Nhưng kết quả ma các nha quản tri mong đợi đó còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, theo công thức của Carter, S., Shelton, M 2009 cho rằng: Hiệu suất làm việc = Khả năng * Nguồn lực * Độn
Các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lỰC - - - S St sssirrrrirerrerree 6 1 Các nhân tố thuộc về ban thân người lao động . -22- s2 6 2 Các nhân tố thuộc về bản chất CONG VIỆC - cc St nsn ni 8 3 Các nhân tổ thuộc về tô chức sử dụng lao động - + cc++c << 9 4 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài - 2-2 2 z+s+szxez 11 1.3 Su can thiét phai tao (0:10 0117777 -1
1.2.1 Các nhân tô thuộc về bản thân người lao động Đây là các nhân tô xuất phát từ chính bản thân người lao động và là động cơ thôi thúc họ làm việc, thực hiện những mục đích, mong muốn, những nhu cầu của mình Nhóm nhân tổ này bao gồm:
Mục tiêu cá nhân:Đây là cái đích mà mỗi người muốn đạt được, nó định hướng cho họ phải làm gì và làm như thé nào để có thé đạt được các mục tiêu đó, đồng thời nó cũng tạo ra động lực dé thúc day cá nhân có gắng nỗ lực dé theo đuôi mục tiêu, mặt khác họ còn phải có trách nhiệm làm việc dé đạt được mục tiêu chung của tô chức Trong thực tế, nhiều khi mục tiêu của các nhân và mục tiêu của tổ chức mâu thuẫn với nhau, nếu hai mục tiêu này không có sự dung hòa với nhau thì sẽ không đạt được mục tiêu của mỗi bên đề ra Vì vậy, nhiệm vụ người lãnh đạo tô chức, doanh nghiệp là phải biết làm thé nào dé hướng cấp dưới đặt ra các mục tiêu cá nhân theo kỳ vọng của tô chức, làm sao dé họ hiểu được việc thực hiện được mục tiêu của tô chức cũng là đê đạt được mục tiêu của cá nhân.
Hệ thống nhu cau cá nhân:Mỗi con người đều có những nhu cầu riêng của mình, nhưng về cơ bản thì con người đều có hai loại nhu cau, đó là nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh thần Nhu cầu về vật chất là những đòi hỏi về điều kiện vật chat cần thiết dé con người có thể tồn tại và phát triển được về mặt thê lực Nhu cầu về tinh thần là những đòi hỏi về điều kiện dé cá nhân có thê tồn tại và phát triển về mặt trí lực Khi tham gia vào làm việc trong một tổ chức nao đó, người lao động đều có mong muốn được thỏa mãn hai loại nhu cầu trên, nếu công việc của họ đảm nhận giúp cho họ thỏa mãn các nhu cầu cá nhân thì họ sẽ làm việc hăng say, nhiệt tình, gan bó lâu đài với tô chức; nhưng ngược lại khi nhu cầu không được thỏa mãn thì họ sẽ không có động lực phan đấu dé làm việc và họ có xu hướng tìm tổ chức khác làm việc dé dat được các nhu cấu cá nhân của mình Như vậy, nhiệm vụ của nhà quản lý là phải năm bắt được những nhu cầu của người lao động để từ đó tạo ra cho họ động lực làm việc hiệu quả. Đặc điểm cá nhân người lao động: Giới tinh, tâm lý, tudi, tôn giáo, dia vị đều có ảnh hưởng tới hành vi của người lao động, sự khác nhau giữa các đặc điểm của cá nhân sẽ dẫn đến động lực làm việc khác nhau Chăng hạn như sự khác biệt giữa nam và nữ, đa số nam giới thường thể hiện sự cạnh tranh, sự năng động, thích tim tòi sáng tạo và thé lực tốt trong công việc nhưng hay cau thả, nóng vội và thiếu kiên trì trong công việc; trải lại, đa phần nữ giới thường can thận, cần cù, có sức chịu đựng và tính kiên trì cao nhưng lại dé an phận, không thích di chuyên và thay đổi trong công việc Sự khác nhau về độ tuổi cũng ảnh hưởng tới động lực làm việc của họ; người trẻ tuổi thường năng động sáng tạo, ham học hỏi, thích mạo hiểm nhưng đôi khi ra quyết định không sáng suốt dẫn tới thất bại; người lớn tuổi thường hay bảo thủ, không thích thay đổi nhưng lại giàu kinh nghiệm nên thận trọng hơn trong công việc Như vậy, người quản lý phải nhìn nhận chính xác các đặc điểm tâm lý của từng cá nhân dé tạo cho họ động lực trong công việc.
Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Khả năng là những thuộc tính cá nhân giup con người có thé lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó được dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ được phát huy tối đa và kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác Kinh nghiệm làm việc biểu hiện số lần lao động lặp lại ở những công việc được giao theo thời gian, độ lớn của kinh nghiệm tỷ lệ thuận với mức độ lặp lại các hoạt động trong công việc mà họ đã trải qua, những người càng có nhiều kinh nghiệm thì sự chín chắn trong công việc càng lớn và năng suất lao động sẽ cao hơn Chính vì điều này nên khi bồ trí và phân công công việc nhà quan lý cần phải giúp cho người lao động phát huy được tối đa khả năng và kinh nghiệm làm việc của họ.
Mức sống của người lao động: Bất kỳ người lao động nào khi tham gia vào làm việc cho tô chức nào đó trước hết đều mong muốn có được một mức lương cao, tuy nhiên phụ thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân và gia đình họ mà yếu tố
“lương cao” được đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau Đối với những người có tinh trạng kinh tế khó khăn thì họ luôn coi tiền lương là mục tiêu hàng dau trong khi đó đối với những người có tình trạng kinh tế khá giả, giàu có thì lương không phải là yếu tố quan trọng hàng đầu mà thay vào đó là các nhu cầu khác như cơ hội phát triển nghề nghiệp, địa vị, công việc thú vị
1.2.2 Các nhân tô thuộc về bản chất công việc
Múc độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm mà công việc doi hoi: Người lao động có động cơ làm việc một phần phụ thuộc vào công việc mà họ được giao, trách nhiệm công việc mà họ đảm nhận Việc phân công công việc hợp lý, đúng với trinh độ của người lao động sẽ tạo ra động lực cho người lao động làm việc Đôi khi, trách nhiệm công việc đòi hỏi cao người lao động cũng sẽ cố găng hon dé hoàn thành nhiệm vụ Tuy nhiên, đối với những người lao động có trình độ chuyên môn không cao, nếu người quan lý thường xuyên giao cho họ những công việc vượt quá khả năng của họ sẽ dẫn đến hiện tượng mệt mỏi chán chường trong công việc.
Mức độ hấp dẫn của công việc:Sự làm mới công việc cũng được coi là một cách tạo động lực làm việc cho người lao động Người lao động phải làm việc ở một vị trí công việc trong suốt thời gian dài sẽ dan đến nhàm chán trong công việc Công việc sự mới mẻ luôn tạo cảm giác hứng khởi, lôi cuốn người lao động làm việc hăng say hơn là một công việc nhàm chán Vì vậy, dé tạo động lực cho người lao động, người sử dụng lao động phải thường xuyên nghĩ đến việc làm mới công việc bằng các cách khác nhau như việc giới hạn của thời gian lặp lại các thao tác lao động, bố trí sắp xếp lại lao động, luân chuyền lao động, hoặc đề bạt thăng chức đưa người lao động lên vi trí làm việc cao hơn, ngoài ra còn có thé giao cho họ những công việc đòi hỏi sự sáng tạo, tìm tòi mới hay những công việc có gắn trách nhiệm bản thân cao
Mức độ tự chủ khi thực hiện công việc:Người lao động luôn mong muốn được giao trách nhiệm và quyền tự chủ khi thực hiện công việc bằng phương pháp làm việc của mình để hoàn tất công việc được giao, có nghĩa là mỗi người phải có phạm vi lao động cụ thé, có kết quả lao động và được đánh giá bang thước do giá trị Thông thường người lãnh đạo luôn giảm sát nhân viên của mình khi họ làm việc mà không tin tưởng và giao quyền quyết định cho họ, điều này gây tâm lý khó chịu cho người lao động khi họ thực hiện công việc, không tạo ra sự thích thú trong công việc Người lãnh đạo khôn ngoan là người lãnh đạo biết chia sẻ quyền lực và trách nhiệm cho những người dưới quyền mình để họ có quyền ra quyết định và chịu trách nhiệm về những quyết định đó Dé đảm bảo tinh chủ động trong khi làm việc người lãnh đạo phải tôn trọng cách làm việc của người lao động, đánh giá đúng mức và khuyếch trương phương pháp làm việc tiên tiến có hiệu quả cao.
1.2.3 Các nhân tô thuộc về tổ chức sử dụng lao động
Nhóm nhân tố này xuất phát từ nơi người lao động làm việc, từ phong cách của người lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp, điều kiện làm việc đều ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Người quản lý cần phân tích, tìm hiểu những ảnh hưởng đó dé có các biện pháp thích hợp trong việc tạo động lực cho người lao động của mình Các nhân tố này bao gồm:
Vị thé và vai trò của ngành nghề trong xã hội: Những người làm việc trong ngành nghé, lĩnh vực mà xã hội quan tâm va đánh gia cao thì họ sẽ cảm thay tu hao, yêu công việc và nỗ lực phan đấu trong công việc; ngược lại đối với những người mà đảm nhận những công việc mà xã hội ít quan tâm và không đánh giá cao thì họ sẽ không hài lòng, dé bị tu ti và làm giảm động lực làm việc Do đó, nhà quản lý cần phải có biện pháp nhăm tao ra sự hứng thú trong công việc, đồng thời giúp cho người lao động cảm nhận được công việc họ làm thực sự đáng tự hào, từ đó người lao động có them động lực phan đấu trong công việc. Điêu kiện làm việc: Bao gồm các yêu tô như máy móc, trang thiết bị, các yếu tố vệ sinh môi trường, tổ chức và bồ trí nơi làm việc có tác động lớn tới khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ và hiệu quả làm việc của người lao động Nếu người lao động có điều kiện làm việc tốt thì họ sẽ yên tâm làm việc, phát huy được tính sáng tạo trong công việc, năng suất lao động cao; và ngược lại Chính vì lẽ đó, người quản lý phải thường xuyên quan tâm đến việc tao ra các điều kiện thuận lợi dé giúp cho người lao động hăng say hơn trong công việc mà họ đảm nhận.
