- Nghiên cứu, thu thập và phân tích các số liệu khảo sát về động lực làmviệc của cán bộ nhân viên tại công ty CP Xây dựng và Lắp máy Việt Nam.- Nghiên cứu đánh giá ảnh hưởng của động lực
Trang 1ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘITRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TE
TRAN MINH TUAN
LUAN VAN THAC Si QUAN TRI KINH DOANH
CHUONG TRINH DINH HUONG UNG DUNG
Hà Nội — 2018
Trang 2ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘITRUONG ĐẠI HỌC KINH TE
TRAN MINH TUAN
Chuyén nganh: Quan tri kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
TOM TAT LUẬN VĂN THAC SĨ QUAN TRI KINH DOANH
CHUONG TRINH DINH HUONG UNG DUNG
NGUOI HUONG DAN KHOA HOC: TS NGUYEN THUY DUNG
Hà Nội — 2018
Trang 3LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của chính bản thân tôi.Các số liệu thông kê, điều tra được xử lí và sử dụng phân tích trong luận văn
theo đúng quy định Các thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận văn là dotôi tự tìm hiểu, đúc kết và phân tích một cách trung thực, phù hợp với tìnhhình thực tế
Tác giả
Trang 4LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian thực hiện nghiên cứu luận văn này, tác giả đã nhận đượcsự giúp đỡ nhiệt tình của các cơ quan, các tổ chức và các cá nhân Tác gia xinbay tỏ lời cảm ơn sâu sắc nhất tới tat cả các tập thé, cá nhân đã tao điều kiện giúp
đỡ tác giả trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu luận văn nay
Trước hết, tác giả xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại hocKinh tế - DHQGHN, Phòng dao tạo và Viện Quản trị Kinh doanh của nhà
trường cùng các thầy cô giáo, những người đã trang bị kiến thức cho tác giả
trong suốt quá trình học tập.
Tác giả xin chân thành cảm ơn tới cô giáo hướng dẫn khoa học TS
Nguyễn Thùy Dung, người đã nhiệt tình hướng dẫn, chỉ bảo và đưa ra những
đóng góp hết sức quý báu đề tác giả hoàn thành luận văn này.
Tác giả cũng xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo cùng các anh, chị tại
Công ty cổ phần Xây dựng và Lắp máy Việt Nam, đã tạo điều kiện và giúp đỡ
tác giả trong quá trình thu thập số liệu, các tài liệu liên quan, dành thời gian trảlời phỏng van, trả lời bảng câu hỏi điều tra dé giúp tác giả hoàn thiện luận văn.
Tuy tác giả đã cố gắng trong quá trình nghiên cứu song vì điều kiện hạnchế nên luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết, vì vậy tác giả rất
mong nhận được những ý kiến đóng góp, phản hồi dé tiếp tục hoàn thiện
Trân trọng cảm ơn!
Tác giả
Trang 5MỤC LỤC
DANH MỤC CAC BẢNG - - St tk EEEEEEEEEEEEEEE1111111 111111121 crke i
DANH MỤC HINH VE.uvccsscssssssessssssecssessecssessscssessscssecsucssecssessecsssasecsusasecsseeses iii
DANH MỤC BIEU ĐỒ - - 2-5522 EEEEEEE211211211211211 1111k ivMO ĐẦU 5-5 S522 221221221221 2121211211211 11 1111111111111 111 1 1e |
CHƯƠNG 1: TONG QUAN NGHIÊN CUU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNGVE ĐỘNG LUC LAM VIỆC VÀ HIỆU QUA LAM VIỆC CUA NGƯỜI
LAO ĐỘNG ch TT 1 1111111111111 111111111 1111111111111 111151111112 5
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 222.2222222222222222.2.2 5
1.2 Một sô khái niệm cơ bản vê động lực làm việc và hiệu qua làm việc của
người lao động -:+++++++22222212212222222222222222222212221211212.1121001.01011010.1 e 7
1.2.1 Khái niệm về động lực làm VIỆC - c5 S5 SSscs+skssexseerseerexee 7
1.2.2 Khai niệm hiệu quả làm việc của người lao động - 91.3 Vai trò cua động lực làm việc va môi quan hệ giữa động lực làm việcvà hiệu quả làm việc của người lao động -cccceeerrrrrrrrrre 9
1.3.1 Vai trò của động lực IAM VIỆC ằ- cccSSSSSseExseereeeerseseerree 91.3.2 Moi quan hệ giữa động lực và hiệu qua lam việc cua người lao
1.4 Một số hoc thuyét lién quan dén tao động lực làm việc 13
1.4.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943) - 131.4.2 Hoc thuyết kỳ vọng của Victor H Vroom (1964) 161.43 Hoc thuyết tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner
(Ï Óổỉ) SG HS TH TH Tu HT TH HH TH HH Hy 17
1.4.4 Hoc thuyét cong bang của John Stacy Adaims s5 181.4.5 Ly thuyết mở rộng của Porter và Lawler (1968) - 19
Trang 61.5 Các biện pháp nâng cao động lực cho người lao động trong doanh
nghiệp và chỉ tiêu đánh gía hiệu quả làm việc của người lao động 21
1.5.1 Các biện pháp nâng cao động lực cho người lao động trong doanh
1 5.2 Hiệu quả làm việc và moi quan hệ giữa động lực với hiệu qua lamviệc của người 1AO (ỘN cà + tk hvEhikktreksrersreeerkerreerrke 291.6 Các nhân tô ảnh hưởng đên động lực cho đội ngũ cán bộ và nhân viên
tại các doanh nghi1Ệp -c222222222222222221221 tEE.t.ttriiriiiiiiiiiiiirrriee 30
1.6.1 Các nhân t6 DEN IFOHR 52- 55c ©5£SESEE2ESEESEEEEEEEEEEErrerrerrkee 301.6.2 Các nhân t6 bên ngoài -. 22.2122222221211 re 31
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CUU sssssssssscsssseesessneecesnnteeesnnees 33
2.1 Quy trình nghiên cứỨu -::::¿¿¿2222222222222222212212211211121122222222.2 e 332.2 Phương pháp thu thập dữ GU oes 34
2.2.1 Thu thập dữ liệu thứ CẤP- 2-5255 ©t+E+E+E£EeEEeEerrrerrerkee 342.2.2 Thu thập dit liệu SƠ CAP cecceccecsssssesvesvesvessesessessessessseesessessesseaseseeees 34
2.2 Phương pháp xử lý thông tin :-: :-2+++++eeeeeeeekkrrrrrrrrrrrrrrrrrie 36
2.3 Phương pháp phân tích dữ liệu -cccccccccccvccccerrrrrrrrrrrrrree 37
2.3.1 Phương pháp thống kê M6 tả -©2+©5£+5£+£e+EeEEerEerErrrrsrred 372.3.2 Phương pháp thống kê so sánh +©-+©ce+ce+ckerterkerrerrrrerred 37
2.3.3 Phương pháp phân tích và tổng hop vấn để - 5+: 38
CHUONG 3: THUC TRANG DONG LUC LAM VIEC VA HIEU QUALAM VIEC CUA NGUOI LAO DONG TAI CONG TY CO PHAN XAYDỰNG VA LAP MAY VIỆT NAM - 25c ESEEEEEEEEEEEErkrrkrrkees 39
3.1 Giới thiệu về Công ty cô phần Xây dựng và Lap máy Việt Nam 39
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty CP Xây dựng và Lắp//28/41281/27/7EPn007Ẽ57A 393.1.2 Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty -. -s-=s+ 40
Trang 73.1.3 Cơ cầu tổ chức của Công f/ -c5s+ce+c+te£terersrerrereered 42
3.1.4 Thành tích và kết quả kinh doanh những năm gân đây 433.2 Thực trạng động lực và hiệu quả người lao động tại Công ty CP xây
dựng và lắp máy Việt Nam 2.2 222.22211 re 44
3.2.1 Thực trạng động lực cho người lao động tại Công ty CP xây dựng
