Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Traphaco

Khi con người có động lựctốt, họ sẽ quyết tâm hơn và tự giác hơn, có sự hăng say, nỗ lực hơn trong quá trình làmviệc nhăm đạt được những mục tiêu cá nhân và của tô chức.Trong sản xuất ki

Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Những công trình nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động

Tạo động lực lao động là một vấn đề không mới nhưng hiện nay vẫn đang rất được các nhà chuyên môn, doanh nghiệp, cá nhân coi trọng tìm hiểu, nghiên cứu Có không ít công trình nghiên cứu chuyên sâu đến lĩnh vực tạo động lực lao động như:

Rahaman M.A, Ali M.J, Wafik, H.A; Mamoon, Z.R, Islam, M.M (2020) trong

“What Factors Do Motivate Employees at the Workplace? Evidence from Service

Organizations” đã chỉ ra có 10 nhân tô ảnh hưởng tới tao động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Bằng việc khảo sát 183 người lao động ở một doanh nghiệp tại Banglades, các tác giả đã kiểm định và xác định được mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố tới tạo động lực cho người lao động thông qua việc phân tích định lượng và xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính Từ đó, khuyến nghị doanh nghiệp cần hoàn thiện hay thúc đây những nhân tố có mức ảnh hưởng mạnh nhằm tăng cường tạo động lực cho người lao động trong điều kiện hiện có của doanh nghiệp. Ở một bối cảnh khác, Anderfuhren-Biget, S., Varone, F., Giauque, D., & Ritz,

A (2010) lại nghiên cứu tạo động lực cho người lao động ở khu vực công trong bài

“Motivating employees of the public sector: does public service motivation matter?”.

Những nhân tố tác động tới tao động lực cho người lao động được các tac giả đề cập bao gồm hai nhóm là khuyến khích vật chất và quan hệ và hỗ trợ nhóm Mô hình lý thuyết này sau đó được thử nghiệm với đữ liệu thu thập được trong một cuộc khảo sát quốc gia với 3.754 công chức ở cấp thành phố của Thụy Sĩ Kết quả của nghiên cứu cho thấy ở khu vực công, các yếu tố thúc đây quan hệ xã hội lại có tầm quan trọng hơn là các động cơ vật chất đối với động lực làm việc của các công chức.

Luận văn thạc sĩ cua Viktoria V.E and Winther D.M (2020) là “Strategy,Employee Motivation and Incentives - A qualitative study comparing how organisations across sectors use incentives to motivate employees to reach the goals of the strategy” lại tiếp cận tạo động lực cho người lao động theo một cách khác. Các tác giả phân tích những yếu tố tạo động lực giữa khu vực tư nhân và khu vực công và so sánh Kết quả cho thấy các biện pháp khuyến khích phi tài chính thì có tác động mạnh tới cả hai khu vực trong khi các biện pháp khuyến khích tài chính thì được khu vực tư nhân sử dụng nhiều hơn và mang lại hiệu quả cao hơn.

Có thể thấy, các nghiên cứu ở nước ngoài về tạo động lực cho người lao động thường sử dụng phương pháp nghiên cứu phân tích định lượng và nội dung thường đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tô tới động lực làm việc của người lao động dé từ đó có căn cứ đưa ra khuyến nghị cho các nhà quản lý. Ở Việt Nam, các nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động được tìm thấy ở rất nhiều luận văn thạc sĩ.

Bùi Thị Thu Hường (2018) nghiên cứu “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Sở Giao thông — Vận tải tinh Quảng Ninh” trong luận văn thạc sĩ trường Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh, Đại học Thái Nguyên Tác giả không xây dựng khung lý thuyết riêng mà sử dụng lý thuyết tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp để nghiên cứu thực tiễn tại một cơ quan quản lý Nhà nước cấp tỉnh Chính vì vậy, tạo động lực cho người lao động thông qua kích thích tinh thần sẽ bao gồm: sắp xếp công việc phù hợp, bình xét thi đua khen thưởng, tạo môi trường làm việc thuận lợi, an toàn, giao nhiệm vụ và tăng cường ý thức kỷ luật, phát huy các hoạt động của Công đoàn cơ sở.

Nguyễn Minh Đức (2019) nghiên cứu “Tạo động lực cho người lao động tại

Tổng Công ty Đông Bắc” (luận văn thạc sĩ trường Đại học Ngoại thương) lại xây dựng khung lý luận về tạo động lực cho người lao động với hai nhóm công cụ là công cụ tài chính (tiền lương, thưởng, trợ cấp, phúc lợi) và công cụ phi tài chính (dao tao, phat triển, đánh giá thực hiện công việc, bố trí nhân lực, môi trường làm việc) Từ đó, tac gia phân tích thực tiễn tại Tổng Công ty Đông Bắc dé tìm ra những hạn chế và đề xuất giải pháp tạo động lực cho người lao động ở đây.

Trần Thị Minh Thu (2017) với luận văn thạc sĩ “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty CP Xây dựng và phát triển Dé thị Mê Kông” lại cho rằng những công cụ tạo động lực cho người lao động bao gồm: công cụ kinh tế, công cụ tâm lý giáo dục, công cụ tổ chức hành chính và các điều kiện bên trong Cách tiếp cận này khác biệt với nhiều nội dung nghiên cứu khác về tạo động lực cho người lao động.

Có thê thấy, tạo động lực cho người lao động được rất nhiều nhà nghiên cứu quan tâm và phân tích ở nhiều khía cạnh khác nhau Tuy nhiên, trong một lĩnh vực thực tiễn hẹp hơn là các công ty được phẩm thì nghiên cứu về điều này vẫn còn khá it Oi.

Dao Thị Ngọc Dung (2015) nghiên cứu “Giải pháp tạo động lực cho nhân viên tại Công ty CP Dược Phúc Vinh” (luận văn thạc sĩ đại học Đà Nẵng) Tác giả cho răng, ngoài công cụ tiền lương, doanh nghiệp có thê tạo động lực cho người lao động thông qua cơ hội thăng tiễn, dao tạo và cải thiện môi trường làm việc.

Phùng Văn Quý (2017) với luận văn “Tao động lực cho người lao động tại

Công ty Dược phâm Gia Minh” thi cho răng doanh nghiệp trước khi áp dụng các công cụ tạo động lực thì cần phải nghiên cứu nhu cầu của người lao động Sau đó, những công cụ tài chính và phi tài chính mới có thé được thực hiện một cách hiệu quả.

1.1.2 Khoảng trong và hướng nghiên cứu của dé tài

Nhìn chung, những công trình trên đây đã góp phần làm sáng tỏ một số vấn đề lý luận và thực tiễn quan trọng của các chế độ chính sách, động lực lao động. Mỗi nghiên cứu có cách tiếp cận khác nhau và sử dụng những phương pháp nghiên cứu khác nhau. Đặc điểm chung là các nghiên cứu đều dựa trên nền tảng các lý thuyết cơ bản về tạo động lực cho người lao động Đây cũng là căn cứ mà tác giả cần kế thừa trong quá trình nghiên cứu đề tài của mình.

Tuy nhiên, những nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động ở doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh được phẩm còn khá ít ỏi, chưa thấy rõ nét đặc trưng của các doanh nghiệp đặc thù này. Đặc biệt, cho đến nay, chưa có nghiên cứu nao liên quan đến van dé tạo động lực cho người lao động ở Công ty CP Traphaco — một công ty sản xuất và kinh doanh dược phẩm có bề dày lịch sử, luôn cần đội ngũ lao động có sự nhiệt huyết cao trong công việc Vì vậy, đề tài nghiên cứu “Tao động lực cho người lao động tại Công ty CP Traphaco” sẽ đóng góp vào một phần nào đó vào việc hoàn thiện chính sách đối với người lao động của Công ty nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của đất nước trong giai đoạn hiện nay.

1.2 Động lực và tạo động lực cho người lao động

1.2.1 Khái niệm và bản chất của động lực lao động

1.2.1.1 Khai niệm động lực lao động

Thuật ngữ “động lực” được sử dụng rộng rãi trong đời sông kinh tế - xã hội, xung quanh khái niệm động lực còn có rất nhiều quan niệm và nhận thức khác nhau. Tùy theo từng cách tiếp cận, mỗi tác giả đều đưa ra những quan niệm riêng của minh về động lực.

Trên thực tế có rất nhiều quan niệm về động lực Theo Kreiter (1995) “Động lực là một quá trình tâm ly ma nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định” Theo Higgins (1994): “Động lực là lực day bên trong cá nhân dé đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn” Còn theo Bedeian (1993): “Động lực là sự cô gắng dé đạt được mục tiêu”.

Khái niệm tạo động lực cho người lao động . -+<++<<ss2 10 1.2.3 Sự cần thiết tạo động lực cho người lao động - s55: 12 1.3 Một số học thuyết về nhu cầu làm cơ sở nghiên cứu tạo động lực cho người Em ỐAA 12 1.3.1 Học thuyết về nhu cầu của MasÌoww ¿5-5-5 s+s+Ee£e£zxzeersrxee 12 1.3.2 Học thuyết công bằng của J Stasy Adam -¿- - c2 s+xzccrscxei 14 1.3.3 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke - 555

Khi biết được người lao động cần gì, động lực làm việc của người lao động là gì, thì điều đầu tiên cần làm của nhà quản lý là phải đưa ra các chính sách tạo động lực hợp lý, khuyến khích động viên người lao động hăng hái làm việc Bởi một tô chức có thể đạt năng suất hiệu quả khi có những người làm việc sáng tạo và hiệu quả.

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) cho răng: “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động nhằm hướng tới đạt được các mục tiêu tổ chức”.

Theo giáo trình hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuan (2003), “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tao ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sảng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tô chức cũng như bản thân người lao động”.

Theo Hồ Bá Thâm (2004) “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động dé tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người”.

Lợi ích sẽ tạo động lực trong lao động, cả động lực vật chất lẫn tinh than. Song trong thực tế động lực tạo ra ở mức độ nào, băng cách nao còn phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của doanh nghiệp. Mặt khác, muốn lợi ích tạo ra động lực cần phải tác động vào nó, kích thích nó, làm tăng hiệu quả trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thé. Đề kích thích lợi ích cho người lao động, nhà quan lý dùng những hình thức và phương pháp khác nhau, trong đó đặc biệt kích thích về kinh tế và tâm lý lao động. Hai loại kích thích này gắn chặt với lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần của người lao động, nó được coi như là một công cụ, một phương tiện, một cơ chế dé có thé thực hiện những lợi ích của người lao động trong thực tiễn.

Như vậy, có thé hiểu tao động lực chính là quá trình làm nay sinh động lực lao động trong mỗi cá nhân người lao động “Tạo động lực làm việc là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực lao động trong công việc, thúc day họ hài lòng hon với công việc và nỗ lực phan đâu dé đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức ”.

Tạo động lực chính là việc xác định các nhu cầu của người lao động, thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của người lao động làm tăng thêm lợi ích cho họ dé họ có thê làm việc tích cực, tự giác, sáng tạo và hiệu quả nhât.

1.2.3 Sự can thiết tạo động lực cho người lao động

Tạo động lực cho người lao động là cơ sở dé tổ chức khai thác có hiệu quả và phát huy tiềm năng của nguồn nhân lực, Tạo động lực làm việc cho người lao động giúp kích thích tâm lý làm việc cho người lao động dẫn đến tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty.

Tạo động lực làm việc tốt giúp tô chức thu hút và gìn giữ nhân tài Tổ chức thực hiện tốt công tác tạo động lực cho người lao động là nền tảng giúp người lao động tự nguyện gắn bó với tô chức, đồng thời các chính sách đãi ngộ hấp dẫn sẽ thu hút được nhân tài về làm việc cho tô chức Ngoài ra, người lao động có động lực còn tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của Công ty.