Phong cách lãnh đạo: Người lãnh đạo là người trực tiếp quản lý và chỉ đạo người lao động, do đó phong cách làm việc của người lãnh đạo có ảnh hưởng đến tâm lý và kết quả làm việc của cấp dưới Về lý thuyết có ba phong cách lãnh đạo chủ yếu (Phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền, Phong cách lãnh đạo dân chủ và Phong cách lãnh đạo tự do), mỗi phong cách lãnh đạo đều có ưu điểm và nhược điểm của nó, tuy nhiên lãnh đạo cũng là một nghệ thuật nên người lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp đề thúc đây nhân viên làm việc có hiệu quả.
Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp được tạo ra từ tong thể mục tiêu, chính sách quản lý, mối quan hệ nhân sự, bầu không khí làm việc, những giá trị vật chất và tinh thần như bài hát, trang phục, những nghi thức tạo nên cho doanh nghiệp bản sắc riêng, các giá trị, niềm tin, lối sống và cách thức hành động cũng như thái độ hành vi của người lao động Văn hoá doanh nghiệp có vi tri va vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì nguồn lực chính của một doanh nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ Do vậy, có thé khang định văn hoá doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp Sự thành công của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là ở
10 các nước châu Á thường được dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước Tây Au thì thành công của doanh nghiệp lại được dựa trên các yếu tố như khả năng quản lý các nguồn lực, năng suất làm việc, tính năng động của nhân viên Doanh nghiệp nào có văn hóa mạnh sẽ giúp các thành viên trong doanh nghiệp gan bó với nhau hơn, hiểu nhau hơn, tạo ra tinh thần làm việc tự giác, đồng nghiệp thân thiện hợp tác cùng nhau làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức; và ngược lại.
Các chỉnh sách quản lý nhân sự: Bao gồm các khía cạnh từ tuyển chọn, bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động Các chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý không những giúp cho người quan lý có thé điều hành doanh nghiệp một cách hiệu quả mà còn đảm bảo các quyền lợi cũng như mong đợi của người lao động từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động; và ngược lại thì sẽ làm cho nhân viên sẽ cảm thấy bất mãn, giảm động lực lao động thậm chí rời bỏ doanh nghiệp để tìm đến nơi làm việc khác tốt hơn Vì vậy các chính sách quản lý nhân sự phải được doanh nghiệp xây dựng khoa học, rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo và đảm bảo công băng.
1.2.4 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài
Có nhiều nhân tô bên ngoài ảnh hưởng gián tiếp tới động lực làm việc của người lao động, dưới đây là một số nhân tố dién hình:
Các học thuyết tạo động lực trong lao động .-. c+s-csscxssessereersee 13
Hệ thống nhu cầu của MasẽOW 2-2 522E22EESEESEE2E2EEEEEerErrrrrrree 13 1.4.2 Học thuyết nhu cầu thúc đây của David McClelland
Abraham Maslow (1908 - 1970), là nhà tâm lý học người Mỹ Maslow cho rằng con người có rất nhiều các nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn, các nhu cầu này được thé hiện dưới dạng hình tháp như trong mô hình 1.1.
Nhu cau x4 hoi cau Nhu cau an toan bac thấp Nhu câu sinh lý
Theo tháp nhu cầu của A Maslow thì nhu cầu của con người được chia thành năm bậc, bao gồm:
- Nhu cầu sinh lý: là các nhu cầu cần được đáp ứng tối thiểu để con người có thé tồn tại bình thường với tư cách là một cơ thể sống trong môi trường sống như nhu cầu hít thở, nhu cầu ăn uống, nhu cầu ngủ, nhu cầu đi lại, nhu cầu nghỉ ngơi, nhu cầu bài tiết.
- Nhu cầu an toàn: là nhu cầu về đảm bảo các điều kiện an ninh, an toàn về cả tính mang và tinh than An toàn về tinh mạng nghĩa là bảo vệ cho người ta tránh được các nguy cơ đe dọa cuộc sống, an toàn về tinh than là để tránh được mọi sự sợ hãi, lo lắng.
- Nhu cầu xã hội: là các nhu cầu của con người về giao tiếp, tình cảm, tình yêu với các thành viên khác trong cộng đồng Nó bao hàm sự trao - nhận tình cảm và cảm giác là thành viên của gia đình, tổ chức hay xã hội Con người không được thỏa mãn nhu cầu này sẽ cảm thấy buôn tẻ hay bị cô lập.
- Nhu cầu tôn trọng: là nhu cầu được quý trọng, kính mến, cần có cảm giác được tôn trọng, tin tưởng Khi sự tôn trọng không được đáp ứng, con người thường có cảm giác tự ti và cô độc vì tin rằng mình không được chấp nhận.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu tự thé hiện bản thân, muốn sáng tạo, được thê hiện khả năng, có được và được công nhận sự thành công.
Học thuyết cho răng: khi một trong số các nhu cầu trên được thỏa mãn thì các nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng hơn Tuy nhiên, thực tế cũng đã chứng minh không phải lúc nào việc thỏa mãn nhu cầu của con người cũng tuân theo trình tự của tháp nhu cầu: các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn rồi mới dẫn đến việc thỏa mãn các nhu cầu cấp cao hơn Đôi khi các nhu cầu nảy sinh cùng lúc, tùy từng thời điểm người ta sẽ tìm cách thỏa mãn các nhu cầu theo trình tự ưu tiên những nhu cầu có tính cấp thiết cao hơn.Theo Maslow, khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động, cần phải tìm hiểu rõ người lao động đang có nhu cầu gì để hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó nhằm thúc đây người lao động làm việc hết khả năng của mình.
1.4.2 Học thuyết nhu cau thúc day của David McClelland
David McClelland đã đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đây bang cách xác định ba loại nhu cầu thúc đây con người trong tổ chức như sau:
- Nhu cầu về quyên lực: là nhu cầu tác động lên người khác, tới hoàn cảnh, kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh.
- Nhu cầu về liên kết: là các nhu cầu về quan hệ xã hội, quan hệ giúp đỡ qua lại với nhau.
- Nhu cầu về sự thành đạt: là nhu cầu vươn tới thành tựu và thắng lợi Những người thuộc loại nhu cầu này thường có mong muốn mạnh mẽ về sự thành công và cũng sợ phân tích và đánh giá các vân dé chứ không mạo hiém chịu trách nhiệm cá
15 nhân, muốn tự điều khiến các công việc riêng của mình, quan tâm đến kết quả công việc mà họ đang làm Theo quan điểm của nhiều nhà nghiên cứu thì các nhà lãnh đạo thường tỏ ra có nhu cầu cao về quyền lực, khá cao về sự thành đạt nhưng lại rất thấp về sự liên kết Ngược lại, những người lao động thường có nhu cầu cao về sự liên kết.
Theo McClelland các nhu cầu này luôn gan với mỗi cá nhân và được nâng cao hơn khi kinh nghiệm làm việc tăng lên Những người làm việc căng thắng lại nhấn mạnh hơn vào nhu cau thành đạt Một số người khác lại thích kiểm soát người xung quanh, tức coi trọng quyền lực Dé tim ra khía cạnh đó, ông khuyến nghị sử dụng các bảng trắc nghiệm theo chủ dé.
McClelland chỉ ra người thành đạt cao thường có khát vọng mạnh mẽ hoàn thành một nhiệm vụ đặc biệt vì sự thỏa mãn bên trong công việc hơn là phần thưởng mà họ nhận được Người có thành tích cao thường có óc thực tế, biết xác định các mục đích hợp lí có thé dat được Nguoi thanh dat cao thuong mong muốn nhận được ngay thông tin phản hồi về thành tích Thông tin phản hồi giúp họ thỏa mãn trong công việc và khuyến khích họ cải biến hành vi và đề ra mục tiêu thách thức hơn Theo ông, lãnh đạo cấp cao trong tô chức cần xem trọng những người thành đạt trong công việc, giao cho họ những nhiệm vụ quan trọng, cung cấp đúng và đủ thông tin phản hồi dé họ có thé phát huy hết năng lực và sở trường trong công việc.
Học thuyết này khuyên các nhà lãnh đạo trong xây dựng và thực hiện chính sách nhân sự, để tạo động lực thì bên cạnh thỏa mãn các nhu cầu của họ cần nhắn mạnh nhu cau thành dat và quyền lực Hơn nữa, cần quan tâm tới rèn luyện các kĩ năng làm việc theo nhóm và cách thức hợp tác trong công việc để họ có phương pháp làm việc hiệu quả, quan hệ đồng nghiệp hài hòa và thân thiện chính là cơ sở để đạt được hiệu quả công việc của nhóm.
Học thuyết tăng cường tích CỰC . - + 2522x221 rkerker 16 1.4.4 Học thuyết công bằng .- 2-22 S¿22t222E2EE1221222122312711221 211221222 cee 17 1.4.5 Học thuyết đặt mục tiêu 2-2: 5¿+S2+EE£EEt2E2EE2E1271 2112112712121 crxeE 18 1.5 Cac phương pháp tao động lực trong lao động ¿s55 csecscsecsxes 21 1.5.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân vién
Burrhus Frederic Kinner(1904 - 1990)là nhà tâm lý học nối tiếng người Mỹ. Học thuyết đề cập đến vai trò thưởng phạt đối với hành vi của người lao động, nội dung của học thuyết chính là: Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại,
16 còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng, phạt càng ngăn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu Mặc dù, phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng nó có thể gây ra những hậu quả tiêu cực và ít đem lại hiệu quả hơn thưởng.
