triển khai chiến lược kinh doanh quốc tế bản chất của triển khai chiến lược kinh doanh quốc tế các nội dung quản trị trong triển khai chiến lược kinh doanh quốc tế

Xây dựng chiếnlượcThực hiện chiếnlượcXác định nguồn lực trước khi hành độngTập trung vào hiệu quảChủ yếu là quá trình suy nghĩ trí tuệCần các kĩ năng trực quan và phân tích tốtYêu cầu sự

GVHD: TH.S LÊ QUANG HUY

GVHD: TH.S LÊ QUANG HUY

NHÓM 7

THÁI TRẦN MỸ DUYÊN NGUYỄN THẾ KIỆT NGUYỄN XUÂN MAI

HỒ NGỌC MỸ NGUYỄN NGỌC THẮNG

THÀNH VIÊN NHÓM

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ

3 Triển khai chiến lược xuyên biên giới

B ản chất của triển khai chiến lược kinh doanh

1.

c ạnh quản trị

Xây d ựng chiến

lược

Th ực hiện chiến

lược

Xác định nguồn lực trước khi hành động

Tập trung vào hiệu quả

Chủ yếu là quá trình suy nghĩ trí tuệ

Cần các kĩ năng trực quan và phân tích tốt

Yêu cầu sự phối hợp giữa một vài cá

nhân

Quản lý các nguồn lực trong khi hành động

Tập trung vào hiệu năng

Chủ yếu là quá trình hoạt động

Yêu cầu các kỹ năng động viên và lãnh đạo đặcbiệt

Cần sự hợp tác của nhiều cá nhân

Các vấn đề quản trị chính yếu trong việc thực hiện chiến lược

gồm :

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Đề ra các chính sách

Phân bổ nguồn lực

Thay đổi cấu trúc tổ chức hiện tại

Tái cấu trúc và sản xuất

Giảm thiểu các trở ngại cho sự thay

Phát triển chức năng nguồn nhân lực hiệu quả Thu hẹp nguồn nhân lực ( nếu cần thiết )

Liên kết giữa hiệu quả, kết quả thực hiện với chiến lược

Các mục

tiêu hàng

năm

Các chính sách

Phân bổ nguồn lực

Sửa đổi kế hoạch khuyến khích và khen

thưởng

Gi ảm thiểu các trở ngại cho việc thay đổi

Phát triển môi trường văn hóa nhằm hỗ trợ chiến lược

Sửa đổi quá trình sản xuất/

vận hành cho

phù hợp

Phát triển chức năng nguồn nhân lực hiệu

quả

Thu h ẹp và cho nghỉ việc

2.1 Các m ục tiêu hàng năm

Cơ sở cho việc phân bổ chiến lược Thước đo chính để đánh giá các nhà quản lý Công cụ giám sát quá trình hướng tới mục tiêu dài hạn

Thiết lập các mục tiêu hằng năm là hoạt động phân cấp có liên quan trực tiếp tới các nhà quản lý trong một tổ chức

Các mục tiêu hằng năm cần thiết cho thực hiện chiến lược, chúng là :

Mục tiêu của công ty Stamus theo cấp bậc

Đơn vị: triệu $

Dự kiến doanh thu của công ty Stamus ( triệu $ )

“ Tăng hi ệu quả ”

“ Cải thiện truyền thông ”

Các m ục tiêu hàng năm cần phải rõ ràng, cụ thể, có thể đo lường được

S ố lượng Chất lượng Chi phí

Th ời gian

Chính sách là công c ụ giúp thực hiện chiến

l ược, các chính sách được thiết lập để để hỗ trợ

và thúc đẩy công việc hướng tới các mục tiêu

đã đề ra.

