khoa học những tồn tai, hạn chế của các biện pháp tạo động lực cho người laođộng đang được áp dụng tại VNPT Thanh Hoá; từ đó đề xuất các biện pháptạo động lực và thực hiện các biện pháp
Triển khai giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động
Triển khai các giải pháp thúc đẩy động lực làm việc là quá trình kết hợp các bộ phận trong doanh nghiệp để thực hiện mục tiêu của chương trình động lực Quá trình này bao gồm: lập kế hoạch thời gian; phân công, phối hợp các bộ phận liên quan; ban hành văn bản hướng dẫn thực hiện.
- Xây dựng lịch trình và thực hiện theo đúng lịch trình đã xây dựng.
Tổ chức chương trình tạo động lực bao gồm các hoạt động như xây dựng kế hoạch, thông báo cho các đối tượng tham gia, chuẩn bị cơ sở vật chất và hướng dẫn thực hiện.
- Ban hành các văn bản hướng dẫn về các chương trình tạo động lực đã được thiết kế; phô biến tới các bộ phận được phân công tham gia triển khai.
1.3.4 Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động
Giúp đánh giá đúng kết quả đạt được, những tồn tại vướng mắc dé rút ra những bai học kinh nghiệm trong tương lai.
1.3.5.2 Nội dung Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động bao gồm đánh giá chương trình tạo động lực và đánh giá kết quả tạo động lực sau khi thực hiện chương trình.
Để đánh giá chương trình tạo động lực hiệu quả, cần phân tích nội dung chương trình có phù hợp với mục tiêu doanh nghiệp, tác động đến nhân viên và nguồn ngân sách Sau đó, đánh giá triển khai chương trình xem có đúng hướng dẫn, có gặp khó khăn gì không Từ đó, có thể đưa ra các biện pháp khắc phục những khó khăn, vướng mắc trong quá trình triển khai chương trình.
Chu kỳ đánh giá: Tạo động lực làm việc cho người lao động liên quan đến toàn bộ quá trình làm việc của người lao động, do vậy việc đánh giá chương trình tạo động lực phải được tiến hành thường xuyên có thê theo tháng, theo quý hoặc theo năm , xuyên suốt quá trình từ khi xây dựng chương trình tạo động lực đến bước đánh giá mức độ thỏa mãn của người lao động.
* Danh gia két qua tao dong luc Đánh giá kết quả tạo động lực thông qua các tiêu chi cu thé như: tỷ lệ hoàn thành các mục tiêu của chương trình tạo động lực, năng suất lao động, sự hài lòng của người lao động đối với công việc, động cơ làm việc của người lao động, tỉ lệ nghỉ việc
1.4 Yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
1.4.1 Quy định pháp luật của Nhà nước
Luật pháp của Nhà nước đặc biệt là luật pháp về lao động là cơ sở pháp
35 lý quan trọng dé đảm bảo các quyên lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động, đặc biệt là đối với người lao động khi họ ở vào thế yếu hơn trong quan hệ lao động.
Luật pháp nói chung và luật pháp về lao động nói riêng đảm bảo cho mọi người có được sự bình đăng trên thị trường lao động, chống lại sự phân biệt đối xử Khi luật pháp về lao động càng hoàn thiện, công minh và hiệu lực thì người lao động sẽ càng yên tâm hơn vì họ sẽ không phải sợ sự bắt ép vô lý của người sử dụng lao động; đồng thời họ cũng không thể đòi hỏi vượt quá sự đóng góp của mình với người sử dụng lao động Nhà nước đang kiện toàn hệ thống pháp luật, nhất là hệ thống pháp luật về lao động để đảm bảo các quyền lợi cho người lao động, tạo điều kiện cho người sử dung lao động có không gian để thực hiện các biện pháp vừa quản lý chặt, vừa tạo ra động lực lao động.
