triển khai chiến lược kinh doanh quốc tế bản chất của triển khai chiến lược kinh doanh quốc tế các nội dung quản trị trong triển khai chiến lược kinh doanh quốc tế

Xây dựng chiếnlượcThực hiện chiếnlượcXác định nguồn lực trước khi hành độngTập trung vào hiệu quảChủ yếu là quá trình suy nghĩ trí tuệCần các kĩ năng trực quan và phân tích tốtYêu cầu sự

GVHD: TH.S LÊ QUANG HUY

GVHD: TH.S LÊ QUANG HUY

Mục Lục

Bản chất của triển khai chiếnlược kinh doanh quốc tế

2 Các nội dung quản trị

trong triển khai chiến lượckinh doanh quốc tế

3 Triển khai chiến lượcxuyên biên giới

Bản chất của triển khai chiến lược kinh doanh

cạnh quản trị

Xây dựng chiếnlược

Thực hiện chiếnlược

Xác định nguồn lực trước khi hành động

Tập trung vào hiệu quả

Chủ yếu là quá trình suy nghĩ trí tuệ

Cần các kĩ năng trực quan và phân tích tốt

Yêu cầu sự phối hợp giữa một vài cá nhân

Quản lý các nguồn lực trong khi hành động

Tập trung vào hiệu năng

Chủ yếu là quá trình hoạt động

Yêu cầu các kỹ năng động viên và lãnh đạo đặc biệt

Cần sự hợp tác của nhiều cá nhân

Các vấn đề quản trị chính yếu trong việc thực hiện chiến lượcgồm :

Thiết lập mục tiêu hàng năm Đề ra các chính sách

Phân bổ nguồn lực

Thay đổi cấu trúc tổ chức hiện tại Tái cấu trúc và sản xuất

Giảm thiểu các trở ngại cho sự thay đổi

Sửa đổi các kế hoạch khuyến khích và khen thưởng Sắp xếp các nhà quản lý phù hợp với chiến lược

Phát triển văn hoá nhằm hỗ trợ chiến lược

Sửa đổi các quá trình sản xuất, vận hành cho phù hợp

Phát triển chức năng nguồn nhân lực hiệu quả Thu hẹp nguồn nhân lực ( nếu cần thiết )

Liên kết giữa hiệu quả, kết quả thực hiện với chiếnlược

2.1

2.1 Các mục tiêu hàng năm

Cơ sở cho việc phân bổ chiến lược

Thước đo chính để đánh giá các nhà quản lý

Công cụ giám sát quá trình hướng tới mục tiêu dài hạn Thiết lập các mục tiêu hằng năm là hoạt động phân cấp có liên quan trực tiếp tới các nhà quản lý trong một tổ chức

Các mục tiêu hằng năm cần thiết cho thực hiện chiến lược, chúng là :

Mục tiêu của công ty Stamus theo cấp bậc

Đơn vị: triệu $

Dự kiến doanh thu của công ty Stamus ( triệu $ )

“ Tăng hiệu quả ”

“ Cải thiện truyền thông ”

Các mục tiêu hàng năm cần phải rõ ràng, cụ thể, có thể đo lường được

Số lượng Chất lượng

Chi phí

Thời gian

Chính sách là công cụ giúp thực hiện chiến

lược, các chính sách được thiết lập để để hỗ trợ và thúc đẩy công việc hướng tới các mục tiêu

đã đề ra.

2.2 CÁC CHÍNH SÁCH

Các chính sách là cơ sở cho việc kiểm soát, quản lý, cho phép phối hợp giữa các đơn vị trong

tổ chức và làm giảm thời gian đưa ra quyết định của các nhà quản lý, do đó tăng khả năng các

chiến lược được thực hiệnthành công

CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG

Có được một chuỗi

cửa hàng bán lẻ để đápứng tốc độ tăng trưởngdoanh thu và mục tiêulợi nhuận của công typhải nộp báo cáo dữliệu kiểm soát hàng

2.4 Tái cấu trúc

và sản xuất Tái cấu trúc và sản xuất làquá trình thực hiện tái cấutrúc để tối ưu hóa quá trìnhvà năng cao hiệu quả sảnxuất

FORD đã giới thiệu các quy trình sảnxuất hàng đầu như "Ford Production

System" để nâng cao hiệu quả sảnxuất.

Toyota được coi là tiên phong trong việc ápdụng phương pháp "Lean Manufacturing" và

"Just-in-Time" để tối ưu hóa quá trình sảnxuất.

