tiểu luận đề tài bản chất chiến lược lợi thế cạnh tranh và chiến lược kinh doanh quốc tế

Trong một sân chơi lớn, công bằng và bình đẳng cho mọi doanh nghiệp trong và ngoài nước, các đối thủ nước ngoài thì có tiềm lực rất mạnh về mọi mặt, trong khi đó khó khăn của các doanh n

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG VIỆN KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ

TIỂU LUẬN

ĐỀ TÀI

BẢN CHẤT CHIẾN LƯỢC, LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ

Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm 5 Lớp tín chỉ: KDO307(HK2.2324)2.6 Học phần: Kinh doanh quốc tế Giảng viên hướng dẫn: ThS Lý Nguyên Ngọc

Hà Nội, tháng 5 năm 2024

DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 5

1 Lê Bá Khánh Minh 2214110244

2 Nguyễn Minh Phương 2111720030

3 Đỗ Nguyễn Hiền Thảo 2114610029 4 Phạm Xuân Mai 2114110189

5 Hoàng Thị Hà My 2114110200

6 Phạm Thị Quỳnh Chi 2211610022

7 Nguyễn Khánh Huyền 2214510043

8 Tạ Ngọc Huyền 2211110158

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Chiến lược và lợi thế cạnh tranh 2

1.1 Lợi thế cạnh tranh 2

1.1.1 Định nghĩa của lợi thế cạnh tranh 2

1.1.2 Nguồn gốc tạo nên lợi thế cạnh tranh 2

1.1.3 Xây dựng và hình thành lợi thế cạnh tranh bền vững 3

1.2 Các mô hình phân tích các yếu tố cạnh tranh 7

1.2.1 Mô hình SWOT 7

1.2.2 Mô hình Pestel 9

1.2.3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 10

1.2.4 Mô hình Kim cương 12

1.2.5 Mô hình Kim cương mở rộng 13

1.3 Ba chiến lược cạnh tranh phổ quát 13

1.3.1 Chiến lược tổng chi phí thấp (Low Cost Strategy) 13

1.3.2 Chiến lược khác biệt hóa (Differentiation Strategy) 14

1.3.3 Chiến lược trọng tâm (Concentration Strategy) 15

2 Chiến lược trong kinh doanh quốc tế 16

2.1 Khái niệm, cơ sở phân loại chiến lược KDQT 16

2.1.1 Khái niệm chiến lược trong kinh doanh quốc tế 16

2.1.2 Cơ sở phân loại chiến lược KDQT 16

2.2 Các loại chiến lược KDQT cơ bản 17

2.2.1 Chiến lược toàn cầu (Global strategy) 18

2.2.2 Chiến lược địa phương hóa (Localization Strategy) 19

2.2.3 Chiến lược xuyên quốc gia (transnational strategy) 20

2.2.4 Chiến lược quốc tế (International Strategy) 21

2.3 Hoạch định chiến lược KDQT 21

3 Trường hợp điển hình và bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp Việt Nam 22

3.1 Xu hướng KDQT hiện nay 22

3.2 Chiến lược kinh doanh quốc tế tạo nên đế chế Nike 23

3.2.1 Lợi thế cạnh tranh 23

3.2.2 Chiến lược kinh doanh quốc tế 26

3.3 Bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp Việt Nam 29

KẾT LUẬN 30

Tài liệu tham khảo 31

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1 Chuỗi giá trị của Porter phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 7