Do đó, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và khen thưởng kịp thời, thích đáng cho cá thành tích đó, có như vậy người lao động mới cảm thấy mình được quan tâm, thấy được tầm quan trọng của mình ttrong công việc.
Học thuyết công bằng của Stacy Adams (1965) Học thuyết này đưa ra quan niệm, con người muốn được “đối xử công bằng” Mọi người thường mong muốn nhận được những quyền lợi (tiền lương, phúc lợi, sự ồn định va an toàn trong công viêc, sự thăng tiến) tương xứng với những đóng góp hay công sức (thời gian, nỗ lực, giáo dục, kinh nghiệm) mà họ bỏ ra Nếu một cá nhân nhận thấy tổ chức trả cho họ dưới mức họ đáng được hưởng thì ngay lập tức sẽ giảm nỗ lực làm việc xuống dé xác lập “sự công bằng” mới Ngược lại, nếu thấy được trả cao thì sẽ có gắng làm việc chăm chỉ hơn Đề nhìn nhận về sự đối xử, người lao động thường có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi mà họ nhận được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác Tư tưởng đó được biéu diễn như sau:
Các quyên lợi cá nhân Các quyên lợi của người khác
Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của người khác
Nếu tỉ số đó lớn hơn hay nhỏ hơn tỉ số đó của những người khác thì đều có thé tác động tới hành vi lao động của cá nhân để xác định lại sự cân bằng như: thay đổi đầu vào cho công việc như giảm nỗ lực làm việc; thay đổi phần thưởng nhận được như đòi tăng lương thưởng; rời bỏ tình trạng hiện tại như bỏ việc; thay đôi mức so sánh với các đồng nghiệp khác; bóp méo sự so sánh vì họ có thé cho răng sự bat công có thé chi là tạm thời và có thé thay đổi trong tương lai; tác động tới thay
17 đổi đầu vào hoặc đầu ra của người ho so sánh với như doi tăng thêm nhiệm vu cho đồng nghiệp Sự công băng được thiết lập khi cá nhân cảm thấy tỉ số giữa quyền lợi/đóng góp của họ ngang bằng với tỉ số đó của người khác Sự so sánh liên quan trực tiếp với tình trạng phân chia quyền lợi của nhân viên trong nhóm lao động có tác động tới sự thỏa mãn và hành vi làm việc của cá nhân.
Quyền lợi cá nhân nhận được cảm nhận là công băng có tác dụng thúc đây sự thỏa mãn và làm tăng kết quả thực hiện công việc và ngược lại Tuy nhiên, cũng rất khó xác lập được sự nhìn nhận công bằng giữa mọi người trong tập thể lao động do một số người có xu hướng “cường điệu hóa” thành tích của bản thân Điều khó khăn đối với người quản lí là phải kiểm soát được tình hình, loại bỏ hoặc hạn chế tối đa sự bất công xảy ra khi phân chia quyền lợi trong nhóm lao động.
Dé tạo động lực người lao động cần phải tạo ra và duy tri sự công bằng trong tổ chức thông qua lưu ý một số vấn đề sau: phải biết rằng mọi cá nhân sẽ so sánh sự công bằng bất cứ khi nào những quyền lợi mà họ thấy rõ (tiền lương, phúc lợi, sự thăng tiến) được phân chia; phải loại bỏ sự bat công thông qua trả lương thưởng dựa trên đóng góp; tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho những người có năng lực và thành tích ngang nhau; cần loại bỏ sự phân biệt đối xử về tuôi, giới tính, chủng tộc, tôn giáo; cần thông báo cho người lao động rõ về cách đánh giá thành tích và cách nhìn nhận về quyền lợi hợp lí dé họ xác lập đúng điểm so sánh, tránh hiểu sai hoặc có suy nghĩ “cường điệu hóa” đóng góp của bản thân.
1.4.5 Học thuyết đặt mục tiêu
Edwin Locke (sinh ngày 5 thang 1 năm 1938) là một nha tâm lý học người Mỹ va là nhà tiên phong trong thiết lập mục tiêu lý thuyết Theo thuyết đặt mục tiêu của ông: các mục tiêu cụ thé và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn Khi con người làm việc để thực hiện một nhiệm vụ nao đó, người ta cần các thông tin phản hồi dé tiếp tục phát huy những ưu điểm và thay đổi hướng đi nếu thấy cần thiết.
Khi đặt mục tiêu người ta thường chọn:
+ Mục tiêu rõ ràng và có thể chấp nhận được;
+ Mục tiêu có tính thách thức;
+ Mục tiêu có tính khả thi.
Học thuyết này chi ra rang, dé tạo động lực cho người lao động, cần phải ấn định được các mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức, và cần phải thu hút người lao động vào việc đặt các mục tiêu Ấy, làm cho họ nhận thức rõ các mục tiêu của tổ chức cũng chính là cái mà bản thân họ mong muốn đạt được.
Tóm lại, các học thuyết về tạo động lực trong lao động sẽ được chia thành hai nhóm đó là: nhóm học thuyết về nội dung chỉ ra cách xác định các nhu cầu mà nó thúc đây hành vi cá nhân hay (hệ thống nhu cầu của Maslow, học thuyết nhu cầu thúc day, học thuyết hệ thống hai yếu tố), nhóm học thuyết về quá trình đi vào tìm hiểu tại sao và vì điều gì mà các cá nhân thê hiện hành động nhất định trong công việc (học thuyết tăng cường tích cực, học thuyết kỳ vọng, học thuyết công bằng, học thuyết đặt mục tiêu).
Mỗi học thuyết được đề cập ở nội dung của chương 1 đều có những ý nghĩa vận dụng nhất định trong tạo động lực cho người lao động tuy nhiên chúng chỉ nhìn nhận một khía cạnh nhất định Trên thực tế, tạo động lực lại rất đa dạng do tô chức được cấu thành bởi những người khác nhau, có những nhu cầu và mong đợi khác nhau từ sự đối xử của tô chức với những cống hiến của họ Bởi vậy, nghiên cứu tạo động lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng số 9 Thăng Long là sự tổng hợp của các học thuyết và xu hướng chung trong tạo động lực là sự ưa chuộng mô hình tông thé trong tạo động lực được đưa ra bởi Lyman W.Poter và Edward E Lawler như sau:
Hình 1.2: Mô hình tổng thé trong tạo động lực
(Nguồn: Wood, J., Wallace, J., Zeffane, R.M (2001), Organizational behavior: A global perspective, John Wiley & Sons Australia, Ltd, Milton.)
Như hình 1.2 cho thấy, toàn bộ sự có gắng hay sức mạnh của động cơ thúc đây tùy thuộc vào giá trị của phần thưởngvà xác suấthay khả năng nhận được phần thưởng đó Những phần thưởng mà người lao động có thê nhận được bao gồm phần thưởng bên trong và phần thưởng bên ngoài; hay nói cách khác đó là phần thưởng vật chất và phần thưởng tinh than Phần thưởng vật chất là hình thức công nhận cụ thé như tăng lương, thăng tiến, tiền thưởng, ; còn phần thưởng tinh than đem lại sự thỏa mãn cá nhân và không thể định lượng được như ý thức thành đạt, sự kiểm soát cá nhân đối với công việc và cảm giác công việc được đánh giá cao Cả hai loại phan thưởng này đều hiện diện trong hệ thống quản lý hiệu suất làm việc, đều thúc đây việc tao ra gia tri va được các nhà quản lý sử dụng hiệu quả, vì vậy nhà quan tri phải biết tạo ra sự cân băng giữa các phần thưởng vật chat và tinh than.
Mặt khác, người lao động trong một tô chức muốn được đối xử một cách công bằng, họ có xu hướng so sánh những đóng góp và những phần thưởng của họ với người khác Khi so sánh đánh giá có thể có ba trường hợp xảy ra:
(1) Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không tương xứng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng và thậm chí sẽ bỏ việc.
Kích thích người lao động .- + 13+ 3122111111111 rrey 24 CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU -:¿225sv+svcxvrsrrrvres 33 2.1 Quy trình nghiên cứu của luận văn .- c1 c 323 re 33 2.2 Nguồn và Phương pháp thu thập thông tin và số liệu phân tích
Có nhiều biện pháp kích thích nhân viên làm việc, nhưng nhìn chung có thể phân thành hai nhóm chính đó là kích bằng vật chất và kích thích bằng tinh than
Nhu cầu vật chất luôn luôn là nhu cầu hàng đầu đảm bảo cho người lao động tồn tại, tái sản xuât lao động đê từ đó có thê tạo ra của cải, vật chât cho xã hội Kích
24 thích vật chất là việc dùng các lợi ích vật chất nhằm thỏa mãn nhu cầu của con người Đây là một động lực quan trọng thúc đây người lao động làm việc có trách nhiệm, phan dau dé dat hiéu qua san xuat cao Kich thich vat chat bao gom kich thích về tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp va các phúc lợi khác. s%* Tiên lương
Tién lươnglà số tiền người sử dụng lao động trả cho người lao động căn cứ vào trình độ chuyên môn kỹ thuật của họ, tiền lương mang tính chất 6n định.
Tiền lương tương ứng với số lượng và chất lượng lao động tiêu hao trong quá trình làm việc, được dựa trên hao phí sức lao động của người lao động Bản chất của tiền lương trả cho người lao động trong nền kinh tế thị trường hiện nay chính là giá cả sức lao động. Đối với người lao động: Tiền lương là khoản thu nhập chính và chủ yếu ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng chỉ trả và nâng cao mức sống của họ và gia đình họ; ngoài ra tiền lương còn biểu hiện giá trị, uy tín, địa vị của người lao động trong gia đình, trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá trị tương đối của họ đối với tô chức và xã hội, nó là nguyên nhân ảnh hưởng đến việc lựa chọn nghề nghiệp, việc làm, sự thỏa mãn trong công việc cũng như kết quả thực hiện công việc của người lao động Thông thường tiền lương càng cao thì dẫn đến kết quả thực hiện công việc càng tốt và khuyến khích người lao động hăng hái và say mê làm việc. Đối với tổ chức, tiền lương là một phần quan trọng của chi phí sản xuất nhưng lại là công cụ để duy trì, gìn giữ và thu hút lao động nhất là những lao động giỏi, có khả năng phù hợp với công việc của tổ chức Đây là động lực chủ yếu kích thích người lao động tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả làm việc, từ đó làm tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, giúp cho tổ chức đứng vững và phát triển trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt.