2.2 CÁC CHÍNH SÁCH

Các chính sách là cơ sở cho việc kiểm soát, quản lý, cho phép phối hợp giữa các đơn vị trong

tổ chức và làm giảm thời gian đưa ra quyết định của các nhà quản lý, do đó tăng khả năng các

chiến lược được thực hiện

thành công

CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG

Có được một chuỗi

cửa hàng bán lẻ để đáp

ứng tốc độ tăng trưởng

doanh thu và mục tiêu

lợi nhuận của công ty

Tất cả các cửa hàng

mở cửa từ 8 giờ sáng đến 8 giờ tối

từ thứ 2 đến thứ 7

Tất cả các cửa hàng phải nộp báo cáo dữ liệu kiểm soát hàng

tháng

Tất cả các cửa hàng phải

hỗ trợ hoạt động quảng cáo cho công ty bằng cách góp 5% doanh thu hàng

tháng

H ệ thống cấp bậc của các chính sách

2.3 PHÂN B Ổ

là một hoạt động

qu ản lý trung tâm cho phép th ực hiện

chi ến lược

Bảo vệ nguồn lực

quá mức

Quá nhấn mạnh vào tiêu chí tài chính ngắn

2.4 Tái c ấu trúc

và s ản xuất Tái c ấu trúc và sản xuất là

quá trình th ực hiện tái cấu trúc đ ể tối ưu hóa quá trình

và năng cao hiệu quả sản

xu ất

FORD đã giới thiệu các quy trình sản xuất hàng đầu như "Ford Production System" để nâng cao hiệu quả sản

Outsourcing s ản xuất

T ối ưu hóa quy trình sản xuất

Xây dựng nhà máy tại nhiều quốc gia

1.Cấu trúc quyết định phần lớn cách thiết lập chiến lược

2 Cấu trúc quyết định thay đổi trong nguồn lực

2.5 THAY Đ ỔI CẤU

HI ỆN TẠI PHÙ HỢP

V ỚI CHIẾN LƯỢC

Để lựa chọn cấu trúc tổ chức phù hợp, doanh nghiệp cần xem xét và tập trung 7 yếu tố cơ bản

Chức năng

Phân chia khu vực địa lý

Phân chia theo sản phẩm

Sư đoàn của khách hàng

Quá trình phân chia

Chiến lược đơn vị (SBU)

Ma trận

Một loại cơ cấu tổ chức trong đó các bộphận được tổ chức theo các chức năngchính của doanh nghiệp, chẳng hạn như sảnxuất, tiếp thị, bán hàng, tài chính, nhân sự,v.v.

NĂNG

Giám đốc phát triển tài năng

Giám đốc vận hành dịch vụ

và DVD

Giám đốc nội dung

Cấu trúc tổ chức Công ty Netfix

Giám đốc tài chính Giám đốc

Marketing

Trách nhiệm dồn về cho cấp cao nhấtPhân quyền và trách nhiệm không được khuyến khíchGiảm thiểu sự phát triển nghề nghiệp

Tinh thần nhân viên/quản lý thấpLập kế hoạch không đủ cho sản phẩm và thị trườngTồn tại suy nghĩ ngắn hạn và cục bộ

Có những vấn đề trong truyền thông

CẤU TRÚC CHỨC NĂNG

NHƯỢC ĐIỂM

C ẤU TRÚC BỘ

Cấu trúc bộ phận là một loại cấu trúc tổ chức trong đó các bộ phận được tổ chức theo các sản phẩm, (hay dịch vụ) hoặc khu vực địa lý.