và lắp máy Việt NAM veesceccessessessessessesssessessessessessessessussssssessecsecsessessusseseees 443.2.2 Thực trạng về hiệu quả làm việc của người lao động tại Công ty cổ
phần xây dựng và lắp máy Việt ÌNGIH ằ 5c SSseisseersreeereee ó83.2.2.3 Tỷ lệ hoàn thành CONG VIỆC - 5555k skE+eesseeseeeke 703.2.3 Phân tích sự ảnh hưởng của các nhân to đến động lực làm việc củaCông ty cổ phan xây dựng và lắp máy Việt Nam -=5+ 71
3.3 Đánh giá chung về động lực làm việc của Công ty cổ phan dau tư xâydựng và lắp máy Việt Nam 2-.221.12211 1210.2 21.01 ae 75
3.3.1 Những kết quả đạt ẨMỢC - 55c EEEEEerererrrrrrrerkee 753.3.2 HAN NE 08 76
3.3.3 Nguyên nhân hạn ChE ceccesccsscsscsscecsessessessecsessesssessessessessessessesesseees 783.3.2 Nguyên nhân KNAChH QHỚH + E9 EESEEseekesekeskeerke 79
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC BIỆN PHÁP NÂNG CAOĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CÔ
PHAN XÂY DUNG VA LAP MAY VIỆT NAM NHẰM NÂNG CAO HIỆUQUA LAM VIỆC TẠI CÔNG TY - ¿+5 +E+EEESEEEEEEEEEEEEEEEEESErrksrerxee 80
4.1 Định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới 80
Trang 84.2.2 Nâng cao đời sông tinh than cho đội ngũ can bộ và nhân viên cua
TÀI LIEU THAM KHẢO -2¿ 22222 krtttEEkkrrrrrrrrrrriirree 94
PHỤ LỤC
Trang 9DANH MỤC CÁC BẢNG
STT Bang Noi dung Trang
Bang quy định va cho điểm các mức độ đánh
chính sách lương thưởng của Công ty
Mức bình quân tiền thưởng đối với đội ngũ cán
4 | Bảng3.3 | bộ nhân viên tại Công ty cổ phần xây dưng va| 44
lắp máy Việt Nam
Một số hoạt động du lịch nghỉ dưỡng và tham5 Bảng 3.4 / 46
quan van nghé tai Cong tyKết quả đánh giá về chính sách đãi ngộ về tinh6 Bảng 3.5 ` ; 47
thân cho đội ngũ cán bộ nhân viên của Công ty
Đánh giá của đội ngũ cán bộ và nhân viên về
7 Bảng 3.6 , 50
công tác tô chức can bộ
Các trang thiết bị đầu tư hàng năm và nguồn
8 Bang 3.7 ` 52
kinh phí đâu tư
Đánh giá của đội ngũ cán bộ và nhân viên về
9 Bảng 3.8 - ; 53
diéu kién lam viéc
Đánh giá của đội ngũ cán bộ va nhân viên về
10 Bảng 3.9 56
công tác đào tao và phát triển
Trang 10STT Bảng Nội dung Trang
Biểu đánh giá thực hiện công việc tai Công ty
II | Bang3.10| , , , 58
cô phan lắp may và xây dựng Việt Nam
Đánh giá của đội ngũ cán bộ và nhân viên về hoan
12 | Bang 3.11 59
thành công việc của Công ty
Kết quả các biện pháp tạo động lực làm việc
13 | Bang 3.12 60
cua Công ty
Năng suất lao động của Công ty cổ phan xâ
14 | Bang 3.13 , : sie P » 61
dung va lap máy Việt Nam
15 | Bang 3.14 | Loi nhuận bình quan của một lao động tại Công ty 62
il
Trang 11DANH MỤC HINH VE
SIT| Hình Nội dung Trang
1 Hình 1.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) 9
Mô hình động cơ thúc đây của Porter và Lawler
2 | Hình 1.2 15
(1968)
3 | Hinh3.1 | Hệ thong tổ chức cán bộ của công ty 35
uy trình tuyển dụng của Công ty cô phần xâ
4 | Hình3.2 suy , » : seer » 48
dung va lap may Viét NamMột buôi đào tao văn hóa doanh nghiệp cho cán5 | Hình3.3 55
bộ và nhân viên của Công ty
ill
Trang 12DANH MỤC BIEU DO
STT| Biểu đồ Nội dung Trang
L | Biểu đồ 3.1 | Tổng quỹ lương của Công ty giai đoạn 2015-2017 38
¬ Mức lương bình quân của đội ngũ cán bộ nhân2 |Biêuđô3.2 | _ 40
viên tại Công ty
¬ Ty lệ hoàn thành công việc của đội ngũ cán bộ và
3 | Biêu do 3.3 64
nhân viên
1V
Trang 13MỞ ĐẦU1 Về tính cấp thiết của đề tài
Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả luôn là mong muốn và giành được sự
quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị doanh nghiệp Có thể nói rằng trongtất cả các yếu tố mang lại sự thành công cho một tô chức, một doanh nghiỆp,
ngoài các yếu tố lợi thế về sản phẩm, tài chính, vị thế thì yếu tố đóng vai
trò quan trọng, là yếu tố căn ban tạo nên sự tồn tại và phát triển lâu bền chodoanh nghiệp đó chính là yếu tố con người Cũng vì thế quản trị con người
luôn được xem là khó nhất và thường được các nhà quản trị đặt lên vi tri ưu
tiên hàng đầu Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nhiều khi nằm chính ởvan dé quản trị nhân sự Do đó, vai trò của quản trị nguồn nhân lực là giúp
cho doanh nghiệp, tổ chức đạt được mục tiêu trong công việc Trong sự biếnđộng mạnh mẽ của thị trường, tính chất khốc liệt của cạnh tranh va yêu cầuphải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nên kinh tế thi
trường đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các nhà quản lý phải có các quanđiểm mới, biết áp dụng những phương pháp mới và năm vững được những kỹnăng mới về quản trị con người.
Công ty Cé phần Xây dựng và Lắp máy Việt Nam là một doanh nghiệpcô phần được thành lập vào năm 2009 Qua 8 năm thành lập và phát triểncông ty đã đạt được những thành quả đáng kê trong lĩnh vực xây lắp và bat
đầu có chỗ đứng trên thị trường xây dựng hiện nay Tuy nhiên trong bối cảnhhiện nay khi nền kinh tế dang trong giai đoạn bùng nỗ về xây dung cùng việctăng trưởng nhu cầu về máy móc thiết bị cho hoạt động nghiên cứu và sảnxuất kinh doanh Cùng với đó sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty — tập đoàn
xây dựng lớp như: Coteccon, FLC, Vingroup, Hòa Bình, UDIC,Lilama làm cho thị trường xây dựng và lắp máy trở lên vô cùng khắc nghiệt,đây là chưa đê đên các tập đoàn xây dung của nước ngoài đã dau tư vào Việt
Trang 14nam từ Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản, Duc Do vậy ngoài tất cả các sự
chuẩn bị tốt nhất về sản phẩm, về tài chính, nâng cao chất lượng phục vu thì vẫn đề quản trị nhân sự cũng được đặt lên hàng đầu, nhằm có đủ và ônđịnh nguồn lực nhân sự đủ về năng lực và pham chất dé điều hành quản lýthực hiện các kế hoạch và công ty đưa ra, nhằm đảm bảo cho công ty đạt được
các mục tiêu dé ra và từ đó có thé tồn tại và phát triển trong một thị trường
đầy cạnh tranh như hiện nay
Với vai trò là Phó Giám đốc Công ty CP Xây dựng và Lắp máy Việt Nam,
cùng tâm huyết xây dựng công ty ngày càng lớn mạnh và chuyên nghiệp, tôi đã
chọn chọn đề tài nghiên cứu ““ Động lực của người lao động tại Công ty Cổ phanxây dựng và lắp máy Việt Nam” làm luận văn tốt nghiệp Với các câu hỏi nghiên
cứu như sau:Một là, Thực trạng động lực làm việc của người lao động hiện nay tại Công ty
CP Xây dựng và Lắp máy Việt Nam như thế nào?