1.2.3.2 Đối với người lao động

Người lao động có động lực sẽ đem hết khả năng và tâm huyết của mình vào công việc, kết quả là năng suất lao động cá nhân của họ tăng lên rõ rệt Năng suất tăng dẫn đến tiền lương, thu nhập của người lao động cũng tăng Động lực lao động còn giúp kích thích tính sáng tạo của người lao động Khả năng sáng tạo thường được phát huy khi con người ta cảm thấy được thỏa mãn, thoải mái, tự nguyện tiến hành một công việc nào đó Công tác tạo động lực được hoàn thiện giúp người lao động có tỉnh thần làm việc hăng say hơn, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp và cống hiến hết mình cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tạo sự thỏa mãn cao trong công việc.

1.3 Một số học thuyết về nhu cầu làm cơ sở nghiên cứu tao động lực cho người lao động

1.3.1 Học thuyết về nhu cầu của Maslow

Năm 1943, Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) đã phát triển một trong các lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau Đó là Lý thuyết về Thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:

1 Nhu cau sinh lý: là các nhu cầu cơ bản nhất của con người dé tồn tại như không khí, nước, lương thực Như vậy, có thể thấy việc trả công lao động tối thiểu cần đủ để đáp ứng những nhu cầu này giúp đảm bảo cuộc sống cho người lao động và gia đình.

2 Nhu cầu an toàn: nhu cầu an toàn là như cầu được 6n định, chắc chắn, muốn được bảo vệ an toàn thân thé Trong lao động, người lao động muốn có công việc 6n định, môi trường an toàn, đảm bảo về y tế sức khỏe,

3 Nhu cầu xã hội: là một trong những nhu cầu bậc cao của con người Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao lưu, được thé hiện và chấp nhận tình cảm, nhu cầu được chia sẻ sự yêu thương Dé đáp ứng nhu cau này, tổ chức cần tạo điều kiện cho người lao động làm việc theo nhóm, tô chức giao lưu, sinh hoạt tập thé ngoài giờ làm việc.

4 Nhu cầu được tôn trọng: Con người muốn mọi người kính trọng, vi nề mình, thừa nhận vị trí của mình trong xã hội Tổ chức có thể đáp ứng nhu cầu này bang sự khen ngợi, ghi nhận thành tích, vinh danh người lao động,

Học thuyết về sự tăng cường tích cực của Skinner

Học thuyết của Skinner cho rằng con người sẽ có xu hướng gặp lại những hành vi mà họ nhận được những đánh giá tích cực (khen thưởng) còn những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không lặp lại Tuy nhiên, tác dụng của các tác động tăng cường như thưởng phạt phụ thuộc vào khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng hoặc phạt, khoảng thời gian này càng ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi của người lao động càng cao.

Theo học thuyết này thì để tạo động lực cho người lao động thì nên tăng cường khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết định thăng tiến, thưởng một khoản tiền để khuyến khích cho những thành tích, cố gắng của người lao động đã đem lại lợi ích cho Công ty Mặc khác, nên hạn chế sử dụng hình phạt như là quở trách, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm mà người lao động mắc phải hoặc có thể làm ngơ, coi như không biết đối với những sai sót mang tính tạm thời hoặc không nghiêm trọng tới mức phải dùng hình phạt của nhân viên, tạo cơ hội cho tự sửa đôi

Dé có thé sử dung tốt các hình thức thưởng phạt, khuyến khích người lao động làm việc thì doanh nghiệp phải thực hiện tốt các việc sau:

- Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hướng người lao động thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho người lao động những hành vi tiêu cực không nên phạm phải.

- Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đã được xác định ở trên, tuy nhiên nên nhẫn mạnh vào các hình thức thưởng hơn là các hình phạt.

- Thông báo và giải thích cho người lao động nắm được các hành vi tốt và không tốt, các biện pháp thưởng phạt tương ứng.

- Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi càng sớm càng tốt và phải tiễn hành một cách công bằng, công khai.

Cũng giống như các học thuyết khác, thưởng chính là sự động viên cho những nỗ lực mà nhân viên cô gắng trong quá trình làm việc Được thưởng không chỉ mang lại lợi ích cho người lao động mà nó còn là sự công nhận những đóng góp của người

16 lao động đối với sự phát trién của tổ chức, doanh nghiệp Thưởng là một yếu tô quan trọng đề tạo động lực cho người lao động.

Học thuyết kỳ vọng của Victor H.Vroom ¿5 2+s+sz+x+zzxscsez 17 1.3.6 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederic Herzberg

Cơ sở lý thuyết đãi ngộ và nâng cao thành tích nhân viên ngày nay được coi là toàn diện nhất về động cơ là thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Thuyết kỳ vọng cho rằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất định dựa trên những kỳ vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước và dựa trên mức độ hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân này Thuyết này gồm ba biến số hay mối quan hệ:

- Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích là khả năng mà một nhân viên nhận thức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định.

- Phương tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: là mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thê nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn.

- Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên.

Học thuyết này được áp dụng rộng rãi trong cách thức quản lý của nhà quản trị hiện đại: Quản trị bằng mục tiêu Nhà quản lý giao mục tiêu, giới hạn về thời gian buộc người lao động phải hoàn thành Cường độ của động lực hoạt động (nỗ lực) của một người phụ thuộc vào việc người đó tin tưởng mạnh mẽ như thế nào vào việc mình có thê đạt được những gi ma mình cố gắng Nếu như đạt được mục tiêu này, liệu người đó có được thưởng một cách thỏa đáng và nếu như được tổ chức thưởng liệu phần thưởng có thỏa mãn các mục tiêu cá nhân của người này hay không?

1.3.6 Học thuyết hai nhóm yếu to của Frederic Herzberg

Herzbeg cho rằng quan hệ của một cá nhân với công việc là yêu tố cơ bản và răng thái độ của một người đôi với đôi với công việc rât có thê quyêt định sự thành

17 bại, Herzberg đã xem xét kỹ câu hỏi “Mọi người muốn gì từ công việc của mình?” Qua nghiên cứu Herzberg đã chia các yếu tô tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm:

Nhóm một: bao gồm các yếu tố then chốt dé tao động luc va sự thỏa mãn trong công việc như:

- Sự thừa nhận thành tích

- Bản chất bên trong của công việc

- Sự thăng tiến Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công viéc.

Nhóm hai: bao gồm các yếu tô thuộc về môi trường tô chức như:

- Các chính sách và các chế độ quản tri của đơn vi

- Sự giám sát công việc

- Các quan hệ con người - Các điều kiện làm việc Theo Herzberg, nếu các yếu tổ này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dung ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ đề tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc.

Theo như Herzberg, các yếu tô dẫn đến sự thỏa mãn công việc là riêng rẽ và không liên quan gì đến các yếu tố dẫn đến sự bất mãn công việc Vì vậy, các nhà quản lý tìm cách loại bỏ các yếu tố có thé tạo ra sự bất mãn công việc có thể đem lại ổn định nhưng chưa chắc đã đem lại động lực làm việc Họ sẽ xoa dịu người lao động hơn là tạo động lực cho họ Do đó, những đặc điểm như chính sách và cơ chế của tổ chức, sự giám sát, quan hệ giữa người với người, điều kiện làm việc và lương bồng được Herzberg cho là mang đặc trưng của các yếu tố điều kiện Khi được dan bảo đầy đủ, mọi người sẽ không bất mãn; và họ cũng không được thỏa mãn Nếu

18 muốn tạo động lực cho mọi người trong công việc của mình, Herzberg gợi ý là nên nhấn mạnh đến thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và tăng tiến Đây là các đặc điểm mà mọi người thay có “sự tưởng thưởng” bên trong.

Nội dung cơ bản của công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghÄiỆP) Q11 ng HH uc 19 1 Nghiên cứu hệ thống nhu cầu của người lao động

Giúp nhân viên đặt ra mục tiêu hiệu quả - <5 5 5555 ++<<<ssss2 20 1.4.3 Sử dụng các biện pháp kích thích tài chính + -+<<<<<+s2 21 1.4.4 Sử dung các biện pháp kích thích phi tai chính . - ô+ +: 23

Đặt ra các mục tiêu cho người lao động là một nội dung cần thiết trong việc quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả Nghiên cứu của Edwin Locke cho thấy ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động Mục tiêu càng cụ thê và thách thức thì sẽ dẫn đến kết quả thực hiện công việc tốt hơn.

Phương pháp thiết lập mục tiêu làm việc cho nhân viên một cách hiệu quả sẽ giúp các nhà quản lý có thé thực hiện dé dàng hơn nhiệm vụ của mình Một phương pháp thiết lập mục tiêu hiệu qua sẽ giúp tô chức loại bỏ những phản ứng bat lợi đồng thời phát huy khả năng và sự nhiệt tình công việc của nhân viên Đặt mục tiêu cho

20 người lao động cũng là một phần quan trọng trong chương trình đánh giá và khen thưởng bởi vì nếu không có các mục tiêu thì kết quả không thê được đo một cách dễ dàng. Đề đặt mục tiêu cho nhân viên hiệu quả, thúc đây động lực làm việc của người lao động, cần lưu ý:

Các mục tiêu cho người lao động phải rõ ràng và dé hiểu Mỗi mục tiêu phải cụ thê và mang tính thách thức;

Thu hút người lao động tham gia vào quá trình đặt mục tiêu;

Cần tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên hoàn thành mục tiêu, thường xuyên có thông tin phản hồi để đảm bảo răng các mục tiêu vẫn còn ý nghĩa và người lao động vẫn đi đúng hướng hoặc thay đôi hướng đi nếu cần thiết;

Mục tiêu của cá nhân, các bộ phận phải phù hợp và hướng đến mục tiêu chung của tô chức. Đề đánh giá quá trình đặt mục tiêu cho người lao động có hiệu quả hay không, lãnh đạo Công ty cần phải lập bảng đánh giá với các tiêu chí: người lao động hiểu rõ định hướng tương lai, chiến lược phát triển của Công ty; người lao động biết rõ công việc của mình đóng góp như thế nào vào sự thành công của Công ty; người quản lý có hỗ trợ nhân viên hay không; nhân viên có mục tiêu làm việc cụ thé rõ ràng hay không?

Có sự gắn kết giữa mục tiêu của cá nhân với mục tiêu của tô chức hay không? Bang đánh giá này sẽ được gửi cho người lao động và kết quả của bảng đánh giá sẽ giúp nhà lãnh đạo thấy được tiêu chí nào còn chưa hoàn chỉnh, cần phải điều chỉnh cho phù hợp dé đạt được mục tiêu tốt nhất.

1.4.3 Sw dụng các biện pháp kích thích tài chính

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, tiền lương là công cụ chủ yếu làm đòn bẩy kinh tế kích thích người lao động, thông qua tiền lương các nhà quản lý có thé khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động, khuyến khích tinh thần trách nhiệm đối với họ Tiền lương là yếu tố rất quan trọng bởi vì nó giúp người lao động có điêu kiện thoả mãn những nhu câu cơ bản của cuộc sông là những nhu câu sinh

21 lý trong hệ thống nhu cầu của Maslow (ăn, mặc, ở, đi lại ) Khi tiền lương cao và ồn định, người lao động sẽ đảm bảo được cuộc sống ở mức độ cao Từ đó tạo điều kiện cho họ có thể tái sản xuất sức lao động, và có một phần cho tích luỹ.

Tiền công, tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chỉ trả tiền lương:

Thứ nhất, đảm bảo tính hợp pháp, phải tuân thủ các quy định trong các văn bản pháp luật.

Thứ hai, tiền lương phải được xây dựng can cứ vào vi trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc.