Có thể dẫn đến việc chia

sẻ các ý tưởng nguồn lực

bị hạn chế Một số lĩnh vựa/sản phẩm/khách hàng có thể được đối đãi đăc biệt

Sơ đồ tổ chức theo khu vực của Hershey Food

C ấu trúc bộ phận theo sản

ph ẩm (hay dịch vụ) là hiệu quả

nh ất trong thực hiện chiến lược

khi các s ản phẩm và dịch vụ

nh ất định cần được chú trọng

đặc biệt

C ấu trúc này đòi hỏi đội ngũ

qu ản có trình độ quản lý cao hơn

và làm gi ảm sự kiểm soát của

nhà qu ản lý cấp cao

C ẤU TRÚC THEO

Khi số lượng, quy mô và sự khác biệt của các bộ phận trong một tổ

chức tăng lên, thì về kiểm soát đánh giá hoạt động của các bộ phận trở nên khó khăn hơn đối với chiến lược gia

Tăng doanh thu thường không đi kèm với sự tăng lên tương ứng của lợi nhuận.Phạm vi kiểm soát của cấp cao trở nên quá rộng

Trong tổ chức nhiều bộ phậ cấu trúc theo đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) có thể tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho các nỗ lực thực hiện

chiến lược.

So đồ tổ chức SBU của SonokoProducts

C ẤU TRÚC MA TRẬN

Cấu trúc ma trận là cấu trúc phức tạp nhất

Nó phụ thuộc vào các dòng quyền lực và thông tin theo

cả chiều dọc và chiều ngang ( do đó có tên gọi là ma

trận)

Cấu trúc ma trận có thể tạo ra chi phí quản trị cao hơn vì

nó tạo ra nhiều vị trí quản lý hơn

A B C D E F G H I

Z Y

X W

V U

S

Z3 Z2

T J

Chief Executive Officer (CEO): giám đốc điều hânh

Chief Finance Officer (CFO) : Giám đốc tài chính

Chief Strategy Officer (CSO) : Giám đốc chiến lược

Chief Information Officer (CIO): Giám đốc thông tin

Human Resources Manager (HRM): Giám đốc nguồn nhân lực

Maintenance Officer (MO) : Giám đốc bảo dưỡng

Chief Operating Officer (COO) : Giám đốc vận hành Chief Legal Officer (CLO) : Giám đốc pháp chế

Research &Development (R&D) : Giám đốc nghiên cứu và phát triển Chief Marketing Officer (CMO) : Giám đốc Marketing

Chief Technology Officer (CTO) : Giám đốc công nghệ Competitive Inteligence Officer (CIO): Giám đốc tình báo cần tránh

ƯU VÀ NHƯỢC CỦA CẤU TRÚC MA TRẬN

- Nguồn lực chức năng được chia sẻ thay vì

lặp lại như cấu trúc bộ phận

- Đòi hỏi hệ thống truyền thông mở rộng hiệu quả

- Tốn kém vì tạo ra nhiều vị trí quản lý

- Vi phạm nguyên tắc lãnh đạo tập trung

- Tạo ra hai dòng quản lý ngân sách song song

- Tạo ra nguồn thưởng/phạt kép

- Tạo ra quyền lực và báo cáo bị chia sẻ

- Đòi hỏi sự hiểu và tin tưởng lẫn nhau

2.6 THU H ẸP VÀ

NGH Ỉ VIỆC SẢN

XU ẤT

Thu hẹp sản xuất là việc giảm quy

mô sản xuất, có thể bằng cách giảm

số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ được sản xuất, giảm số lượng nhân viên sản xuất, hoặc giảm thời gian sản xuất

Cho nghỉ việc sản xuất là việc

chấm dứt hợp đồng lao động với những nhân viên sản xuất

tiêu đề ra, kết quả thực hiện là những

gì đạt được sau khi thực hiện các hoạt động, và chiến lược là kế hoạch hành động để đạt được mục tiêu.

Xác định mục tiêu của kếhoạch

Mục tiêu của kế hoạch là gì?

Kế hoạch nhằm mục đíchgì?

Phân tích kế hoạch hiện tại

Hoạt động như thế nào?

Có đạt được mục tiêukhông?