Theo Maslow, hệ thống nhu cầu cá nhân gồm năm nhóm nhu cầu trong đó nhóm nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu Trong doanh nghiệp thì tiền công, tiền lương người lao động nhận được chính là hình thức cơ bản nhât của sự thỏa mãn về nhu câu sinh ly hay nhu câu vat chat Tiên lương có thực sự
25 là một đòn bây kinh tế hay không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ thỏa mãn nhu cầu vật chất của người lao động bằng chính khoản tiền công, tiền lương mình nhận được.Tiền lương về bản thân nó chưa phải là động lực Tiền lương quá thấp không đủ để người lao động tái sản xuất sức lao động, không đủ đề họ lo toan cho con cái họ thì tiền công, tiền lương không thể trở thành động lực cho người lao động được, thậm chí nó còn có tác dụng phản nghịch Tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chỉ trả lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chỉ trả tiền lương: Đảm bảo các yêu cau về tổ chức tiền lương:
+ Đảm bảo rõ ràng, đơn giản, dé hiéu.
+ Làm cho năng suất lao động không ngừng nâng cao qua đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
+ Đảm bảo tái sản xuất sức lao động, không ngừng nâng cao đời sống vật chất cũng như tinh thần cho người lao động. Đảm bảo nguyên tắc cơ bản của tô chức tiền lương
+ Đảm bảo tăng năng suất lao động nhanh hơn tiền lương bình quân.
+Trả lương ngang bằng cho nhau, như vậy mới đảm bảo tính công bằng, bình đăng trong tiền lương và sẽ có tác dụng kích thích lớn đến người lao động.
Sử dụng cách thức trả lương một cách hiệu quả và tạo động lực cho người lao động
+ Trả lương theo trình độ chuyên môn của người lao động.
+ Trả lương dựa vào mức độ quan trọng của công việc.
+ Trả lương dựa vào sức sản xuất. s* Tiên thưởng
Tiên thưởng là thù lao trả cho sự thực hiện công việc của người lao động được chỉ trả một lần (thường vào cuối quý hoặc cuối năm) Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất dé ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiệt kiệm ngân sách hoặc các sáng kiên cải tiên có giá tri.
Tiền thưởng có vai trò quan trọng đối với công tác tạo động lực cho người lao động trong tô chức.
+ Có tác dụng khuyến khích người lao động làm việc đạt kết quả tốt hơn, tiết kiệm nguyên vật liệu, có tinh thần trách nhiệm trong công việc.
+ Nó tạo ra sự cạnh tranh giữa những người lao động trong tô chức, khiến năng suất lao động tăng.
+ Tiền thưởng còn mang ý nghĩa ghi nhận những khả năng, những thành tích của người lao động Người lao động luôn có xu hướng muốn khang định và thể hiện bản thân mình với người khác, tiền thưởng cũng là một công cụ để họ chứng tỏ điều này.
Tiền thưởng tuy là một công cu dé kích thích lao động nhưng nếu không dùng hợp lý thì nó không phát huy được hiệu quả Đề tién thưởng có tác dụng kích thích thì nó phải thỏa mãn các yêu cầu sau:
+ Mức tiền thưởng phải phù hợp, tức là nó phải có ý nghĩa nhất định trong tiêu dùng của người lao động Nếu lượng tiền thưởng ít quá nó sẽ không có tác dụng kích thích lao động, còn nếu nhiều quá thì tổ chức sẽ gặp khó khăn trong việc chỉ trả và có thé dan đến sự chạy đua không lành mạnh trong lao động.
+ Tiền thưởng phải gắn trực tiếp với các chỉ tiêu thưởng Việc gắn chặt với các chỉ tiêu này giúp việc thưởng được công bằng, người lao động có mục tiêu Mặt khác các chỉ tiêu thường phải hợp lý, không quá khó để người lao động có thê đạt được và không được quá dễ.
+ Khoảng cách giữa các lần thưởng phải phù hợp, không ngắn quá hoặc dài quá. Thời điểm khen thưởng với thời điểm người lao động được công nhận kết quả tốt trong công việc càng ngăn thì hiệu quả đạt được càng cao.
+ Khen thưởng phải công bang về mức giữa những người lao động và công bang giữa những người có thành tích và người không có thành tích. s* Phụ cấp
Phụ cấp là khoản trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận thêm công việc, chức vụ hay làm trong môi trường có điêu kiện thâp.
Khái quát chung về Công ty Cổ phần Xây dựng số 9 Thăng Long
Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 2-22 37 3.1.2 Cơ cau tô chức quan lý của Công ty cecccceccssceseesessessessessessessesesteseeseeseens 38 3.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2011-2014 40 3.1.4 Đặc điểm về ngành nghề kinh doanh của Công ty ¿- 2 s2 41 3.1.5 Đặc điểm về quy trình công nghệ sản xuất của Công ty
Tên công ty: Công ty cô phần xây dựng số 9 Thăng long Trụ sở : Xuân Đỉnh, Bắc Từ Liêm, Hà Nội Điện thoại: 04.8389970 — 04.8389047 Fax: 04.8385127
Email: xd9@thanglonggroup.com.vn
Tên viết tắt: TLG 9 Công ty cô phần xây dựng số 9 Thăng Long tiền thân là Công ty cầu 13 Thăng Long, thuộc Tổng công ty xây dựng Thăng Long, thành lập ngày 19/07/1974 Ngày 27/03/1993 được thành lập lại theo quyết định 508/QD-TCCB-
LB của Bộ giao thông vận tải.
Ngày 24/06/1998 đổi tên thành Công ty xây dựng số 9 Thăng Long, trực thuộc Tổng công ty Xây dựng Thăng Long, theo quyết định số 1569/1998/QD-
BGTVT của Bộ giao thông vận tải.
Thang 05/2006 chuyền sang công ty cô phan lay tên là: Công ty cô phần xây dựng số 9 Thăng Long Công ty cô phần xây dựng số 9 Thăng Long là một thành viên của Tổng công ty xây dựng Thăng Long, hoạt động theo chế độ hạch toán độc lập có đầy đủ tư cách pháp nhân.
Về cô đông: Hiện tại số lượng và cơ cau cô đông của công ty như sau:
+ 02 cổ đông là tô chức pháp nhân; 62 cổ đông cá nhân
- Vốn điều lệ của Công ty là 11.075.100.000 VNĐ được chia thành 1.107.510 cô phần với mệnh giá là 10.000 đồng.
+ Vốn thuộc chủ sở hữu nhà nước: 4.036.410.000 đồng Chiém 403.641 cổ phần, tương ứng 36,45% vốn điều lệ.
+ Vốn thuộc chủ sở hữu của cổ đông chiến lược - Công ty LHXD Vạn Cường: 5.692.300.000 đồng Chiếm 569.230 cổ phan, tương ứng 51,4% vốn điều lệ Còn lại là vốn thuộc các cổ đông cá nhân là 1.346.390.000đ, chiếm 12,15%.
3.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty
Bộ máy quan lý của công ty được tô chức theo mô hình công ty cổ phan, đứng đầu là Đại hội đồng cổ đông, Hội Đồng Quản Trị, tiếp theo là ban Giám đốc, bên dưới là các bộ phận phòng ban chức năng, dưới nữa là các đội sản xuất đều chịu sự lãnh đạo của HĐQT và Tổng giám đốc.
- Dai hội đồng cổ đông:
Là cơ quan quyết định cao nhất của công ty, quyết định và định hướng phát triển ngắn hạn, dài hạn, kế hoạch kinh doanh và kế hoạch tài chính hàng năm của Công ty, đồng thời bầu ra Hội đồng quản trị và ban kiểm soát.
- Hội đồng quản tri(HDQT):
Hoạt động kinh doanh và các công việc của Công ty cũng phải chịu sự quản lý hoặc chỉ đạo của HĐQT HĐỌT là cơ quan có đầy đủ quyền hạn thực hiện tất cả các quyền nhân danh Công ty, trừ những thẩm quyền thuộc về Đại hội đồng cổ đông.
Ban kiểm soát thay mặt cổ đông dé kiểm soát tính hợp lí, hợp pháp trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh của Công ty.
- Cac phòng ban chức năng, các đội sản xuất:
Thực hiện sự phân công công việc theo sự chỉ đạo của ban giám đốc và các trưởng phòng quản lý trực tiếp.
Bang 3.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty CP xây dựng số 9 Thăng Long ĐẠI HỘI CỎ ĐÔNG
HOI DONG QUAN TRI BAN KIEM
Pho tổng giám Phó tổng giám đốc đốc
Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng tổ kỹ thuật kinh tế tải chính vật tư chức công kế hoạch kế toán hành nghệ chính
Các đội sản xuất Đội Đội Đội Đội Đội Đội Xí nghiệp xây xây xây xây xây quản sản xuất câu lấp 1 lắp 2 lắp 3 lắp 4 lắp 8 lý kiện bê tông thiết đúc sẵn bị9
3.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2011-2014
Bảng 3.2: Bảng kết quả kinh doanh của Công ty qua các năm
Don vị tính: Nghin dong
Chi tiéu Nam 2011 | Nam 2012 | Nam 2013 | Nam 2014
5 | ing lợi nhuận kế toán tr- 6c thuế 528,733 359,899 534,684 399,547
Loi nhuận sau thuế thu nhập doanh
Von KD bình quan (=Tổng TS bình
| 6 | Vốn Chủ sở hữu bình quan 12,804.151| 12,509,066 | 12,987,123 | 12,998,451
(Nguồn: Báo cáo kết quả san xuát kinh doanh cua Công ty)
Qua bảng 3.2 (Trích từ phu luc 1) ta thay:
Doanh thu bán hàng, lợi nhuận trước thuế và lợi nhuận sau thuế của Công ty năm 2012 đều giảm so với năm 2011, tương ứng với tỷ lệ giảm lần lượt là 2,69%,
31,93% và 31,93%, trong khi đó công ty lại sử dụng vốn kinh doanh bình quân tăng Kết quả là làm cho tỷ suất lợi nhuận sau thuế vốn kinh doanh (ROA) và tỷ suất lợi nhuận vốn chủ sở hữu (ROE) đều giảm, do đó kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2012 giảm so với năm 2011 Đến năm 2013 và năm
2014 doanh thu bán hàng và lợi nhuận sau thuế của Công ty đã tăng so với năm
2011, tương ứng với tỷ lệ tăng của năm 2013 so với 2011 doanh thu bán hàng tăng
5,1% và lợi nhuận sau thuế tăng 1,13%, năm 2014 so với năm 2011 doanh thu bán hang tăng 8,8% và lợi nhuận sau thuế tăng 2,8%.
Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên năm 2012, 2013 và 2014 tăng so với năm 2011, với mức tăng qua các năm tương ứng lần lượt với các tỷ lệ là
21,43%; 40,48% và 66,67%, mức tăng này là khá nhanh, với mức thu nhập trung bình này cán bộ công nhân viên trong công ty sẽ đảm bảo được nhưng chi tiêu sinh hoạt hàng ngày cho gia đình.
Như vậy, qua bảng kết quả kinh doanh của Công ty, tác giả nhận thấy các chỉ tiêu chính của Công ty đã đạt được khá tốt, tăng dần qua các năm, điều này một phan đã giúp cho người lao động trong Công ty yên tâm làm việc và gan bó lâu dai với Công ty.
3.1.4 Đặc điểm về ngành nghề kinh doanh của Công ty
TLG 9 có nhiệm vụ tổ chức sản xuất, kinh doanh và đầu tư theo quy hoạch, nhu cầu của nên kinh tế thi trường và chính sách của Nhà nước, bao gồm các hoạt động trong các ngành, nghề và lĩnh chủ yếu sau:
-Kinh doanh bat động san;
- Cho thuê, bảo dưỡng, sửa chữa máy, phương tiện, thiết bi thi công va các sản phẩm cơ khí khác; Cho thuê kho bãi, nhà xưởng;
- Sản xuất, gia công và lắp ráp cơ khí, kết cau thép; Sản xuất cọc bê tông cốt thép các loại, cau kiện bê tông cốt thép thường và dự ứng lực; Sản xuất và cung ứng bê tông thương phẩm;
- Khai thác và kinh doanh vật liệu xây dựng;
- Tư vấn đầu tư, lập dự án (Không bao gồm tư van pháp luật, tài chính, kế toán, thuế, chứng khoán và chỉ hoạt động khi đủ năng lực theo quy định của pháp luật);
- Xây dựng các công trình: Cơ sở hạ tầng khu dân cư, đô thị, khu công nghiệp, giao thông vận tải;
- Xây dựng các công trình thủy lợi: Trạm bơm, công, đập, đê, kè, kênh, mương;
- Xây dựng các công trình dân dụng: Xây dựng nền móng và kiến trúc nhà ở, nhà làm việc, văn phòng, trụ sở;
- Xây dựng các công trình công nghiệp: Kho, xưởng sản xuất, bến bãi, xây dựng cơ sở hạ tầng, san lấp mặt băng:
- Xây dựng các công trình giao thông trong và ngoài nước bao gồm: Cầu, đường nhựa, đường bê tông, nhà ga, sân bay, cầu, ham, bến cảng, ham;
- Xuất nhập khẩu các mặt hang mà Công ty kinh doanh.
3.1.5 Đặc điểm về quy trình công nghệ sản xuất của Công ty
* Quy trình sản xuất kinh doanh
Đặc điểm về nguồn nhân lực của Công ty 2c 5+2 e2 +£xerxersez 45 3.2 Phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty Cô phần Xây dựng số
Bang 3.6: Biểu chất lượng can bộ, công nhân lao động trong Công ty Đơn vị tính: Người DANH Sách lao động Năm 2011 | Năm 2014 Chênh lệch
- Kỹ s- kinh tế xây dung 02 06 04
- Cử nhân các ngành khác 03 13 10
2 Cao đẳng và trung cấp 10 23 13 (130%)
- Lắp ráp thi công cầu 30 86 56
- Thợ vận hành + sửa chữa 10 15 05
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)
Qua bảng 3.6, tác giả nhận thấy tổng số cán bộ cộng nhân viên của Công ty đã tăng khá nhanh cả về SỐ lượng và chất lượng lao động, cụ thé là năm 2014 so với năm
2011 lao động có trình độ Đại học tăng 47 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 235%; lao động có trình độ cao đăng và trung cấp tăng 13 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 130%; công nhân trực tiếp tăng 129 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 146%.
3.2 Phân tích thực trạng công tác tao động lực tại Công ty Cô phần Xây dựng số 9 Thăng Long
Trong thời gian nghiên cứu về công tác tạo động lực cho người lao động tại TLG 9, cùng với việc tìm hiểu và thu thập các tài liệu, số liệu của Công ty, tác giả đã tiến hành khảo sát ý kiến của cán bộ công nhân viên về công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty thông qua bảng hỏi, kết quả của cuộc điều tra được sử dụng dé phân tích, đánh giá công tác tạo động lực của Công ty một cách chính xác và khách quan.
Quy mô của cuộc điều tra là 80 cán bộ công nhân viên của Công ty Trong đó bao gồm: 7 cán bộ quản lý, 23 nhân viên khối văn phòng, 50 kỹ sư và công nhân lao động trực tiếp Nội dung của Bảng hỏi và kết quả của cuộc điều tra được thể hiện ở phan phụ lục trong bài.
3.2.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc của Công ty
3.2.1.1 Xác định mục tiêu hoạt động của Công ty
Bat ky một tổ chức nào cũng luôn có những mục tiêu hoạt động của riêng mình, đó là những cái đích để tổ chức hướng tới trong tương lai Đề đạt được các mục tiêu đó cần phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa các đơn vị, phòng ban và giữa các cá nhân với nhau. Đối với TLG 9, tuy số lượng ngành nghề kinh doanh khá nhiều và đa dạng, song Công ty luôn lựa chọn ngành nghề kinh doanh chính là xây dựngcác công trình giao thông, mà ưu tiên là xây dựng công trình cầu Với đặc thù đó, sản phẩm chính của công ty là công trình, hạng mục công trình.Những năm qua thị trường hoạt động của công ty khá rộng và trải dài trên nhiều vùng miền tổ quốc: Quảng Ninh, Thanh Hóa, Vĩnh Phúc, Hà Nội Với các dự án đã và đang thi công như: Cầu Đà Rằng (Phú Yên), Cầu Vân Đồn 1 (Quảng Ninh), Cầu Cửa Đạt A (Thanh Hóa), Cầu Đá Vách (Hải Dương), Cầu Đường sắt Sông Chùa (Phú Yên), Cầu Đường sắt Bồng Sơn (Quy Nhơn), Cầu vượt Pháp Vân — Gói 3 cầu Thanh Trì (Hà Nội), Cau Đường bộ - Dự án Đường ô tô cao tốc TPHCM - Trung Lương (Long An), Gói thầu 12 — Cầu Đông Tra — Dự án Đường 5 kéo dài
Công ty luôn chú trọng thực hiện tốt việc phô biến mục tiêu, kế hoạch hoạt động đến người lao động trong toàn Công ty Ban lãnh đạo cùng bàn bạc và đưa ra các mục tiêu, kế hoạch năm, quý, thang cho từng đơn vi trực thuộc, từng phòng ban thông qua việc phổ biến cho các trưởng phòng, trưởng đội sản xuất; sau đó những cán bộ này có nhiệm vụ kết hợp với các thành viên trong don vị, phòng ban của mình xây dựng chi tiết các mục tiêu, kế hoạch, đồng thời phô biến các mục tiêu chung của toàn Công ty cũng như các mục tiêu, kế hoạch riêng của đơn vị mình cho các nhân viên của mình.
Hàng tuần Ban lãnh đạo họp dé kiểm tra tiễn độ thực hiện công việc, việc thực hiện các mục tiêu, kế hoạch, phát hiện những sai sót để kịp thời sửa chữa Theo kết quả điều tra bảng 3.7 thực tế cho thấy, gần như tất cả các cán bộ, công nhân viên của Công ty đều nắm được mục tiêu phát triển của Công ty.
Bảng 3.7: Về việc nắm rõ mục tiêu và phương hướng hoạt động của Công ty
Phương án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời
(Nguôn: Kết quả của Phiếu điêu tra (Phụ luc 3)) Theo thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke để tạo động lực cho người lao động, cần phải xác định được mục tiêu cụ thé và mang tính thách thức, cần phải thu hút người lao động vào việc đặt các mục tiêu ay, lam cho họ nhận thức rõ các mục tiêu của tổ chức cũng chính là cái mà bản thân họ mong muốn nhận được So sánh với lý thuyết này, tác giả nhận thấy việc xác định mục tiêu của Công ty rất cụ thể và tất cả các cán bộ công nhân viên chủ chốt trong Công ty đều được góp phần tham gia vào việc xây dựng mục tiêu.Như vậy, Công tac xác định và phổ biến mục tiêu, kế hoạch của Công ty đã được thực hiện tốt, làm cho người lao động nắm rõ hơn và chủ động, góp phần thực hiện mục tiêu kế hoạch của Công ty.
3.2.1.2 Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động
Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động là những công việc rất cơ bản trong việc phân tích công việc Công tác phân tích công việc là một khái niệm khá mới mẻ đối với các nước đang phát triển, nhất là đối với các doanh nghiệp Nhà nước Công ty chuyên hình thức hoạt động từ doanh nghiệp Nhà nước sang công ty cô phần nên dù sao vẫn đang còn bị ảnh hưởng hình thức hoạt động của các doanh nghiệp Nhà nước.