Hai là, Động lực của người người lao động hiện nay tại Công ty ảnh hưởngđến hiệu quả làm việc như thế nào?
Ba la, Công ty cần tăng cường các hoạt động tạo được động lực như thé nàodé nâng cao hiệu quả làm việc cho người lao động?
2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu2.1 Mục tiêu
Đề tài nghiên cứu về động lực làm việc và tìm hiểu ảnh hưởng của độnglực làm việc đến hiệu quả hoạt động cá nhân người lao động trong công ty, từđó đưa ra giải pháp nhằm thúc đây động lực làm việc cho người lao động tại
công ty Cé phần Xây dựng và Lắp máy Việt Nam.2.3 Nhiệm vụ
- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản tạo động lực làm việc cho
người lao động
Trang 15- Nghiên cứu, thu thập và phân tích các số liệu khảo sát về động lực làmviệc của cán bộ nhân viên tại công ty CP Xây dựng và Lắp máy Việt Nam.
- Nghiên cứu đánh giá ảnh hưởng của động lực làm việc đến hiệu quả
hoạt động của người lao động và công ty CP Xây dựng và Lắp máy ViệtNam.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc tại công ty
CP Xây dựng và Lắp máy Việt Nam.
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Động lực làm việc và hiệu quả làm việc của người lao động tại Công ty
CP Xây dựng và Lắp máy Việt Nam
3.2 Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Tại Công ty CP Xây dựng và Lắp máy Việt Nam- Về thời gian: Số liệu tìm hiểu về động lực của người lao động tại thờiđiểm từ năm 2015,2016, 2017
4 Những đóng góp của Luận văn
Về mặt lý luận: Luận văn cho thấy ảnh hưởng trực tiếp của các biện pháptạo động lực đến hiệu quả làm việc của người lao động trong bối cảnh tại mộtdoanh nghiệp thuộc ngành xây dựng tại Việt Nam Qua đó có thể giúp cácnhà quản trị doanh nghiệp các biện pháp tăng cường hiệu quả làm việc bằng
các biện pháp thúc day động lực cho người lao động như phân công lao động
phù hợp, đào tạo kỹ năng day đủ và kịp thời
Về mặt thực tiễn: Kết quả nghiên cứu đã giúp cán bộ quản lý có thé nhìn
nhận được hiệu quả của công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty
và có các biện pháp tác động phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực
cho người lao động tại Công ty.
5 Kết cấu của luận văn
Ngoài phân mở đâu và kêt luận, luận văn có câu trúc 4 chương như sau:
Trang 16Chương 1: Cơ sở lý luận chung về tạo động lực làm việc và hiệu quả làmviệc của người lao động
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng tạo động lực làm việc và hiệu quả làm việc của
người lao động tại Công ty Cổ phần xây dựng và lắp máy Việt Nam
Chương 4: Giải pháp hoàn thiện các biện pháp tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Công ty Cổ phần xây dựng và lắp máy Việt Nam nhằm
nâng cao hiệu quả làm việc tại Công ty.
Trang 17CHƯƠNG 1: TONG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
CHUNG VE ĐỘNG LUC LAM VIỆC VÀ HIEU QUA LAM VIỆC CUA
NGUOI LAO DONG
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu
Tạo động lực lao động tại doanh nghiệp là rất quan trọng, ảnh hưởng
trực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy, đây là
vân đê thu hút được sự quan tâm nghiên cứu của rât nhiêu các nhà khoa học.
Trên thê giới, có khá nhiêu nghiên cứu về chủ dé tạo động lực làm việc.Một sô công trình của các học giả nôi tiêng phải kê đên là:
Nghiên cứu cia Wallace D.Boeve (2007): Boeve đã tiến hành nghiêncứu các yếu tô tạo động lực của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở
các trường đại học Y tại Mỹ Nghiên cứu của ông dựa trên cơ sở lý thuyết hệthong học thuyết hai nhóm yếu tô của F.Herzberg và dé bé sung thêm cho họcthuyết của Herzberg về các yếu tố bên trong và bên ngoài thì ông còn sử dụngthêm trong nghiên cứu của mình chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith,
Kendall (1969) Theo đó nhân tố làm thỏa mãn công việc được chia thành hai
nhóm: nhóm nhân tố nội tại bao gồm bản chất công việc và cơ hội thăng tiếnvà nhóm nhân tố bên ngoài bao gồm tiền lương, sự hỗ trợ giám sat của cấp
trên và môi quan hệ với đông nghiệp.
Nghiên cứu của Abby M.Brooks (2007): M.Brooks đã tiến hành nghiêncứu bằng cách phỏng van thông qua bang câu hỏi đối với 181 người đang làmviệc toàn thời gian hoặc đã từng làm việc toàn thời gian trên khắp nước Mỹ.Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai nhân tố thiết lập mụctiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực lao
động của nhân viên và nhân tô ảnh hưởng nhiều đến sự hài lòng của nhân viên
là: đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, câp trên và đóng góp cho tô chức.
Trang 18Nghiên cứu cua Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011) thuộc Hoc
viện Interdisciplinary Business Research, Pakistan với dé tai “Những tác
động cua quy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hàilong” tập trung nghiên cứu vai trò của cơ hội thăng tiễn và phong cách lãnh
đạo để tạo động lực và hải lòng cho nhân viên Kết quả nghiên cứu chỉ ra mối
quan hệ và sự khác nhau về động lực làm việc với sự hài lòng, cụ thé hơn là
sự khác nhau giữa cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo trong tạo độnglực lao động.
Tại Việt Nam, vân đê tạo động lực lao động cũng dành được sự quantâm của nhiêu nhà khoa hoc Đã có nhiêu dé tai nghiên cứu về tạo động lực
lao động Trong sô đó, có thê kê đên một sô đê tai sau:
Đề tài “Hoàn thiện công tác tạo động lực ở Công ty TNHH cửa sốnhựa Châu Au (Euro Window) ” của tac gia D6 Thi Thu, Truong Dai hoc
Kinh tế quốc dân, năm 2008 Tac giả Đỗ Thi Thu đã đưa ra cơ sở lý luận vềcông tác tạo động lực lao động trong doanh nghiệp một cách khá day đủ Tuynhiên đề tài chưa đi sâu phân tích các chính sách đang thực hiện tại công ty,
chưa làm rõ ảnh hưởng của các chính sách, chế độ đó đến công tác tạo động
lực lao động tại công ty Các giải pháp đề tạo động lực lao động mà tác giả đềxuất chủ yếu còn mang tính khái quát.
Đề tai:“ Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Tổng công tyxỉ măng Việt Nam” của tác giả Mai Quốc Bảo- Trường Đại học Kinh tế Quốcdân Tác giả Mai Quốc Bảo đã sử dụng các phương pháp định lượng và định
tính để phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực tại Tổng công ty xi măng
Việt Nam Từ đó, tác giả đề xuất những giải pháp hoàn thiện công tác tạođộng lực tại đơn vi: giải pháp vê xác định nhu câu của nhân viên, hoàn thiện
Trang 19bang tính lương cho các vi trí việc làm trong công ty, thông qua bé trí, sửdụng hợp lý lao động, cải thiện điều kiện làm việc dé tạo động lực lao động.