Tìm kiếm giải pháp sửa đổi Mục tiêu

Tiêu chí, mức độ, hình thức,cách thức khen thưởng

Thay đổi:

Lựa chọn giải pháp phù hợp

Phù hợp với mục tiêu của kếhoạch, tình hình thực tế củadoanh nghiệp

2.8 S ỬA ĐỔI KẾ HOẠCH

KHUYẾN KHÍCH VÀ KHEN

THƯỞNG

Thử nghiệm, triển khai giảipháp

Thử nghiệm quy mô nhỏ,đánh giá hiệu quả

Thành công, triển khai trênquy mô lớn

Theo dõi, đánh giá hiệu quả

Có sự tham gia các bên liênquan

Có kế hoạch triển khai cụ thể

Có sự cam kết của lãnh đạo

Có sự linh hoạt trong quátrình triển khai

Chia sẻ lợi ích: Nhân viên,phòng ban thiết lập mục tiêuhoạt động, nếu kết quả thực

tế vượt qua mục tiêu, tất cảthành viên được thưởng

Hơn 26% công ty Mỹ sửdụng hình thức này

Carrier - Công ty con củaUnited Technologies

Nhà máy lốp xe củaFirestone ở Wilson và BắcCalifornia

Giảm chi phí, tăng năngsuất:

Nhiều công ty chuyển từ trảlương theo thâm niên sangtrả theo hiệu quả

Toyota: Chuyển sang hệthống trả lương theo chấtlượng đối với 20.000 trong

số 70.000 quản lý

Fujitsu, Sony, Matsushita,Electric Industrial và Kao:Chuyển sang trả lương theochất lượng công việc

S ỬA ĐỔI KẾ HOẠCH KHUYẾN

KHÍCH VÀ KHEN THƯỞNG

2.9 GI ẢM THIỂU CÁC TRỞ NGẠI

CHO VI ỆC THAY ĐỔI

Không một tổ chức hay cá nhân nào

có thể tránh được sự thay đổi

Lo sợ về thiệt hại kinh tế, sự khôngthuận tiện, tính không chắc chắn, sựphá vỡ những khuôn thước, quy tắcvốn đi theo khuôn mẫu xã hội

Con người chống lại sự thay đổi: phámáy móc, vắng mặt, khiếu nại vô căn

cứ và không sẵn sàng hợp tác

Sự khó khăn, mối đe dọa lớn trongquá trình thay đổi và thực hiện chiếnlược của công ty

GIẢM THIỂU CÁC TRỞ NGẠI

CHO VI ỆC THAY ĐỔI

Sự chống đối thay đổi xuất hiện bất

cứ giai đoạn hay cấp bậc nào trong quá trình thực hiện chiến lược

Có nhiều cách tiếp cận nhằm thực hiện thay đổi, trong đó, 3 chiến

lược thường được sử dụng là:

Chiến lược Nội dung Ưu điểm Nhược điểm

Chiến lược thay đổi bắt buộc

(Force change strategy)

Liên quan đến việc đưa

ra mệnh lệnh và buộcthực thi mệnh lệnh

Nhanh chóng

Độ cam kết, tinh thầntận tụy, hợp tác thấp

Tạo động lực, giúpnhân viên cởi mởhơn

Tinh thần tận tụy,hợp tác cao

Ít sự chống đối

Diễn ra lâu, khó thựchiện

Chiến lược thay đổi lý trí hay vì

tư lợi (Rational or self-interest

change strategy)

Thuyết phục các cánhân rằng thay đổi trongchiến lược có lợi cho họ

Dễ thực hiệnHiệu quả

Nhanh chóng

Khó thuyết phụcKhông mang lại thayđổi lâu dài

Mời nhân viên tham gia vào những chi tiết của quá trình thay đổi:

Duncan (1930)- Giáo s ư quản trị kinh

doanh tại Đại học California - Chiến lược

thay đổi hợp lý hay tư lợi - 4 bước

VD: Một công ty công nghệ muốn phát triển một sản phẩm mới Công ty cần xem xét nhu cầu của khách hàng và các sản phẩm và dịch vụ hiện có của đối thủ cạnh tranh để đảm bảo rằng sản phẩm mới của họ sẽ thành công.