Thứ ba, tiền lương, tiền công chỉ trả cho người lao động phải được xác định dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng với những đóng góp của người lao động.

Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công nhằm khuyến khích người lao động Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào cuối mỗi quí hoặc mỗi năm tài chính Tiền thưởng cũng có thé được chi trả đột xuất ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động như hoàn thành các dự án công việc quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng kiến lớn có giá trị Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thoả mãn nhu cầu vật chất cho người lao động đồng thời còn có tác dụng kích thích tinh thần, nó thé hiện sự đánh giá, ghi nhận thành tích của người lao động, tinh thần trách nhiệm đối với công việc và doanh nghiệp Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích người lao động nâng cao thái độ, năng suất và hiệu quả làm việc.

Dé nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng, cần xác định đúng đắn mỗi quan hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hién của người lao động hay tập thé lao động Khi xây dựng quy chế xét thưởng và đánh giá xét thưởng phải

22 rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với khả năng làm việc và đảm bảo sự công bằng cho mỗi người lao động.

1.4.3.3 Các chế độ phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dang hỗ trợ cuộc sống cho người lao động Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi có ý nghĩa rất lớn đối với cả người lao động và doanh nghiệp Phúc lợi góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động Qua đó giúp tăng cường uy tín của doanh nghiệp trên thương trường Các doanh nghiệp thực hiện tốt các chương trình phúc lợi sẽ thể hiện sự quan tâm đến người lao động, góp phần tạo sự yên tâm, tạo động lực cho người lao động.

Ngoài việc thực hiện đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo pháp luật quy định, tô chức cần quan tâm tới các dạng phúc lợi tự nguyện với mục đích hỗ trợ người lao động, khuyến khích họ yên tâm và làm việc có hiệu quả như: chương trình xây dựng nhà ở cho người lao động, hỗ trợ phương tiện di lại, tô chức cho người lao động những chuyến du lịch, thé dục thé thao Qua đây có thé thấy phúc lợi cũng là một công cụ tạo động lực có hiệu quả đến người lao động trong các tô chức Tổ chức cần xây dựng hệ thống phúc lợi rõ ràng, công bằng, đáp ứng tâm tư nguyện vọng của người lao động.

Năng suất chất lượng và hiệu quả trong công viỆc

Tạo động lực cho người lao động là cơ sở để tổ chức khai thác có hiệu quả và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực Tạo động lực làm việc tốt, người lao động sẽ có hành vi tích cực trong mọi hoạt động của tô chức, từ đó góp phần nâng cao năng suât lao động, hiệu quả công việc Động lực làm việc ảnh hưởng rât lớn đên

28 tinh thần, thái độ làm việc của người lao động, từ đó ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu quả công việc. Đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động có thé thông qua hoạt động đánh giá thực hiện công việc dé đánh giá về số lượng, chất lượng công việc, tinh thần, thái độ của người lao động Sử dụng các chỉ tiêu định lượng như năng suất lao động, chỉ số hoàn thành công việc, tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ, tỷ lệ công việc hoàn thành đúng thời hạn Ví dụ : Có thé đánh giá hiệu quả công việc bằng chỉ tiêu năng suất lao động tính theo giá trị.

Chỉ tiêu này đánh giá trung bình một nhân viên tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu trong | năm Chỉ tiêu này rất hữu ích khi đánh giá các bộ phận cùng kinh doanh một sản phẩm hoặc so sánh với đối thủ cạnh tranh để xác định hiệu quả nguồn nhân lực.

Lòng trung thành của nhân Vien 5 S11 set 29 1.5.4 Mức độ hài long của người lao động trong công vIỆc

Có thé đo lường lòng trung thành, mức độ gan kết của nhân viên với tổ chức băng một số chỉ tiêu như:

Tỷ lệ nhân viên bỏ việc: Phản ánh tỷ lệ nhân sự rời bỏ tô chức Nếu tỷ lệ này quá lớn sẽ ảnh hưởng đến tình hình ôn định nhân sự, làm phát sinh nhiều các chi phí cho tuyển dụng, đào tạo mới, ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh.

Tỷ lệ nhân viên muốn ra đi: Tỷ lệ này phản ảnh số nhân viên sẵn sàng ra đi khi có điều kiện Có thé xác định số nhân viên này thông qua các cuộc phỏng van từ các đối thủ giả tạo từ bên ngoài hoặc xây dựng bang hỏi dé khảo sát nhân viên

1.5.4 Mức độ hài lòng của người lao động trong công việc

Mức độ hài lòng của nhân viên là một trong những tiêu chí đánh giá sự thành công của tô chức Một khi nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc, họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với Công ty Sau khi tiễn hành các biện pháp tạo động lực cho người lao động tổ chức cần phải tiến hành đánh giá và đo lường mức độ

29 thỏa mãn nhu cầu của người lao động dé biết được đánh giá của người lao động về các chính sách của Công ty. Đánh giá mức độ hai lòng của nhân viên giúp doanh nghiệp có được cái nhìn đúng dan về động lực làm việc và mức độ cam kết của đội ngũ nhân viên với Công ty Từ đó, doanh nghiệp có thể đưa ra những điều chỉnh chính sách và giải pháp phù hợp đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo sự hài lòng và gắn kết lâu dài của nhân viên với tổ chức Qua đó, doanh nghiệp sẽ giữ chân được những nhân viên có năng lực,giúp tổ chức thực hiện thành công các mục tiêu đã dé ra.

Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người lao động trong

Các yếu tố bên ngoài 2-52 E+SE+E£EE+EEEEEEEEEEE2EEEE212121 11x, 30 1.6.2 Các yếu tố bên trong ¿+52 E+SE+E£EE+EEEEEEEEEEEEEEE12121211 12x, 31 CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2-2 2©++s2+x+£+z++£zx+zsz2 35 2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu - - 5 S51 * 3+2 E3 +3 *krsekreerke 35 2.1.1 Thu thập dữ liệu thứ cấp - - ¿2E +E‡E+EEEEEEEEEEEEErErrerkrees 35 2.1.2 Thu thập dữ liệu sơ cấp ¿-¿- - Sex E21 E211 1211 te 35 2.2 Phương pháp xử lý dữ liệu . 2c 113332111111 1111111181111 11 1E xe, 37 2.3 Phương pháp phân tích dữ liệu - 5-5 3S * 3+2 Esssrirrseerrrrersee 37 2.3.1 Phuong phap quan 35

Chính sách của Chính phi, pháp luật của Nhà nước: Mọi chính sách của

Chính phủ, pháp luật của Nhà nước có liên quan đến lao động đều có thê ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động Những chính sách về lao động dôi dư, chính sách tiền lương, chính sách khuyến khích sử dụng một loại lao động đặc thù nào đó, quy định về trả lương làm thêm giờ, sẽ tác động đến các chính sách của tổ chức và tác động đến động lực của người lao động Pháp luật càng nghiêm minh thì người lao động sẽ càng yên tâm làm việc vì quyền lợi của họ đã được pháp luật bảo vệ. Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội: Các yêu tô về kinh tế như chu kỳ kinh tế, lạm phát, mức sông ở địa phương, mức độ thất nghiệp hay các yêu tố về ôn định chính trị - xã hội đều có thể ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức Chăng hạn, khi nền kinh tế đang lâm vào thời kỳ suy thoái, tỷ lệ thất nghiệp gia tăng, phần lớn người lao động sẽ phải có gang làm việc với động cơ giữ được việc làm, còn tô chức buộc phải có những chính sách bảo đảm sự ôn định

30 công việc và thu nhập cho người lao động nếu như muốn khắc phục tâm trạng bi quan của người lao động trong bối cảnh kinh tế suy thoái. Đặc điểm, cơ cau của thị trường lao động: Đặc điểm, cơ cau của thị trường lao động có ảnh hưởng gián tiếp đến việc tạo động lực làm việc trong tô chức Nếu thị trường lao động ở tình trạng dư thừa một loại lao động nào đó, những người lao động thuộc loại lao động này làm việc trong tổ chức sẽ cảm thấy thiếu “an toàn” bởi họ cảm nhận được nguy cơ mất việc làm Cá nhân họ sẽ có động lực lao động cao hơn với mục đích giữ được việc làm Ngược lại, khi một loại lao động nào đó khan hiếm, những lao động thuộc nhóm đó sẽ có nhiều cơ hội tìm việc làm với mức thu nhập cao hơn và điều kiện tốt hơn, vì vậy, tô chức buộc phải điều chỉnh chính sách tạo động lực làm việc cho phù hợp dé thu hút và giữ chân nhân viên

Văn hóa dân tộc, vùng miền: Các cá nhân người lao động sẽ phần nào chịu ảnh hưởng chung bởi văn hóa dân tộc, văn hóa vùng miễn Khi tập hợp các cá nhân này thành một tô chức, các cá nhân sẽ mang theo những giá trị này Sự khác biệt này sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu, tinh thần và thái độ làm việc của người lao động Do đó, khi xây dựng chính sách quản lý nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến khía cạnh giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc Đặc biệt đối với các tô chức có sự đa dạng về văn hóa.

1.6.2 Các yếu tô bên trong

1.6.2.1 Các yếu tổ thuộc về bản thân người lao động

Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu là cái đích muốn đạt tới, nó định hướng cho mỗi người cần phải làm gì đồng thời nó cũng tạo ra động lực thúc đây cá nhân có gắng nỗ lực để theo đuổi mục tiêu Nhưng mục tiêu cá nhân của con người là hết sức khác nhau, đối với mỗi người họ sẽ tự đề ra những mục tiêu cho riêng mình từ đó sẽ có những phương hướng hoạt động lao động cho phù hợp Tuy nhiên, không phải lúc nào mục tiêu của người lao động cũng cùng hướng với mục tiêu tô chức. Van dé đặt ra với nhà quản lý là phải biết gan kết mục tiêu của cá nhân với mục tiêu chung của tổ chức.

Khả năng, năng lực của mỗi người: Năng lực làm việc của người lao động một phần có được là do bẩm sinh hoặc do được rèn luyện trong quá trình lao động.

31 Đánh giá đúng năng lực của nhân viên là cơ sở dé nhà quan lý sử dụng tốt nhất nhân viên trong doanh nghiệp Một người lao động sẽ thấy thoải mái hơn khi họ được giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của mình vì họ biết chắc chắn họ sẽ hoàn thành công việc ở mức độ tốt nhất và ngược lại Ngoài ra, người lãnh đạo, hoặc người quản lý trực tiếp phải chú ý phát hiện, sử dụng và nuôi dưỡng năng lực, sở trường của người lao động để tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng của mình, làm việc hăng say, phát huy khả năng sáng tạo trong lao động, nâng cao hiệu quả làm việc.

Hệ thống nhu cầu cá nhân: Mỗi người khi tham gia vào một tổ chức đều có mong muốn thoả mãn những nhu cầu riêng của mình Về cơ bản hệ thống nhu cầu của con người có thể chia làm hai loại đó là nhu cầu vật chất và nhu cầu tỉnh thần. Mỗi cá nhân khác nhau có nhu cầu khác nhau Vì thế để tạo động lực làm việc điều quan trọng đầu tiên là phải biết được người lao động muốn gì từ công việc mà họ đảm nhận từ đó có các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu. Đặc tính cá nhân: Các đặc điềm về giới tính, tuổi tác, tính cách, tôn giáo đều ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động Vi dụ người trẻ tuổi thường thích mạo hiểm, sáng tạo Tuổi càng tăng người ta càng xét đoán tình huống chín chắn thận trọng hơn Các nhà quản trị khi biết được đặc tính cá nhân của mỗi người lao động trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ là cơ sở dé họ tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt hơn.