Đề tài nghiên cứu luận án tiến sĩ kinh tế: “ Tạo động lực cho laođộng quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020”của tác giả Vũ Thị Uyên Đề tài đã nêu tổng quan lý luận về tạo động lực laođộng Từ việc phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao độngquản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội, tác giả đã chỉ ra mặt tích
cực và mặt hạn chế của các doanh nghiệp để từ đó đưa ra những giải phápnhằm hoàn thiện tạo động lực lao động
Như vậy, có khá nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước về chủ đề tạođộng lực cho người lao động Có thé nói đây là van đề luôn được quan tâm
nhằm nâng cao hiệu quả trong công việc của người lao động nói riêng và củatổ chức nói chung Các nghiên cứu trong nước và quốc tế nghiên cứu về độnglực trong các bối cảnh cụ thé, từ đó đưa ra các giải pháp mang tính đặc thù tạimột đơn vị cụ thê là Công ty cô phần Xây dựng và Lắp máy Việt Nam, vớinhu cầu nâng cao hiệu quả làm việc thông qua công tác tạo động lực cho
người lao động chưa được thực hiện một cách bài bản và khoa học Do vậy
đây là khoảng trống cần nghiên cứu.
1.2 Một số khái niệm cơ bản về động lực làm việc và hiệu quả làm việc
của người lao động
1.2.1 Khái niệm về động lực làm việc
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực làm việc, mỗi khái niệmđược nhìn nhận theo các khía cạnh khác nhau, sau đây là một vài khái niệmđã được công nhận bởi những nhà kinh tế học trên thé giới:
Trang 20Động lực làm việc được thé hiện thông qua quá trình tâm lý nhằm tạo rasự kích thích, điều khiến, và kiên trì thực hiện của các hoạt động tự nguyện
theo mục tiêu đã được định hướng (Mitchell, 1982) Theo Mitchell (1982),
động lực bị thúc đây bởi yếu tố tâm lý và hành vi mà một người điều khiển
hành động của mình đề đạt được kết quả mong đợi
Theo Robbins (1998), động lực làm việc là sự sẵn sàng cố gắng hết sứcdé đạt được mục tiêu của tô chức, trong điều kiện nhu cầu cá nhân được thỏamãn theo khả năng nỗ lực của họ Định nghĩa này cho rang nhu cầu cá nhâncủa một người được thỏa mãn thì sẽ tạo ra một lực thúc day họ thực hiện tốt
nhiệm vụ được giao.
Theo Pinder (1998), động lực làm việc là một tập hợp năng lượng làm
việc có nguồn gốc bên trong và cả bên ngoài của một cá nhân đề bắt đầu hànhvi liên quan dén công việc, giúp xác định được cach thức, hướng chi đạo,
cường độ và thời gian cho công việc đó Theo ông, động lực làm việc của một
người bị tác động bởi hành vi đối với công việc mà họ đảm nhận, và hành viđó xuất phát từ nội lực bên trong và phần thưởng bên ngoài
Nhiều nghiên cứu cho rằng, động lực lao động được định nghĩa là sự
khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướngtới việc đạt các mục tiêu của tổ chức Theo cách hiểu này, động lực làm việc
có được không xuất phát từ bất kỳ một sự cưỡng chế nào, nó không phát sinh
từ các mệnh lệnh hành chính, nó không biểu hiện qua lời nói mà qua hành
động cụ thể, nó xuất phát từ trong nội tâm của người lao động (Trần Kim
Dung, 2011).
Như vậy, động lực làm việc là những nhân tố kích thích con người tích
cực làm việc trong điêu kiện cho phép tạo ra năng suât và hiệu quả cao Biêu
Trang 21hiện của động lực là san sàng, no lực, say mê làm việc nhăm đạt được mụctiêu của tô chức cũng như bản thân người lao động
1.2.2 Khái niệm hiệu quả làm việc của người lao động
Hiệu quả làm việc của người lao động là một chỉ tiêu chất lượng quan
trọng trong hoạt động kinh doanh của mọi tổ chức trong các ngành kinh tế
Nó phản anh trình độ sử dụng lao động chung của từng ngành và của toan xãhội Theo Guay, và các cộng sự (2010), hiệu quả làm việc của người lao động
có thể hiểu theo cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp
+ Theo nghĩa hẹp : hiệu quả làm việc của người lao động là kết quamang lại từ các mô hình, các chính sách quản lý và sử dụng lao động của banlãnh đạo trong tô chức Hiệu quả làm việc của người lao động giúp nâng cao
doanh thu, lợi nhuận của tổ chức nhờ năng suất lao động gia tăng
+ Theo nghĩa rộng: Hiệu quả làm việc của người lao động là kết quả của
công tác sử dụng lao động đúng ngành, đúng nghề đảm bảo sức khỏe, đảmbảo an toàn cho người lao động, là mức độ chấp hành nghiêm chỉnh ký luật
lao động, khả năng sáng kiến cải tiến kỹ thuật ở mỗi người lao động.1.3 Vai trò của động lực làm việc và mối quan hệ giữa động lực làm việc
và hiệu quả làm việc của người lao động1.3.1 Vai trò của động lực làm việc
Đối với người lao đông
Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì
người lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả lànăng suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt Năng suất tăng lên dẫn tớitiền lương cũng được nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người laođộng.
Trang 22Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khicon người cảm thây thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó.
Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiện tại: khi đã cảm thấy yêuthích và cảm nhận được sự thú vi trong công việc thì sẽ hình thành bên tronghọ sự găn bó với tô chức hiện tại của mình.
Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi công việc đượctiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt
được hiệu quả cao Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc,cảm thấy mình quan trọng và có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện bảnthân mình hơn nữa.
Doi với tô chức
Động lực làm việc giúp động viên, khuyến khích người lao động, giữchân họ làm việc lâu dài, 6n định tại doanh nghiệp Khi người lao động có
động lực làm việc sẽ giúp tăng hiệu quả lao động, nâng cao năng suất, tăng
doanh thu và lợi nhuận cho tô chức, doanh nghiệp
Khi người lao động trong tô chức, doanh nghiệp có động lực làm việc sẽgóp phan làm giảm chi phí về lao động và thu hút những lao động có trình độtay nghề cao
Ngoài ra động lực làm việc còn góp phan nâng cao uy tín, hình ảnh của tổchức, doanh nghiệp Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa những người laođộng với nhau, giữa người lao động với tổ chức, doanh nghiệp qua đó góp
phan xây dựng văn hóa tổ chức được lành mạnh.
Doi với xã hội
10
Trang 23Động lực lao động giúp các cá nhân có thê thực hiện được mục tiêu, mụcđích cua minh, đời sông tinh thân của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từđó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội.
Các thành viên của xã hội được phát triên toàn diện và có cuộc ôsông
hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn
Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày cảng phon vinh hon
dựa trên sự phat triển của các doanh nghiệp.
1.3.2 Moi quan hệ giữa động lực và hiệu quả làm việc của người lao động
Nghiên cứu về mối quan hệ giữa động lực và hiệu quả làm việc củangười lao động trong các doanh nghiệp đã được thực hiện bởi nhiều nha kinh
tê học trong và ngoài nước, cụ thê :
+Theo Carter, S., Shelton, M (2009), Blumberg, M va Pringle (1982),hiệu qua làm việc của người lao động trong tô chức phụ thuộc đồng thời vàoba yếu tố: (1) Năng lực của bản thân người lao động (là khả năng của người
lao động trong thực hiện và giải quyết công việc bao gồm kiến thức, kỹ năng,hiểu biết và kinh nghiệm cho phép người lao động hoàn thành công việc đượcgiao); (2) Nguồn lực, điều kiện dé thực thi công việc, gồm: công cụ, trang
thiết bị, nguyên vật liệu, sự hỗ trợ, cơ chế dé người lao động phát huy đượcnăng lực; (3) Động lực làm việc (Các chính sách khuyến khích người laođộng đạt kết quả cao trong công việc) Trong ba yếu té thì động lực làm việcđược đánh giá có mức ảnh hưởng lớn nhất gây ra những ảnh hưởng tiêu cựchoặc tích cực đên kêt quả làm việc của cá nhân và nhóm làm việc.