Các chiến lược mới thường bị ảnh hưởng bởi định hướng thị trường và bị chi phối bởi các lực lượng cạnh tranh:

PHÁT TRI ỂN MÔI TRƯỜNG VĂN HÓA NHẰM HỖ TRỢ CHIẾN LƯỢC

Xây dựng các giá trị và

niềm tin chung, tạo ra một

môi trường làm việc hỗ trợ,

khuyến khích sự đổi mới,

cung cấp đào tạo và phát

Môi trường văn hóa

Đồng thuận, cam kết đối với chiến lược, thúc đẩy sự đổi mới, sáng tạo, tạo điều kiện cho việc thực hiện chiến lược hiệu quả

phù hợpMôi trường văn hóa

Luân chuyểnThăng chứcTái cấu trúcTái kiến thiếtHình mẫu

12 Sửa đổi hệ thống thưởng

13 Sửa đổi hệ thống chính sách/ quytrình thủ tục/ thực hành của công ty

2.11 S ỬA ĐỔI QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT/ VẬN HÀNH CHO PHÙ HỢP

Mục tiêu sửa đổi

Cải thiện hiệu quả sản xuất Giảm thiểu chi phí

Nâng cao chất lượng sản phẩm Tăng cường tính an toàn

Tăng cường tính bền vững

Loại hình tổ chức Chiến lược được thực hiện Những điều chỉnh hệ thống

sản xuất

Bệnh viện Thêm 1 trung tâm ung thư

(Phát triển sản xuất)

Mua sắm các thiết bị chuyên môn và

tuyển thêm chuyên gia

Ngân hàng Thêm 10 chi nhánh mới

(Phát triển thị trường) Phân tích vị trí xây dựng

Nhà máy Bia Mua trang trại lúa mạch

(Hội nhập về phía sau) Sửa đổi hệ thống kiểm soát dự trữ

Nhà sản xuất Thép Thu mua chuỗi hàng thức ăn nhanh

(Đa dạng hóa hoạt động kết nối)

Cải thiện hệ thống kiểm soát chất

lượng

Công ty máy tính Mua chuỗi phân phối bán lẻ

(Hội nhập về phía trước)

Sửa đổi việc vận chuyển, đóng gói và

hệ thống vận chuyển

Qu ản trị sản xuất và thực hiện chiến lược

Ph ương pháp JIT

(Just in time)

Phương pháp quản lý sản xuất tinh gọn, trong đó các nguyên vật liệu, hàng hóa và sản phẩm được chuyển đến đúng vị trí vào đúng thời điểm cần thiết

Giảm thiểu lãng phí trong sản xuất, bao gồm lãng phí thời gian, nguyên vật liệu, nhân lực và năng lượng

Sản xuất theo yêu cầu: Thời gian, số lượng cần thiết

Loại bỏ lãng phí: Hoạt động không tạo giá trị gia tăng

Phối hợp chặt chẽ các bộ phận

Cải tiến liên tục, áp dụng công nghệ mới

2.12 PHÁT TRI ỂN CHỨC NĂNG

ESOPs tài trợ: Công ty sử dụng tiền

tiết kiệm hoặc vay nợ để mua cổ phiếucủa chính mình và sau đó bán chúngcho nhân viên

ESOPs mua lại: Công ty mua cổ phiếu

trên thị trường chứng khoán và sau đóbán lại cho nhân viên

Công ty tư nhân: Công

ty khởi nghiệp, công ty

có vốn đầu tư từ nhânviên

Tăng giá trị tài sảnTăng thu nhập và giá trị ròngTăng động lực làm việc

Đối với nhân viên:

Tăng khả năng giữ chân nhân viênTăng vốn chủ sở hữu

Đối với công ty:

Ngăn chặn sự sáp nhập có tính thùđịch: một công ty mua lại một công tykhác với mục đích làm suy yếu hoặcloại bỏ đối thủ cạnh tranh (Năm 2011,Microsoft mua lại Nokia với giá 7,2 tỷ

đô la, Nokia chuyển trọng tâm sangcác dịch vụ đám mây)

Năng suất lao động của nhân viên tăngmạnh

Wyatt Cafeterias nhà điều hành của 120quán cà phê ở Tây Nam nước Mỹ

Một công ty sản xuất ô tô có ESOP tựtài trợ Công ty mua cổ phiếu trên thịtrường chứng khoán và sau đó bán lạicho nhân viên với giá chiết khấu

Rủi ro thị trườngThuế

Đối với công ty:

CÂN B ẰNG GIỮA CÔNG

VIỆC VÀ ĐỜI SỐNG GIA

Công ty: Sự gắn bó của nhân viên, giảm tỷ lệ nghỉ việc và cải thiện hiệu suất

CÂN B ẰNG GIỮA CÔNG VIỆC VÀ ĐỜI SỐNG GIA ĐÌNH

Thúc đẩy sự hiểu biết và ủng hộ giữa các nhà quản lý và nhân viên

rõ ràng giữa công việc vàcuộc sống cá nhân

Hỗ trợ nhân viên trongviệc đạt được sự cânbằng, tổ chức các sựkiện và hoạt động xã hộicho nhân viên

Tăng cường sự sáng tạo và đổi mới

Tăng cường sự gắn bó của nhân viên

Cải thiện dịch vụ khách hàng

Tăng cường danh tiếng công ty

Lực lượng lao động: Những người từ nhiều nền tảng khác nhau,bao gồm chủng tộc, giới tính, tuổi tác, tôn giáo, khuynh hướng tìnhdục, khả năng, kinh nghiệm và trình độ học vấn

PHÁT TRI ỂN LỰC LƯỢNG

LAO Đ ỘNG ĐA DẠNG

Tập trung vào việc tuyểndụng và giữ chân nhân tài

3

Nghiên cứu của McKinsey:

Các công ty có lực lượng

lao động đa dạng có tỷ suất

lợi nhuận cao hơn 35%

1

Burger King chuyển từ vănhóa Tây Ban Nha - Mỹ gốcPhi sang văn hóa hiệpchủng như Crispin

Nghiên cứu của HarvardBusiness Review: Các công

ty có lực lượng lao động đadạng có khả năng đổi mớicao hơn 19%

2

PHÁT TRIỂN LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG ĐA DẠNG

Các chươngtrình được thiết

kế để cải thiệnsức khỏe vàphúc lợi củanhân viên

Khám sức khỏe định kỳ: Miễn phí hoặc giảm giá

Chương trình sức khỏe và thể chất:

Thể dục tại chỗ, các lớp học thể dục, hoạt động thể chất

Chương trình sức khỏe tinh thần: Dịch

vụ tư vấn, các lớp học quản lý căng thẳng

Chương trình hỗ trợ sức khỏe: dịch vụ chăm sóc sức khỏe tại nhà, các dịch vụ

hỗ trợ chăm sóc con cái

Chevron và Bilmore giúp đỡ nhân viên với các vấn đề như ly hôn, bệnh nan y, nuôi con cái, chăm sóc ba mẹ

về già

Trụ sở Lowe’s thiết kế cầu thang xoắn ốc ấn tượng ở tiền sảnh

nhằm việc hấp dẫn nhân viên leo thang bộ hơn là thang máy

Scott Micracle-Gro Company, IBM,

Microsoft đòi hỏi nhân viên “khỏe mạnh” hay

“trả phí bảo hiểm cao”, lấy sức khỏe làm tiêu chuẩn tuyển nhân viên

CÁC CH ƯƠNG TRÌNH

SỨC KHỎE DOANH NGHIỆP