Hình 2 Mô hình 5 áp lực của Michael Porter 10

Hình 3 Sơ đồ Kim cương của Michael Porter 12

Hình 4 Mô hình Kim cương mở rộng 13

Hình 5 Bốn chiến lược kinh doanh quốc tế cơ bản 18

DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1 Ma trận SWOT 8

Bảng 2 Phân tích mô hình VRIO của Nike 25

1

MỞ ĐẦU

Tổ chức thương mại thế giới WTO ra đời là bước ngoặt đánh dấu sự chuyển biến quan trọng trong tiến trình hội nhập và toàn cầu hóa Việt Nam gia nhập thị trường chung thế giới cũng đồng nghĩa với việc phải chấp nhận luật chơi chung và chịu sức ép cạnh tranh lớn từ các công ty và tập đoàn nước ngoài đã, đang và sẽ thâm nhập vào thị trường Việt Nam Trong một sân chơi lớn, công bằng và bình đẳng cho mọi doanh nghiệp trong và ngoài nước, các đối thủ nước ngoài thì có tiềm lực rất mạnh về mọi mặt, trong khi đó khó khăn của các doanh nghiệp Việt Nam là năng lực còn hạn chế, quy mô sản xuất, tài chính còn khiêm tốn, năng lực quản lý và hiệu quả sử dụng vốn chưa cao, mối liên kết giữa các doanh nghiệp còn yếu, mang tính hình thức Do vậy nếu mỗi doanh nghiệp trong nước không tự nâng cao năng lực cạnh tranh của mình thì trong trận đấu vốn không cân sức với đối thủ nước ngoài sẽ rất dễ bị loại khỏi cuộc đua

Trong bối cảnh đó, nghiên cứu chiến lược cạnh tranh là một chức năng quản trị quan trọng vì nó có ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại của doanh nghiệp Vấn đề này không chỉ dừng lại ở việc doanh nghiệp đưa ra sản phẩm gì, chất lượng thế nào, phân phối ra sao mà còn phải kết hợp nhiều yếu tố, mà cốt lõi để tìm ra một chiến lược cạnh tranh hiệu quả chính là tìm ra được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong ngành và những đối thủ tiềm năng Các doanh nghiệp luôn mong muốn tìm kiếm lợi nhuận tốt nhất, duy trì vị thế phát triển bền vững WTO sẽ là cơ hội tốt cho các doanh nghiệp nào biết tận dụng nó một cách hợp lý song cũng chính là rào cản lớn cho doanh nghiệp nếu không tự nâng cao được năng lực cạnh tranh cận thiết cho mình

Nâng cao năng lực cạnh tranh chính là đáp ứng yêu cầu tất yếu khách quan, phù hợp với quy luật cạnh tranh của thương trường và cũng là phục vụ lợi ích của chính doanh nghiệp khi tham gia kinh doanh quốc tế Nhận thức được tầm quan trọng của lợi ích và chiến lược cạnh tranh với các doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập và toàn cầu hóa, nhóm tác giả đã thực hiện đề tài: “Bản chất chiến lược, lợi thế cạnh tranh và chiến lược kinh doanh quốc tế”

Ngoài lời mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, nội dung chính của bài tiểu luận gồm ba chương:

Chương 1: Chiến lược và lợi thế cạnh tranh Chương 2: Chiến lược trong kinh doanh quốc tế Chương 3: Một số trường hợp điển hình và bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp Việt Nam

2

1 Chiến lược và lợi thế cạnh tranh

1.1 Lợi thế cạnh tranh

1.1.1 Định nghĩa của lợi thế cạnh tranh

Trên thực tế, không có một quy chuẩn rõ ràng nào về khái niệm lợi thế cạnh tranh Tuy nhiên theo các cách tiếp cận khác nhau, các nhà nghiên cứu đã đề xuất các khái niệm khác nhau về lợi thế cạnh tranh

Theo Michael Porter1, lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí của doanh nghiệp đã phải bỏ ra

Theo Barney2, một doanh nghiệp được cho là có lợi thế cạnh tranh khi thực hiện được một chiến lược tạo ra giá trị mà không đối thủ hiện tại hay tiềm năng nào có thể thực hiện được

Theo Bharadwaj3, lợi thế cạnh tranh công ty giành được thông qua cung cấp cho khách hàng giá trị lớn hơn họ kỳ vọng

Như vậy có thể hiểu rằng, lợi thế cạnh tranh là nền tảng cho sự cạnh tranh Vì vậy, lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh nghiệp nổi bật, những cái mà các đối thủ khác không có, doanh nghiệp đó sẽ hoạt động tốt hơn những doanh nghiệp khác Lợi thế cạnh tranh là yếu tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài hay khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh khác

1.1.2 Nguồn gốc tạo nên lợi thế cạnh tranh

Theo Grant và Jordan4, lợi thế cạnh tranh được hình thành từ sự tương tác giữa yếu tố bên ngoài (môi trường ngành) và yếu tố bên trong (nguồn lực doanh nghiệp), từ đó đã đề xuất mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh Mô hình là sự kết hợp giữa quan điểm của tổ chức công nghiệp IO (Industrial Organization) và quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource-Based View)

a Nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh

Theo quan điểm của tổ chức công nghiệp IO, tiếp cận này tập trung vào lực lượng cơ cấu trong một ngành, môi trường cạnh tranh của các công ty, tức là yếu tố bên ngoài doanh nghiệp và ảnh hưởng của chúng đến lợi thế cạnh tranh Để xác định và