Theo Guay và các cộng sự (2010), động lực làm việc của người lao độngtrong tổ chức giúp xây dựng bầu không khí làm việc thân thiện, có sự hợp tácchia sẻ, ít tranh chấp Người lao động của tô chức sẵn sàng thích ứng với thay
II
Trang 24đổi và không phản ứng tiêu cực với những thay đổi Đây chính là cơ sở quan
trọng đê nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động trong tô chức.
Bên cạnh đó, nhóm tác giả Broussard, S.C và Garrison, M.E.B (2004)cũng đưa ra công thức về hiệu quả làm việc của người lao động như sau:
Hiệu quả làm việc = Khả năng làm việc x Nguôn lực x Động lực làm
việc
Từ công thức xác định hiệu qua làm việc cua Broussard, S.C và
Garrison, M.E.B (2004) có thé thay tam quan trọng của động lực làm việc đốivới hiệu qua làm việc của mỗi người lao động trong tô chức và ảnh hưởngtrực tiếp đến hiệu quả làm việc của cả tổ chức Hiệu quả làm việc của tổ chức
được nâng lên khi người lao động của tô chức có động lực làm việc.
Ngoài ra, nghiên cứu của Jurkiewicz va cộng sự (1998) chỉ ra rằng khingười lao động có động lực làm việc thì tai nạn nghề nghiệp ít xảy ra hơn, cácvan đề vi phạm đạo đức, bỏ việc hoặc tỉ lệ vi phạm kỷ luật cũng ít hơn, do đó
họ sẽ đóng góp vào thành công của tổ chức cũng như nâng cao hiệu quả làm
VIỆC trong tô chức Hay nghiên cứu cua Robison, Jennifer (2010) khăng định
người lao động có động lực làm việc ít bị bệnh tram cảm và thường có sứckhoẻ về thé chat và tinh thần tốt Người có động lực làm việc cao sẽ gắn kết
với tô chức, sáng tạo hơn và phục vụ nhu cầu của khách hàng tốt hơn Chính
vì vậy, khi người lao động có động lực làm việc sẽ giúp nâng cao hiệu quả
làm việc trong tô chức.
Nhu vậy, qua các nghiên cứu di trước vê môi quan hệ giữa động lực vàhiệu quả làm việc của người lao động có thê nhận định động lực làm việc làyêu tô quan trọng quyét định trực tiêp đên hiệu qua làm việc Khi người laođộng có động lực làm việc thì hiệu quả làm việc càng tăng và ngược lại
12
Trang 251.4 Một số học thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc
1.4.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Theo nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow (1908-1970), nhu cầu
của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao
nhất Khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì nhóm nhu cầu này không
còn là động cơ thúc đây nữa Các cấp độ nhu cầu theo Maslow được thê hiện
qua tháp nhu cầu như sau:
Năm bậc nhu cầu trong hình 1.1 được giải thích như sau:
13
Trang 26+ Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản để có thé duy trì bản thâncuộc sống con người (thức ăn, quần áo mặc, nước uống, nhà ở) Maslow quanniệm rằng khi nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết dé Nhu
cầu tự hoàn thiện có thể duy trì cuộc sống thì nhu cầu khác sẽ không thúc day
được mọi người Trong hệ thống nhu cầu của Maslow, nhóm nhu cầu nảy
được xếp ở tầng thấp nhấp.
+ Nhu cau về an toàn: Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thévà sự đe dọa mất việc làm, mất tài sản, vi vậy mà họ sẽ không sẵn sảng làmviệc trong những điều kiện nguy hiểm Đó là những nhu cầu của con người
được sống trong một môi trường an toàn, được đảm bảo về y tế, dam bảo về
việc làm và tài chính của NLD Nhóm nhu cầu này được xếp ở cấp độ thứ 2,
sau nhu câu sinh lý.
+ Nhu câu xã hội: Là những nhu câu được quan hệ với những ngườikhác dé trao và nhận tình cam, sự quý mén, sự chăm sóc hay sự hiệp tác Daychính là nhu câu bạn bè, giao tiêp của con người; cap độ nhu cau này cho thaycon người có nhu câu giao tiêp đê phát triên.
+ Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác côngnhận và tôn trọng, tự tôn trọng mình Theo Maslow, khi con người bắt đầuthỏa mãn nhu cầu xã hội, tức là được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì
họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng Nhu cầu này dẫntới sự mong muốn đạt được: quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin.
+ Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển,
được biến các khả năng, tiềm năng của mình thành hiện thực, hoặc là nhu cầuđạt được các thành tích mới, nhu cầu sáng tạo Maslow xem đây là nhu cầu
bậc cao nhât trong cách phân câp của ông Nhu câu này thê hiện sự khát vọng
14
Trang 27nỗ lực dé đạt được mong muốn; con người sẽ hài lòng khi họ thực hiện được
một công việc nào đó theo đúng sở thích, mong muôn của họ.
Học thuyết nhu cầu của Maslow cho răng, khi mỗi một nhu cầu trong sốcác nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng: sựthỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc từ dưới lên trên và mặc
dù không có một nhu cầu nào có thé được thỏa mãn hoan toàn, nhưng nếumột nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực Do vậy,để tạo động lực cho nhân viên, nhà quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ởđâu trong hệ thống thứ bậc này và phải hướng sự thỏa mãn vào các nhu cầu ở
thứ bậc đó.
Mặc dù ra đời cách đây hơn một nửa thế kỷ, song đến nay, học thuyết về
nhu cầu của Maslow vẫn được các nhà quản trị ứng dụng rộng rãi trong quảntri nguồn nhân lực Tuy nhiên, bên cạnh nhiều ưu điểm được thừa nhận, nhiềunhà quản trị cho rằng học thuyết nhu cầu của Maslow có một số điểm hạnchế: Một là, nhu cầu của con người rất đa dạng, nhận thức về nhu cầu, sự đòihỏi và phương cách thỏa mãn nhu cầu của từng con người cũng không hoàntoàn giống nhau; hai là, nhu cầu và thứ bậc nhu cầu của con người còn chịu
ảnh hưởng bởi các yếu tố truyền thống lịch sử, văn hóa, phong tục, tập quáncủa từng địa phương, dân tộc.
Học thuyét vê nhu câu cua Maslow mới chi lý giải được việc thỏa man
nhu câu làm phát sinh động lực của nhân viên, nhưng chưa giải thích một
cách thỏa đáng răng tại sao con người lại có nhiêu cách khác nhau đê thỏamãn các nhu câu và đạt được các mục tiêu của họ.
15
Trang 2814.2 Học thuyết kỳ vọng của Victor H Vroom (1964)
Học thuyết này của Victor H Vroom (1964) đã giải quyết mối quan hệ
giữa động lực và quản lý, theo đó, động lực lao động được phát sinh từ nhữngkỳ vọng của cá nhân về việc nếu cá nhân có sự nỗ lực sẽ mang lại những
thành tích nhất định và việc đạt được những thành tích đó sẽ mang lại cho họnhững kết quả hoặc phần thưởng mong muốn
Học thuyết chỉ ra rằng, các cá nhân sẽ có động lực nếu họ tin vào: Mối
quan hệ xác thực giữa các cô găng và thành tích đạt được; thành tích nhậnđược của NLĐ sẽ mang lại cho NLĐ phần thưởng xứng đáng; phần thưởngmà NLĐ nhận được sẽ làm thỏa mãn những nhu cầu quan trọng của họ; sựthỏa mãn những nhu cầu đủ mạnh dé NLD có những có gang cần thiết
Lý thuyết này của Vroom có thé được áp dụng trong quản lý nhân viêntại các tổ chức, theo đó, các nhà quản lý nên hoạch định các chính sách quảntrị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗlực và thành tích, thành tích - kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sựhấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với NLĐ; chương trình thi đua khenthưởng ở các tổ chức nên áp dụng học thuyết này Khi thực hiện được những
điều này, động lực lao động của NLD sẽ được tạo ra.