Tinh trạng kinh té của người lao động: Tình trạng kinh té khác nhau tác động rất lớn đến nhu cầu của người lao động trong công việc Tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố “lương cao” được đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau “Lương cao” là yếu tố tạo động lực làm việc chính ở những nước có nền kinh tế đang phát triển Ở Việt Nam hiện nay khi GDP bình quân đầu người vẫn còn ở mức thấp, thì việc đi làm dé có lương cao nhằm đáp ứng nhu cau sinh lý còn được coi trọng.

1.6.2.2 Các yếu tổ thuộc về doanh nghiệp

Vị thế của ngành: Vị thê của ngành tác động rất quan trọng đến động lực lao động của người lao động Khi một ngành nao đó có vi thê cao, sức hút của ngành đó

32 cũng sẽ cao, tự thân người lao động sẽ có sự hài lòng đối với công việc bởi công việc họ đang làm là mong muốn của nhiều người Vì thế các doanh nhiệp cũng cần chú ý tới việc nâng cao vị thế, uy tín và hình ảnh của minh dé người lao động thay tự hào về Công ty, góp phan thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đối với ngành nghề.

Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức: Mỗi t6 chức đều đặt ra những mục tiêu và chiến lược phát triển riêng của minh Muốn đạt được mục tiêu và hoàn thành các chiến lược phát triển, các chính sách quản trị nhân lực nói chung và chính sách tạo động lực làm việc nói riêng của tổ chức cần phải hướng tới việc đạt được các mục tiêu và chiến lược trên.

Quan điểm về van dé Tạo động lực làm việc của người sử dụng lao động: Người sử dụng lao động là chủ sở hữu của tô chức, do vậy, quan điểm của họ về bất kỳ van dé gì trong quan lý, điều hành t6 chức đều có ảnh hưởng mang tính quyết định đến việc hoạch định chính sách của tô chức đó Việc đưa ra các chính sách tao động lực làm việc vì thế phải dựa trên quan điểm về van dé tạo động lực làm việc của người sử dụng lao động.

Phong cách lãnh dao: Các nhà khoa học đã đưa ra một sô học thuyết tiếp cận với kiêu quan lý con người Mỗi phong cách lãnh đạo có những ưu nhược điểm riêng, không thể xác định một phong cách lãnh đạo duy nhất cho mọi tình huống Người lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách phù hợp nhất dé dẫn dat và thúc đây nhân viên Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo tác động trực tiếp đến động lực tinh thần của nhân viên Ví dụ một lãnh đạo chuyên quyền độc đoán có thé làm cho nhân viên sợ hãi, thực hiện các nhiệm vụ được giao như là một sự ép buộc, nghĩa là thiếu động lực thực sự dé làm việc Vì vậy, để tạo động lực làm việc, tô chức cần có chính sách đề bạt, bổ nhiệm cán bộ đúng đắn và có chính sách đào tạo cán bộ kế cận hợp lý.

Văn hoá doanh nghiệp: Mỗi tô chức đều có một văn hoá riêng, theo đó, các hành vi đều phải tuân theo một chuẩn mực chung Người lao động nếu muốn làm việc tại các tô chức cần phải chấp nhận văn hoá của tô chức đó Văn hoá tô chức định hướng cách giải quyết các van đề phat sinh trong công việc với các thành viên khác dé tạo ra sự hop tác trong tập thé Văn hoá tô chức mạnh có sức lôi cuốn các thành viên trong tổ chức

33 chấp nhận các giá trị và thực hiện theo nó, ngoài ra nó còn có tác dụng hội tụ các thành viên trong tổ chức có sự nhất trí cao, định hướng hành vi lao động làm tăng sự liên kết giữa người lao động với doanh nghiệp, tăng sự thỏa mãn trong công việc.

Phương pháp thống kê, mô ta ececececcccsesseseeseseesesesseseeseseeseeteseeeseeees 38 2.3.3 Phương pháp phân tích - tong hợp - - 2 + 2+s+c+x+£zx+xzxersez 38 2.3.4 Phương pháp so sánh - - Ăn ng ngư 39 CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CO PHAN TRAPHACO 2-52 55+c22E+Eztvzzxereei 40 3.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Traphaco - - 2 2s £+£e£+zx+£z£zzszz 40 3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triễn - - ¿525 + £££+E+Ez£e£xzEzEecez 40 3.1.2 Co on a1

Phương pháp thông kê, mô tả là phương pháp tập hợp, mô tả những thông tin đã thu thập được về hiện tượng nghiên cứu nhằm làm cơ sở cho việc tổng hợp, phân tích các hiện tượng cần nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của thống kê là các hiện tượng số lớn và những hiện tượng này rất phức tạp, bao gồm nhiều đơn vị, phần tử khác nhau, mặt khác lại có sự biến động không ngừng theo không gian và thời gian, vì vậy một yêu cầu đặt ra là cần có những phương pháp điều tra thống kê cho phù hợp với từng điều kiện hoàn cảnh, nhằm thu được thông tin một cách chính xác và kịp thời nhất.

Phương pháp thống kê, mô ta được sử dụng phô biến trong chương 3 Số liệu thống kê về tình hình tạo động lực cho người lao động ở Công ty CP Traphaco giai đoạn 2018 - 2020 nhằm cung cấp tư liệu cho việc phân tích, so sánh trong các từng nội dung cụ thể.

2.3.3 Phương pháp phân tích - tổng hợp

Phân tích trước hết là phân chia cái toàn thể của đối tượng nghiên cứu thành những bộ phận, những mặt, những yếu tô cấu thành giản đơn hơn dé nghiên cứu,

38 phát hiện ra từng thuộc tính và bản chất của từng yếu tố đó, và từ đó giúp chúng ta hiểu được đối tượng nghiên cứu một cách mạch lạc hơn, hiểu được cái chung phức tạp từ những yếu tố bộ phận ấy Nhiệm vụ của phân tích là thông qua cái riêng dé tìm ra được cái chung, thông qua hiện tượng để tìm ra bản chất, thông qua cái đặc thù dé tìm ra cái phổ biến Tổng hợp là quá trình ngược với quá trình phân tích, nhưng lại hỗ trợ cho quá trình phân tích dé tìm ra cái chung cái khái quát Từ những kết quả nghiên cứu từng mặt, phải tổng hợp lại để có nhận thức đầy đủ, đúng đắn cái chung, tìm ra được bản chất, quy luật vận động của đối tượng nghiên cứu.

Phương pháp phân tích - tông hợp được sử dung trong toàn bộ luận văn Tuy nhiên, phương pháp này được sử dụng chủ yếu trong chương 1 và chương 2, đặc biệt trong chương 2 - Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động ở Công ty CP Traphaco Từ các thông tin được thu thập, tiến hành phân tích những cơ hội, thách thức hay điểm mạnh, điểm yếu trong công tác tạo động lực cho người lao động ở đây.

Phương pháp so sánh được thực hiện băng việc đặt các số liệu trong cùng một bảng tính ở các mốc thời gian khác nhau trong giai đoạn 2018 — 2020 Việc so sánh sẽ cho thấy những biến động, thay đổi của từng hoạt động tạo động lực cho người lao động ở Công ty CP Traphaco Từ đó, luận văn có thể rút ra xu hướng, đánh giá được sự thay đổi tích cực hay tiêu cực, nhìn nhận ra van dé còn tổn tại cần phải khắc phục hiện nay.

Phương pháp so sánh được sử dụng phần lớn ở chương 2 trong quá trình phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động ở Công ty CP Traphaco.

Phương pháp làm nổi bật ban chất của van dé theo dòng thời gian.

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CO PHAN TRAPHACO

3.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Traphaco

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tiền thân của Công ty CP Traphaco là Tổ sản xuất thuộc Ty Y tế Đường sắt được thành lậpvào năm 1972.

Năm 1994, thành lập Công ty Dược và Thiết bị Vật tư y tế Giao thông vận tải (Traphaco).

Năm 1999, Công ty thực hiện cô phần hoá thành Công ty Cổ phần được và thiết bị vật tư y té giao thông van tải với 45% vốn Nhà nước và chính thức hoạt động theo mô hình công ty cổ phan từ ngày 1/1/2000.

Năm 2001, đổi tên thành Công ty CP Traphaco với mục đích kinh doanh da ngành nghề phù hợp với xu thế kinh tế mới.

Năm 2002, thành lập Công ty TNHH 2 thành viên Traphaco Sapa — Lào Cai

Năm 2004, khánh thành và đưa vào sử dụng Nhà máy sản xuất thuốc Hoàng

Liệt — Hoàng Mai — Hà Nội.

Năm 2006, thành lập Công ty CP Công nghệ cao Traphaco, khánh thành nhà máy sản xuất thuốc Đông dược tại Văn Lâm theo tiêu chuân GMP-WHO.

Năm 2008, Công ty CP Traphaco niêm yét trên sàn chứng khoán với mã cổ phiếu TRA.

Năm 2009, ra mắt công ty TNHH MTV Traphaco Sapa tại Lào Cai.

Năm 2014, thay đổi chính sách bán hang OTC mới dựa trên nguyên tắc đồng lợi, áp dụng công nghệ thông tin trong quản trị hệ thống phân phối.

Là một công ty kinh doanh thương mại các sản phẩm điện gia dụng, Công ty

CP Traphaco có một cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, phù hợp Cơ cấu tổ chức của Công ty bao gồm những bộ phận sau:

Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức Công ty CP Traphaco

Nguồn: Phòng hành chính — Công ty CP Traphaco Chức năng của các phòng/ban được phân công cụ thể:

Hội đông quản trị: Quyết định các vẫn đề tổng thê đến hoạt động của Công ty thay mặt những người góp vốn trong Đại hội đồng cô đông.

Ban Diéu hành (Gồm Tổng Giám đốc và các Phó Tổng giám doc): Xem xét, phê chuẩn, kiểm tra việc thực hiện các chiến lược kinh doanh nhằm thúc đây bán hàng, tăng doanh số do phòng kinh doanh đề xuất, các chiến lược marketting quảng cáo cho hàng hóa, công ty Thường xuyên kiểm tra việc tiêu thụ hàng hóa của công ty dựa vào các báo cáo liên quan đến bán hàng, doanh thu do bộ phận kế toán trình lên.

Ban Kiểm soái: Thực hiện các hoạt động kiểm soát nội bộ để đảm bảo công ty hoạt động đúng mục tiêu, tránh những tiêu cực có thê xảy ra.

Ban Quản trị rủi ro: Xác định và tham mưu các biện pháp quản lý, đề phòng rủi ro trong hoạt động của Công ty.

Hệ thống kinh doanh gồm có: kinh doanh OTC (bán hàng trực tiếp cho người dân) và kinh doanh ETC (bán hàng vào bệnh viện)

Hệ thống kinh doanh OTC dưới sự quản lý của Phó Tổng giám đốc phụ trách kinh doanh OTC gồm: Phòng kinh doanh : Tìm hiểu, nghiên cứu thị trường đề đưa ra các chiến lược kinh doanh mới nhăm thúc đây hoạt động bán hàng Tìm kiếm, khách hàng mới cho công ty, ký kết hợp đồng với khách hàng Tìm hiểu nhu cầu của thị trường dé đưa ra được các chính sách mới linh hoạt nhằm đáp ứng được nhu cầu của thị trường, tăng doanh thu bán hàng cho công ty Nghiên cứu sức mua của thị trường theo từng thời kỳ, áp doanh số bán hàng cho bộ phận bán lẻ, bán buôn.

Tìm hiểu nghiên cứu thị trường đưa ra các chiến lược quảng cáo cho sản phẩm thúc đây việc bán hàng Kiểm tra tác dụng của các chiến lược quảng cáo đến việc tiêu thụ sản phẩm.