1 Michael E Porter (1996) Competitive Strategy

2 Barney, J B (1991) Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management

3 Bharadwaj, S.G., Varadarajan, P.J & Fahy, J (1993) Sustainable Competitive Advantage in Service Industries: A Conceptual Model and Research Propositions, Journal of Marketing, 57, 83-99

4 Grant, R., & Jordan, J (2015) Foundations of Strategy (2nd ed.)

3

xây dựng lợi thế cạnh tranh, chúng ta có thể cân nhắc đến các công cụ phân tích môi trường bên ngoài như: PEST, mô hình 5 áp lực cạnh tranh Người ủng hộ nổi tiếng quan điểm này là Michael Porter Theo ý kiến của Porter, xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh là phân tích các yếu tố bên ngoài, sau đó quyết định và hành động dựa trên kết quả thu được Việc nhận diện những yếu tố cơ bản này đóng vai trò quan trọng trong việc hiểu và dự đoán cách thức một ngành công nghiệp có thể thay đổi và phát triển theo thời gian Đây cũng là bước khởi đầu then chốt để suy nghĩ về các kịch bản tương lai, những cơ hội và thách thức mà ngành đó có thể phải đối mặt

b Nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh

Theo quan điểm dựa trên nguồn lực RBV, tiếp cận này cho rằng các doanh nghiệp cần tận dụng các nguồn lực bên trong của mình để tạo ra lợi thế cạnh tranh, RBV không chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà nó còn liên kết năng lực bên trong với môi trường bên ngoài Lợi thế cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất Do vậy, theo RBV, lợi thế cạnh tranh liên quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của các doanh nghiệp Fahy & Smithee (1999)5 đã tổng hợp từ các nghiên cứu trước và đưa ra phân loại các nguồn lực sau đây:

- Tài sản hữu hình (tangible assets) gồm các tài sản lưu động và cố định có tính sở hữu và dễ đo lường, tính minh bạch cao và khả năng chống sao chép thấp

- Tài sản vô hình (intangible assets) gồm sở hữu trí tuệ, thương hiệu, danh tiếng và cơ sở dữ liệu công ty Tài sản vô hình có năng suất gần như không giới hạn mà công ty có thể khai thác để tạo giá trị, có khả năng chống lại sự sao chép của đối thủ

- Năng lực (capabilities) bao gồm các kỹ năng của cá nhân hoặc nhóm, các quy trình tổ chức và sự tương tác giữa các yếu tố này, thông qua đó các nguồn lực công ty được liên kết lại

1.1.3 Xây dựng và hình thành lợi thế cạnh tranh bền vững

a Xây dựng lợi thế cạnh tranh từ các yếu tố bên ngoài

Theo phân tích của Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được thông qua 2 loại lợi thế cạnh tranh đó là chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường Lợi thế chi phí thấp và khác biệt hóa xuất phát từ cấu trúc ngành thuộc về yếu tố bên ngoài, thể hiện khả năng của doanh nghiệp chống chọi với 5 nguồn áp lực tốt hơn các đối thủ cạnh tranh

Doanh nghiệp đạt được lợi thế chi phí thấp khi cung cấp giá trị gia tăng tương đương với đối thủ cạnh tranh nhưng với chi phí thấp hơn Lợi thế này có thể duy trì lâu

5 Fahy & Smithee (1999) Strategic Marketing and the Resource Based View of the Firm

4

dài nếu nguồn gốc của nó nằm ở những yếu tố khó sao chép hoặc bắt chước bởi các đối thủ Lợi thế chi phí mang lại kết quả hoạt động tốt khi doanh nghiệp đáp ứng được mức độ giá trị mà khách hàng mong muốn, qua đó đảm bảo rằng lợi thế chi phí này không bị ảnh hưởng bởi việc đối thủ cạnh tranh đưa ra mức giá thấp hơn