Công ty quy định chức năng, nhiệm vụ một cách cụ thể cho các phòng ban, các đội; các cán bộ quản lý và lãnh đạo của từng phòng ban, đơn vị lại quy định
48 chức năng, nhiệm vu cho từng vi trí công việc và người lao động theo từng vi trí đó thực hiện Tuy nhiên các hoạt động này được tiến hành khá độc lập, chưa có sự bàn bạc, thảo luận nhiều với cán bộ quản lý nhân sự, với phòng Tổ chức — hành chính. Bên cạnh đó, việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc còn thiếu bài bản, khoa học và chưa đôi mới; các tiêu chuẩn thực hiện công việc đã quá cũ, không phù hợp với những yêu cầu công việc hiện nay (phức tạp và mới mẻ hơn) Hầu hết người lao động làm việc theo ca, ngày, làm đủ giờ, đủ ngày là được nhận lương nên các tiêu chuẩn thực hiện công việc ít được coi trọng, dẫn đến việc người lao động chưa thể nắm rõ được quy trình thực hiện công việc và những yêu cầu mà mình cần phải có dé đáp ứng cho công việc mà ho đảm nhận, được thé hiện rõ ràng qua kết quả của phiếu điều tra qua bảng 3.8, có đến 40% cán bộ công nhân viên không nắm rõ được quy trình thực hiện công việc.
Bảng 3.8: Về việc nắm rõ quy trình thực hiện công việc
Phương án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời
(Nguon: Két qua cua Phiéu diéu tra (Phu luc 3))
Như vậy, qua nghiên cứu về công tác phân tích công việc tại Công ty tác giả rút ra một số nhận xét sau:
- Công ty đã có quan tâm đến công tác phân tích công việc, đã tiễn hành phân tích công việc cho mỗi chức danh tuy nhiên còn thực hiện một cách đơn giản sơ sải.
+ Bản mô tả công việc tại công ty được gọi là bản phân công nhiệm vụ mới chỉ thống kê nhiệm vụ chính của người lao động, chưa có các quy định về trách nhiệm của người lao động, các trang thiết bị máy móc, các mối quan hệ, các điều kiện làm việc của người lao động.
+ Các yêu cầu đối với người thực hiện công việc của mỗi chức danh được quy định trong bản tiêu chuẩn viên chức chuyên môn nghiệp vụ và bản tiêu chuẩn công nhân kỹ thuật Tuy nhiên, các yêu cầu này còn rất đơn giản ở phạm vi hẹp bao gồm
49 yêu cầu vê trình độ dao tạo, ngoại ngữ, tin học mà chưa chi tiết cụ thể đòi hỏi các kiến thức, kỹ năng nào, kinh nghiệm làm việc ra sao
Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vu
3.2.2.1 Tuyển chọn và bồ trí lao động của Công ty
Qua bảng 3.6 ta thay năm 2011 số lượng lao động của Công ty là 118 người, đến năm 2014 tổng số lao động của Công ty đã lên tới 307 người, như vậy chỉ trong vòng 3 năm số lao động của Công ty đã tăng thêm 189 người, trung bình mỗi năm Công ty tuyên thêm 63 người; trong tông số lao động tuyển thêm chủ yếu là các kỹ sư và công nhân lao động trực tiếp Việc tuyên dụng thêm nhiều lao động có đặc điểm như vậy là hoàn toàn phù hợp với tình hình hoạt động của Công ty và đáp ứng
53 kịp thời lao động cho các công trình mà Công ty đang đảm nhận Bên cạnh đội ngũ lao động thường xuyên, Công ty còn có một số lượng lớn lao động mùa vụ, đó là các lao động được thuê trực tiếp tại các địa phương thực hiện dự án, công việc chủ yếu của lao động này là công việc phổ thông.
Về việc bố trí lao động Công ty được thé hiện qua Bảng 3.10và dựa vào kết qua của phiếu điều tra bảng 3.11
Bảng 3.10: Tình hình tuyến chọn, bố trí và sắp xếp lao động của Công ty
Nam | Số lao động tuyên chon | Số lao động trái ngành Ty lệ số lao động
(Nguôn: Phòng T: 6 chức — hành chính)
Bảng 3.11: Về công việc hiện tại Phương án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Đúng với lĩnh vực được đảo tạo 76 95%
Trái với lĩnh vực được đào tạo 04 05%
(Nguôn: Kết quả của Phiếu điêu tra (Phụ lục 3)) Qua bảng 3.10 ta thấy số lượng lao động tuyển chọn của năm 2014 tăng hơn so với năm 2013 là 16 người, ty lệ lao động làm trái ngành đã giảm một cách dang kể từ 12,96% xuống còn 4,28% Mặt khác theo kết quả của phiếu điều tra bảng 3.11 thì có 95% cán bộ công nhân viên được làm việc đúng với ngành nghề được đào tạo, còn lại 5% là không đúng ngành nghề được đào tạo, tuy nhiên những nhân viên này họ chỉ đảm nhận những công việc không yêu cầu trình độ chuyên môn cao nên họ làm khá tốt công việc của mình.
Theo hệ thống nhu cầu của Maslow, nhu cầu an toàn là thang bậc thứ 2 mà COn người cần phải được thỏa mãn, đó là sự an toàn về cả tính mạng và tinh thần.
Khi người lao động được làm công việc mà họ yêu thích, đúng năng lực và sở trường của họ, họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn và ngược lại Qua phân tích thực tế về
54 việc phân công bố trí lao động của Công ty kết quácho thấy tỷ lệ rất ít người lao động phải làm trái ngành, điều này sẽ tạo cho người lao động tránh được tâm lý sợ hãi lo lắng khi phải làm những công việc trái ngành, không đúng với lĩnh vực mà họ được dao tạo, tức là một phan nào đó việc bồ trí công việc của Công ty đã đáp ứng được một phần nhu cầu về tinh thần của người lao động Như vậy Công ty đã làm khá tốt công tác tuyên chọn và bồ trí lao động, điều này đã góp phần làm cho người lao động cảm thấy yêu thích công việc và gắn bó lâu dài với Công ty.
3.2.2.2 Điều kiện làm việc Điều kiện lao động có tác động rất lớn đến động lực và quá trình làm việc của người lao động, đây là một yếu tố quan trọng trong việc tạo hứng thú, kích thích người lao động làm việc ; mặt khác nó còn ảnh hưởng đến sức khỏe và tinh thần của người lao động Trong quá trình nghiên cứu luận văn và dựa vào kết quả của cuộc điều tra, tác giả nhận thấy điều kiện làm viêc của Công ty như sau: s* Đối với khối văn phòng:
-Các phòng ban chức năng của Công ty được trang bị khá đầy đủ các thiết bị như: máy điều hòa nhiệt độ, máy vi tính, may photocopy, máy in, máy điện thoại, máy fax , đặc biệt Công ty đã kết nối mạng toàn bộ hệ thống máy tính.
- Trụ sở chính của Công ty là một tòa nhà cao 5 tầng năm ngay trên đường Tân Xuân, Xuân Đỉnh, Bắc Từ Liêm, đây là một vi trí dep, giao thông di lại thuận lợi Hàng ngày, tại các phòng làm việc của Công ty đều có nhân viên đến dọn vệ sinh sạch sẽ, gọn gang.
- Thời gian làm việc của cán bộ nhân viên khối văn phòng là 8h/ngay, trong đó thời gian làm việc buổi sáng từ 8h đến 12h, buổi chiều từ 13h đến 17h; với thời gian làm việc như vậy thì cán bộ nhân viên đa phần nghỉ trưa tại Công ty Công ty đã sử dụng một phòng của trụ sở làm căng tin phục vụ nhu cầu ăn uống và nghỉ ngơi của cán bộ nhân viên.
Với sự quan tâm của lãnh đạo Công ty dành cho khối văn phòng, nhân viên ở đây đều cảm thấy thoải mái và vui vẻ khi làm việc. s* Đôi với khôi cán bộ công nhân viên thi công trực tiép
Với lĩnh vực kinh doanh chính của Công ty là thi công cầu, công việc rất khó khăn và vat vả, làm việc trong môi trường khắc nghiệt, hiểu được vấn dé này nên lãnh đạo Công ty đã rất chú trọng trong việc cung cấp đầy đủ các trang thiết bị thi công (Bảng 3.5), cáctrang thiết bị về bảo vệ an toàn cho người lao động, hướng dẫn người lao động cách sử dụng đồng thời yêu cầu họ phải tuân thủ nghiêm ngặt những quy định về an toàn khi thực hiện công việc mà họ được giao, chính nhờ điều này nên Công ty đã giảm thiểu được rất nhiều tai nạn lao động có thé xảy ra.
Tuy nhiên, môi trường làm việc của cán bộ công nhân viên thi công trực tiếp đã một phần gây ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả làm việc của người lao động.
Bảng 3.12: Điều kiện làm việc của Công ty Phương án trả lời Số phiêu trả lời % trả lời Rất hài lòng 0 0%
(Nguôn: Kết quả của Phiếu điều tra (Phụ lục 3))
Thông qua kết quả của phiếu điều tra (bảng 3.12) cho thấy, mức độ hài lòng về điều kiện và làm việc của nhân viên văn phòng đa phần được đánh giá rất cao; nhưng ngược lại đối với cán bộ công nhân viên thi công trực tiếp đa phần là không hài lòng về môi trường và điều kiện làm việc của họ, dẫn đến tỷ lệ không hài lòng và rất không hài lòng về điều kiện làm việc của người lao động trong Công ty khá cao (chiếm 80% trong tổng số phiếu trả lời).
Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Federick Herzberg chỉ ra rằng điều kiện làm việc là một trong các nhân tố dé duy trì, nếu nhân tố này không được thỏa mãn sẽ gây ra sự bất mãn và giảm khả năng thực hiện công việc Qua nghiên cứu tác giả nhận thấy điều kiện làm việc của cán bộ nhân viên khối văn phòng khá tốt, nhưng điều kiện làm việc của cán bộ công nhân viên thi công trực tiếp vẫn còn nhiều hạn chê, vì vậy Công ty cân phải đưa ra các biện pháp đê cải thiện môi trường làm việc
Kích thích người lao động của Công ty -cccccsssssseereerres 57 3.3 Đánh giá công tác tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Xây dựng số 9
3.2.3.1 Kích thích vật chất a) Tiên lương
Thực hiện ND 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ va căn cứ vào thực tiễn tình hình sản xuất kinh doanh, Công ty Cô phần Xây dựng số 9 Thăng Long đã xây dựng Quy chế trả lương cho cán bộ công nhân viên của Công ty, hiện nay Công ty đang sử dụng 2 hình thức trả lương :
- Trả lương theo thời gian kết hợp với trả lương theo doanh thu.
- Trả lương theo sản phẩm Tiền lương hàng tháng của cán bộ công nhân viên trong Công ty được trả thông qua bảng chấm công về số công làm việc Bảng cham công được phòng tô chức hành chính và phòng kế toán xác nhận, sau đó sẽ được Giám đốc phê duyệt lấy đó làm căn cứ dé tính lương.
Công ty hiện dang áp dụng các hình thức trả lương thành hai khu vực:
- Khu vực lao động trực tiếp: Bao gồm các đội thi công công trình, đơn vi thuê ngoài được áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm.
- Khu vực lao động gián tiếp: Bao gồm các phòng ban của Công ty, các cán bộ quản lý không trực tiếp sản xuất được áp dụng hình thức trả lương theo thời gian kết hợp với hình thức trả lương theo doanh thu.
Hiện nay, Công ty thanh toán lương cho người lao động chia thành hai ky:
Ky thứ nhất: Tạm ứng vào ngày 15 hàng tháng, các phòng ban và tổ sản xuất sẽ viết giấy tạm ứng lên phòng tổ chức tiền lương của Công ty Sau khi nhận được xét duyệt, các trưởng phòng, đội trưởng hoặc nhân viên tiền lương ở bộ phận lên phòng tải vụ nhận tiền tạm ứng cho bộ phận mình.
Kỳ thứ hai: Quyết toán vào cuối tháng, đối với các bộ phận đóng tại Công ty thì do phòng tô chức lao động tiền lương theo dõi quyết toán, còn đối với các bộ phận thi công tại các công trình thì cán bộ lương phụ trách ở bộ phận đó hàng tháng mang bảng chấm công và các biên bản nghiệm thu bàn giao từng hạng mục công trình đã hoàn thành về Công ty quyết toán Số tiền quyết toán của mỗi bộ phận được thanh toán sau khi trừ đi số tiền đã tạm ứng vào giữa tháng Cán bộ nhân viên tai Công ty thì về phòng tài vụ lĩnh tiền còn các bộ phận ở công trình thì cán bộ phụ trách lương nhận quyết toán thanh toán ở phòng tài vụ và trả lương cho công nhân ở bộ phận mình phụ trách. s* Hình thức trả lương theo hình thức hỗn hợp Đối tượng áp dụng: Cán bộ công nhân viên lao động gián tiếp (Cán bộ công nhân viên quản lý, lao động thuộc các phòng ban của Công ty, nhân viên phục vụ).
Hiện nay, Công ty đang áp dụng hình thức trả lương cho những người lao động thuộc các bộ phận này theo hình thức hỗn hợp là trả lương theo thời gian kết hợp với trả lương theo doanh thu, lương của cán bộ công nhân viên được tính bằng tongluong cấp bậc và lương theo doanh thu hang tháng.
Dé tính thời gian cho người được hưởng lương thời gian phải xác định được suât lương ngày và sô ngày làm việc thực tê của người lao động đó.
-Suất lương ngày theo cấp bậc (Lngiycb) được tinh ra từ thang bảng lương và ngày công theo chế độ nhà nước hiện nay quy định (1 tuần làm việc 40h, 1 tháng làm việc 22 ngày) Do đó tiền lương 1 ngày công được tính theo công thức sau:
Trong đó: - Lngaycb là suất lương ngày theo cấp bậc của một lao động
- Lmin là lương tối thiêu mà doanh nghiệp dang áp dụng (Theo quy định của Nhà nước)
- Ngày công thực tế (Tu) của cán bộ quản lý, nhân viên thuộc các phòng ban đóng tại Công ty và lực lượng quản lý tại các hạng mục công trình được tính thông qua bảng chấm công khi thực hiện đúng kỷ luật lao động Đi làm đúng giờ, trong ca có mặt tại nơi làm việc.
- Hệ số lương cấp bậc (Heb) được tính theo quy định của Nhà nước Vậy lương cấp bậc của bộ phận lao động gián tiếp được tính theo công thức sau:
Dé tinh lương theo doanh thu Công ty cũng tính dựa vào lương ngày theo doanh thu (LngaypT) và hệ số năng suất (Hs) (Hxs do Công ty quy định).
Lương theo doanh thu được tính dựa trên doanh thu thực tế hàng tháng của Công ty Cuối tháng Công ty sẽ tính tổng số tiền đạt được, tổng quỹ lương tháng của bộ phận lao động gián tiếp được tính bằng 8% tổng doanh thu, sau khi trích 20% tông quỹ lương tháng vào quỹ khen thưởng và 10% tổng quỹ lương tháng đề nộp bảo hiểm, số tiền còn lại sẽ được dùng dé tính lương và trả cho người lao động Với số tiền còn lại nay, sau khi trừ đi tiền lương theo cấp bậc và các khoản phụ cấp sẽ được dùng dé tinh lương theo doanh thu, gọi là tổng lương theo doanh thu (TLpr).
Lương ngày theo doanh thu được tính theo công thức sau:
LngaypT = TLDT/ (ngày công thực tế * 8h làm việc)
Lương theo doanh thu (LDoanh thu) được tính theo công thức sau:
Vậy lương tháng của người lao động gián tiếp của Công ty được tính theo công thức:
Lthang = Leb + LDoanh thu + Phụ cap (Nếu có) — Các khoản phải khấu trừ (BHYT,
BHXH, BHTN ) s* Hình thức trả lương theo sản phẩm
Hình thức trả lương theo sản phẩm được áp dụng cho công nhân trực tiếp sản xuất và bộ phận quản lý gián tiếp ở công trường, tiền lương tháng được trả phụ thuộc vào khối lượng sản phâm hoàn thành trong tháng.
+ Lương sản phẩm tập thể
Ls: :Lương trả theo sản phẩm của tô i
Qi : Khối lượng công việc hoàn thành của tổ i
Vagi: Don gia của công việc được giao
+ Cách tính lương sản phẩm của một người trong tổ
Dé tính lương cho công nhân, Công ty căn cứ vào Biên bản nghiệm thu khối lượng của tổ đội, Bảng cham công lao động hàng tháng của công nhân.
Vào cuối tháng tô đội sẽ thực hiện cham công cho công nhân và làm biên bản nghiệm thu khối lượng mà tổ đội đã hoàn thành dé trình lên các phòng ban có liên quan sau đó trình lên Giám đốc phê duyệt, sau đó tô trưởng mỗi tô đội sẽ nhận tiền quyết toán khối lượng trong tháng và căn cứ vào đó đề tính lương cho từng người trong đội.
Cách tính lương của từng người trong đội như sau:
- Căn cứ vào Bảng nghiệm thu khối lượng thì Tổng tiền lương của tô đội được tính bằng 15% tổng tiền nghiệm thu khối lượng.
Những kết quả đã đạt được ¿- 2 2+2 E2 21212112121 ctkrrkd 80 3.3.2 Những tồn tai ceccececccccsscssessessessesscscssessessessesucsucsussessessesesseesuesssasesssesseees 82
Công tác tạo động lực của TLG 9 được thực hiện kha tốt và khá hiệu quả, đã đem lại được một số những thành công nhất định cho Công ty và người lao động.
- Đối với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Qua bảng 3.2 cho thấy kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty có sự phát triển trong giai đoạn 2011- 2014 với biểu hiện cụ thê là tăng lên về doanh thu, lợi nhuận va năng suất lao động Với những thành công đã đạt được đó, không thé phủ nhận những đóng góp của công tác tạo động lực đã đem lại cho người lao động cảm giác gan bó với công việc, yên tâm công tác, có gắng phan đấu học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, có những phát minh sáng kiến đem lại nhiều lợi nhuận cho
- Công ty đã thực hiện tốt việc xây dựng và phố biến mục tiêu, các kế hoạch sản xuất kinh doanh đến người lao động trong toàn Công ty Giúp người lao động
80 năm rõ các mục tiêu, kế hoạch đó, từ đó định hướng và có những mục tiêu, kế hoạch làm việc cho bản thân.
- Công ty đã cung cấp day đủ trang thiết bị và tao được một môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động Người lao động luôn được làm việc trong tâm trạng vui vẻ, thoải mái, trong một bầu không khí thân thiện và gần gũi.
- Công tác tuyển chọn, bố trí lao động ngày càng giúp cho người lao động được làm việc đúng với năng lực và nhu cầu của bản thân Bên cạnh đó, Công ty luôn tạo mọi điều kiện để người lao động nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, luôn giúp cho cán bộ công nhân viên cập nhật được những kiến thức mới và những công nghệ mới.
- Về tiền lương, thưởng và phụ cấp: Hình thức trả lương, thưởng và phụ cấp được căn cứ vào những quy định cụ thê trong quy chế lương của Công ty và mức lương thỏa thuận với người lao động khi ký kết hợp đồng lao động Qua phân tích thực trạng về công tác lương, thưởng, phụ cấp của Công ty, tác giả nhận thấy tiền lương đã đáp ứng được chi tiêu của người lao động, thời gian trả lương của Công ty khá hợp lý trong tháng, Công ty thực hiện đầy đủ chế độ phụ cấp theo quy định của pháp luật.