1.4.2 Đặc điểm của ngành nghề kinh doanh
Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực khác nhau sẽ có những vị thế và đặc điểm khác nhau, do đó việc tác động tới kỳ vọng và mong đợi của người lao động cũng khác nhau Trong lĩnh vực công (nhà nước) người lao động mong đợi sự thành đạt và sự ôn định trong công việc, trong khi đó trong lĩnh vực tư người lao động lại mong muốn sự thành đạt, thu nhập, sự năng động, linh hoạt trong công việc Những công việc có tính thách thức, trách nhiệm thường thu hút những lao động có trình độ cao, năng động, sáng tạo và thu nhập theo đó cũng cũng cao hơn Đồng thời, do đặc trưng của ngành hoạt động trong môi trường cạnh tranh cao và năng động nên cũng đòi hỏi người lao động phải luôn luôn cố gắng phan đấu, học tập nếu không muốn bi đào thải.
1.4.3 Quan diém của nhà quản trị doanh nghiệp
Quan điêm của nhà lãnh dao cap cao vê cách thức quản lý con người sé
36 ảnh hưởng tới hiệu quả thái độ tinh thần làm việc của người lao động trong doanh nghiệp Người lao động sẽ có thái độ tích cực hơn, có tình cảm hơn, có sự sáng tạo, lòng nhiệt huyết, niềm tin hơn trong công việc nếu họ được đối xử tốt, được tôn trọng và có thu nhập một cách xứng đáng Trong việc giải quyết các vấn đề liên quan đến người lao động phải có nguyên tắc, công băng nhưng không được thiếu tình người.
1.4.4 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược phát triển của doanh nghiệp tác động đến động lực làm việc của người lao động bằng cách định hình các nhu cầu nhân sự trong tương lai và yêu cầu tuyển dụng, từ đó xác định định hướng đào tạo và phát triển đáp ứng công việc Đồng thời, chiến lược mới mang lại cơ hội và thách thức, tạo ra động lực thúc đẩy sự nhiệt tình và hiệu quả làm việc của người lao động.
1.4.5 Đặc điểm của người lao động trong doanh nghiệp Ý thức, thái độ cá nhân: đây là quan điểm và thái độ của con người về một công việc, một sự vật nào đó Cách nhìn nhận đó có thé tích cực hay tiêu cực tùy theo cách đánh giá trong hoàn cảnh cụ thé và như vậy sẽ phản ánh mức độ tạo động lực khác nhau trong lao động.
Năng lực cá nhân: là khả năng của một người thực hiện một hoạt động lao động nào đó đảm bảo rằng hoạt động đó sẽ đạt được hiệu quả cao Khả năng của mỗi người được tạo thành từ ba yếu tố là bam sinh, dao tạo và các nguồn lực dé vận dụng các kiến thức vào thực tế Khả năng cá nhân có được chủ yếu là thông qua quá trình giáo dục, đào tạo Tuy nhiên, khi có đủ kiến thức nhưng không có điều kiện, tức không được bố trí công việc phù hợp với khả năng và không được cung cấp các điều kiện vật chất dé thực hiện khả năng đó cũng không thé phát huy tốt Quá trình làm việc càng lâu thì kinh
37 nghiệm của người lao động càng tăng Những người càng có nhiều kinh nghiệm thì sự chín chăn trong công việc càng cao và năng suất lao động cũng cao hơn Những người có khả năng và kinh nghiệm làm việc càng cao thì nhu cầu được tôn trọng và tự chủ trong công việc càng tăng lên Dé phát huy được khả năng và kinh nghiệm cần giao công việc phù hợp với khả năng, sở trường mỗi người.
Quy định pháp luật của Nhà HHỚC cà cà St Ststeitererertererrrrerererrererrke 35 1.4.2 Đặc điểm của ngành nghề kinh doanh . -2-©s2+©+e+2E+ee+EEsevrrserrxee 36 1.4.3 Quan điểm của nhà quản trị doanh nghiệp . -©2-©ccez+ccse+erseesrcee 36 1.4.4 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 2-©5cse©ccsse+eccsccee 37 1.4.5 Đặc điểm của người lao động trong doanh nghiệp -c-s¿ 37 1.5 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một số doanh nghiệp trong lĩnh vực viễn thông, công nghệ thông tin -. ¿2 2 2+5£+S££x+zx+zzzezxecsez 39
Luật pháp của Nhà nước đặc biệt là luật pháp về lao động là cơ sở pháp
35 lý quan trọng dé đảm bảo các quyên lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động, đặc biệt là đối với người lao động khi họ ở vào thế yếu hơn trong quan hệ lao động.