Tuy nhiên, học thuyết kỳ vọng của Vroom cũng có hạn chế bởi lẽ ôngcho rằng NLĐ chỉ có được động lực làm việc hăng say khi tất cả các mối liênhệ trên được họ nhận thức và tin tưởng chặt chẽ Bởi vậy, trong nhiều trườnghợp, do nhận thức và niềm tin của NLĐ còn hạn chế, mặt khác các nhà quản
lý cũng chưa đủ điều kiện dé đưa ra và thực hiện tốt các cam kết của mình, dovậy đã làm triệt tiêu động lực của NLD
16
Trang 291.4.3 Học thuyết tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner (1968)
Học thuyết của Skinner cho răng con người sẽ có xu hướng gặp lại
những hành vi mà họ nhận được những đánh giá tích cực (khen thưởng) cònnhững hành vi không được thưởng hoặc bi phat sẽ có xu hướng không lặp lại.Tuy nhiên, tác dụng của các tác động tăng cường như thưởng phạt phụ thuộc
vào khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng hoặcphạt, khoảng thời gian này càng ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi của
người lao động càng cao.
Theo học thuyết này, nhà quản lý có thể có những tác động tích cực làmthay đổi hành vi của NLD Skinner cho răng: Những hành vi được thưởng sẽ
có xu hướng được lặp lại; những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ
có xu hướng không được lặp lại; khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hànhvi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn thì tác động của hoạt độngthưởng/phạt đến thay đổi hành vi càng cao; phạt tuy có thể có tác dụng loại
trừ các hành vi mà nhà quản lý không mong mong muốn song có thể gây ranhững hậu quả tiêu cực, do đó việc phạt có hiệu quả thấp hơn so với thưởng
Quan điểm trên của Skinner có thể áp dụng trong các hoạt động quản lýtrong các tô chức, theo đó, các tổ chức nên đặc biệt chú trọng đến vấn đề
thưởng cho các cá nhân và tập thể, thưởng kịp thời Thời gian để xét thưởngkhông nên quá lâu (nên xét định kỳ 3 - 6 tháng, chậm nhất là 1 năm, hoặc xét
thưởng ngay khi có hành vi được thưởng) Các hoạt động được xem xét
thưởng có thé đa dạng và mở rộng, đặc biệt chú ý đến các hoạt động chính
nhăm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tô chức.
Mặt khác, các tô chức cũng cần sử dụng các hình thức phạt Việc lựa
chọn các hành vi cần xử phạt phải được tiễn hành rất thận trọng va chỉ nênphạt đối với những hành vi gây hậu quả xấu hoặc nghiêm trọng đối với sự
17
Trang 30phát triên của tô chức Việc xử phạt cũng nên được tiên hành ngay và công
khai đề tránh lặp lại các hành vi vi phạm nằm trong quy định xử phạt
1.4.4 Học thuyết công bằng của John Stacy Adams
Học thuyết này của John Stacy Adams đề cập đến van đề nhận thức củaNLD về mức độ đối xử đúng dan và công bang trong t6 chức Học thuyết này
đề cập đến 4 gợi ý:
Một là, các cá nhân luôn tìm cách tối đa hóa thu nhập của mình;Hai là, tập thé có thé tối đa hóa phần thưởng của mình thông qua cáchphân chia công bằng theo đóng góp của những thành viên của mình Nhữnghệ thống công bằng này sẽ được mở ra trong các nhóm/tô và các thành viêncủa nhóm sẽ thuyết phục những thành viên khác tham gia vào hệ thống này
Con đường duy nhất mà các nhóm có thê thuyết phục các thành viên là đối xửcông bằng với họ hơn là thé hiện một sự thiên vị nào đó Như vậy các nhómnên thưởng cho các thành viên một cách công bằng hơn là phạt họ.
Ba là, khi NLD phát hiện ra họ bị đối xử không công bằng, họ sẽ bắt đầuthất vọng Theo học thuyết này, cả hai cá nhân được hưởng “quá nhiều” và“quá it” đều cảm thay thất vọng vì người được hưởng quá nhiều cảm thaymình là tội đồ và áy náy, còn người được hưởng quá ít có thể cảm thấy giận
giữ hoặc bẽ mặt.
Bon là, những cá nhân nhận được sự đôi xử không công băng sẽ cô gang
thiết lập lại sự công băng
Những luận điểm cơ bản của học thuyết này có thé áp dụng trong quan
ly nhân lực, theo đó:
18
Trang 31Con người luôn mong đợi được hưởng như nhau khi có công hiên nhưnhau, vì vậy ma nha quản lý nên tạo cho ho cơ hội có nhiêu công hiên nhat,
có thê bố trí NLD làm việc với thời gian linh hoạt;
Nha quản lý phải giải thích cho những NLD cùng làm công việc như
nhau về sự công bằng vì họ có thé có quan niệm khác nhau vỀ sự công bằng:
khi đưa ra quy chế phân phối công bằng, nhà quản lý cần có sự tham gia đónggóp ý kiến của NLĐ;
Nhà quản lý cần chú ý đến việc thiết lập mối tương quan về thu nhậptrong tổ chức, không nên trả lương quá cao cho những NLD thuộc nhóm quanly cap cao;
Cam nhận về sự công bang trong phân phôi của nhân viên có thé rat khác
nhau, do vậy, nhà quản lý cân phải định hướng sự cảm nhận đó một cách cóhiệu quả.
1.4.5 Lý thuyết mở rộng của Porter và Lawler (1968)
Porter và Lawler đã phát triển lý thuyết kỳ vọng của động cơ được mở
rộng từ công trình nghiên cứu của Vroom Mô hình này giả định là (1) xác
định nguồn gốc của sức ham mê và những mong đợi của con người và (2) kết
nối nỗ lực với hiệu suất và sự hài lòng.
Trong mô hình này, nỗ lực được xem như là chức năng của giá trị nhậnthức phần thưởng và xác suất nhận thưởng Porter và Lawler (1968) cho rangnhân viên nên cho thấy họ có nhiều cố gắng khi họ tin vào phần thưởng
Trong việc dự đoán kết quả, mối quan hệ giữa có gắng và kết quả được điềuchỉnh bởi khả năng, đặc điểm và nhận thức của nhân viên (Porter và Lawler,
1968) Nói cách khác, nhân viên có năng lực tốt đạt được kết quả tốt với một
mức độ nỗ lực hơn nhân viên năng lực kém Việc dự đoán mức độ thỏa mãn
19
Trang 32công việc được quyết định bởi nhận thức của nhân viên về công bằng củaphần thưởng mà họ nhận được (Porter va Lawler, 1968) Nhân viên thỏa mãn
nhiều hơn khi họ cảm thấy phần thưởng là công băng Thêm vào đó, xác suấtnhận thưởng trong tương lai bị ảnh hưởng bởi trải nghiệm trong quá khứ vềkết quả và phần thưởng
các phân thưởng
Phân thưởng hợp
lý theo nhận thức
Khả năng thựchiện nhiệm vụ
Hình 1.2 Mô hình động cơ thúc day của Porter và Lawler (1968)
(Nguồn: Porter va Lawler, 1968)Nhu vậy, các lý thuyết trên đều minh chứng va đưa ra các giải pháp đối
với các nhà quản lý trong các tô chức là: muốn tăng cường động lực làm việccủa người lao động thì cần thỏa mãn các nhu cầu của họ Trong nghiên cứunày, tác giả sẽ vận dụng kết hợp các lý thuyết này nhằm phân tích và đề xuấtcác biện pháp tạo động lực cho người lao động theo các nội dung dưới đây.