- Các hoạt động phúc lợi và dịch vụ cũng được Công ty quan tâm khá tốt Mặt khác Công ty cũng đã tạo được môi trường làm việc thoải mái, điều kiện làm việc cho nhân viên văn phòng rất tốt Công ty thường xuyên xây dựng công tác Đảng, Doan, nâng cao tinh thần tập thé cán bộ công nhân viên trong Công ty, quan tâm đến đời sông vật chat và tinh thần của người lao động, từ đó giúp cho họ làm việc hăng say và có nhiều sáng kiến kinh nghiệm cho Công ty.
- Với bộ máy tô chức hợp lý, co cấu gọn nhẹ đã mang lại hiệu quả cao trong việc trao đối thông tin giữa các cấp, các phòng ban Ngoài ra Công ty đã xây dung và thiết kế dân chủ thông qua việc thực hiện các nội dung quản lý bằng nội quy, quy chế khá rõ ràng; các nội quy, quy chế này vừa là công cụ giám sát hoạt động của các phòng ba, các cá nhân theo chức danh công tác, đồng thời nó cũng là tâm gương phản chiêu hiệu quả sản xuât của từng cá nhân, từng đơn vị, nhờ đó mọi hoạt động
81 của Công ty đi vào nề nếp, đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban chức năng và các đơn vị sản xuất.
- Công ty chưa xây dựng được bản mô tả công việc chỉ tiết cụ thể cho từng vị trí và bộ phận, điều này đã làm cho người lao động gặp khó khăn khi thực hiện công việc của mình Mặt khác việc đánh giá thực hiện công việc chưa phản ánh hết được năng suất lao động của bản thân người lao động gây ra sự không công bằng trong đánh giá.
- Khen thưởng: Công ty mới chỉ chú trọng việc thưởng bằng tiền mặt cho cán bộ công nhân viên trong công ty mà chưa có nhiều hình thức khen thưởng khác như bằng hiện vật, các khóa học bồ ích, điều kiện khác liên quan đến bản thân và gia đình của họ. Mức thưởng chưa cụ thé, rõ ràng là bao nhiêu ma phụ thuộc nhiều vào lợi nhuận của Công ty, cán bộ công nhân viên không biết mức thưởng cụ thé của minh là bao nhiêu, gây ra tâm lý mơ hồ về sự công bằng trong cách thức thưởng của Công ty.
- Công tác đào tạo nhân lực của Công ty mới chỉ mang tính chất tự phát, chưa thực sự đem lại kết quả cao sau mỗi khóa học cho người lao động Công ty cần có một kế hoạch cụ thé dé hoạt động đào tạo đem lại hiệu quả hơn nữa và giúp ích cho người lao động trong mỗi công việc mà họ đảm nhận.
- Về mức lương: có lúc chưa phản ánh hết được sự cố gắng của bản thân người lao động, mang tính bình quân, cơ sở chấm điểm chưa thực sự tốt, chênh lệch năng suất còn ít do vậy chưa phát huy hết được động cơ phấn đấu của công nhân viên.
- Về thưởng: Các mức thưởng của Công ty đang còn thấp và thời gian thưởng cách nhau qua dai, không kịp thời kích thích nhân viên làm việc xuất sắc trong kỳ.
Mức thưởng còn phụ thuộc vào mức lương và thời gian làm việc tại Công ty của từng nhân viên như vậy là quá cứng nhắc, đôi khi làm mất tính công bằng, những cán bộ công nhân viên mới có sự nỗ lực cao nhưng chưa được thưởng tương xứng, mức thưởng thấp chưa tương xứng với mức lương của người lao động.
- Về đội ngũ lao động: Công ty có số lượng lao động tăng lên, tuy nhiên lao động có chất lượng đang còn thiếu.
- Điều kiện làm việc: Do đặc thù hoạt động của Công ty là thi công cầu mà chủ yếu là ở nơi xa dân cư nên điều kiện sinh hoạt của cán bộ công nhân viên thi công trực tiếp gặp rất nhiều khó khăn.
MOT SO GIAI PHAP TAO DONG LUC CHO NGUOI LAO DONG TẠI CONG TY CO PHAN XÂY DUNG SO 9 THANG LONG
Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cô phần Xây dựng số 9 Thăng Long . 2-52 5S2E22E2£EEEEE2E1221271711211211221 2121 cre 86 1 Xây dựng và hoàn thiện công tác phân tích công viỆc - 86 2 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công vIỆC s55 5-5 s 5+ 88
4.2.1 Xây dựng và hoàn thiện công tác phan tích công việc
Phân tích công việc luôn được coi là nền tảng của tất cả các hoạt động quản lý nhân sự Phân tích công việc ảnh hưởng đến nhiều hoạt động khác như tuyển chọn,
86 bố trí, sắp xếp công việc, đánh giá thực hiện công việc, đào tao va phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động Như đã phân tích ở chương 3, các nội dung của phân tích công việc còn sơ sai, thiếu nhiều nội dung và được lưu trữ ở nhiều tải liệu nên gây khó khăn trong việc sử dụng Chính vì điều này, Công ty cần tiến hành phân tích công việc một cách khoa học, có bài bản và có kế hoạch Cụ thể:
- Bản mô tả công việc bao gồm các nội dung sau + Phần xác định công việc: Bao gồm các thông tin liên quan đến công việc như chức danh công việc, mã s6 của công việc, nơi thực hiện công việc, chức danh của người lãnh đạo trực tiếp, Ngoài ra có thể tóm tắt mục đích và chức năng của công việc.
+ Phần tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: Có bản mô tả chính xác ai là người thực hiện công việc đó, người đó sẽ tiễn hành ra sao và tại sao lại làm công việc đó Xác định phạm vi và mục đích công việc, những hướng dẫn chỉ tiết bao gồm công việc được giao, nhiệm vụ cụ thể, phạm vi trách nhiệm
+ Các điều kiện làm việc: Bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất (các máy móc, thiết bị, công cụ cần phải sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện di lại dé phục vu công việc
- Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện: Phải liệt kê đầy đủ các yêu cầu của công việc đối với người thực hiện trên các khía cạnh, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ giáo dục, đảo tạo, các yêu cầu về sức khỏe, phẩm chất Các yêu cầu về chuyên môn đòi hỏi phải có liên quan rõ ràng tới việc thực hiện công việc ở mức chấp nhận được và không nên yêu cầu quá cao mà không cần thiết để thực hiện công việc.
- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là một hệ thống các chỉ tiêu thê hiện các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành nhiệm vụ quy định trong bản mô tả công việc Công ty cần phải khan trương xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng chức danh công việc một cách cụ thê và quy định trong văn bản.
Dựa vào giải pháp trên, tác giả đề xuất mẫu bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đôi với người thực hiện và bản tiêu chuân thực hiện công việc theo
87 mẫu ở ph luc 6 dé Công ty xem xét và áp dụng Mặt khác, Công ty cần tiến hành rà soát và tiền hành phân tích công việc đối với tat cả các công việc theo chu kỳ 3 năm một lần nhằm sửa đôi bổ sung nội dung cho phù hợp với tình hình thực tế.
4.2.2 Hoàn thiện công tác đánh gia thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động rất quan trọng trong hệ thong quản trị nguồn nhân lực, nhằm phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động, làm cơ sở cho người lãnh đạo đưa ra các quyết định liên quan đến công tác tiền lương, thưởng, thăng tiến, đảo tạo, Để người lãnh đạo đưa ra các quyết định chính xác, đảm bảo công băng trong đối xử giữa những người lao động đòi hỏi hệ thống đánh giá phải được thiết kế một cách khoa học, các tiêu thức đánh giá hợp lý Sau đây, tác giả xin đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc đối với Công ty:
-Xác định rõ mục tiêu đánh giá: Mục tiêu đánh giá có vị trí rất quan trọng trong quá trình đánh giá, vì mục tiêu đánh giá sẽ quyết định toàn bộ hệ thống đánh giá, từ việc xây dựng các chỉ tiêu, tiêu chuẩn đánh giá đến hệ thống thông tin phản hồi kết quả đánh giá Trong thời gian vừa qua, việc đánh giá của Công ty chỉ nhằm mục đích trả tiền lương, thưởng; do đó nội dung tiêu chuẩn, chỉ tiêu, phương pháp đánh giá chỉ xoay quanh phục vụ cho công tác trả lương, thưởng Theo tác giả, mục tiêu bao trùm của đánh giá thực hiện công việc không chỉ là đo lường kết quả thực hiện công việc mà quan trọng hơn và khó khăn hơn là phải phát hiện được tiềm năng của người lao động, từ đó có những giải pháp phù hợp dé khai thác tiềm năng của họ. Như vậy, xét một cách cụ thé, việc đánh giá cần gắn với 3 mục tiêu quản lý là:
+ Mục tiêu kinh tế: Dùng kết quả đánh giá đề trả lương, thưởng
+ Mục tiêu hành chính: thăng tiến, thuyên chuyền, sa thải người lao động
+ Mục tiêu đào tạo: So sánh kiến thức, kỹ năng giữa yêu cầu thực tế nhằm phát hiện ra những nhu cầu cần được bé sung dé từ đó xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- Thiết kế các chỉ tiêu đánh giá đầy đủ, chỉ tiết: Từ mục tiêu đánh giá cần hoàn thiện việc xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá phù hợp với mục tiêu quản lý.
Mục đích của hệ thống đánh giá là phản ánh chính xác và công bằng kết quả thực hiện công việc của người lao động, đồng thời phát hiện ra tiềm năng của người lao động Dé đạt được điều này đòi hỏi các chỉ tiêu đánh giá phải được xác định day đủ, chỉ tiết, dựa vào bản phân tích công việc; mặt khác cần bồ sung thêm một số chỉ tiêu về khả năng áp dụng kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và quan hệ với đồng nghiệp (Tác giả đề xuất mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc theo Phu luc 7 dé Công ty xem xét và áp dụng).
- Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp và khoa học: Phương pháp đánh giá phù hợp nhất đối với Công ty hiện nay là phương pháp thang đo đánh giá đồ họa Việc đánh giá sẽ do 2 người thực hiện đó chính là bản thân người lao động và người lãnh đạo trực tiếp.
Trình tự đánh giá như sau: