức tập thể cho mục tiêu chung của tổ chức

TC24 Truyền niềm tin, niềm tự hào cho nhân viên dưới quyền

TC25 Không lợi dụng chức vụ, quyền hạn để tư lợi cá nhân, nhằm đem lại kết quả tốt nhất cho cơ quan

TC26 Hành động để xây dựng hình ảnh cá nhân gắn với hình ảnh của đơn vị

TC27 Thể hiện ý thức quyền lực từ năng lực, phẩm chất đạo đức của bản thân

TC28 Các khiếu nại, thắc mắc, tranh cãi, than phiền được giải quyết công minh

KTTT34 Rà soát lại các vị trí, chức danh, tiêu chuẩn công việc để bố trí nhân viên phù hợp

KTTT35 Tìm kiếm nhiều giải pháp khác nhau khi giải quyết vấn đề

KTTT36 Nhìn nhận vấn đề từ nhiều khía cạnh khác nhau

KTTT37 Bàn với cấp dưới giải pháp mới để hoàn thành công việc tốt hơn

KTTT38 Sẵn sàng tiếp thu đối với những thay đổi hoặc đổi mới

Khuyến khích nhân viên đưa ra những giải pháp, cách thức mới, tốt hơn để giải quyết công việc (cho dù khác với ý tưởng ban đầu của cấp trên)

QTNV41 Ứng xử với người dưới quyền như ứng xử với người thân trong gia đình

QTNV42 Quan tâm đến sự khác biệt về nhu cầu, khả năng, nguyện vọng của nhân viên dưới quyền

QTNV43 Giúp nhân viên dưới quyền phát huy thế mạnh của bản thân

QTNV44 Người lãnh đạo tạo điều kiện để cán bộ công chức dưới quyền cân bằng giữa công việc và cuộc sống gia đình

Sự hài lòng trong công việc

HL45 Lạc quan đến tương lai khi làm việc tại cơ quan, đơn vị

HL46 Công việc thú vị

HL47 Công việc có nhiều thử thách và cơ hội

HL48 Lãnh đạo và Tổ chức thực sự quan tâm đến nhân viên

HL49 Việc thực hiện chính sách đãi ngộ của lãnh đạo

HL50 Cơ quan như là gia đình

HL51 Năng lực, khả năng của cán bộ, công chức được phát huy tốt tại cơ quan, đơn vị

HL52 Nhìn chung, hài lòng khi làm việc tại cơ quan

(Nguồn: thang đo hiệu chỉnh sau phân tích Cronbach’s alpha, EFA)

Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh

* Các gi ả thuy ế t đặ t ra trong mô hình nghiên c ứ u hi ệ u ch ỉ nh:

H1: Phần thưởng theo công việc Sự lãnh đạo bằng các phần thưởng tương xứng cho nhân viên theo từng công việc mà nhân viên đã thực hiện tốt ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng của nhân viên với tổ chức đơn vị

H2: Lãnh đạo bằng phương pháp Quản lý ngoại lệ chủ động ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng của nhân viên với tổ chức, đơn vị

H3: Lãnh đạo bằng phương pháp Quản lý ngoại lệ thụ động ảnh hưởng tiêu cực đến sự hài lòng của nhân viên với tổ chức, đơn vị

H4: Lãnh đạo bằng phương pháp tự do, thả nổi ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng của nhân viên với tổ chức, đơn vị

H5: Tính cách nhà lãnh đạo ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng của nhân viên với tổ chức, đơn vị

SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN

Phần thưởngtheo công việc Quản lý ngoại lệ chủ động

Tính cách nhà lãnh đạo Quản lý ngoại lệ thụ động

Kích thích trí tuệ nhân viên Quản lý sai phạm

Hành vi nhà lãnh đạo Quản lý tự do, thả nổi

Quan tâm đến cá nhân nhân viên

H7 (+) với tổ chức, đơn vị

H7: Quản lý sai phạm của nhà lãnh đạo ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng của nhân viên với tổ chức, đơn vị

H8: Thái độ kích thích trí tuệ nhân viên ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng của nhân viên với tổ chức, đơn vị

H9: Thái độ quan tâm đến cá nhân nhân viên ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng của nhân viên với tổ chức, đơn vị.

Kiểm định giả thuyết

Sau khi tiến hành phân tích độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố EFA, kết quả thu được 09 nhân tố với 33 biến quan sát được đưa vào kiểm định mô hình Đề tài đã sử dụng giá trị trung bình (mean) của các biến trong các nhân tố làm giá trị đại diện cho từng nhân tố và sử dụng giá trị này trong các phân tích đa biến tiếp theo (Nguyễn Đình Thọ, 2011)

4.4.1 Phân tích t ươ ng quan

Hệ số tương quan Pearson (r) đóng vai trò đo lường mức độ chặt chẽ trong mối quan hệ giữa các biến định lượng Giá trị tuyệt đối của r gần với 1 khi hai biến có tương quan tuyến tính chặt chẽ.

Bảng tổng hợp phân tích tương quan Pearson giữa các biến trong mô hình nghiên cứu được trình bày theo bảng 4.20 sau:

Phần thưởng theo công việc Quản lý sai phạm

Kích thích trí tuệ Quan tâm nhân viên

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed)

* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed)

(Nguồn: Phân tích tương quan Pearson - SPSS) biến độc lập trong mô hình, ngoại trừ biến quản lý sai phạm

Ngoài ra, hệ số tương quan giữa các biến độc lập đều nhỏ hơn 0,7 điều này chứng tỏ giữa các biến độc lập không có sự tương quan mạnh Hay vấn đề đa cộng tuyến trong phân tích hồi quy tuyến tính không xảy ra

Phương pháp hồi quy đa biến được sử dụng để kiểm định các giả thuyết của mô hình nghiên cứu (hiệu chỉnh) nêu trong mục 4.3.4

Tổng hợp kết quả phân tích hồi quy được trình bày cụ thể ở bảng 4.21: (Xem thêm phụ lục 6 Hồi quy tuyến tính đa biến)

Bảng 4.21 Kết quả hồi quy tuyến tính đa biến

Nội dung Hồi quy tuyến tính đa biến β βHiệu_chỉnh Sig VIF

Biến phụ thuộc Hài lòng

Phần thưởng theo công việc 0,240 0,251 0,000 1,627

Quản lý ngoại lệ chủđộng 0,179 0,208 0,001 1,547 Quản lý ngoại lệ thụ động 0,095 0,113 0,061 1,604

Hành vi nhà lãnh đạo 0,127 0,127 0,059 1,987

Tính cách nhà lãnh đạo 0,046 0,048 0,429 1,603

(Nguồn: Tổng hợp kết quả hồi quy tuyến tính đa biến) lãnh đạo nghiệp vụ và phong cách lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng đến Sự hài lòng của nhân viên với F-test = 21,471, tương ứng Sig = 0,000 < 0,05

Ngoài ra, mô hình có R 2 = 43,6% và R 2 hiệu chỉnh = 41,6% Điều này có nghĩa là mô hình tuyến tính đã xây dựng phù hợp với tập dữ liệu đến mức 41,6%, hay nói cách khác, mô hình đã giải thích được 41,6% sự biến thiên của biến phụ thuộc sự hài lòng của nhân viên

Bên cạnh đó, hệ số Durbin–Watson là 1,646 (1 < 1,646 < 3) Như vậy mô hình hồi quy tuyến tính không có hiện tượng tự tương quan

Cuối cùng, các hệ số VIF trong mô hình đều nhỏ hơn 5 do đó mô hình cũng không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến (như đã nói ở mục 4.4.1 trên)

Sau khi mô hình vượt qua các kiểm định, đề tài cho rằng:

Hài lòng: Sự hài lòng của nhân viên đối với tổ chức ε: Sai số và các biến không có trong mô hình.

Kiểm định các phát biểu giả thuyết của luận văn

Phần thưởng theo công việc có mối tương quan tích cực với sự hài lòng của nhân viên (β = 0,251; Sig = 0,000) Điều này cho thấy khi nhân viên được công nhận và khen thưởng xứng đáng cho những đóng góp của họ, họ có khả năng hài lòng với công việc và có động lực làm việc hiệu quả hơn.

Gi ả thuy ế t đượ c ch ấ p nh ậ n

H2: Lãnh đạo bằng phương pháp Quản lý ngoại lệ chủ động ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng của nhân viên (có hệ số β = 0,208; Sig = 0,001)

V ậ y, gi ả thuy ế t đượ c ch ấ p nh ậ n của nhân viên (có hệ số β = -0,240; Sig = 0,000)

V ậ y, gi ả thuy ế t đượ c ch ấ p nh ậ n

H9: Thái độ quan tâm đến cá nhân nhân viên ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng của nhân viên (có hệ số β = 0,276; Sig = 0,000)

V ậ y, gi ả thuy ế t đượ c ch ấ p nh ậ n Đối với các giả thuyết từ H3 đến H6 và H8 đề tài cho rằng không có ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên

Do vậy, đề tài đã tiến hành hiệu chỉnh và đề nghị mô hình chính thức sau kết quả nghiên cứu.

Mô hình chính thức đề nghị (hiệu chỉnh sau kiểm định giả thuyết)

Hình 4.2 Mô hình kết quả nghiên cứu

SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN

Quản lý sai phạm Phần thưởng theo công việc

Quan tâm đến cá nhân nhân viên

P h on g cá ch lã n h đ ạ o n gh i ệ p v ụ P h on g cá ch lã n h đ ạ o m ớ i v ề c h ấ t

Các phân tích ở trên đề tài đã tiến hành nghiên cứu với nhóm nhân tố định lượng Ngoài ảnh hưởng của các nhân tố trên, sự hài lòng của nhân viên còn có thể chịu ảnh hưởng của các yếu tố định danh cá nhân

Để tìm hiểu ảnh hưởng của các yếu tố cá nhân đến sự hài lòng của nhân viên, nghiên cứu đã tiến hành phân tích từng biến cá nhân bao gồm: giới tính, độ tuổi, tình trạng hôn nhân, trình độ học vấn, chức vụ và thời gian công tác Những thông tin này đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mức độ hài lòng tổng thể của nhân viên trong môi trường làm việc.

Công cụ đề tài lựa chọn là phân tích phương sai một yếu tố Mục tiêu của phân tích này là kiểm định sự khác biệt giữa các trung bình đám đông với biến phụ thuộc Sự hài lòng của nhân viên chịu ảnh hưởng của các biến thuộc tính (dạng biến định danh) đang nghiên cứu

Kết quả phân tích ANOVA được trình bày tóm tắt ở bảng sau: (Xem phụ lục 7: phân tích ANOVA, t-Test)

Bảng 4.22 Bảng tổng hợp kết quả phân tích ANOVA

STT Tên yếu tố Sự hài lòng của nhân viên cấp dưới

1) Giới tính Không có khác biệt sự hài lòng giữa nam và nữ, hay giới tính không ảnh hưởng đến sự hài lòng

2) Độ tuổi Không có khác biệt sự hài lòng giữa các độ tuổi, hay độ tuổi không ảnh hưởng đến sự hài lòng

Không có khác biệt sự hài lòng giữa hai đối tượng lập gia đình và độc thân, hay tình trạng hôn nhân không ảnh hưởng đến sự hài lòng

Không có khác biệt sự hài lòng giữa các trình độ học vấn, hay trình độ học vấn không ảnh hưởng đến sự hài lòng

Không có khác biệt sự hài lòng giữa các chức vụ, hay chức vụ không ảnh hưởng đến sự hài lòng

Không có khác biệt sự hài lòng giữa các nhóm thời gian công tác, hay thời gian công tác không ảnh hưởng đến sự hài lòng

(Nguồn: Tổng hợp kết quả phân tích ANOVA)

Trong chương này, nghiên cứu đã mô tả tập dữ liệu khảo sát, kiểm định hệ thống thang đo định lượng bằng hệ số Cronbach’s Alpha và tiến hành phân tích nhân tố EFA Kết quả phân tích EFA đã trích xuất một nhân tố mới.

“Quản lý sai phạm” được tách ra từ Quản lý ngoại lệ chủ động, quan sát bởi 02 biến (NLCD08: Chỉ tập trung vào các việc sai phạm so với tiêu chuẩn đề ra; NLCD09:

Chỉ can thiệp khi cần giải quyết các sai phạm, chậm trễ và thất bại)

Từ đó, đề tài đã kiểm định các giả thuyết nghiên cứu bằng phương pháp hồi quy tuyến tính đa biến Kết quả kiểm định các giả thuyết cho thấy các giả thuyết:

H1: Phần thưởng theo công việc được chấp nhận; H2: Lãnh đạo bằng phong cách Quản lý ngoại lệ chủ động được chấp nhận; H7: Quản lý sai phạm được chấp nhận; và H9: Thái độ quan tâm đến cá nhân nhân viên được chấp nhận trong mô hình

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ

Trong chương này, đề tài tập hợp tất cả các kết quả và đưa ra kết luận, hàm ý quản trị từ kết quả nghiên cứu

5.1 Nội dung nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu với mục đích là nhận dạng các yếu tố của phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên dưới quyền trong các tổ chức hành chính tỉnh Lâm Đồng Nghiên cứu này được thực hiện qua 2 bước:

Th ứ nh ấ t: Nghiên cứu định tính Dựa trên lý thuyết nền tảng là Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (transactional leadership) và Phong cách lãnh đạo mới về chất (transformational leadership) của Bass và Avolio (2000)

Thông qua phỏng vấn, thảo luận và thu thập ý kiến với những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực hành chính để hình thành nên hệ thống thang đo và bảng câu hỏi khảo sát, sau đó phỏng vấn với các đối tượng được khảo sát để điều chỉnh bảng khảo sát cho phù hợp với đối tượng được khảo sát

Th ứ hai: Nghiên cứu định lượng, với kích thước mẫu là 260, được tiến hành thông qua khảo sát các nhân viên dưới quyền trong các cơ quan hành chính tỉnh Lâm Đồng, chỉ khảo sát những người là trưởng phòng, phó trưởng phòng, chuyên viên và cán sự (không khảo sát các chức danh giám đốc, phó giám đốc) Dùng phương pháp phát phiếu điều tra kiểu thuận tiện

Thang đo các yếu tố về Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ và Phong cách lãnh đạo mới về chất được lấy từ thang đo Multifactor Leafership Questionaire (MLQ) (Bass và Avolio, 2000) Thang đo sự hài lòng của nhân viên có nguồn gốc từ nghiên cứu của Castro (2008) Sau khi nghiên cứu định tính đề tài tiến hành hiệu chỉnh thang đo, bảng câu hỏi và dùng phương pháp định lượng để kiểm định hệ thống thang đo này

- Kiểm định độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach’s Alpha

- Phân tích nhân tố khám phá EFA để kiểm định tính đơn hướng, giá trị hội tụ, giá trị phân biệt

Cuối cùng, đề tài nhận dạng các đặc điểm, mức độ ảnh hưởng của các đặc điểm phong cách lãnh đạo này đến sự hài lòng của nhân viên và kiểm định giả thuyết bằng phương pháp hồi quy tuyến tính đa biến

Các phân tích định lượng nêu trên được thực hiện thông qua bộ công cụ của phần mềm SPSS version 22

5.2 Kết quả nghiên cứu: a) Nghiên c ứ u đị nh tính cho h ệ th ố ng thang đ o lý thuy ế t:

- Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ có các nhân tố: Phần thưởng theo công việc; Quản lý ngoại lệ chủ động; Quản lý ngoại lệ thụ động; Quản lý tự do, thả nổi

- Phong cách lãnh đạo mới về chất có các nhân tố: Tính cách nhà lãnh đạo;

Hành vi nhà lãnh đạo; Động viên tinh thân nhân viên; Kích thích trí tuệ nhân viên;

Quan tâm cá nhân nhân viên

- Sự hài lòng của nhân viên b) Nghiên c ứ u đị nh l ượ ng:

* Hệ thống thang đo định lượng: Bao gồm các nhân tố sau:

- “Ph ầ n th ưở ng theo công vi ệ c” gồm các biến quan sát là: Khen thưởng kịp thời bằng vật chất hoặc tinh thần; Khen ngợi khi cán bộ công chức dưới quyền hoàn thành tốt công việc; Nâng bậc lương trước thời hạn cho cán bộ công chức hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao đầy đủ thông tin để thực hiện công việc; Hướng dẫn nhân viên khắc phục, sửa chữa sai lầm, khuyết điểm, hạn chế trong công việc; Tại cơ quan, đơn vị có kế hoạch cụ thể để nâng cao trình độ cho những cán bộ, công chức chưa đạt các yêu cầu tối thiểu theo quy định

Nội dung nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu sử dụng phương pháp định lượng với mục tiêu xác định ảnh hưởng của các yếu tố phong cách lãnh đạo lên sự hài lòng của nhân viên trong các tổ chức hành chính tỉnh Lâm Đồng Nghiên cứu được thực hiện qua 2 bước:

Th ứ nh ấ t: Nghiên cứu định tính Dựa trên lý thuyết nền tảng là Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (transactional leadership) và Phong cách lãnh đạo mới về chất (transformational leadership) của Bass và Avolio (2000)

Thông qua phỏng vấn, thảo luận và thu thập ý kiến với những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực hành chính để hình thành nên hệ thống thang đo và bảng câu hỏi khảo sát, sau đó phỏng vấn với các đối tượng được khảo sát để điều chỉnh bảng khảo sát cho phù hợp với đối tượng được khảo sát

Th ứ hai: Nghiên cứu định lượng, với kích thước mẫu là 260, được tiến hành thông qua khảo sát các nhân viên dưới quyền trong các cơ quan hành chính tỉnh Lâm Đồng, chỉ khảo sát những người là trưởng phòng, phó trưởng phòng, chuyên viên và cán sự (không khảo sát các chức danh giám đốc, phó giám đốc) Dùng phương pháp phát phiếu điều tra kiểu thuận tiện

Công cụ đo lường các yếu tố Lãnh đạo nghiệp vụ và Lãnh đạo mới về chất được lấy từ thang đo Đa nhân tố về Lãnh đạo (MLQ) của Bass và Avolio (2000) Thang đo mức độ hài lòng của nhân viên được dựa theo nghiên cứu của Castro (2008) Sau khi nghiên cứu định tính, đề tài đã tiến hành điều chỉnh thang đo, bảng câu hỏi và sử dụng phương pháp định lượng để kiểm tra hệ thống thang đo này.

- Kiểm định độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach’s Alpha

- Phân tích nhân tố khám phá EFA để kiểm định tính đơn hướng, giá trị hội tụ, giá trị phân biệt

Cuối cùng, đề tài nhận dạng các đặc điểm, mức độ ảnh hưởng của các đặc điểm phong cách lãnh đạo này đến sự hài lòng của nhân viên và kiểm định giả thuyết bằng phương pháp hồi quy tuyến tính đa biến

Các phân tích định lượng nêu trên được thực hiện thông qua bộ công cụ của phần mềm SPSS version 22

5.2 Kết quả nghiên cứu: a) Nghiên c ứ u đị nh tính cho h ệ th ố ng thang đ o lý thuy ế t:

- Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ có các nhân tố: Phần thưởng theo công việc; Quản lý ngoại lệ chủ động; Quản lý ngoại lệ thụ động; Quản lý tự do, thả nổi

- Phong cách lãnh đạo mới về chất có các nhân tố: Tính cách nhà lãnh đạo;

Hành vi nhà lãnh đạo; Động viên tinh thân nhân viên; Kích thích trí tuệ nhân viên;

Quan tâm cá nhân nhân viên

- Sự hài lòng của nhân viên b) Nghiên c ứ u đị nh l ượ ng:

* Hệ thống thang đo định lượng: Bao gồm các nhân tố sau:

- “Ph ầ n th ưở ng theo công vi ệ c” gồm các biến quan sát là: Khen thưởng kịp thời bằng vật chất hoặc tinh thần; Khen ngợi khi cán bộ công chức dưới quyền hoàn thành tốt công việc; Nâng bậc lương trước thời hạn cho cán bộ công chức hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao đầy đủ thông tin để thực hiện công việc; Hướng dẫn nhân viên khắc phục, sửa chữa sai lầm, khuyết điểm, hạn chế trong công việc; Tại cơ quan, đơn vị có kế hoạch cụ thể để nâng cao trình độ cho những cán bộ, công chức chưa đạt các yêu cầu tối thiểu theo quy định

- “Qu ả n lý ngo ạ i l ệ th ụ độ ng” gồm các biến quan sát là: Không quan tâm đến việc kiểm tra, giám sát công việc cho đến khi vấn đề trở nên trầm trọng hoặc nhận được thông tin phản hồi từ cấp dưới hoặc từ bên ngoài; Chỉ hành động khi có sai phạm xảy ra; Trước khi nhà lãnh đạo giải quyết một công việc nào đó thì công việc đó phải là nghiêm trọng

- “Qu ả n lý th ả n ổ i” gồm các biến: Lãng tránh trách nhiệm khi vấn đề quan trọng phát sinh; Văng mặt khi cần chỉ đạo, xử lý công việc phát sinh; Lãng tránh việc trực tiếp ra quyết định; Trì hoãn trách nhiệm đối với các câu hỏi, công việc khẩn cấp

- “Tính cách nhà lãnh đạ o” gồm các biến quan sát là: Truyền niềm tin, niềm tự hào cho nhân viên dưới quyền; Không lợi dụng chức vụ, quyền hạn để tư lợi cá nhân, nhằm đem lại kết quả tốt nhất cho cơ quan; Hành động để xây dựng hình ảnh cá nhân gắn với hình ảnh của đơn vị; Thể hiện ý thức quyền lực từ năng lực, phẩm chất đạo đức của bản thân; Các khiếu nại, thắc mắc, tranh cãi, than phiền được giải quyết công minh

- “Hành vi nhà lãnh đạ o” gồm các biến quan sát là: Thường chia sẻ về niềm tin và giá trị quan trọng; Xem xét đến vấn đề đạo đức khi quyết định công việc;

Nhấn mạnh đến sự đoàn kết, ý thức tập thể cho mục tiêu chung của tổ chức

- “Kích thích trí tu ệ nhân viên” có các biến quan sát là: Rà soát lại các vị trí, chức danh, tiêu chuẩn công việc để bố trí nhân viên phù hợp; Tìm kiếm nhiều giải pháp khác nhau khi giải quyết vấn đề; Nhìn nhận vấn đề từ nhiều khía cạnh khác nhau; Bàn với cấp dưới giải pháp mới để hoàn thành công việc tốt hơn; Sẵn sàng tiếp thu đối với những thay đổi hoặc đổi mới; Khuyến khích nhân viên đưa ra những ban đầu của cấp trên)

- “Quan tâm đế n cá nhân nhân viên” gồm: Ứng xử với người dưới quyền như ứng xử với người thân trong gia đình; Quan tâm đến sự khác biệt về nhu cầu, khả năng, nguyện vọng của nhân viên dưới quyền; Giúp nhân viên dưới quyền phát huy thế mạnh của bản thân; Người lãnh đạo tạo điều kiện để cán bộ công chức dưới quyền cân bằng giữa công việc và cuộc sống gia đình

- “S ự hài lòng c ủ a nhân viên” có các biến quan sát là: Lạc quan đến tương lai khi làm việc tại cơ quan, đơn vị; Công việc thú vị; Công việc có nhiều thử thách và cơ hội; Lãnh đạo và Tổ chức thực sự quan tâm đến nhân viên; Việc thực hiện chính sách đãi ngộ của lãnh đạo; Cơ quan như là gia đình; Năng lực, khả năng của cán bộ, công chức được phát huy tốt tại cơ quan, đơn vị; Nhìn chung, hài lòng khi làm việc tại cơ quan

Đóng góp của nghiên cứu

Nghiên cứu góp phần xây dựng hệ thống thang đo, đo lường ảnh hưởng các yếu tố trong trong Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ và Phong cách lãnh đạo mới về chất đến sự hài lòng của nhân viên trong các tổ chức hành chính tỉnh Lâm Đồng Hệ thống thang đo này có thể làm nguồn cho các nghiên cứu sau tham khảo Các nghiên cứu về sau có thể thừa kế cũng như mở rộng biến trong thang đo cho những yếu tố xác định bởi một thang đo, cũng như hiệu chỉnh các thang đo cần thiết

M ụ c tiêu 1 : Xác định được các đặc điểm của phong cách lãnh đạo trong miền lãnh đạo theo quan điểm của nhân viên dưới quyền có tác động đến sự hài lòng của nhân viên Cụ thể:

+ Đề tài xác định có 03 nhân tố thuộc Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ có ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên gồm: Phần thưởng theo công việc, Quản lý ngoại lệ chủ động, Quản lý sai phạm

+ Đề tài xác định có 01 nhân tố thuộc Phong cách lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên: Quan tâm đến cá nhân nhân viên

M ụ c tiêu 2 : Đo lường mức độ tác động của những đặc điểm trên đến sự hài lòng của nhân viên dưới quyền trong các cơ quan hành chính tỉnh Lâm Đồng

+ Mức độ tác động của Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ:

- Quản lý ngoại lệ chủ động (β = 0,208)

+ Mức độ tác động của Phong cách lãnh đạo mới về chất:

- Quan tâm cá nhân nhân viên (β = 0,276)

Những yếu tố này được rút ra từ cảm nhận của nhân viên dưới quyền trong các cơ quan hành chính cấp tỉnh tại Lâm Đồng trong quá trình tiến hành khảo sát

Theo mục tiêu thứ 3, đề tài đã đưa ra các giải pháp nhằm cải thiện sự hài lòng của nhân viên trong các cơ quan hành chính cấp tỉnh tại Lâm Đồng.

So sánh k ế t qu ả nghiên c ứ u v ớ i nghiên c ứ u cùng ch ủ đề :

Có sự tương đồng trong kết quả nghiên cứu của đề tài với kết quả nghiên cứu của Tracey Trottier, Montgomery Van Wart & XiaoHu Wang, (2008) đó là: Quan tâm cá nhân nhân viên, Tưởng thưởng theo công việc có ảnh hưởng thuận đến sự hài lòng của nhân viên.

Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo

Bên cạnh những đóng góp, nghiên cứu này còn có một số hạn chế sau: a) Về nghiên cứu định tính:

- Khi lựa chọn những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực này để phỏng vấn và thảo luận là chủ quan và thuận tiện

- Trong phỏng vấn và thảo luận, những nhận xét và góp ý của người tham gia là ý kiến chủ quan của họ, ngoài ra đề tài không thể tập hợp hết tất cả các ý kiến của tất cả những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực này để xây dựng một hệ thống thang đo định tính hoàn chỉnh

- Bản thân người thực hiện đề tài còn thiếu kinh nghiệm trong việc đặt các vấn đề để phỏng vấn, thảo luận và khảo sát b) Về nghiên cứu định lượng:

- Hệ thống thang đo định lượng chưa được phân tích nhân tố khẳng định (CFA)

- Một số suy diễn thống kê có thể chưa được diễn đạt tốt

- Mô hình chỉ thực hiện nghiên cứu đối với các cơ quan hành chính (sở, ban, ngành) trong tỉnh Lâm Đồng, chưa nghiên cứu hết toàn bộ các cơ quan hành chính trong tỉnh, cũng như các lĩnh vực khác (khối đoàn thể, khối sự nghiệp, khối lực lượng vũ trang, cơ quan hành chính cấp huyện, thành phố …) nên các nghiên cứu sau có thể nghiên cứu với các lĩnh vực trên để có thể tổng quát hóa mô hình nghiên cứu

- Phương pháp lấy mẫu – phát phiếu điều tra theo kiểu thuận tiện do đó dữ liệu thu thập được có thể có độ tin cậy chưa cao hoặc bị thiên lệch, vì phương pháp này dễ thực hiện và ít tốn kém nhưng là phương pháp có độ tin cậy thấp về tính đại diện, các nghiên cứu sau có thể thực hiện theo phương pháp lấy mẫu khác để đạt kết quả chính xác hơn

- Số lượng mẫu thu thập chỉ đạt ở mức tối thiểu, các nghiên cứu sau nên khảo sát với kích thức mẫu lớn hơn để có được đánh giá chính xác hơn

- Mô hình nghiên cứu chỉ thực hiện đối với một số đối tượng trong các cơ quan hành chính cấp tỉnh tại Lâm Đồng nên chưa đánh giá được tổng quát ảnh hưởng của Phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng của nhân viên Những nghiên cứu sau cần thực hiện ở phạm vi rộng hơn và nhiều đối tượng hơn để có đánh giá bao quát hơn đối với cảm nhận của nhân viên ở những khu vực khác nhau

- Nhân tố “Quản lý sai phạm” mặc dù chưa tìm ra cơ sở lý thuyết những đề tài vẫn đặt giả thuyết và tiến hành kiểm định

Hiện nay, chưa có nhiều đề tài nghiên cứu sâu về ảnh hưởng của các yếu tố trong Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ và Phong cách lãnh đạo mới về chất đến sự hài lòng của nhân viên dưới quyền trong các tổ chức hành chính ở Việt Nam cũng như trên thế giới Do đó, đề tài còn thiếu các số liệu thực nghiệm khác để so sánh và đối chiếu kết quả nghiên cứu

Bass, B.M & Avolio, B.J (1993) Transformational Leadership: A response to critiques In M.M Chemers, & R Ayman (Eds.) Leadership theory and research: Perspectives and directions Academic Press Inc

Bass, B; Avolio, B (2000) The multifactor Leadership Questionaire (2 nd ed)

Redwood City, CA: Mind Garden, Inc

Castro, L.M (2008) The relationship between organisational climate anh employee satisfaction in south African information and Technology organisation

David Hemsworth, Jonathan Muterera, Anahita Baregheh (2013) Examining Bass’s Transformational Leadership In Public Sector Executives: A Psychometric Properties Review

Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) Phân tích dữ liệu nghiên cứu với

SPSS – tập 1, 2 NXB Hồng Đức, TPHCM

Howell, J.M., & Avolio, B.J (1993) Transformational leadership, transactional leadership, locus of control, and support for innovation: Key predictors of Consolidated-Business-Unit Performance Journal of Applied Psychology,

Jan Warner Ramey (2002) The Relationship between Leadership styles of Nurse Managers and Staff Nurse Job Staisfaction in Hopital Setting

John E.Barbuto, Jr., 2000 Full-ranger leadership

Kuhnert, K; & Lewwis, P (1987) Transactional anh Transformational leadership

Nghiên cứu của Lê Đức Anh (2011) ứng dụng lý thuyết Miền lãnh đạo Full-Range Leadership để nhận dạng các yếu tố lãnh đạo ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức tại Lâm Đồng Nghiên cứu này khám phá vai trò quan trọng của các hành vi lãnh đạo hướng đến nhiệm vụ và hướng đến mối quan hệ trong việc xây dựng lòng trung thành của nhân viên, góp phần làm sáng tỏ bản chất đa chiều của quá trình lãnh đạo hiệu quả.

Nguyễn Đình Thọ (2011) Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh

NXB Lao động xã hội, TPHCM, 593 trang

Sở Nội vụ Lâm Đồng, 2011 Báo cáo tổng kết năm 2011

Tracey Trottier, Montgomery Van Wart, XiaoHu Wang (2008) “Examining the Nature and Significance of Leadership in Government Organizations”

Trần Thị Kim Dung và Trần Hoài Nam (2005) “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ chức”

Van Wart (2005) Dynamics of Leadership in Public Service: Theory and Pratice

Yammarino, F J., Spangler, W D., & Bass, B M (1993) Transformational leadership and performance: A longitudinal investigation The Leadership

Quarterly 4(1), 81-102 ĐƯỢC PHỎNG VẤN VÀ THẢO LUẬN

TT Họ và Tên Năm sinh Chức vụ, cơ quan công tác

1 Nguyễn Văn Hùng 1959 TUV, Giám đốc Sở Nội vụ 2 Nguyễn Văn Hương 1960 TUV, Giám đốc Sở Văn hóa – Thể thao và Du lịch 3 Trần Hồng Quyết 1974 Phó giám đốc Sở Nội vụ

4 Hoàng Sỹ Bích 1968 Phó giám đốc Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn

Đội ngũ lãnh đạo Ban Thi đua - Khen thưởng tỉnh Lâm Đồng bao gồm:- Bà Nguyễn Thị Khiết sinh năm 1965, giữ chức Phó giám đốc Sở Nội vụ kiêm Trưởng Ban Thi đua - Khen thưởng tỉnh.- Ông Nguyễn Thanh Long sinh năm 1955, đảm nhiệm vị trí Phó Ban Tổ chức Tỉnh ủy.- Bà Nguyễn Thị Nhạn sinh năm 1966, cũng là Phó Ban Tổ chức Tỉnh ủy.

DANH SÁCH NHỮNG NGƯỜI ĐƯỢC KIỂM TRA BẢNG HỎI

TT Họ và Tên Năm sinh Chức vụ, cơ quan công tác

- Ông Nguyễn Khắc Bình, sinh năm 1976, hiện đang giữ chức vụ Phó phòng Tổ chức cán bộ thuộc Tỉnh ủy Lâm Đồng.- Ông Lê Anh Tuấn, sinh năm 1963, đảm nhiệm vị trí Trưởng phòng Cơ sở đảng thuộc Tỉnh ủy Lâm Đồng.- Ông Nguyễn Khắc Bốn, sinh năm 1963, giữ chức Trưởng phòng Tổ chức cán bộ thuộc Tỉnh ủy Lâm Đồng.- Ông Nguyễn Văn Nam, sinh năm 1979, hiện là Phó phòng Quản lý chất lượng thuộc Sở Xây dựng.

5 Vũ Quang Lâm 1979 Phó văn phòng Ban Tổ chức

6 Đinh Thanh Thành 1978 Phó Văn phòng Sở văn hóa thể thao và du lịch 7 Nguyễn Thị Hường 1979 Phó văn phòng Sở Công thương

8 Trần Minh Nghiệm 1978 Phó phòng quản lý công nghiệp – Sở Công thương 9 Cao Ngọc Thạch 1976 Chuyên viên Sở Công thương

10 Nguyễn Thị Thu Hằng 1985 Chuyên viên S ở Nông nghiệp và phát triển nông thôn 11 Nguyễn Thị Ly 1984 Nhân viên Ban Tổ chức Tỉnh ủy 12 Hoàng Quốc Trung 1980 Chuyên viên Ban Tổ chức Tỉnh ủy

Như vậy, ba chuyên viên gồm Nhữ Thị Thu Dung (SN 1985) hiện đang công tác tại Sở Nội vụ; Nguyễn Thị Thu Hà (SN 1986) và Đàm Thị Thu Mến (SN 1983) cùng làm việc tại Sở Kế hoạch đầu tư.

16 Lê Vinh Nam 1979 Chuyên viên Sở Công thương

17 Lê Văn Thái 1984 Chuyên viên Sở văn hóa – thể thao – du lịch 18 Nguyễn Hồng Lâm 1986 Chuyên viên Sở Thông tin truyền thông 19 Đặng Kim Tuấn 1977 Chuyên viên Sở Thông tin truyền thông 20 Nguyễn Thế Đức 1982 Chuyên viên Sở Xây dựng

DANH SÁCH CÁC SỞ CÓ PHÁT PHIẾU KHẢO SÁT

TT Tên các Sở Số phiếu phát ra

4 Sở giáo dục và Đào tạo 25 21

5 Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn 21 20

6 Sở Giao thông vận tải 10 10

8 Sở Văn hóa – Thể thao – Du Lịch 20 18

9 Sở Thông tin truyên thông 24 22

10 Sở Tài nguyên môi trường 18 16

11 Thanh tra Nhà nước tỉnh 15 15

12 Sở Lao động thương binh xã hội 17 15

16 Sở Kế hoạch và đâu tư 20 18

Tổng số phiếu Phát ra – Thu về: 320 290

Phần thứ nhất: Giới thiệu

Tôi là Lê Quang Viên – học viên lớp cao học khóa 2012 của Trường Đại học Bách khoa thành phố Hồ Chí Minh Hiện nay, tôi đang thực hiện luận văn tốt nghiệp về Phong cách lãnh đạo Lời đầu tiên tôi xin trân trọng cám ơn Anh/chị đã dành thời gian để tham gia trả lời những câu hỏi cùng với tôi

Tiêu đề	Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng của người dưới quyền trong các tổ chức hành chính tỉnh Lâm Đồng
Tác giả	Lê Quang Viên
Người hướng dẫn	TS. Trương Thị Lan Anh, TS. Lê Thị Thanh Xuân
Trường học	Trường Đại học Bách Khoa - Đại học Quốc gia TP.HCM
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	Luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2014
Thành phố	TP. HCM

Định dạng
Số trang	135
Dung lượng	1,55 MB