20
Trang 331.5 Các biện pháp nâng cao động lực cho người lao động trong doanh
nghiệp và chỉ tiêu đánh gía hiệu quả làm việc của người lao động
1.5.1 Các biện pháp nâng cao động lực cho người lao động trong doanhnghiệp
1.5.1.1 Tạo ĐLLV bằng tiền lương, tién thưởng
* Tiền lươngTiền lương có ý nghĩa vô cùng lớn đối với cuộc sống hằng ngày của
người lao động và là một yếu tố quan trọng nhất kích thích người lao động
làm việc hiệu quả, ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc Việc trả lương
phải theo những nguyên tắc nhất định và phù hợp với tình hình hoạt động củatổ chức Các doanh nghiệp không thé trả lương quá cao cho người lao động vi
nó có thé ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động tô chức, ngược lại cũng khôngnên trả lương quá thấp cho người lao động, việc đó ảnh hưởng trực tiếp tớiCUỘC sống của họ khiến họ không tích cực làm việc thậm trí họ còn có thể rờibỏ tô chức Khi trả lương cho người lao động cần gắn với thực hiện công việc,
xây dựng hệ thống tiền lương cần hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là: thu hútnhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và
đáp ứng yêu cầu của pháp luật.
Đề tiền lương thực sự phát huy được vai trò của nó, khi xây dựng chế độ
trả lương phải chú ý đến các nguyên tắc sau (Nguyễn Thị Thuận, 2013):
+ Tạo sự công băng bên trong tô chức: Đảm bảo trả lương phải được dựatrên kết quả lao động của người lao động và công bằng giữa người lao động
Trang 34+ Người lao động phải có sự hiểu biết, quan tâm về quy chế lương, biết
cách tính lương của mình
* Khen thưởng
Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động Hình
thức khen thưởng thường được thực hiện thông qua tiền thưởng, phần thưởng.
Tiền thưởng và phần thưởng gắn liền với kết quả lao động nên có ảnh hưởng
trực tiếp đến động lực làm việc của người lao động Mức thưởng càng cao sẽcàng tạo động lực cho họ làm việc Hình thức khen thưởng thông qua tiền
thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật
chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người laođộng, thé hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người
lao động Khi xây dựng quy chế khen thưởng và đánh giá khen thưởng cần
phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với khả năng làm việc và đảm bảo sự công
bang cho mỗi người lao động Doanh nghiệp cần áp dụng các hình thứcthưởng thông qua việc đánh giá kết quả công việc dé nâng cao sự nỗ lực trong
công việc của người lao động.
Dé tạo động lực thông qua tiền thưởng thì thưởng phải dam bảo nguyêntắc sau:
+ Thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân.
Thưởng phải công bằng, hợp lý, khi đó người lao động sẽ thấy được kết quảmà mình nỗ lực đạt được thật sự xứng đáng và họ có thé tự hào về điều đó,
tạo cho người lao động phan khởi, thoả mãn với công việc.
+ Tiền thưởng phải tạo nên một cảm giác có ý nghĩa về mặt tài chính,
với mức thưởng nhận được người lao động có thé thực hiện được một việc gìđó có ý nghĩa trong cuộc sống hàng ngày
+ Tiền thưởng phải dựa trên những căn cứ nhất định, yêu cầu này đòi hỏiphải có những tiêu chuẩn thưởng nhất định
22
Trang 35+ Thời gian giữa điểm diễn ra hành vi được thưởng và thời điểm thưởng
không nên quá dài.
* Phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống
cho người lao động Nó có tác dụng động viên người lao động yên tâm hơn
với công việc của mình Phúc lợi đóng vai trò đảm bảo cuộc sống cho người
lao dộng, góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần người lao động, dođó sẽ làm tăng động lực làm việc của người lao động Trong hệ thống nhu cầu
của Maslow, phúc lợi nhằm thỏa mãn nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn Do
đó nếu doanh nghiệp biết vận dụng và khai thác tốt các chính sách phúc lợi sẽcó tác động động viên người lao động trong công việc, đặc biệt là các phúc lợitự nguyện có hiệu quả nâng cao động lực lao động.
1.5.1.2 Nâng cao đời sống tỉnh thân cho người lao động
Dé nâng cao đời sống tinh thần của người lao động, doanh nghiệp cần
duy trì môi trường làm việc thân thiện, mọi người tôn trọng lẫn nhau, thường
xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căngthắng, phong cách làm việc chuyên nghiệp Những điều kiện này được dapứng chắc chăn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho nhân viên, mỗi nhân viênluôn luôn nỗ lực phấn đấu không ngừng và luôn duy trì được không khí vui
vẻ, thân thiện trong suốt quá trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quảlàm việc Để xây dựng một bầu không khí lao động tập thê thân thiện, hợp táccó thê thông qua các hoạt động như tổ chức các phong trào thi đua, các phongtrào thé thao, văn nghệ, tô chức đi du lịch, nghỉ mát tạo điều kiện cho người
lao động có cơ hội giao lưu, trao đối, học hỏi, chia sẻ kinh nghiệm, chia sẻniềm vui, khó khăn trong công việc cũng như cuộc sống Khi đó người laođộng sẽ cảm thấy thoải mái, tinh thần làm việc phan chan, yêu thích côngviệc, găn bó với đông nghiệm và găn bó với tô chức hơn.
23
Trang 36Bên cạnh đó, sự quan tâm và nhìn nhận của lãnh đạo cũng ảnh hưởng rấtlớn đến tinh thần và hiệu quả làm việc của nhân viên từ đó tạo ra mối quan hệtình cảm giữa cấp trên và người lao động Sự quan tâm của cấp trên với nhân
viên sẽ tạo cho nhân viên có cảm giác minh là người quan trọng của tô chức,tổ chức cần họ, quan tâm đến họ Một lời khen ngợi kịp thời khi nhân viên có
thành tích tốt sẽ làm nhân viên cảm thấy tự hào, đóng góp của mình được ghi
nhận, từ đó khuyến khích họ tiếp tục nỗ lực làm việc hơn Người quản lý cầnđộng viên, an ủi người lao động, giúp họ giải quyết các vướng mắc khi gặp
khó khăn, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên hoàn thành nhiệm vụ, thườngxuyên theo dõi quá trình thực hiện công việc của nhân viên dé có những
hướng dẫn, điều chỉnh kịp thời nhằm giúp nhân viên thực hiện công việc tốt
hơn; ghi nhận thành tích, khen ngợi nhân viên đúng lúc; tôn trọng và lắngnghe các ý kiến của nhân viên Điều nay sẽ tạo nên mối quan hệ tốt đẹp giữanhân viên và nhà quản lý, người lao động cảm thấy thoải mái, phát huy tính
sáng tạo cao trong công việc, nỗ lực vì mục tiêu chung của tổ chức.1.5.1.3 Công tác tổ chức cán bộ
Công tác tổ chức cán bộ thé hiện ở việc phân công công việc cho cán bộ.Việc phân công công việc hợp lý, đúng đắn có thể tạo động lực lao động choNLD vì nó sẽ giúp NLD phát huy được các kiến thức, kỹ năng và kinhnghiệm đã được tích lũy, tạo thuận lợi cho việc hoàn thành công việc được
giao với hiệu quả cao Muốn phân công công việc hiệu quả, thì việc xác địnhđúng nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho NLD trên cơ sở thiết kếvà phân tích công việc là yêu cầu quan trọng giúp tạo động lực lao động cho
NLD bởi:
- Khi NLD được giao nhiệm vụ rõ rang, họ sẽ biết mình cần phải làm gìvà phải làm tôt những nhiệm vụ được giao vì đó là nhiệm vụ của họ, không
24
Trang 37phải của người khác Nếu nhiệm vụ được giao đúng với năng lực, sở trườngcủa họ, chắc chắn họ sẽ hoàn thành tốt.