Lợi thế chi phí thấp so với các đối thủ cạnh tranh mang lại cho công ty sức mạnh cạnh tranh rất lớn Để đạt được một lợi thế cạnh chi phí thấp hơn so với các đối thủ, chi phí tích lũy của một công ty trên toàn chuỗi giá trị tổng thể của nó phải thấp hơn so với chi phí tích lũy của đối thủ:

- Thiết lập các cơ sở có quy mô hiệu quả, tăng tối đa tính kinh tế theo quy mô của doanh nghiệp

- Nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng - Sử dụng đầu vào chi phí thấp hơn - Tận dụng lợi thế của doanh nghiệp trong đàm phán thương lượng - Sử dụng công nghệ sản xuất tiên tiến và thiết kế quy trình để nâng cao hiệu quả tổng thể, đồng thời tiến hành cải tiến đơn giản hóa quy trình sản xuất nhằm cắt giảm chi phí

Về lợi thế khác biệt hóa, một doanh nghiệp thực hiện khác biệt hóa chính mình so với các đối thủ cạnh tranh khi họ cung cấp điều gì đó là “duy nhất” và có giá trị cho người mua Trong khi chiến lược chi phí thấp tập trung tới đối tượng khách hàng nhạy cảm về giá và bỏ qua nhu cầu về sự khác biệt của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh thì chiến lược khác biệt hóa lại hướng đến các nhóm đối tượng khách hàng có nhu cầu về sự khác biệt của sản phẩm so với các sản phẩm của các đối thủ khác trên thị trường, họ đánh giá cao các sản phẩm được sản xuất phục vụ nhu cầu của riêng họ mà khác biệt hẳn với các sản phẩm khác trên thị trường Để đạt được lợi thế khác biệt hóa đòi hỏi các công ty phải tạo ra sự khác biệt về sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh nhưng cũng yêu cầu một mức giá thành cạnh tranh để giảm áp lực về giá cho khách hàng Điều đó có thể đạt được khi doanh nghiệp:

- Kết hợp đặc tính của sản phẩm với đặc điểm khách hàng để giảm thiểu chi phí cho người mua

- Bổ sung đặc tính hữu hình của sản phẩm như đặc điểm kỹ thuật, chức năng và mẫu mã sản phẩm để làm tăng sự thỏa mãn của khách hàng

- Kết hợp các đặc tính vô hình như thông điệp, hình ảnh, uy tín, thời trang cao cấp,tay nghề vượt trội… để tăng độ thỏa mãn của người mua

- Chuyển tải giá trị sản phẩm của công ty đến người mua

5

b Xây dựng lợi thế cạnh tranh từ các yếu tố bên trong

Để xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa trên các yếu tố bên trong, doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong các mô hình sau để tạo dựng lợi thế cho mình, bao gồm:

*Thông qua phân tích mô hình VRIO

Để đánh giá được nguồn lợi cạnh tranh, Barney J B đã nghiên cứu và phát triển mô hình VRIO Mô hình này được giới thiệu tới công chúng vào năm 1995, theo Barney6, doanh nghiệp sẽ đạt lợi thế cạnh tranh bền vững khi có đủ 4 thuộc tính của VRIO bao gồm:

V: Valuable - Giá trị R: Rare - Quý hiếm I: Imitate - Gây khó khăn trong bắt chước tới đối thủ O: Organization - Khả năng tổ chức của doanh nghiệp trong nắm bắt giá trị nguồn

lực

Các bước thực hiện đánh giá theo mô hình VRIO bao gồm:

Bước 1: Xác định tài nguyên và năng lực cần đánh giá

Việc xác định bao gồm cả nguồn lực, tài nguyên hữu hình và vô hình Tài nguyên hữu hình gồm tài nguyên vật chất (các nhà xưởng, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bị, máy móc, các công cụ sản xuất, nguồn lực thiên nhiên, ) và nguồn lực tài chính (tài sản ròng, mức tín dụng doanh nghiệp, dự trữ tiền mặt, )

Tài nguyên vô hình bao gồm những yếu tố như công nghệ (bản quyền sáng chế, bí mật công nghệ, quy trình hoạt động ), hình ảnh doanh nghiệp (nhãn hiệu thương mại, uy tín sản phẩm, danh tiếng doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp, năng lực tổ chức ), và các mối quan hệ (với nhà cung cấp, nhà phân phối, với khách hàng, với chính phủ và cộng đồng)

Bước 2: Tiến hành phân tích theo các thuộc tính VRIO:

- Đánh giá giá trị (Valuable): Đánh giá xem các tài nguyên và năng lực đã chọn có mang lại giá trị cho doanh nghiệp hay không Điều này có thể liên quan đến khả năng tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ có giá trị, tăng cường khả năng cạnh tranh, hoặc tối ưu hóa hoạt động tổ chức Nếu như một doanh nghiệp không có tài nguyên và nguồn lực quý, vậy sẽ không có lợi thế cạnh tranh

6 Barney, J B (1991) Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management

6

- Đánh giá sự hiếm có (Rarity): Xác định xem các tài nguyên và năng lực đã chọn có phải là hiếm có trong ngành hoặc thị trường không Xem xét mức độ phổ biến hoặc sự hiếm có của chúng so với các đối thủ cạnh tranh, nếu một tài nguyên hoặc năng lực không phổ biến và không dễ dàng có được, điều có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Nếu tài nguyên hoặc nguồn lực không hiếm có, vậy lợi thế ở mức cân bằng cạnh tranh

- Đánh giá sự khó sao chép (Inimitability): Đánh giá xem liệu các đối thủ có thể sao chép hoặc thay thế các tài nguyên và năng lực của doanh nghiệp một cách dễ dàng hay không Thể hiện qua các yếu tố như bản quyền, sự độc quyền, hoặc quy trình sản xuất độc đáo Nếu mức độ khó sao chép của tài nguyên không cao, vậy doanh nghiệp có thể đạt lợi thế cạnh canh trong ngắn hạn

- Đánh giá khả năng tổ chức (Organization): Đánh giá khả năng của tổ chức để tận dụng các tài nguyên và nguồn lực đó Xem xét các yếu tố như quy trình quản lý, cấu trúc tổ chức, hoặc văn hóa doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp có khả năng khai thác tài nguyên đó, doanh nghiệp sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững

Bước 3: Tổng kết và đưa ra nhận định

Sau khi tổng hợp các kết quả từ phân tích VRIO và đưa ra nhận định về lợi thế cạnh tranh của các tài nguyên và nguồn lực được phân tích, doanh nghiệp có thể hiểu rõ hơn về điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức doanh nghiệp hoặc trong sản phẩm

Bước 4: Bảo vệ nguồn lực

Khi đã xác định được tài nguyên là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, việc tiếp theo cần làm là bảo vệ nguồn tài nguyên đã xác định Nếu tài nguyên khan hiếm và không thể bắt chước, không thể bị thay thế, doanh nghiệp sẽ có được lợi thế cạnh tranh lâu dài

Bước 5: Thường xuyên thực hiện đánh giá định kỳ nguồn lực

Theo thời gian, giá trị của nguồn lực sẽ thay đổi, do đó doanh nghiệp cần có kế hoạch thực hiện đánh giá giá trị nguồn lực định kỳ, từ đó đưa ra những chiến lược kinh doanh, phát triển phù hợp

*Thông qua phân tích chuỗi giá trị:

Theo Michael E Porter7, chuỗi giá trị hay chuỗi giá trị phân tích là tập hợp các hoạt động gắn liền với quy trình tạo ra sản phẩm/dịch vụ của tổ chức bắt đầu từ việc thu thập, tiếp nhận nguyên liệu đầu vào cho tới trở thành thành phẩm, phân phối vào trong thị trường cùng các hoạt động có liên quan khác, nhằm tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp, bao gồm các hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ liên quan Sức mạnh

7 Michael E Porter (1996) Competitive Strategy

Hình 1 Chuỗi giá trị của Porter phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

8

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

Cơ hội (O)

Liệt kê những cơ hội chủ yếu

- Sự hợp tác giữa các doanh nghiệp hứa hẹn tạo ra thị trường mới

- Nhân khẩu học mới yêu thích sản phẩm của doanh nghiệp,

Nguy cơ (T)

Liệt kê những nguy cơ chủ yếu

- Một số đối thủ kinh doanh sản phẩm thay thế sản phẩm của doanh nghiệp

- Thị trường cạnh tranh cao,

Điểm mạnh (S)

Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu

- Nguồn vốn lớn - Đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao

- Thị phần chi phối

- Công nghệ hiện đại,

SO Các chiến lược khai

thác điểm mạnh để tận dụng cơ hội

- Thâm nhập thị trường - Mở rộng thị trường - Nâng cao năng suất nguồn lực,

ST Các chiến lược khai thác

điểm mạnh để hạn chế các mối đe dọa

- Đẩy mạnh chiến lược định vị thương hiệu

- Truyền thông sự khác biệt hóa đặc trưng sản phẩm

Điểm yếu (W)

Liệt kê các điểm yếu chủ yếu

- Chi phí sản xuất lớn

- Công nghệ chưa đột phá,

WO Các chiến lược khắc

phục điểm yếu để tận dụng cơ hội

- Phát triển sự khác biệt sản phẩm

- Truyền thông sự hợp tác của các doanh nghiệp để xây dựng niềm tin,

Thứ nhất, yếu tố thể chế chính trị (Political)

Các quốc gia có môi trường chính trị ổn định thường thu hút nhiều đầu tư nước ngoài hơn và tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh Đó có thể là các chính sách chính phủ về thuế, thương mại, đầu tư và cạnh tranh có thể tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp hay hệ thống pháp luật của một quốc gia Trong yếu tố này, các doanh nghiệp cũng cần xem xét thêm vấn đề về mối quan hệ chính trị giữa các quốc gia có thể ảnh hưởng đến việc nhập khẩu, xuất khẩu và đầu tư

Thứ hai, yếu tố Kinh tế (Economic)

Tốc độ tăng trưởng kinh tế của một quốc gia có thể ảnh hưởng đến nhu cầu tiêu dùng và đầu tư, từ đó tác động đến doanh thu của các doanh nghiệp Ngoài ra, vấn đề lạm phát, lãi suất và tỷ giá hối đoái cũng tác động đáng kể đến doanh nghiệp Nếu lạm phát cao có thể làm giảm sức mua của người tiêu dùng và khiến chi phí hoạt động kinh doanh tăng cao Lãi suất cao có thể khiến các doanh nghiệp khó khăn trong việc vay vốn để đầu tư và mở rộng hoạt động kinh doanh Biến động tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng đến lợi nhuận của các doanh nghiệp hoạt động trong thị trường quốc tế

Thứ ba, yếu tố xã hội (Social)

Cấu trúc dân số của một quốc gia có thể ảnh hưởng đến nhu cầu tiêu dùng và thị hiếu của người tiêu dùng Bên cạnh đó, trong hoạt động kinh doanh quốc tế, các doanh nghiệp cần khảo sát mức độ thu nhập bình quân đầu người của một quốc gia - khả năng chi trả của người tiêu dùng Về văn hóa, cách thức kinh doanh và hành vi của người tiêu dùng có ảnh hưởng rất nhiều từ văn hóa quốc gia Mức độ giáo dục của người dân cũng có thể ảnh hưởng đến kỹ năng và năng lực lao động

10

Thứ tư, yếu tố Công nghệ (Technological)

Cả thế giới vẫn đang trong cuộc cách mạng của công nghệ, hàng loạt các công nghệ mới được ra đời và được tích hợp vào các sản phẩm, dịch vụ Tiến bộ công nghệ có thể tạo ra những cơ hội mới cho các doanh nghiệp, nhưng cũng có thể đe dọa sự tồn tại của các doanh nghiệp không thích nghi được Sự sẵn có của công nghệ tiên tiến có thể ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Các doanh nghiệp cũng cần cân nhắc đến chi phí đầu tư cho công nghệ mới có thể là một rào cản đối với một số doanh nghiệp

Thứ năm, yếu tố môi trường (Environmental)

Môi trường là một nhân tố quan trọng nhất trong sự phát triển bền vững của chúng ta Để có thể cạnh tranh được, các doanh nghiệp phải cân nhắc đến khí hậu và tài nguyên thiên nhiên nơi thực hiện kinh doanh Ngoải ra, sản phẩm của doanh nghiệp có thân thiện với môi trường hay không cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến hành vi mua của khách hàng, từ đó giúp doanh nghiệp xây dựng vị thế, tìm ra phân khúc khách hàng để cạnh tranh

Thứ sáu, yếu tố pháp lý (Legal) đề cập đến những vấn đề pháp lý liên quan đến

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trên thị trường, đảm bảo rằng doanh nghiệp hoạt động hợp pháp và tuân thủ các quy định pháp lý Yếu tố pháp lý không chỉ đảm bảo tính hợp pháp mà còn giúp bảo vệ thương hiệu và nguồn lực của doanh nghiệp

1.2.3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Hình 2 Mô hình 5 áp lực của Michael Porter

Michael Porter đã mô hình hóa các ngành kinh doanh8 và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh sau9:

8 Michael E Porter (2013) Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage) Nhà xuất bản Trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh

9 Micheal Porter (2008) Sách Chiến lược cạnh tranh Nhà xuất bản trẻ

11

Áp lực từ hàng hóa thay thế: Sản phẩm thay thế làm tạo ra sức ép cạnh tranh với

sản phẩm hiện tại của Việc này dẫn đến hạn chế lợi nhuận tiềm năng của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Doanh nghiệp cần chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn nhằm tránh bị tụt lại ở các thị trường nhỏ bé Doanh nghiệp muốn có ưu thế cạnh tranh thì cần cập nhật các công nghệ mới vào sản xuất để tạo ra được các hàng hóa, dịch vụ tốt, nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh

Áp lực từ nhà cung ứng: Các nhà cung ứng gồm các nhà cung cấp các hàng hóa

đầu vào cho hoạt động của một doanh nghiệp (như vốn, nguyên liệu sản xuất…) Khi phân tích, đánh giá các nhà cung ứng cung cấp sản phẩm, dịch vụ đầu vào cho doanh nghiệp cần chú ý: Mức độ tập trung; tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung ứng; sự khác biệt của các nhà cung ứng; tác động của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm; chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành; sự tồn tại của các nhà cung ứng thay thế; nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung ứng; chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành

Áp lực từ khách hàng: Khách hàng là đối tượng chính của hoạt động kinh doanh

Đa số khách hàng mong muốn có được những chủng loại hàng hóa, dịch vụ với chất lượng tốt và giá cả thấp nhất trong khi doanh nghiệp sản xuất lại mong muốn khách hàng trả cho hàng hóa của họ mức giá cao để công ty có lợi nhuận tốt Một doanh nghiệp không thể thỏa mãn được tất cả nhu cầu của các loại khách hàng, vì vậy các doanh nghiệp nên phân loại khách hàng thành các nhóm khác nhau Từ đó mới tiến hành phân tích và đưa ra các chính sách thích hợp để thu hút ngày càng nhiều khách hàng

Áp lực cạnh tranh từ đối thủ cạnh tranh hiện tại: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại

là những doanh nghiệp đang hoạt động sản xuất, kinh doanh trong một ngành Các doanh nghiệp có thể đánh giá sức cạnh tranh hàng hóa của mình qua đối thủ cạnh tranh hiện tại bằng cách so sánh tương quan giữa doanh nghiệp và đối thủ hiện tại về thị phần tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ Nếu hàng hóa, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh đáp ứng nhu cầu tốt hơn của khách hàng thì sản phẩm của doanh nghiệp kém khả năng cạnh tranh hơn so với đối thủ Mỗi doanh nghiệp cần nghiên cứu, phân tích, đánh giá chính chiến lược kinh doanh, các ưu, nhược điểm trong chiến lược kinh doanh của những đối thủ cạnh tranh hiện tại

Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh

nghiệp ngoài ngành có thể tham gia kinh doanh vào ngành hiện tại của doanh nghiệp Lợi thế của các đối thủ tiềm ẩn là người mới tham gia vào thị trường sau, nên có khả năng áp dụng những kỹ thuật, công nghệ mới Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn trong ngành có thể xuất hiện thông qua việc mua, bán lại các công ty đang hoạt động, hoặc các doanh nghiệp đang có ý định rút lui khỏi ngành Khi xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới

12

thì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp có thể sẽ thay đổi Do vậy, công ty cần có chiến lược cạnh tranh phù hợp có khả năng tạo một hàng rào ngăn cản sự xâm nhập của đối thủ mới

1.2.4 Mô hình Kim cương

Mô hình kim cương của Michael Porter đã đưa ra những công cụ, yếu tố để phân tích những yếu tố tác động năng lực cạnh của cấp quốc gia, cấp ngành và cấp doanh nghiệp10 Mô hình kim cương đã được áp dụng trong nhiều nghiên cứu để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành tại thị trường nội địa