Luật pháp nói chung và luật pháp về lao động nói riêng đảm bảo cho mọi người có được sự bình đăng trên thị trường lao động, chống lại sự phân biệt đối xử Khi luật pháp về lao động càng hoàn thiện, công minh và hiệu lực thì người lao động sẽ càng yên tâm hơn vì họ sẽ không phải sợ sự bắt ép vô lý của người sử dụng lao động; đồng thời họ cũng không thể đòi hỏi vượt quá sự đóng góp của mình với người sử dụng lao động Nhà nước đang kiện toàn hệ thống pháp luật, nhất là hệ thống pháp luật về lao động để đảm bảo các quyền lợi cho người lao động, tạo điều kiện cho người sử dung lao động có không gian để thực hiện các biện pháp vừa quản lý chặt, vừa tạo ra động lực lao động.
1.4.2 Đặc điểm của ngành nghề kinh doanh
Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực khác nhau sẽ có những vị thế và đặc điểm khác nhau, do đó việc tác động tới kỳ vọng và mong đợi của người lao động cũng khác nhau Trong lĩnh vực công (nhà nước) người lao động mong đợi sự thành đạt và sự ôn định trong công việc, trong khi đó trong lĩnh vực tư người lao động lại mong muốn sự thành đạt, thu nhập, sự năng động, linh hoạt trong công việc Những công việc có tính thách thức, trách nhiệm thường thu hút những lao động có trình độ cao, năng động, sáng tạo và thu nhập theo đó cũng cũng cao hơn Đồng thời, do đặc trưng của ngành hoạt động trong môi trường cạnh tranh cao và năng động nên cũng đòi hỏi người lao động phải luôn luôn cố gắng phan đấu, học tập nếu không muốn bi đào thải.
1.4.3 Quan diém của nhà quản trị doanh nghiệp
Quan điêm của nhà lãnh dao cap cao vê cách thức quản lý con người sé
36 ảnh hưởng tới hiệu quả thái độ tinh thần làm việc của người lao động trong doanh nghiệp Người lao động sẽ có thái độ tích cực hơn, có tình cảm hơn, có sự sáng tạo, lòng nhiệt huyết, niềm tin hơn trong công việc nếu họ được đối xử tốt, được tôn trọng và có thu nhập một cách xứng đáng Trong việc giải quyết các vấn đề liên quan đến người lao động phải có nguyên tắc, công băng nhưng không được thiếu tình người.
1.4.4 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược phát triển của doanh nghiệp ảnh hưởng đến việc tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp thông qua: Nhu cầu nhân sự trong tương lai hay những yêu cầu đặt ra khi tuyển người lao động mới những kế hoạch của doanh nghiệp đòi hỏi công tác đào tạo và phát triển phải như thế nào nhằm đáp ứng được yêu cầu công viêc Bên cạnh đó, chiến lược mới kèm theo những cơ hội và thách thức mới tạo ra động lực thúc day người lao động hứng khởi làm việc.
1.4.5 Đặc điểm của người lao động trong doanh nghiệp Ý thức, thái độ cá nhân: đây là quan điểm và thái độ của con người về một công việc, một sự vật nào đó Cách nhìn nhận đó có thé tích cực hay tiêu cực tùy theo cách đánh giá trong hoàn cảnh cụ thé và như vậy sẽ phản ánh mức độ tạo động lực khác nhau trong lao động.
Năng lực cá nhân bao gồm ba yếu tố: bẩm sinh, đào tạo và nguồn lực Quá trình giáo dục và đào tạo đóng vai trò chủ yếu trong việc hình thành khả năng của một cá nhân Tuy nhiên, để phát huy tối đa khả năng này, cần có sự phù hợp giữa công việc và khả năng, cũng như cung cấp đầy đủ các điều kiện vật chất cần thiết Kinh nghiệm làm việc tích lũy theo thời gian cũng góp phần nâng cao và củng cố năng lực cá nhân.
37 nghiệm của người lao động càng tăng Những người càng có nhiều kinh nghiệm thì sự chín chăn trong công việc càng cao và năng suất lao động cũng cao hơn Những người có khả năng và kinh nghiệm làm việc càng cao thì nhu cầu được tôn trọng và tự chủ trong công việc càng tăng lên Dé phát huy được khả năng và kinh nghiệm cần giao công việc phù hợp với khả năng, sở trường mỗi người.
Lợi thế nổi trội của mỗi người là thế mạnh bẩm sinh, khi khai thác đúng sở trường sẽ giúp doanh nghiệp phát huy hết năng lực và hứng thú làm việc của nhân viên Trong khi đó, tính cách là đặc điểm hành vi độc đáo của mỗi cá nhân, thể hiện qua thái độ và phẩm chất Hiểu rõ tính cách giúp người quản lý biết được khả năng và mong muốn của nhân viên trong tổ chức Vì tính cách và yêu cầu công việc rất đa dạng, cần đảm bảo sự phù hợp để đạt được hiệu quả cao nhất.
Theo phân tích này này, các nhà quản lý cần có cách nhìn để lựa chọn người có tính cách phù hợp với yêu cầu của từng công việc Sự thỏa mãn của người lao động với công việc của mình và sự gắn bó của họ đối với công việc sẽ phụ thuộc nhiều vào mức độ phù hợp giữa tính cách của cá nhân với công việc đó Như vậy, đặc điểm nhân cách có ảnh hưởng trong công tác tạo động lực làm việc.
Tuổi, giới tính người lao động: Các yếu tố này càng phải được quan
38 tâm trong các doanh nghiệp do độ tuổi, giới tính khác nhau thì có những đặc tính khác nhau Nam giới thường thé hiện sự cạnh tranh, năng động, thích tìm tòi sáng tạo và thé lực tốt trong công việc nhưng hay câu thả, nóng vội và thiếu kiên trì trong công việc Trái lại, nữ giới thường cân thận, cần cù, có sức chịu đựng và tính kiên trì cao nhưng lại dé an phận, không thích di chuyền, không thích ganh đua, dễ dãi trong công việc Khi bố trí và sử dụng lao động cần chú ý đến các khía cạnh do giới tính chi phối nhằm tạo ra những nhóm làm việc có hiệu quả.
Tuổi tác thể hiện vai trò gánh vác xã hội trong cuộc sống của mỗi người, như có hay chưa có gia đình, sắp nghỉ hưu Lứa tuổi khác nhau dẫn tới lỗi sống và hành động khác nhau Người trẻ tuổi thường năng động, sáng tạo, ham học hỏi, thích mạo hiểm và thích di chuyên, nhưng lại hay sốc nôi, đôi khi quá mạo hiểm dẫn tới thất bại Tuổi tác càng tăng thì thường ít sáng tạo, hay bảo thủ, không thích di chuyên nhưng lại rất giàu kinh nghiệm và thận trọng trong công việc Do đó, biết bố trí và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực với những lứa tuổi khác nhau sẽ giúp tận dụng những ưu điểm và hạn chế nhược điểm của họ dé có sự hợp tác tốt nhất trong công việc.
Tình trạng kinh tế của người lao động: Tình trạng kinh tế cũng tác động rất lớn đến nhu cầu của người lao động trong công việc Nhìn chung, khi đang nghèo thì người lao động coi trọng yếu tố lương cao khi lựa chọn công việc. Khi mức sống của người lao động tăng lên thì lương cao không còn là yếu tố tạo động lực chính, mà công việc thú vị và môi trường làm việc sẽ dần đóng vai trò quan trọng.
1.5 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một số doanh nghiệp trong lĩnh vực viễn thông, công nghệ thông tin.
1.5.1 Tạo động lực cho người lao động tại Viettel
Tập đoàn Công nghiệp Viễn thông Quân đội (Viettel) thành lập ngày
01 tháng 6 năm 1989 Là Tập đoàn kinh tế Nhà nước trực thuộc Bộ Quốc phòng thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trên lĩnh vực bưu chính viễn thông, công nghệ thông tin và nhiệm vụ quốc phòng an ninh (QPAN); Sản xuất trang thiết bị quân sự, góp phần hiện đại hóa Quân đội; Mạng lưới Viettel là mạng thông tin thứ hai của Quân đội, trực tiếp bảo đảm thông tin liên lạc cho nhiệm vụ A2, tìm kiếm cứu hộ, cứu nạn, phòng chống thiên tai, sẵn sàng chuyền sang phục vụ quốc phòng khi đất nước có chiến tranh.