Kết nối thường xuyên với khách hàng, nhận các đơn đặt hàng, điều phối đơn hàng giữa khách hàng, kho và vận chuyền Đồng thời, phòng này còn chịu trách nhiệm quan tâm, thúc đây khách hàng đặc biệt là những khách hàng bán lẻ phân phối hàng cho công ty tại các tỉnh. Đây là bộ phận quan trọng nhất trong hoạt động bán hàng Bộ phận bán hàng thực hiện hoạt động bán hàng, tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, tư vấn cho khách hàng về công dụng, cách dùng, nguồn gốc xuất xứ của sản phẩm, thực hiện thu tiền bán hàng Cuối ngày lập bảng kê bán hàng đối với khách lẻ và gửi lên phòng kế toán Thực hiện chuyển hàng đến tận nơi cho khách hàng Tiếp nhận những phan hồi của khách hàng về sản phẩm và phản ánh lại với cấp trên.

Ngoài ra, công ty còn có các chi nhánh dé phân phối hàng tới các khu vực trong cả nước là chi nhánh Nghệ An, chi nhánh miền Trung, chi nhánh TP.HCM.

Hệ thống kinh doanh ETC dưới sự phụ trách của Phó Tổng Giám đốc phụ trách ETC và sản phẩm khai thác, bao gồm:

Phòng bán hàng bệnh viện: có nhiệm vụ tham gia đấu thầu thuốc vào, cung cấp thuốc theo hợp đồng đã ký hàng năm vào các bệnh viện.

Bên cạnh đó, Công ty còn có bộ phận phụ trách bán hàng ETC tại khu vực miền Trung và khu vực miền Nam.

Ban sản phẩm khai thác: khai thác thị trường các sản phẩm khác nhau, phát triển sản phẩm mới

Phòng marketing: lập kế hoạch, chiến lược và thực hiện các chiến lược marketing nhằm thúc đây hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Các phòng ban kỹ thuật sản xuất gồm:

Phòng nghiên cứu và phát triển: chuyên thực hiện các hoạt động nghiên cứu, hoàn thiện sản phẩm cũng như ra đời các sản phẩm mới theo nhu cau thị trường.

Phòng quản lý chất lượng: kiểm định chất lượng các sản phẩm được sản xuất ra nhằm đảm bao day đủ các tiêu chuẩn can thiết dé có thé xuất xưởng.

Một số đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty CP Traphaco

3.1.3.1 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh

Công ty Cổ phần Traphaco là công ty đứng đầu trong thị trường đông dược tại

Việt Nam chuyên sản xuât và kinh doanh các loại dược phâm có nguôn gôc tự nhiên

43 với dây chuyền hiện đại đạt tiêu chuan GMP — WHO và quy trình kiểm soát chất lượng chặt chẽ từ khâu mua sắm, dự trữ dược liệu cho tới khi ra sản phẩm cuối cùng.

Tất cả các sản pham của công ty đều được sản xuất độc quyền thương hiệu do công ty cô phần Traphaco đăng kí Do vậy tat cả các sản phẩm của công ty đều được đảm bảo về chất lượng Trong thời gian qua ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên công ty vẫn luôn có gang dé tạo được niềm tin vững chắc và gây dựng thương hiệu trong lòng người tiêu dùng.

3.1.3.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Kết quả kinh doanh trong 3 năm gần đây của Công ty CP Traphaco có sự thay đổi không đồng đều Nếu doanh thu năm 2018 đạt 1.798 tỷ đồng, thì đến năm

2019 lại bị giảm sút chỉ còn 1.710 tỷ đồng Sự giảm sút này do Công ty thực hiện điều chỉnh hợp đồng hợp tác kinh doanh sản phâm sữa với Công ty Nam Dương, theo đó chỉ ghi nhận phí dịch vụ uỷ thác phát sinh làm giảm doanh thu Đồng thời, chi phí khấu hao, tài chính vận hành lớn tại Công ty TNHH Traphaco Hưng Yên đã khiến công ty phải giảm chi phí hỗ trợ bán hàng, chi phí quảng cáo dé đảm bảo lợi nhuận, và cũng góp phần làm giảm doanh thu Tuy nhiên, năm 2020, doanh thu của Công ty đã có sự bứt phá, tăng 11,64% so với 2019 Năm 2020 cũng là năm cả nền kinh tế bị ảnh hưởng nghiêm trọng bởi dai dịch Covid-19 nhưng Công ty CP

Traphaco lại có sự tăng trưởng.

Chi phí bán hang gần như không thay đổi trong suốt 3 năm 2018 — 2020 nhưng chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2020 lại tăng 13,9% so với 2019.

Mặc dù doanh thu có sự giảm sút giữa 2019 và 2018 nhưng lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh vẫn được giữa nguyên (tăng 0,44%) giữa hai năm này Điều này cho thấy lãnh đạo công ty đã có những quyết sách 6n định chi phí dé không làm giảm lợi nhuận Sang tới 2020, cùng với mức tăng lên của doanh thu, giữ ôn định chi phí nên lợi nhuận đã đạt 269 tỷ, tăng 18,5% so với 2019.

Bảng 3.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2018 - 2020 Đơn vị: Tỷ đông, %

Chi phi quan ly doanh nghiép 222 1223 254 100,45 113,90

Loi nhuận từ hoạt động kinh doanh| 226 227 269 100,44 118,50

Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh Công ty giai đoạn 2016 - 2020

Sự phát triển của Công ty chính là nền tang vững chắc dé tăng mức thu nhập và đảm bảo điêu kiện sông cho nhân viên Điêu nay sẽ tạo ra sức mạnh cho Công ty tiếp tục ôn định sản xuất kinh doanh trong thời gian tới.

3.1.3.3 Đặc điểm về nguồn nhân lực Đối với một công ty sản xuất được phẩm, chất lượng đội ngũ lao động vô cùng quan trọng vì nó ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng sản phâm cung cấp trên thị trường cũng như ảnh hưởng tới uy tín của công ty và sức khoẻ của khách hàng Cùng với sự phát triển của sản xuất kinh doanh, số lao động trong công ty cũng tăng trưởng trong suốt thời gian qua Tuy nhiên, xét riêng 3 năm 2018 — 2020 thì mức tăng của nguồn nhân lực không lớn Năm 2019, số lao động cả công ty là 728 người, tăng

6,9% so với 2018 Năm 2020 chỉ tăng thêm 13 người (tăng 1,8% so với 2019).

Bảng 3.2 Tình hình lao động của Công ty giai đoạn 2018 - 2020 Đơn vị: Người,%

Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2018 — 2020 Nhìn vào cơ cấu lao động theo trình độ của Công ty CP Traphaco, có thể thấy trình độ đại học và trên đại học có xu hướng gia tăng dù chưa rõ nét Năm 2018, số lao động trình độ trên đại hoc là 41 người, chiếm 6,02% tong sé nhung dén nam

2019 giảm đi 1 người va đến năm 2020 lai tăng lên đúng bang số của 2018 Lao động có trình độ đại học năm 2018 là 235 nugwofi chiếm 34,51% Con số này đã tăng lên

7,23% vào năm 2019 và tăng tiếp 4,37% vào năm 2020 Hiện nay, công ty đã có 41% lao động có trình độ đại học và trên đại học Nhưng cũng có đến 58,9% tổng số là lao động có trình độ thấp hơn Số lao động có trình độ dưới đại học tăng lên 7,65% vào năm 2019 so với 2018 nhưng không có sự thay đổi trong năm 2020.

Theo giới tính, tỷ lệ lao động nam luôn cao hơn nữ Năm 2018, Công ty có

384 lao động nam, chiếm 56,39% nhưng đến năm 2020 đã tăng lên 455 và chiếm

61,4% Lao động nam đã tăng lên khá nhiều trong giai đoạn 2018 — 2020 còn lao động nữ thì ngược lại có sự giảm xuống liên tục trong 3 năm gần đây.

Theo độ tuổi, phần lớn lao động của Công ty CP Traphaco là trong khoảng từ 30 — 50 tudi Năm 2019, số lao động này là 562 người, tăng 8,7% so với 2018 và

46 năm 2020 thì gần như không có thay đổi Hiện nay, số lao động trong độ tuổi 30-50 chiếm 75,98% tổng số lao động Đây là lực lượng lao động có nhiều kinh nghiệm làm việc nhưng vẫn năng động và nhiệt huyết với công việc Ít nhất là lao động trên

50 tuổi, chỉ chiếm 7,83% tông số và liên tục giảm trong suốt giai đoạn 2018 — 2020. Lao động trẻ đưới 30 tuổi đến năm 2020 chiếm 16,19% và có sự tăng lên mạnh mẽ trong suốt 3 năm qua Năm 2019, số lao động này tăng 8% so với 2018 và năm

2020 tăng 12,15% so với 2019 Điều này cho thấy Công ty CP Traphaco đang dần trẻ hoá nguồn nhân lực của mình.

Phân chia theo công việc, nguồn nhân lực của công ty tập trung chủ yếu ở khối kinh doanh, chiếm 73,41% tổng số và cũng có sự tăng trưởng trong giai đoạn

2018 — 2019 Khối sản xuất và khối văn phòng thì lại khá ôn định Năm 2019, số lao động khối kinh doanh của Công ty CP Traphaco là 531 người, tăng 12,5% so với 2018 Năm 2020 tiếp tục tăng nhẹ 2,45% lên 544 người Khối sản xuất đã giảm 8% năm 2019 so với 2018 và giữ nguyên số lao động sang năm 2020 Khối văn phòng cũng tương tự như vậy.

Nhìn chung, tập thé lãnh đạo và nhân viên của Công ty đã đoàn kết nhất trí, chung sức, chung lòng vi sự phát triển của Công ty Dé phát huy hơn nữa nỗ lực làm việc của người lao động, xây dựng đội ngũ nhân viên ngày càng lớn mạnh, nhiệt huyết thì Công ty cần quan tâm hơn nữa hoàn thiện các chính quản trị nhân lực nói chung và công tác tạo động lực cho người lao động nói riêng.

3.2 Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty

3.2.1 Thực trạng nghiên cứu hệ thống nhu cau người lao động tại Công ty CP

Thực trạng hoạt động thiết lập mục tiêu làm việc cho nhân viên

Việc hiểu rõ các mục tiêu tương lai của doanh nghiệp cũng chính là một trong các yếu tố tạo ra động lực thúc đây nhân viên làm việc có hiệu quả hơn Bởi vì mục tiêu phát triển của Công ty gắn liền với việc tăng các quyền lợi và lợi ích của nhân viên Nếu nhân viên có mục tiêu hướng tới rõ ràng, họ sẽ làm việc với một động lực mạnh hon Cứ cuối mỗi năm, Công ty đều công khai các báo cáo tong kết công tác sản xuất kinh doanh của năm và đưa ra phương hướng, nhiệm vụ cụ thé trong năm sau Ví dụ: Nhiệm vụ trọng tâm của năm 2020 là: giảm 10% khiếu nại về hàng hoá, tổng doanh thu tăng 8% so với năm 2019 Tuy nhiên, việc xác định mục tiêu thường mới chỉ dừng lại ở việc phân công nhiệm vụ, xác định mục tiêu cho từng phòng ban mà chưa thiết lập mục tiêu cụ thể cho từng nhân viên.

Qua bảng 3.4 cho thấy, hoạt động thiết lập mục tiêu cho nhân viên chưa được coi trọng Công ty chưa có hoạt động chính thức nào để hỗ trợ nhân viên xác định mục tiêu làm việc của mình Tỷ lệ số người trả lời (lựa chọn mức không đồng ý và ít đồng ý) là họ không có mục tiêu làm việc cụ thé, rõ ràng khá lớn chiếm tới 60%; Có tới 67,5% số người được hỏi thì cho rằng người quản lý không thường xuyên hỗ trợ họ xây dựng mục tiêu Chính vì vậy, mức điểm đánh giá trung bình chỉ ở mức 3,1.

Chỉ một bộ phận không nhiều người lao động đánh giá họ hiểu rõ được chiến lược và định hướng tương lai của Công ty (32.5%) Tuy nhiên, họ lại biết khá rõ tầm quan trọng công việc của mình với mức đánh giá trung bình là 3,4 Về khía cạnh đánh giá sự gan két giữa mục tiêu cá nhân va mục tiêu tổ chức, 43,75% trả lời đồng ý và hoàn toàn đồng ý, trong khi đó số người không đồng ý là 45%.

Nhân viên là đối tượng có tỷ lệ số người trả lời “không có mục tiêu làm việc cụ thé, rõ ràng” lớn nhất (có tới 65,7% lựa chọn mức 1 và 2) trong khi công việc của họ rất quan trọng trong hệ thống quản lý của doanh nghiệp Người lao động cũng chưa ý thức được mối tương quan giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tô chức; có tới 48,5% đối tượng là nhân viên không thấy có sự gắn kết giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức (lựa chọn mức 1 và 2) Mức đánh giá trung bình là 3,2 cho thay đánh giá của nhân viên với nhận định này khá thấp.

Bảng 3.4 Đánh giá của người lao động về hoạt động thiết lập mục tiêu khuyến khích lao động làm việc

So lượng Giá trị Giá trị Nội dung - nhỏ „ mầu „ lớn nhat | trung bình nhat

Hiéu rõ những định hướng tương lai,

" - 280 1 5 3,6 chiên lược phat triên của Công ty

Biết công việc của mình đóng góp một phần vào sự thành công của 280 1 5 3,4

Người quản lý thường xuyên hỗ

280 1 5 3,1 trợ nhân viên xây dựng mục tiêu

Nhân viên có mục tiêu làm việc

Có sự gắn kết mục tiêu cá nhân và ơ 280 1 5 3,4 mục tiêu tô chức

Nguồn: Tong hợp từ số liệu khảo sát tháng 3/2021

Qua kết quả khảo sát có thé thấy những người lao động hiểu rất mơ hồ về định hướng, kế hoạch của Công ty Người lao động cũng không có mục tiêu làm việc cụ thé, rõ ràng điều này là do mặc dù hàng năm, Công ty đều có các kế hoạch, định hướng việc kinh doanh nhưng kế hoạch khá sơ sài và không có sự triển khai đến từng người lao động Chủ yếu chỉ các lãnh đạo phòng, ban, giám đốc đơn vị mới nắm được.

Bản thân lãnh đạo của Công ty và những người quản lý trực tiếp chưa nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động thiết lập mục tiêu cho nhân viên ảnh hưởng tới hiệu quả và động lực làm việc của nhân viên nên chưa có sự hỗ trợ cần thiết cho nhân viên xây dựng mục tiêu làm việc cụ thể của mình Họ luôn cho rằng cứ đặt ra kế hoạch theo đúng yêu cầu của cấp trên là được Vì vậy, kết quả thực tế hàng năm cũng chênh lệch với kế hoạch đặt ra Điều này một phần là vì người lao động không có động lực thực hiện mục tiêu Khi mục tiêu làm việc còn mơ hồ, người lao động khó xác định được rõ họ làm việc vì cai gi khiến cho động lực làm việc của họ bị giảm sút Người lao động khó tập trung nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ hay hăng say làm việc.

3.2.3 Phân tích thực trạng công tác tạo động lực bằng các biện pháp kích thích tài chính

Ban lãnh đạo Công ty đã quan tâm tới việc lấy trả lương làm đòn bây khuyến khích tạo động lực làm việc, góp phần thúc đây người lao động nỗ lực làm việc. Căn cứ vào Điều lệ tổ chức của Công ty CP Traphaco phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh hiện tại, Ban lãnh dao Công ty đã ban hành quy chế trả lương cho nhân viên của Công ty.

Hàng quý, căn cứ vào kế hoạch tiền lương và hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty, bộ phận nhân sự chủ trì, phối hợp bộ phận kế toán xác định quỹ lương còn được phép thực hiện dé xem xét chi bổ sung lương hiệu quả.

Vào ngày 20 hàng tháng, các đơn vị gửi về bộ phận nhân sự bảng tông hợp đánh giá xếp loại cá nhân dé bộ phận nhân sự tổng hợp báo cáo với Lãnh đạo Trên

52 cơ sở đánh giá xêp loại cuôi cùng của lãnh đạo Công ty, bộ phận nhân sự sẽ làm biểu tổng hợp trình lãnh đạo phê duyệt, sau đó chuyền bộ phận kế toán lập bảng chi lương hàng tháng cho nhân viên.

Theo số liệu thống kê ở bảng 3.5, ta có thể thấy không chỉ số lượng lao động hàng năm tăng lên mà mức lương trung bình cũng được cải thiện nhưng không lớn.

Năm 2020 so với năm 2018, tiền lương trung bình chỉ tăng có hơn 1 triệu/người.

Tuy nhiên, quỹ lương lại tăng khá nhiều vào năm 2020 Năm 2019, tổng quỹ lương tăng 5,9% so với 2018, xác định ở mức 42,3 tỷ đồng Năm 2020, tổng quỹ lương đã tăng 22,7% so với 2019 Mức trung bình hiện nay là 21,46 triệu đồng/người là tương đối cao trên thị trường lao động Điều này đã tạo sự động viên cho người lao động của Công ty.

Bảng 3.5 Tiền lương bình quân của Công ty giai đoạn 2018 -2020

„ tháng lương, „ x ˆ lương, thưởng, , R thưởng, ho Thu nhập R „ thưởng, hồ trợ „

A ho tro 2 thang „ trợ 4 tháng thêm trong vs , | 4 tháng lương "

: lương hiệu quả, " Ắ lương hiệu nam hỗ trợ 2 than hiệu quả, ho ua, hỗ trợ 1 j 5 trợ 2 tháng qua, ° lương cố định lương cố định tháng lương

Nguồn: Báo cáo tình hình tiền lương, giai đoạn 2018-2020 cua Công ty

Công ty cũng dành quỹ thưởng và quỹ phúc lợi khá nhiều Năm 2019, quỹ thưởng tăng lên 26,4% lên 17,7 tỷ đồng nhưng quỹ thưởng lại bị giảm đi 16% vào năm 2020 đo nhiều nhân viên không hoàn thành chỉ tiêu kinh doanh Quỹ phúc lợi năm 2020 là 4,66 tỷ đồng tăng 9,1% so với 2019.

Thu nhập thêm trong năm của nhân viên Công ty CP Traphaco cũng khá tốt, ngoài tiền lương hàng tháng, công ty còn hỗ trợ 4 tháng lương hiệu quả va | tháng lương 3Ps Điều này cải thiện rất lớn thu nhập của người lao động của công ty Có thể thấy, với cách trả lương như vậy, nếu người lao động chỉ hoàn thành các nhiệm vụ được giao ở mức đúng hạn và đúng yêu câu thì chỉ được hưởng mức lương cơ bản Tuy nhiên, nếu người lao động có thể hoàn thành nhiệm vụ trước thời hạn, vượt mức yêu câu, có tính sáng tạo, mang lại hiệu quả cao (năng suât lao động cao), làm tăng doanh thu cho công ty thì sẽ có được những khoản thu nhập thêm Điều này khiến cho người lao động luôn có ý thức phải nỗ lực, phấn đấu hết mình vì công việc, sáng tạo đê nâng cao hiệu quả công tác mới đạt được mức thu nhập cao.

Bảng 3.6 Đánh giá của người lao động về cơ chế tiền lương khuyến khích lao động làm việc

Giá trị Giá trị Giá trị Nội dung lượng ,

- nhỏ nh lớn nhât | trung bình mầu

Tiên lương là hợp lý và công bằng dựa trên kết quả thực hiện 280 1 5 3,1 công việc

Biết rõ về quy chê trả lương 280 1 5 3,2

Tién luong dam bao céng bang

280 1 5 4,2 khi so sánh công việc tương tự

Tiền lương phân chia hợp lý

SP “py 280 1 5 3,4 giữa các chức danh

Tiêu chí đánh giá rõ ràng, minh

280 1 5 4,1 bach Điêu kiện xét tăng lương hop lý 280 1 5 3,1

Rất hài long với mức thu nhập 280 1 5 3,9

Nguôn: Tổng hợp từ số liệu khảo sát tháng 3/2021

Kết quả dit liệu ở bảng 3.6 cho thấy đánh giá của nhân viên về cơ chế tiền lương đã khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn với giá trị trung bình đều lớn hơn 3, trong đó có có 2 khía cạnh được người lao động đánh giá cao nhất đã thúc day họ làm việc hăng say là: tiền lương đảm bảo tính công bang khi so với các vị trí công việc tương tự ở các Công ty khác trên địa bàn, và các tiêu chí đánh giá tiền lương rõ ràng với mức trung bình là 4,2 và 4,1 Tuy nhiên, mọi người đánh giá tiêu chí mức thu nhập khuyến khích họ phan dau làm việc tốt hon lại chi đạt 3,9 điểm. Điều đó chứng tỏ yếu tố thu nhập chưa thực sự tạo động lực làm việc cho người lao động ở mức độ cao bởi rất khó dé đạt được mức thu nhập tăng thêm theo quy định trừ những người xuất sắc Do vậy công ty cần nghiên cứu lại chính sách thu nhập dé những cho ai có mong muốn phan đấu thu nhập cao thì có cơ hội đạt được điều mong muốn đó Một trong những mong muốn của người lao động đó là cần cải tiến lại việc tăng lương sao cho hợp lý dé khuyến khích những lao động có tinh than phan đấu hay có điều kiện phan đấu tốt hơn Về đánh giá mức tiền lương đã khuyến khích mọi người lao động làm việc tốt hơn chỉ có 16,3% là đồng ý và khá đồng ý là 23,8% Tiền lương công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc cũng không được đánh giá cao chỉ 40% là đồng ý và khá đồng ý đã khuyến khích họ làm việc hăng say hơn, nhưng cũng có đến 37,5% là ít đồng ý và 7,5% không đồng ý cho rằng chưa thực sự khuyên khích họ làm việc tốt hơn Đặc biệt, tiền lương phân chia giữa các chức danh bị đánh giá thấp khi chỉ có 6,11% khang định là hợp lý và 40% là tương đối hợp lý Mục nay cũng nhiều người tránh không trả lời. Đối với mức thu nhập, sỐ người cho rằng đã đủ dé tao động lực cho họ cố gắng làm việc hiệu quả chiếm 41,3% và cũng rất nhiều người không có ý kiến rõ ràng về điều này (17,5%) chứng tỏ mức lương của Công ty tuy chưa phải là một động lực mạnh mẽ nhưng vẫn là cơ sở để giữ chân người lao động hoàn thành nhiệm vụ.

Định hướng tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty

Trước thêm thị trường dược phẩm nhiều cạnh tranh, Công ty CP Traphaco nhận thức rõ có được sự phát triển mạnh, bền vững hay không chính nhờ yếu tố quyết định là nhân lực Chính vì thế hoạt động quản trị nhân lực nói chung và đặc biệt là công tác tạo động lực cho người lao động nói riêng được quan tâm hàng đầu.

Lãnh đạo Công ty xác định tạo động lực cho người lao động là hoạt động mang tính chat lâu dai, cần được thực hiện thường xuyên; là giải pháp bền vững dé thu hút, gìn giữ nhân tài cho tô chức Tạo động lực là các hoạt động nhằm mục đích thay đổi hành vi, thái độ của người lao động theo hướng tích cực Hành vi của người lao động không thể thay trong một sớm một chiều mà đòi hỏi phải có một quá trình liên tục, lâu dài Bên cạnh đó, tạo động lực cho người lao động đòi hỏi phải sử dụng đồng bộ các công cụ và chính sách đảm bảo chăm lo cho đời sống cho người lao động cả về mặt vật chất va tinh than. Định hướng tạo động lực cho người lao động trong thời gian tới của Công ty sẽ hướng tới việc chăm lo cho người lao động toàn diện cả về vật chất và tinh thần. Trong đó, tập trung vào thực hiện tốt một số mặt chính là: tạo cơ hội phát triển cho người lao động, đào tạo nhân viên dé đáp ứng được yêu cầu công việc, bố trí sử dụng hợp lý lao động, xây dựng các chính sách đãi ngộ xứng đáng.

Bên cạnh đó ban Giám đốc cũng quyết tâm xây dựng một tập thé lãnh đạo đoàn kết, phát huy tốt nhất vai trò tập thé, đề cao vai trò, trách nhiệm người đứng đầu và mỗi thành viên Ban lãnh đạo, hành động kiên quyết, kiên trì và sáng tạo, hợp tác, hỗ trợ, cùng nhau phan đấu hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ.

4.1.2 Phương hướng phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2021 — 2025

Trong nền kinh tế thị trường đầy biến động, các doanh nghiệp nói chung và công Công ty CP Traphaco nói riêng phải luôn xem xét lại chính mình, đánh giá lại những gì đã làm được và những gì chưa làm được, phân tích điểm mạnh, điểm yếu cũng như những cơ hội và nguy cơ mà Công ty phải vượt qua Dé ton tại và phát triển Công ty phải luôn đổi mới: đổi mới về công nghệ, quy mô, mục đích hoạt dong, Dé đáp ứng được các nhu cầu này, thì doanh nghiệp cần không ngừng bổ sung lực lượng lao động cả về số lượng và chất lượng Thực hiện tốt công tác này là tiền đề quan trọng dé doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình Nhiệm vụ chính trong định hướng phát triển nguồn nhân lực của Công ty trong giai đoạn này là lựa chọn được những người có năng lực, trình độ xuất sắc dé tham gia vào bộ máy quản ly của Công ty, trong đó:

Công ty xác định trong thời gian tới sẽ nâng cao chất lượng tuyên dụng nhân lực bằng cách nâng cao yêu cầu đối với trình độ của người lao động Xuất phát từ nhu cầu thực tế và chiến lược kinh doanh của Công ty, tiễn tới Công ty sẽ duy trì một lực lượng lao động ồn định, nâng cao năng lực, trình độ lao động Công ty sẽ ưu tiên tuyên dụng những người có kinh nghiệm cho các vị trí có nhu cầu nhân sự đề giảm thiểu chi phí dao tạo lại và thời gian hòa nhập vào môi trường hoạt động của Công ty.

Công ty cũng dé ra yêu cầu về độ tuổi đối với lao động tuyên mới Mục tiêu của Công ty là dần trẻ hóa đội ngũ lao động dé khai thác thế mạnh của nhóm lao động này như sự năng động, sáng tạo, nhiệt tình, ham hiểu biết, Trong thời gian tới dé thực hiện mục tiêu này, Công ty yêu cầu tuổi đời của ứng cử viên phải nhỏ hơn 35 tuổi.

Nhiệm vụ của phòng Hành chính là phải xây dựng được một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ, có đạo đức, có tinh thần trách nhiệm với công việc Đề thực hiện được điều này ngoài việc thực hiện tốt công tác tuyển dụng thì Công ty đã xây dựng chính sách đảo tạo và phát triển nhân sự. Đề theo kip sự thay đôi và phát triển liên tục của công nghệ sản xuất, đổi mới công nghệ của hàng hoá đòi hỏi trình độ của người lao động ngày càng cao Đề thích

87 ứng với trình độ công nghệ mới thì người lao động phải hiểu biết dé nghiên cứu phát triển sản phẩm, hướng dẫn, tư vấn cho khách hàng Vì vậy cần phải quan tâm tới công tác đào tạo, nâng cao hơn nữa trình độ của người lao động. Đối với cán bộ công nhân viên ở các phòng ban: Trước tình hình mới nhiều thử thách các cán bộ công nhân viên ở các phòng ban cần phải năm được những kiến thức về kinh tế thị trường, kiến thức về công nghệ, kỹ thuật, kỹ năng quản ly, Hinh thức đào tạo cho các đối tượng này là Công ty mở các lớp ngắn hạn bồi dưỡng cho họ, mời giảng viên có kiến thức thị trường về giảng dạy Đồng thời cử những người có năng lực đi học tập ở nước ngoài về kỹ năng quản lý, về chuyên môn và kỹ thuật ứng dụng.

Mục tiêu, nhiệm vụ phát triỂn ¿2 + 2 +x+E+E£E£E+EeEeEzEererereee 88 4.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty

Trong nền kinh tế thị trường đầy biến động, các doanh nghiệp nói chung và công Công ty CP Traphaco nói riêng phải luôn xem xét lại chính mình, đánh giá lại những gì đã làm được và những gì chưa làm được, phân tích điểm mạnh, điểm yếu cũng như những cơ hội và nguy cơ mà công ty phải vượt qua Dé tổn tại và phát triển công ty phải luôn đổi mới: đổi mới về hoạt động kinh doanh, quy mô, mục đích hoạt động

Công ty sẽ tập trung vào thị trường trong nước với định hướng cụ thể như sau: Công ty CP Traphaco đã khang định được chỗ đứng trên phân khúc riêng, cả ở thị trường OTC và thị trường ETC Bởi dược phẩm là những hàng hoá khá đặc biệt trên thị trường, có những loại mang tính cạnh tranh cao, những có những loại lại mang tính độc quyền cao Tuy nhiên, hiện nay với nền kinh tế đang ngày một hội nhập, các thị trường kinh doanh càng tiềm năng thì càng có nhiều đối thủ cạnh tranh Do đó nếu Công ty CP Traphaco không có sự đổi mới với những mục tiêu va phương hướng cụ thể và rõ ràng thì việc kinh doanh của Công ty sẽ gặp nhiều khó khăn Theo phương án tổ chức sản xuất kinh doanh thì mục tiêu của Công ty CP Traphaco đến năm 2025 như sau:

Một là, duy trì và phát triển các chuỗi bán lẻ và bán buôn (thị trường OTC) khẳng định vi trí tại thị trường trong nước và tìm kiếm các thị trường mới ở nước

88 ngoài bắt đầu từ những nước trong khu vực Đông Nam Á Mặc dù hiện tại kênh phân phối qua bệnh viện chiếm ưu thế nhưng Công ty CP Traphaco đang chuyển đổi từ kênh ETC sang OTC Việc chuyền đổi này giúp cho công ty củng có được vị trí, đảm bảo được khả năng cạnh tranh trên thị trường và không bị ảnh hưởng nhiều bởi các chính sách, chủ trương của ngành y tế

Hai là, phát triển thị trường ETC tới tất cả hệ thống bệnh viện trong cả nước, không chỉ tập trung ở các bệnh viện phía Bắc Chính sách bảo hiểm y tế bao trùm của Chính phủ đã thúc day tỷ lệ người dân tham gia ngày càng cao dẫn đến việc chi tiêu thuốc cho khu này tăng mạnh là tiềm năng lớn cho công ty Các bệnh viện tư cũng phát triển giúp cho công ty có thêm nhiều thị trường mới.

Ba là, phát triển thị trường được phẩm online Công ty cũng hướng tới các nhà thuốc trực tuyến, các ứng dụng chăm sóc sức khoẻ từ xa tại nhà dé tư van, bán hàng qua mạng.

Bốn là, thúc day nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dược phẩm mới. Điều này không chỉ khăng định vị thế của công ty trên thị trường mà còn mở rộng thị trường mới đầy tiềm năng Bên cạnh đó, Công ty cũng mở rộng thêm mảng thực phẩm chức năng và được mỹ phẩm là ngành nghề mang lại doanh thu cũng như lợi nhuận lớn.

Như vậy dé có thé đạt được mục tiêu như đã dé ra thì Công ty CP Traphaco cần đầu tư tập trung vào nguồn nhân lực dé có thé nâng cao hiệu qua lao động của mỗi người lao động Do vậy, yêu cầu đặt ra là công tác tạo động lực cho người lao động của Công ty CP Traphaco phải ngày càng được hoàn thiện và nang cao mới có thê đảm bảo hiệu quả và năng suất lao động.

4.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty

Thiết lập mục tiêu làm việc có hiệu quả cho nhân viên

4.2.1.1 Cơ sở của giải pháp

Thiết lập mục tiêu có tác dụng rõ ràng trong việc tạo động lực cho người lao động, nâng cao tính tự chủ của họ vì rõ ràng họ được tham gia trực tiếp trong việc

89 tạo ra mục tiêu cho chính mình Chính họ là người quản lý tiến độ thực hiện các mục tiêu đó Phương pháp này cũng giúp cho người lao động hiểu rõ hơn những mục tiêu, chiến lược của tổ chức, giúp họ nhận thấy mình cũng là một mat xích quan trọng trong việc thực hiện các mục tiêu vả chiến lược chung Từ đó tăng sự gắn bó của người lao động với tô chức.

Tại Công ty CP Traphaco, hoạt động thiết lập mục tiêu cho nhân viên chưa được coi trọng Nhân viên khá mơ hồ về mục tiêu, chiến lược của tổ chức; không có mục tiêu làm việc rõ ràng, cụ thể cho từng cá nhân.

Dé hoạt động thiết lập mục tiêu cho nhân viên đạt hiệu quả có thé thực hiện một số giải pháp sau:

Trước hết, cần nâng cao nhận thức của Ban Tổng Giám đốc cũng như các vị trí quản lý về tầm quan trọng của hoạt động thiết lập mục tiêu tới động lực và hiệu quả làm việc của nhân viên Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động này thì các cấp lãnh đạo mới đầu tư thời gian, nguồn lực cho việc áp dụng và thực hiện biện pháp tạo động lực băng cách thiết lập mục tiêu hiệu quả cho từng cá nhân nhân viên.

Công ty cần tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng thiết lập mục tiêu cho các cấp quản lý từ trưởng phòng/trưởng nhóm trở lên Các cấp quản lý cần được cung cấp những kiến thức cơ bản và kỹ năng cần thiết về thiết lập mục tiêu dé áp dụng hiệu quả trong thực tế Có thể sử dụng hình thức liên kết đào tạo với các trung tâm chuyên cung cấp dịch vụ đào tạo kỹ năng quản lý hoặc mở lớp tại Công ty mời chuyên gia bên ngoài về giảng dạy.

Cần triển khai các mục tiêu, chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh chung của Công ty đến từng người lao động Trong các cuộc họp hàng tháng, quý, năm, lãnh đạo trực tiếp có trách nhiệm pho bién, giai thich muc tiéu, chiến lược phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty và đơn vị mình phụ trách đến từng người lao động Đảm bảo người lao động hiểu rõ về các mục tiêu, kế hoạch và cam kết cùng thực hiện mục tiêu chung.

Lãnh đạo trực tiếp sẽ là người cùng nhân viên thiết lập mục tiêu làm việc. Cần quy định rõ trách nhiệm của người lãnh đạo trực tiếp là người có trách nhiệm hỗ trợ nhân viên thuộc phạm vi mình quản lý thiết lập mục tiêu làm việc Quản lý trực tiếp cũng là người hỗ trợ nhân viên lập kế hoạch đi kèm dé thực hiện mục tiêu, theo dõi, đánh giá quá trình thực hiện mục tiêu của nhân viên.