- Nếu công việc được giao có tiêu chuẩn thực hiện rõ ràng thì doanh
nghiệp có thể đánh giá đúng đắn mức độ thực hiện công việc của nhân viên,
kết quả thực hiện công việc này là cơ sở dé tô chức thực hiện trả lương và các
biện pháp khuyến khích tinh thần hợp lý nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện
công việc được giao của nhân viên.
Dé xác định rõ các nhiệm vụ cu thé và tiêu chuẩn đánh giá thực hiệncông việc cho NLD, tô chức cần thiết kế và phân tích công việc trên cơ sở cácmục tiêu hoạt động của tổ chức Tô chức nên xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn
thực hiện công việc thông qua việc xây dựng các bản mô tả công việc và bản
tiêu chuẩn thực hiện công việc cho NLD chứ không nên xác định nhiệm vụ vàtiêu chuẩn thực hiện công việc chung chung như phân mảng công việc choNLD như nhiều tổ chức van làm Ngoài ra tổ chức cũng cần làm cho NLDhiểu: những nhiệm vụ mà họ được giao thực hiện là hướng tới việc hoàn
thành tốt những mục tiêu của tổ chức và nếu họ hoàn thành tốt nhiệm vụ đượcgiao, họ sẽ nhận được thù lao và những khen thưởng xứng đáng với công sức
mà họ bỏ ra.
1.5.1.4 Cải thiện điều kiện làm việc
Điều kiện và môi trường làm việc bao gồm rất nhiều yếu tố: máy móc,thiết bị phục vụ công tác, bầu không khí trong tập thể, văn hoá công ty, thờigiờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi, chính sách về nhân sự, yêu cầu của công
VIỆC
Tao điêu kiện va môi trường làm việc thuận lợi đó là tạo ra các điêu kiệnvề máy móc, thiệt bi tot đê phục vu cho công việc, tao ra bau không khí thoảimái trong tập thê, tạo ra văn hoá tô chức lành mạnh, tô chức phục vụ nơi làmviệc theo đúng yêu câu của công việc, mọi người giúp đỡ tương trợ lân nhau
25
Trang 38Tổ chức phải bảo đảm những điều kiện thuận lợi nhất dé người lao động tiếnhành quá trình công tác, để quá trình đó diễn ra liên tục, nhịp nhàng và tạohứng thú tích cực cho người lao động, dé người lao động cam thay được tôn
trọng, được phát huy hết tiềm năng của mình.1.5.1.5 Công tác đào tạo phát triển
Dao tao và phát triển nguồn nhân lực là tổng hợp những hoạt động học
tập có tô chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằmtạo ra su thay đôi trong hành vi nghề nghiệp của người lao động.
Đối với doanh nghiệp, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng quyết
định đến sự tổn tại và phát triển của t6 chức Doanh nghiệp cần phải tạo điềukiện đào tạo, bồi đưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động, xâydựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyệnvọng của người lao động, bù đắp được những thiếu hụt về mặt kiến thức, kỹ
năng của người lao động Đối với người lao động, việc được đào tạo và pháttriển trong quá trình làm việc nhằm thỏa mãn nhu cầu học tập, nâng cao trình
độ tay nghề và kỹ năng thực hiện công việc của họ Thông qua đó, quá trìnhthực hiện công việc của họ nhanh hơn, hiệu quả hơn có thể giúp họ có đượcmức thu nhập cao hơn, đóng góp và nhận về những giá trị lớn hơn từ tổ chức.
Khi hoạt động đào tạo và phát triển được tổ chức cho người lao động, ngườilao động sẽ tin tưởng hơn vào những chiến lược phát triển lâu dài và sự pháttriển bền vững của tô chức Người lao động cũng có thé tin tưởng vào nhữngcơ hội thăng tiến dành cho họ
Dao tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hình thức nhằm nâng cao vaphát triển khả năng, kinh nghiệm của người lao động Đào tạo không những
giúp nâng cao kiến thức và trình độ cho bản thân người lao động, nó còn làyếu tố thúc đây sự phát triển của tô chức bởi vì chất lượng nguồn nhân lực lànhân tô tạo nên hiệu quả trong công việc, một tô chức có được đội ngũ lao
26
Trang 39động có chất lượng cao sẽ giúp tô chức tạo được vị thé, uy tín Dé tiến hànhhoạt động đào tạo và phát triển nhân lực, các doanh nghiệp có thé tiến hànhbăng cách tự tổ chức các lớp học nâng cao trình độ chuyên môn, phương pháp
và kế hoạch cụ thé với sự hướng dẫn của các chuyên gia có nhiều kinh
nghiệm Tạo điều kiện cho người lao động học tập thông qua việc hỗ trợ kinhphi, bồ trí thời gian làm việc linh hoạt Đặc biệt là phải quan tâm đến vấn đề
sử dụng sau dao tạo dé nhằm tận dụng những kiến thức kỹ năng người lao
động được đào tạo vào thực hiện mục tiêu của tổ chức
Việc khai thác có hiệu quả các khả năng, tiềm năng của người lao động
và tạo cơ hội phát triển cho họ chính là để đáp ứng được các nhu cầu tự hoànthiện và nhu cầu được tôn trọng của người lao động, qua đó sẽ thúc đây động
lực lao động của họ.
Đào tạo là cơ sở của dé dé bat lao động Việc đề bạt và tạo cơ hội cho
người lao động được thăng tiến vào những vi trí làm việc có chức vụ cao hon,với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích người lao
động vì điều đó không chi thé hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với nhữngthành tích người lao động đạt được mà còn thể hiện Sự tạo điều kiện của tổchức cho các cá nhân phát huy hết khả năng của chính mình.
Việc thăng tiến phải được xem xét cả một quá trình lao động lâu dài một
cách nghiêm túc, công băng, tiến hành công khai trong tập thé lao động dựatrên những đóng góp, thành tích, kết quả thực hiện công việc, năng lực và nhucầu của người lao động nhằm dé bat đúng người phù hợp với vị trí công việcvà được mọi người tán thành Điều này cũng đảm bảo được sự công bằnggiữa các nhân viên trong tô chức Nó dem lại lợi ích cho tổ chức va tao động
lực khuyến khích người lao động phấn đấu hết mình trong công việc vì lợi íchcủa bản thân và lợi ích của tô chức.
1.5.1.6 Công tác danh gia can bộ
27
Trang 40Đánh giá cán bộ là hoạt động được thực hiện từ phía cơ quan, đơn vỊ, tôchức, người sử dụng lao động, tập thé lao động nhằm xem xét chất lượngnhân lực dựa trên cơ sở thực tiễn công tác của người lao động và yêu cầu
nhiệm vụ được doanh nghiệp đề ra
Đánh giá người lao động dé làm rõ phẩm chất, đạo đức, năng lực, trình
độ chuyên môn, nghiệp vụ, kết quả thực hiện được giao Kết quả đánh giá làcăn cứ dé bố tri, sử dụng, bồ nhiệm, dao tạo, bồi dưỡng, khen thưởng, kỷ luậtvà thực hiện chính sách đối với người lao động Việc đánh giá lao động cần
dựa vào các nội dung sau:
- Phẩm chat chính tri, đạo đức, lối sống, tác phong và lề lỗi làm việc;
- Năng lực, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ;
- Tiến độ và kết quả thực hiện nhiệm vụ;
- Tinh thần trách nhiệm và phối hợp trong thực hiện nhiệm vụ;
- Thái độ phục vụ khách hàng
Ngoài ra đôi với người lãnh đạo, quản lý còn được đánh giá theo các nộidung sau đây:
- Kết quả hoạt động của cơ quan, tô chức, đơn vị được giao;
- Nang lực lãnh dao, quan lý;
- Năng luc tập hợp, đoàn kết người lao động
Việc đánh giá lao động được thực hiện hàng năm, trước khi quy hoạch,điều động, đào tạo, bồi dưỡng, khi kết thúc thời gian thử việc.
28