Từ một doanh nghiệp với hạ tầng chỉ có vải nghìn km cáp quang, đến nay Viettel đã trở thành doanh nghiệp có hạ tầng mạng lưới viễn thông lớn nhất Việt Nam với trên 56.000 trạm thu phát sóng di động (BTS), gần 175.000 km cáp quang, đã quang hóa gần 100% số xã trên cả nước.
Tạo động lực cho người lao động tại FPT . -cscsesexexexerersrsrrrrree 41
Được thành lập từ năm 1988, Tập đoàn FPT tự hào là công ty số 1 Việt Nam trong lĩnh vực phần mềm, tích hợp hệ thống, dịch vụ CNTT, phân phối và sản xuất sản phẩm công nghệ cao Với bề dày kinh nghiệm gần 26 năm, FPT không ngừng tạo dựng và triển khai các mô hình kinh doanh mới với quy mô ngày càng lớn mạnh, góp phần đưa vị thế của tập đoàn vươn xa cả trong nước và quốc tế.
Con đường FPT chọn chính là công nghệ, vươn tới tầm cao năng suất lao động mới bằng những tri thức mới thông qua công nghệ Phát huy tối đa khả năng sáng tạo và linh hoạt để nắm bắt những cơ hội mới, nỗ lực ứng dụng và sáng tạo công nghệ trong mọi hoạt động ở mọi cấp là yêu cầu đối với từng người FPT, hướng tới mục tiêu chung One FPT — Tập đoàn Công nghệ toàn cầu hàng đầu của Việt Nam.
FPT là một công ty tại Việt Nam thành công khi quan tâm và đầu tư đúng mức vào nguén nhân lực Đánh giá FPT có thé thành công và lớn mạnh như ngày hôm nay là do công tác tạo động lực được thực hiện khá hoàn chỉnh, bài bản, kiên trì và mang dấu ấn văn hoá rất riêng Đây là một tắm gương để các doanh nghiệp khác noi theo.
Tuy nhiên, với sự trỗi dậy mạnh mẽ của các doanh nghiệp công nghệ, đặc biệt là sự cạnh tranh về nhân lực chất lượng cao; thì vấn đề tạo động lực của FPT gần đây cũng cần phải có những xem xét lại Vẫn cần được chỉnh sửa và hoàn thiện dé đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực ngày càng nâng cao.
Có nhiều lý thuyết nỗi tiếng đã nghiên cứu những cách tạo động lực cụ thé cho nhân viên, nhưng cơ bản có thé chia ra hai cách: Tạo động lực bang tiền và không phải bằng tiền Việc tạo động lực bằng tiền với lương thưởng xứng đáng là rất quan trọng, bởi nhiều doanh nghiệp đã mất nhân tài vì đãi ngộ chưa tương xứng FPT cũng đã có giai đoạn không giữ được người tài vì điều này Sau đó, doanh nghiệp đã xây dựng chính sách lương thưởng đầy đủ
41 hơn dé khuyến khích nhân viên.
Nhưng vấn đề đặt ra là khi nào thì khuyến khích bằng tiền và ai thì cần khuyến khích băng tiền? Với nhóm lao động giản đơn, việc khuyến khích băng tiền, quản lý bằng kỷ luật sẽ rất hiệu quả Đây là nhóm người thích sự rõ ràng về tiền bạc, tinh gan bó thấp, chỗ nào tra lương thưởng cao hơn sẽ làm. Ngược lại, nhóm lao động trí tuệ rất khó đo đếm hay khoán bằng tiền Với nhóm lao động tập thé như dau thầu, dự án của FPT IS hay FPT Software, khi xác định đóng góp của mỗi người cũng phải rất thận trọng dé có sự công bằng cho mỗi cá nhân, mà vẫn khuyến khích được sự cố gắng của cả đội.