Cần thu hút người lao động tham gia vào quá trình đặt mục tiêu; để nhân viên tự đề ra mục tiêu của họ dựa trên mục tiêu chung của tô chức Dựa trên mục tiêu chung của tô chức và mục tiêu mà nhân viên thiết lập người quan lý cần thao luận, trao đôi lại với nhân viên dé có sự điều chỉnh và thống nhất cần thiết các mục tiêu đã định Các nhân viên chính là người hiểu được mình có khả năng đạt được mục tiêu đó hay không Vì vậy trong quá trình xây dựng mục tiêu cho nhân viên cần phải bàn bạc, tham khảo ý kiến của nhân viên Đánh giá, khen thưởng mục tiêu làm việc của nhân viên: Người quản lý trực tiếp cần đánh giá và ghi nhận kết quả hoàn thành mục tiêu của nhân viên Coi việc hoàn thành mục tiêu là một trong số các tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc Có các phần thưởng xứng đáng khi nhân viên hoàn thành mục tiêu.

Cần lưu ý về yêu cầu đối với mục tiêu được đưa ra Đó là: Mục tiêu của cá nhân, các bộ phận phải phù hợp và hướng đến mục tiêu chung của tổ chức Sau khi mục tiêu Công ty được thiết lập và phổ biến, đến lượt các bộ phận, phòng ban chức năng thiết lập mục tiêu cho mình, và cấp quản lý bộ phận, phòng ban sẽ chịu trách nhiệm chính về các mục tiêu này Tiếp tục đến các đơn vị nhỏ hơn như tổ, nhóm Cuối cùng là mục tiêu của từng cá nhân trong tô, nhóm Mục tiêu được thiết lập phải luôn đảm bảo tính rõ rang, cụ thể, đo lường được, khả thi, và có thời hạn Mục tiêu phải mang tính thách thức mới khuyến khích được nhân viên nỗ lực đạt được.

4.2.1.3 Kết quả dự kiến khi giải pháp được thực hiện

Từ bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhân viên người quản lý sẽ xác định được các nhiệm vụ mà nhân viên cần phải thực hiện, các thông tin trong bản tiêu chuẩn thực hiện công việc sẽ giúp người quản lý có cơ sở xác định kết quả công việc cần đạt được (về sỐ lượng, chất lượng, thời hạn hoàn

91 thành các nhiệm vụ) Việc hoàn thiện các văn bản phân tích công việc, làm rõ các nhiệm vụ cụ thê của người lao động, xây dựng tiêu chuân thực hiện công việc rõ rang cho các chức danh công việc sẽ là căn cứ đê thiệt lập mục tiêu làm việc cụ thê, phù hợp cho nhân viên Các mục tiêu công việc cân được găn trọng sô đê thê hiện mức độ quan trọng và ưu tiên của các mục tiêu.

Mức độ hoàn thành các mục tiêu sẽ là tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động (áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc theo mục tiêu được học viên đề xuất trong phần giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc).

Bảng 4.1 Bản mô tả công việc nhân viên phòng hành chính quản trị

TT Nhiệm vụ Nhiệm vụ cụ thể Tiêu chuân đánh giá

2.1 Quan ly chi phi van phong cho Céng ty

Lap ké hoach chi phi van phong

Công ty hang tháng/ quý/ năm.

Kết hợp cùng bộ phận kế toán mua sắm, cung ứng các trang thiết bị văn phòng theo kế hoạch của cơ quan.

Phối hợp với các cá nhân theo dõi tình hình sử dụng các công cụ, dụng cụ, trang thiết bị văn phòng tại Công ty.

Phối hợp với phòng kế hoạch đầu tư và phòng kế toán rà soát kế hoạch chi phí Văn phòng cho từng phòng ban

Kế hoạch được xây dựng sát với nhu cầu thực tế, đảm bảo tiết kiệm và đáp ứng được nhu cầu

Các báo cáo đảm bảo tính chính xác, kip thời, đúng thể thức.

Công tác mua sắm, quản lý được thực hiện theo đúng quy định

Không để xảy ra tình trạng thất thoát, nhầm lẫn trong mua sắm, sử dụng 2.2 Quản lý phòng họp

Thông kê, sap xếp lịch sử dụng phòng họp cho các đơn vị theo chương trình công tác.

Tiếp nhận và xử lý thông tin đăng ký phòng họp của các bộ phận

Lên lịch điều phối, phân bổ sử dụng phòng họp cho các bộ phận

Báo phục vụ họp Đảm bảo các phòng họp được sử dụng hiệu quả

Không chồng chéo, gián đoạn cho các cuộc họp Đảm bảo đúng quy định về thứ tự ưu tiên trong bố trí sử dụng phòng họp Không có ý kiến phan nàn bằng văn bản liên quan đến quá trình thực

TT | Nhiệm vu Nhiém vu cu thé Tiêu chuẩn đánh gia

Trang trí, khánh tiết hiện nhiệm vụ

Mở số theo dõi họp 2.3 |Thực hiện | Tổng hợp nhu cau làm danh thiếp, |1 Dam bảo đúng số việc làm danh | chức danh, biển hiệu, lich va thiếp lượng theo kế hoạch, thiếp, chức | chúc mừng của các bộ phận trong | đúng thé thức quy định danh, biển | Công ty 2 Hoàn thành đúng thời hiệu, in lịch | Đầu mối làm việc với các đơn vị | hạn được giao và thiếp chúc | cung cấp dịch vụ in ấn dé triển khai mừng cho | kí kết, thực hiện các hợp đồng

2.4 | Thực hiện các nhiệm vụ khác do Trưởng phòng Tô chức hành chính giao

Nguồn: Đề xuất của tác giả

Ví dụ về mục tiêu làm việc cụ thể của nhân viên văn phòng trong tháng

Bảng 4.2 Mục tiêu của nhân viên văn phòng

Họ và tên: Nguyễn Thị Trung Thu Đơn vị: Phòng Hành chính Quản trị

Chức vụ: Chuyên viên quản trị văn phòng

Các mục tiêu trong tháng 05/2020

Tiết kiệm chỉ phí văn phòng 05% so với tháng trước 3

Lập kế hoạch chi phí Văn phòng Công ty Quý III/2018 báo cáo trước 2

Chuẩn bị phòng họp đúng theo yêu cầu được quy định cho “Họp tổng 2 kết quý II/2019” ngày 30/06/2019

In 500 lịch tết cho Công ty hoàn thành trước 10/12/2019 1

Nguồn: Đề xuất của tác giả 4.2.2 Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực cho công ty

4.2.2.1 Cơ sở của giải pháp Đào tạo và phát triển còn là một nhu cầu của người lao động, đó là nhu cầu học tập nâng cao trình độ, nhu cầu tự hoàn thiện mình Làm tốt công tác đào tạo và phát triển có nghĩa là Công ty đã thỏa mãn được một phần nhu cầu của người lao

93 động, khi người lao động cảm thấy được thỏa mãn trong công việc thì họ sẽ có động lực lao động cao.

Hoàn thiện công tác phân tích và thiết kế lại công việc

Hoàn thiện các văn bản phân tích công việc nhằm xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động.

Phân tích công việc có vai trò vô cùng quan trọng, các văn bản phân tích công việc: bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc là công cụ đắc lực của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức Đối với người lao động, phân tích công việc rõ ràng chỉ tiết sẽ giúp người lao động hiểu rõ ràng về công việc của họ, họ biết được các hoạt động mà mình phải làm.

Hoạt động phân tích công việc tại Công ty còn bộc lộ một số hạn chế; các bản mô tả công việc còn chung chung, chưa phân tích được nhiệm vụ chính, nhiệm

98 vụ cụ thể, điều kiện làm việc, yêu cầu đối với người thực hiện công việc chủ yếu chỉ tập trung vào yêu cầu về bằng cấp, kinh nghiệm Công ty cũng chưa tiến hành xây dựng văn bản Tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể cho từng chức danh công việc.

Trong thời gian tới Công ty nên triển khai hoàn thiện các công việc cụ thể sau dé có thé đạt được mục tiêu phân tích công việc hiệu quả cho lao động:

Thứ nhất, xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể cho từng chức danh công việc.

- Với bản mô tả công việc: Cần hoàn thiện các nội dung trong bản mô tả công việc để đảm bảo liệt kê những trách nhiệm, nhiệm vụ cụ thể, điều kiện làm việc đối với người lao động Bản mô tả công việc giúp người lao động hiểu rõ các chức năng, nhiệm vụ cụ thể của mình Khi người lao động được giao nhiệm vụ rõ ràng, họ sẽ biết mình cần phải làm gì và phải làm tốt những nhiệm vụ được giao do đó là nhiệm vụ của họ, không phải của người khác đề đùn đây.

Bản mô tả công việc cần hoàn thiện những nội dung sau:

Những thông tin chung về công việc: Ngoài tên công việc cần bỗ sung một số thông tin như bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp.

Bồ sung thông tin về tóm tắt trách nhiệm: Mô tả tom tắt, ngắn gọn những trách nhiệm chính của người lao động ở từng chức danh cụ thé.

Nêu rõ ràng các nhiệm vụ chính và nhiệm vụ cụ thể trong công việc: Các văn bản mô tả công việc của Công ty còn khá sơ sài, chưa nêu rõ được đầy đủ các nhiệm vụ chính và nhiệm vụ cụ thể người lao động cần thực hiện Cần liệt kê các nhiệm vụ chính, sau đó giải thích các nhiệm vụ cụ thể cần thực hiện trong nhiệm vụ chính đó.

Bồ sung thông tin về quyên hạn của người thực hiện công việc: Giúp người lao động xác định rõ giới hạn hay phạm vi quyền hành của minh dé thực hiện công việc Ví dụ: quyền phân công nhiệm vụ cho nhân viên đưới quyền

Bồ sung thông tin về những moi quan hệ trong công việc: Ghi rõ những mỗi quan hệ chủ yêu của người thực hiện công việc với các bộ phận khác trong và ngoài

99 tô chức Việc làm rõ các mối quan hệ trong công việc sẽ giúp người lao động có sự phối kết hợp tốt với các cá nhân, bộ phận dé hoàn thành nhiệm vụ.

Bồ sung thêm thông tin về diéu kiện làm việc dé thực hiện công việc: Nêu đầy đủ các điều kiện làm việc (máy móc, trang thiết bị phục vụ công việc), thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh an toàn lao động để người lao động hiểu rõ về môi trường làm việc của mình, biết mình được cung cấp những trang thiết bị gì hỗ trợ cho công việc

Với bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là văn bản qui định các chỉ tiêu về sé luong, chat lượng va thoi han của việc hoàn thành các nhiệm vu đã được quy định trong bản mô tả công việc Công ty chưa tiến hành xây dựng văn bản này làm căn cứ cho đánh giá thực hiện công việc Chính vì thế hoạt động đánh giá chưa phản ánh chính xác mức độ đóng góp của người lao động làm ảnh hưởng tới động lực lao động.

Trong thời gian tới, Công ty cần tiến hành xây dựng văn bản tiêu chuan thực hiện công việc cho từng chức danh công việc cụ thé để người lao động hiểu rõ các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện nhiệm vụ, hiểu được kỳ vọng của Công ty đối với kết quả thực hiện công việc của bản thân dé nỗ lực phan dau hoan thanh nhiém vu.

Nội dung bản tiêu chuẩn thực hiện công việc phải bao gồm các tiêu chí tương ứng với các nhiệm vụ chính và tiêu chí chung Các tiêu chí thé hiện đầy đủ ba khía cạnh cần đo lường: sé lượng, chất lượng va thời han của sự hoản thành công việc.

Cần có găng định lượng ở mức tối đa có thể, có phương pháp cụ thé dé lượng hóa các chỉ tiêu định tính: Đảm bảo tính đo lường được của mỗi tiêu chí, tiêu chuẩn.