Outsourcing sản xuất

Tối ưu hóa quy trình sản xuất

Xây dựng nhà máy tại nhiều quốc gia

1.Cấu trúc quyết định phần lớn cách thiết

Để lựa chọn cấu trúc tổ chức phù hợp,doanh nghiệp cần xem xét và tập trung 7yếu tố cơ bản

Chức năng

Phân chia khu vực địa lý Phân chia theo sản phẩm Sư đoàn của khách hàng Quá trình phân chia

Chiến lược đơn vị (SBU)Ma trận

Một loại cơ cấu tổ chức trong đó các bộ phận được tổ chức theo các chức năng

chính của doanh nghiệp, chẳng hạn như sản xuất, tiếp thị, bán hàng, tài chính, nhân sự, v.v.

NĂNG

hoá trong các hoạt động kinh doanh như Marketing và tài chính

04Cho phép ra quyết địnhnhanh chóng

Trách nhiệm dồn về cho cấp cao nhất

Phân quyền và trách nhiệm không được khuyến khích Giảm thiểu sự phát triển nghề nghiệp

Tinh thần nhân viên/quản lý thấp

Lập kế hoạch không đủ cho sản phẩm và thị trường

Sơ đồ tổ chức theo khu vực của Hershey Food

Cấu trúc bộ phận theo sản

phẩm (hay dịch vụ) là hiệu quả

nhất trong thực hiện chiến lược khi các sản phẩm và dịch vụ

nhất định cần được chú trọng đặc biệt

Cấu trúc này đòi hỏi đội ngũ

quản có trình độ quản lý cao hơn và làm giảm sự kiểm soát của

nhà quản lý cấp cao

CẤU TRÚC THEO

Khi số lượng, quy mô và sự khác biệt của các bộ phận trong một tổ

chức tăng lên, thì về kiểm soát đánh giá hoạt động của các bộ phận trở nên khó khăn hơn đối với chiến lược gia

Tăng doanh thu thường không đi kèm với sự tăng lên tương ứng của lợi nhuận.Phạm vi kiểm soát của cấp cao trở nên quá rộng

Trong tổ chức nhiều bộ phậ cấu trúc theo đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) có thể tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho các nỗ lực thực hiện

chiến lược.

So đồ tổ chức SBU của SonokoProducts

CẤU TRÚC MA TRẬN

Cấu trúc ma trận là cấu trúc phức tạp nhất

Nó phụ thuộc vào các dòng quyền lực và thông tin theo cả chiều dọc và chiều ngang ( do đó có tên gọi là ma

Cấu trúc ma trận có thể tạo ra chi phí quản trị cao hơn vìnó tạo ra nhiều vị trí quản lý hơn

Chief Executive Officer (CEO): giám đốc điều hânhChief Finance Officer (CFO) : Giám đốc tài chính Chief Strategy Officer (CSO) : Giám đốc chiến lượcChief Information Officer (CIO): Giám đốc thông tin

Human Resources Manager (HRM): Giám đốc nguồn nhân lực Maintenance Officer (MO) : Giám đốc bảo dưỡng

Chief Operating Officer (COO) : Giám đốc vận hànhChief Legal Officer (CLO) : Giám đốc pháp chế

Research &Development (R&D) : Giám đốc nghiên cứu và phát triểnChief Marketing Officer (CMO) : Giám đốc Marketing

Chief Technology Officer (CTO) : Giám đốc công nghệ

Competitive Inteligence Officer (CIO): Giám đốc tình báo cần tránh

ƯU VÀ NHƯỢC CỦA CẤU TRÚC MA TRẬN

- Nguồn lực chức năng được chia sẻ thay vì lặp lại như cấu trúc bộ phận

- Đòi hỏi hệ thống truyền thông mở rộng hiệu quả - Tốn kém vì tạo ra nhiều vị trí quản lý

- Vi phạm nguyên tắc lãnh đạo tập trung

- Tạo ra hai dòng quản lý ngân sách song song - Tạo ra nguồn thưởng/phạt kép

- Tạo ra quyền lực và báo cáo bị chia sẻ- Đòi hỏi sự hiểu và tin tưởng lẫn nhau

2.6 THU HẸP VÀ NGHỈ VIỆC SẢN XUẤT

Thu hẹp sản xuất là việc giảm quy

mô sản xuất, có thể bằng cách giảm số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ

được sản xuất, giảm số lượng nhânviên sản xuất, hoặc giảm thời gian

2.7 LIÊN KẾT GIỮAHIỆU QUẢ, KẾT QUẢTHỰC HIỆN VỚI

CHIẾN LƯỢC

Hiệu quả, kết quả thực hiện và chiến lược có mối liên kết chặt chẽ với nhau Hiệu quả là khả năng đạt được mục

tiêu đề ra, kết quả thực hiện là nhữnggì đạt được sau khi thực hiện các hoạtđộng, và chiến lược là kế hoạch hànhđộng để đạt được mục tiêu.

Phân tích kế hoạch hiện tại

Hoạt động như thế nào?

Thử nghiệm, triển khai giải pháp

Thử nghiệm quy mô nhỏ, đánh giá hiệu quả

Thành công, triển khai trên quy mô lớn

Theo dõi, đánh giá hiệu quả

Có sự tham gia các bên liên quan

Có kế hoạch triển khai cụ thể Có sự cam kết của lãnh đạo Có sự linh hoạt trong quá

Chia sẻ lợi ích: Nhân viên, phòng ban thiết lập mục tiêu hoạt động, nếu kết quả thực tế vượt qua mục tiêu, tất cả thành viên được thưởng

Nhiều công ty chuyển từ trả lương theo thâm niên sang trả theo hiệu quả

Toyota: Chuyển sang hệ thống trả lương theo chất lượng đối với 20.000 trong số 70.000 quản lý

Fujitsu, Sony, Matsushita, Electric Industrial và Kao: Chuyển sang trả lương theo chất lượng công việc

SỬA ĐỔI KẾ HOẠCH KHUYẾNKHÍCH VÀ KHEN THƯỞNG

2.9 GIẢM THIỂU CÁC TRỞ NGẠICHO VIỆC THAY ĐỔI

Không một tổ chức hay cá nhân nào có thể tránh được sự thay đổi

Lo sợ về thiệt hại kinh tế, sự không thuận tiện, tính không chắc chắn, sự phá vỡ những khuôn thước, quy tắc vốn đi theo khuôn mẫu xã hội

Con người chống lại sự thay đổi: phá máy móc, vắng mặt, khiếu nại vô căn cứ và không sẵn sàng hợp tác

Sự khó khăn, mối đe dọa lớn trong quá trình thay đổi và thực hiện chiến lược của công ty

GIẢM THIỂU CÁC TRỞ NGẠICHO VIỆC THAY ĐỔI

Sự chống đối thay đổi xuất hiện bất cứ giai đoạn hay cấp bậc nào trong quá trình thực hiện chiến lược

Có nhiều cách tiếp cận nhằm thực hiện thay đổi, trong đó, 3 chiến

lược thường được sử dụng là:

Chiến lược Nội dung Ưu điểm Nhược điểm Chiến lược thay đổi bắt buộc

(Force change strategy)

Liên quan đến việc đưa

Chiến lược thay đổi lý trí hay vì tư lợi (Rational or self-interest change strategy)

Thuyết phục các cá

nhân rằng thay đổi trong chiến lược có lợi cho họ

Dễ thực hiện Hiệu quả

Nhanh chóng

Khó thuyết phục

Không mang lại thay đổi lâu dài

Mời nhân viên tham gia vào những chi tiết của quá trình thay đổi: Ý kiến, đánh giá

Cho nhân viên thấy được những động lực để thực hiện thay đổi: Lợi ích của họ

Truyền thông cho nhân viên hiểu mục đích thay đổi Gửi - nhận thông tin phản hồi

Duncan (1930)- Giáo sư quản trị kinh

doanh tại Đại học California - Chiến lượcthay đổi hợp lý hay tư lợi - 4 bước

2.10 PHÁT TRIỂN MÔI

TRƯỜNG VĂN HÓA NHẰM HỖTRỢ CHIẾN LƯỢC

Thương trường luôn thay đổi

Các lực lượng cạnh tranh tác động đến khả năng thành công của một chiến lược

VD: Một công ty công nghệ muốn phát triển một sản phẩm mới Công ty cần xem xét nhu cầu của khách hàng và các sản phẩm và dịch vụ hiện có của đối thủ cạnh tranh để đảm bảo rằng sản phẩm mới của họ sẽ thành công.

Các chiến lược mới thường bị ảnh hưởng bởi địnhhướng thị trường và bị chi phối bởi các lực lượngcạnh tranh:

PHÁT TRIỂN MÔI TRƯỜNG VĂN HÓA NHẰM HỖ TRỢ CHIẾN LƯỢC

Xây dựng các giá trị vàniềm tin chung, tạo ra mộtmôi trường làm việc hỗ trợ,khuyến khích sự đổi mới,cung cấp đào tạo và pháttriển

Phát triển văn hóa của tổ chức

Môi trường trong đó cácgiá trị, niềm tin và hành vicủa tổ chức phù hợp mụctiêu của chiến lược

Môi trường văn hóa

Đồng thuận, cam kết đốivới chiến lược, thúc đẩy sựđổi mới, sáng tạo, tạo điềukiện cho việc thực hiệnchiến lược hiệu quả

phù hợp

Môi trường văn hóa

12 Sửa đổi hệ thống thưởng

13 Sửa đổi hệ thống chính sách/ quy trình thủ tục/ thực hành của công ty

2.11 SỬA ĐỔI QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT/ VẬN HÀNH CHO PHÙ HỢP

Mục tiêu sửa đổi

Cải thiện hiệu quả sản xuất Giảm thiểu chi phí

Nâng cao chất lượng sản phẩm Tăng cường tính an toàn

Tăng cường tính bền vững

Loại hình tổ chức Chiến lược được thực hiện Những điều chỉnh hệ thống sản xuất

Bệnh viện Thêm 1 trung tâm ung thư

(Phát triển sản xuất)

Mua sắm các thiết bị chuyên môn và tuyển thêm chuyên gia

Ngân hàng Thêm 10 chi nhánh mới

(Phát triển thị trường) Phân tích vị trí xây dựng

Nhà máy Bia Mua trang trại lúa mạch

(Hội nhập về phía sau) Sửa đổi hệ thống kiểm soát dự trữ

Nhà sản xuất Thép Thu mua chuỗi hàng thức ăn nhanh

(Đa dạng hóa hoạt động kết nối)

Cải thiện hệ thống kiểm soát chất lượng

Công ty máy tính Mua chuỗi phân phối bán lẻ (Hội nhập về phía trước)

Sửa đổi việc vận chuyển, đóng gói và hệ thống vận chuyển

Quản trị sản xuất và thực hiện chiến lược

Phương pháp JIT (Just in time)

Phương pháp quản lý sản xuất tinh gọn, trong đócác nguyên vật liệu, hàng hóa và sản phẩm đượcchuyển đến đúng vị trí vào đúng thời điểm cần thiếtGiảm thiểu lãng phí trong sản xuất, bao gồm lãngphí thời gian, nguyên vật liệu, nhân lực và năng

2.12 PHÁT TRIỂN CHỨC NĂNG

ESOPs tài trợ: Công ty sử dụng tiền

tiết kiệm hoặc vay nợ để mua cổ phiếu

Kế hoạch tài chính cho phép nhân viên mua cổ phiếu của công ty mà họ làm việc

ESOPs mua lại: Công ty mua cổ phiếu

trên thị trường chứng khoán và sau đó bán lại cho nhân viên

Công ty tư nhân: Công ty khởi nghiệp, công ty có vốn đầu tư từ nhân viên

Tăng giá trị tài sản

Tăng thu nhập và giá trị ròng

Một số lợi ích cho cả công ty và nhânviên mà ESOPs mang lại:

Ngăn chặn sự sáp nhập có tính thù địch: một công ty mua lại một công ty khác với mục đích làm suy yếu hoặc loại bỏ đối thủ cạnh tranh (Năm 2011, Microsoft mua lại Nokia với giá 7,2 tỷ đô la, Nokia chuyển trọng tâm sang các dịch vụ đám mây)

Năng suất lao động của nhân viên tăng mạnh

Wyatt Cafeterias nhà điều hành của 120 quán cà phê ở Tây Nam nước Mỹ

Một công ty sản xuất ô tô có ESOP tự tài trợ Công ty mua cổ phiếu trên thị trường chứng khoán và sau đó bán lại cho nhân viên với giá chiết khấu.

Thay đổi quyền kiểm soát

Đối với công ty:

CÂN BẰNG GIỮA CÔNGVIỆC VÀ ĐỜI SỐNG GIA

Trở thành lợi thế cạnh tranh đối với các công ty có cung cấp các phúc lợi Nhân viên (nữ): Cân bằng giữa công việc và cuộc sống có thể dẫn đến sự hài lòng, năng suất và sức khỏe tốt hơn

Công ty: Sự gắn bó của nhân viên,giảm tỷ lệ nghỉ việc và cải thiện hiệusuất

CÂN BẰNG GIỮA CÔNG VIỆC VÀ ĐỜI SỐNG GIA ĐÌNH

công việc và cuộc sống

Thúc đẩy sự hiểu biết và

Khuyến khích nhân viên nghỉ ngơi sau giờ làm việc, không làm việc quá giờ và thiết lập ranh giới rõ ràng giữa công việc và cuộc sống cá nhân

Hỗ trợ nhân viên trong việc đạt được sự cân bằng, tổ chức các sự kiện và hoạt động xã hội cho nhân viên

Tăng cường sự sáng tạo và đổi mới Tăng cường sự gắn bó của nhân viên Cải thiện dịch vụ khách hàng

Tăng cường danh tiếng công ty

Lực lượng lao động: Những người từ nhiều nền tảng khác nhau, bao gồm chủng tộc, giới tính, tuổi tác, tôn giáo, khuynh hướng tình dục, khả năng, kinh nghiệm và trình độ học vấn

PHÁT TRIỂN LỰC LƯỢNGLAO ĐỘNG ĐA DẠNG

Tập trung vào việc tuyển dụng và giữ chân nhân tài từ nhiều nền tảng khác nhau Tạo ra một môi trường làm việc hòa nhập và chào đón Cung cấp các cơ hội phát triển và thăng tiến cho tất cả lao động đa dạng có tỷ suất lợi nhuận cao hơn 35%

Burger King chuyển từ văn hóa Tây Ban Nha - Mỹ gốc Phi sang văn hóa hiệp chủng như Crispin

Nghiên cứu của Harvard Business Review: Các công ty có lực lượng lao động đa dạng có khả năng đổi mới cao hơn 19%

PHÁT TRIỂN LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG ĐA DẠNG

nhân viên leo thang bộhơn là thang máy

Scott Micracle-GroCompany, IBM,

Microsoft đòi hỏi nhânviên “khỏe mạnh” hay“trả phí bảo hiểm cao”,lấy sức khỏe làm tiêuchuẩn tuyển nhân viên

CÁC CHƯƠNG TRÌNH

SỨC KHỎE DOANH NGHIỆP

3.TRIỂN KHAI CHIẾNLƯỢC XUYÊN BIÊN

GIỚI

Sự khác biệt về chính trị

Các quốc gia khác nhau có chính phủ, luật pháp và môi

trường chính trị khác nhau, hình thành nên môi trường chính trị bên ngoài của hoạt động kinh doanh

Công ty đa quốc gia kinh doanh xuyên suốt nhiều

môi trường chính trị và biên giới chính trị, họ có thểgặp phải sự chia rẽ về chính trị

Sự khác biệt chính trị trong chuỗi cung

CHIẾN LƯỢC CHO SỰ NGĂN

Hillman & Hitt (1999) trình bày 3 chiến luojcww chủ

+ Chiến lược thông tin + Chiến lược khuyến khích tài chính

+ Chiến lược xây dựngthể chế

Văn hóa là “sự lập trình tập thể củatâm trí để phân biệt các thành viên củanhóm người này với nhóm người khác”

(Hofstede 1980, trang 25

Khi các nền văn hóa khác nhau, sự tách biệt về văn hóa cũngnảy sinh

Những người có nền tảng văn hóakhác nhau cố gắng giữ đặc điểmcủa họ thay vì hòa nhập

Trong môi trường toàn cầu, cả hoạt động sản xuất và dịch vụđều cần xuyên biên giới văn hóa ở các cấp độ khác nhau

Ảnh hưởng của sự phân biệt về văn hóa quốc gia

Sự phù hợp chiến lược

Chuỗi cung ứngNhật Bản

Sự phù hợp chiến lược giữa chiến lược hoạt động toàn cầuvà văn hóa quốc gia

Sự tin tưởng và chia sẻ thông tin trongchuỗi cung ứng toàn cầu

Vùng chi phí cao

Chiến lược thay đổi văn hóa

Công ty không thể đạt được chiến lược phù hợp giữa chiến

lược hoạt động toàn cầu và văn hóa quốc gia, công ty có thểthay đổi chiến lược hoạt động hoặc văn hóa nếu quyết địnhthâm nhập thị trường

CẤP TIẾNTƯ VẤNGIÁO DỤCĂN MÒN

Bate (1994) trình bày các chiến lược để xử lýnhững thay đổi về văn hóa

Sựu dụng nhiều trong giao tiếp Hiệu quả trong kém của con người

đối vơí sự thay đỏi hợp lí

Đưa ra những thông điệpquan trọng từ ban điềuhành vào thời điểm thích