Hình 3 Sơ đồ Kim cương của Michael Porter11

Michael Port và trong cuốn “ How competitive force shape strategy” đã đưa ra mô hình Kim cương Theo ông, trong nền kinh tế hội nhập sâu rộng như hiện nay, lợi thế cạnh tranh sẽ chuyển dịch từ các lợi thế tuyệt đối hay lợi thế so sánh mà tự nhiên ban cho, chuyển dịch sang những lợi thế cạnh tranh quốc gia được tạo ra và duy trì địa vị cạnh tranh lâu dài của các doanh nghiệp trên thị trường quốc tế Các nhân tố trong mô hình Kim cương có mối liên kết và sự tương trợ, quan hệ với nhau, dẫn đến việc xây dựng và phát triển khả năng cạnh tranh của các công ty cùng ngành kinh tế trong bối cảnh hội nhập quốc tế sâu rộng

Tuy cách tiếp cận khác nhau nhưng có thể thấy đa số các nhà nghiên cứu đều đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được đánh giá xung quanh các tiêu chí như: Chiến lược công ty, cấu trúc và cạnh tranh nội địa, điều kiện yếu tố sản xuất, các điều kiện cầu, chính phủ, cơ hội, chiến lược, cơ cấu và cạnh tranh thị phần cung cấp trên địa bàn, lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận, doanh thu, năng suất lao động, thu nhập bình quân, trình độ quản lý, giá cả hàng hóa, dịch vụ Những tiêu chí này tạo cho công ty có lợi thế cạnh tranh, tức là giúp doanh nghiệp có khả năng triển khai các hoạt động với hiệu suất cao hơn các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh

10 Michael E Porter (1979), How competitive force shape strategy, Harvard Business Review, New York

11 Micheal Porter (2008) Sách Chiến lược cạnh tranh Nhà xuất bản trẻ

13

1.2.5 Mô hình Kim cương mở rộng

Hình 4 Mô hình Kim cương mở rộng12

Trong quá trình phát triển kinh tế, sự hội nhập của mỗi quốc gia ngày càng sâu rộng vào môi trường kinh tế quốc tế Việc giao thương này tác động đến năng lực cạnh tranh của mỗi ngành, của mỗi quốc gia Tác giả Dunning, đã bổ sung thêm yếu tố đầu tư nước ngoài vào mô hình của kim cương của Michael Porter13 Yếu tố bổ sung này làm cho mô hình kim cương ngày càng hoàn thiện hơn, đáp ứng với hoàn cảnh hội nhập sâu vào nền kinh tế quốc tế của mỗi quốc gia, các làn sóng vốn đầu tư trực tiếp từ nước ngoài mạnh mẽ đầu tư vào các nước khác

1.3 Ba chiến lược cạnh tranh phổ quát 1.3.1 Chiến lược tổng chi phí thấp (Low Cost Strategy)

Chiến lược tổng chi phí thấp là một chiến lược cạnh tranh tập trung vào việc đạt được tổng chi phí thấp hơn so với các đối thủ trong ngành Doanh nghiệp áp dụng chiến lược này sẽ cố gắng để có được giá thành sản xuất, vận hành và marketing thấp hơn so với đối thủ, từ đó có thể cung cấp sản phẩm, dịch vụ giá rẻ hơn tới khách hàng

Áp dụng thành công chi phí thấp sẽ bảo vệ doanh nghiệp trước cả năm yếu tố cạnh tranh Đầu tiên, chi phí thấp giúp doanh nghiệp có được lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành, ngay cả khi đối mặt với cạnh tranh gay gắt Trong khi các đối thủ phải chịu lỗ do giá cả thấp thì doanh nghiệp vẫn có thể duy trì lợi nhuận, đảm bảo khả năng tồn tại và phát triển trong thị trường Chiến lược chi phí thấp còn giúp doanh nghiệp chống lại sức ép từ khách hàng Khách hàng có thể ép giá xuống mức thấp nhất mà các đối thủ cạnh tranh có thể chịu được Tuy nhiên, doanh nghiệp áp dụng chiến

12 Michael E Porter (1979), How competitive force shape strategy, Harvard Business Review, New York

13 John H Dunning (1993), Internationalizing Porter’s Diamond, University of Reading, Department of Economics, England