Với nhiều nhân viên, cách tạo động lực bằng tiền chưa han mang lại hiệu quả Có nhiều yếu tô khác thu hút họ hon là lương thưởng.
Như vậy, với nhiều người, môi trường, tương lai, sự học hỏi và đam mê công việc còn quan trọng hơn cả thu nhập Do vậy, người lãnh đạo, quản lý cần xác định rõ nhân viên của mình thuộc đối tượng nào, nhu cầu thật sự của họ là gì, điều gì có ý nghĩa nhất với họ dé đưa ra chính sách khuyến khích cho phù hợp Khi CBNV cảm thấy hài lòng, có động lực dé cống hiến thi công việc sẽ đạt hiệu quả cao, mọi mục tiêu của doanh nghiệp cũng sẽ dễ dàng thực hiện được.
THIẾT KE VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Thiết kế nghiên cứu -¿- 2 ©2s©+£+2E+2EEEEEE2EEE2112711211711271211 21.221 xe, 43 1 Xác định vấn dé, mục tiêu nghién CỨN . -©cec©55se2EE+eevEEEveerrrveeerre 43
2.1.1 Xác định van dé, mục tiêu nghiên cứu
Có nhiều cách tiếp cận để tìm ra những phương pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp, song trong luận van nay, tác gia muốn thông qua nghiên cứu thực trạng tạo động lực làm việc tại VNPT Thanh Hoá dé tìm ra những ưu, nhược điểm va đề xuất các biện pháp cụ thé và quy trình thực hiện những giải pháp đó dé tạo động lực làm việc cho người lao động một cách hiệu quả nhất.
Tổng quan tình hình nghiên cứu Tình hình thực tế tại trong nước và nước ngoài VNPT Thanh Hoá
Xác định vân đê nghiên cứu
Xác định mục tiêu nghiên cứu
Xác định nhiệm vụ nghiên cứu
Lý thuyết động lực cung cấp góc nhìn toàn diện về bản chất và các yếu tố thúc đẩy hành vi làm việc Đánh giá thực trạng tạo động lực tại Viễn thông Thanh Hóa giúp xác định những điểm mạnh, điểm yếu để phát triển chiến lược tạo động lực phù hợp Các quan điểm lý thuyết về tạo động lực như lý thuyết nhu cầu của Maslow, lý thuyết công bằng của Adams và lý thuyết kỳ vọng của Vroom cung cấp nền tảng lý thuyết cho nghiên cứu Từ đó, đề xuất các định hướng phát triển như xây dựng hệ thống đánh giá và khen thưởng công bằng, tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp, tạo môi trường làm việc thân thiện và tôn trọng.
Hình 2.1: Lược đồ khung nghiên cứu
Dé xây dựng được khung nghiên cứu, trước tiên tác giả xác định chính xác van dé nghiên cứu là “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại VNPT Thanh Hoá” Sau khi xác định được vấn đề nghiên cứu, tác giả xác định mục tiêu nghiên cứu là đưa ra các giải pháp cụ thé và thiết kế quy trình thực hiện giải pháp đó nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại VNPT Thanh Hoá Cụ thé các bước thực hiện như sau:
2.1.3.1 Phân tích quy trình tạo động lực làm việc cho người lao động
Tác giả phân tích thực trạng quy trình tạo động lực làm việc tai VNPT Thanh Hoá theo các bước:
Bước 1: Khảo sát, đánh giá thực trạng việc xác định nhu câu của người
44 lao động tại Doanh nghiệp Tác giả vận dụng các lý thuyết về tạo động lực, trong đó chủ yêu là thuyết nhu cầu của Maslow trong việc tìm hiểu nhu cầu của người lao động tại VNPT Thanh Hoá bằng những biểu hiện cụ thé trong công việc Cụ thể như sau:
- Nhu cầu sinh lý được hiểu là nhu cầu về thức ăn, chỗ ở, nghỉ ngơi của người lao động.
- Nhu cầu an toàn tương ứng với nhu cầu về nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo an toàn lao động và an toàn về thân thê của người lao động.
- Nhu cầu xã hội được thể hiện ở nhu cầu được là thành viên của
VNPT, được giao lưu với những người lao động trong doanh nghiệp; chia sẻ, hợp tác trong công việc cũng như trong cuộc sống.
- Nhu cầu tôn trọng được hiểu là nhu cầu được ghi nhận thành tính, đóng góp của người lao động bằng các phần thưởng, cơ hội phát triển lên các vị trí quản lý.
- Nhu cầu tự khăng định là nhu cầu được phát triển tài năng, những trién vọng nghé nghiệp của bản thân người lao động trong doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại nhu cầu người lao động Sau khi xác định rõ nhu cầu người lao động tại doanh nghiệp, tác giả vận dụng kết hợp thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai nhân tố của Herzberg dé phân loại nhu cầu của người lao động Sắp xếp các nhu cầu theo thứ tự ưu tiên nhưng đảm bảo phù hợp với nguồn lực và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp Nhu cầu nào cấp bách, quan trọng nhất, được ưu tiên thỏa mãn trước Bước phân loại này nhằm dé thiết kế biện pháp tạo động lực chính xác và hiệu quả đối với những nhu cầu người lao động đã được ưu tiên.
Bước 3: Khảo sát và thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động Việc khảo sát và thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua đánh giá hiệu quả thực hiện các biện pháp tạo động lực tài
45 chính (tiền lương; tiền thưởng; phúc lợi và dịch vụ) và biện pháp tạo động lực phi tai chính (đánh giá thực hiện công việc; bố trí sử dụng nhân lực; đạo tạo và phát triển nhân lực; bầu không khí làm việc ) Từ đó, nhận xét, đánh giá mức độ hiệu quả tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua các biện pháp tạo động lực mà doanh nghiệp đã áp dụng.
Bước 4: Khảo sát việc triển khai chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động tại VNPT Thanh Hoá Tác giả thu thập các dữ liệu sơ cấp từ các Phòng chức năng và các cơ sở dữ liệu về các chương trình tạo động lực đã được thực hiện tại doanh nghiệp Qua đó, phân tích cách xây kế hoạch triển khai chương trình tạo động lực; mô tả việc phân công tô chức thực hiện chương trình tạo động lực đó.
Bước 5: Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động tại VNPT
2.1.3.2 Phân tích các yếu tô anh hưởng đến tạo động lực làm việc Tác giả phân tích từng yêu tố gây ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động tại doanh nghiệp sau:
- Quy định pháp luật Việt Nam và Quy định của Tập đoàn Bưu chính
Viễn thông Việt Nam: Phân tích các quy định của pháp luật của Nhà nước quy định về các mức phúc lợi bắt buộc như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, kinh phí công đoàn; quy định lương tối thiểu; Bộ luật lao động Việt Nam năm 2019 (Số 45/2019/QH14 ngày 20/11/2019) và các nghị định hướng dẫn, thông tư của Bộ Lao động thương binh và xã hội liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động Nghiên cứu hệ thống các cơ chế, quy chế của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam liên quan đến việc phân cấp, phân quyền quản lý cho các đơn vị trực thuộc.
- Đặc điểm ngành nghề kinh doanh: Phân tích những thuận lợi, khó khăn của ngành nghề kinh doanh ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho
46 người lao động (thông qua quan sát phân tích và phỏng vấn sâu nhân sự quản lý của Doanh nghiệp)
- Quan điểm của nhân sự quản lý của VNPT Thanh Hoá: sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu một số lãnh đạo của Doanh nghiệp.
Bài viết nghiên cứu về các chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) Phương pháp nghiên cứu sử dụng là liệt kê các chiến lược của tập đoàn và phỏng vấn sâu một số lãnh đạo của VNPT Thanh Hóa Mục đích của nghiên cứu là tìm hiểu các chiến lược kinh doanh của VNPT, đặc biệt là cách thức triển khai và hiệu quả của các chiến lược này tại VNPT Thanh Hóa.
- Đặc điểm của người lao động: dựa theo những dữ liệu thứ cấp thu thập được từ Phòng Nhân sự tổng hợp, tác giả thống kê sự biến động về nhân sự của doanh nghiệp trong những năm gan đây; phân tích cơ cấu lao động theo trình độ, theo độ tuổi, giới tính
2.1.3 Kết luận về kết quả nghiên cứu
Sau khi thu thập dữ liệu từ quá trình khảo sát, tác giả thực hiện tổng hợp, phân tích số liệu Kết quả tổng hợp và phân tích số liệu sẽ giúp tác giả nhận định được tình hình cụ thê của việc tạo động lực làm việc cho người lao động trong thời gian qua Đánh giá những kết quả đạt được cũng như những hạn chế sẽ cần khắc phục, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm tạo động lực tốt hơn cho người lao động (Thể hiện ở Chương 4).
2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu nghiên cứu
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI
Khái quát về VNPT Thanh Hoá - 2: ©e£©2E©+e22EE++eEEEEtetEEEEerrrreesrrt 53 3.1.3 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cầu tổ chức của VNPT Thanh Hoá
VNPT Thanh Hóa là công ty con trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), có địa chỉ tại số 26A Đại lộ Lê Lợi, phường Điện Biên, thành phố Thanh Hóa.
VNPT Thanh Hoá cũng có quá trình lịch sử cùng với các giai đoạn phát triên, tái cơ câu của VNPT.
- Thời kỳ 1945 — 1975: La Bưu điện Thanh Hóa; Ban giao thông liên lac
Thanh Hóa; Ty Bưu điện Truyền thanh Thanh Hóa; Ty Bưu điện Thanh Hóa.
- Thời kỳ 1975 — 1990: Ty Bưu điện Thanh Hoá, Bưu điện tỉnh Thanh
Hóa thuộc Tổng cục Bưu điện.
- Thời kỳ 1990 — 2005: Bưu điện tỉnh Thanh Hoá thuộc Tổng Công ty
Bưu chính Viễn thông Việt Nam.
- Thời ky 2006 — 31/12/2007: Bưu điện tỉnh Thanh Hoá thuộc Tập đoàn
Bưu chính Viễn thông Việt Nam.
- Ngày 01/01/2008: VNPT Thanh Hóa được thành lập theo Quyết định số 687/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 06/12/2007 của Hội đồng quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam.
- Từ ngày 01/10/2015 đến nay: Thực hiện tái cơ cau Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt nam theo quyết định số 888/QĐ-TTg ngày 10/6/2014 của Thủ tướng Chính phủ, VNPT Thanh Hóa chia tách thành 2 đơn vị, gồm: (i) VNPT Thanh Hóa là đơn vị kinh tế trực thuộc hạch toán phụ thuộc Công ty mẹ - Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (ii) Trung tâm Kinh doanh VNPT -
Thanh Hóa, đơn vị trực thuộc, hạch toán phụ thuộc Tổng công ty dịch vụ Viễn thông — VNPT VinaPhone.
VNPT Thanh Hoá hiện nay có tô chức và hoạt động tuân thủ theo Quyết định số 121/QĐ-VNPT-HĐTV-NL ngày 31/5/2016 của Hội đồng thành viên Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam về việc ban hành Quy chế tô chức và hoạt động của Viễn thông Thanh Hoá.
Năm 2020, VNPT Thanh Hoá đạt được những thành tựu đáng kể trong cung cấp các dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin Cụ thể, nhà mạng này sở hữu 700.000 khách hàng sử dụng dịch vụ điện thoại di động, 254.000 khách hàng đăng ký internet cáp quang, 170.000 khách hàng sử dụng dịch vụ truyền hình MyTV và 30.000 khách hàng dùng điện thoại cố định Ngoài ra, VNPT Thanh Hoá còn cung cấp nhiều dịch vụ CNTT và dịch vụ số khác, thu hút hàng trăm ngàn khách hàng sử dụng.
3.1.3 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức của VNPT Thanh Hoá
VNPT Thanh Hoá hiện nay có tô chức và hoạt động tuân thủ theo Quyết định số 121/QD-VNPT-HDTV-NL ngày 31/5/2016 của Hội đồng thành viên Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam về việc ban hành Quy chế tô chức và hoạt động của VNPT Thanh Hoá.
- Tổ chức xây dựng, quan lý, vận hành, lắp đặt, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa mạng viễn thông trên địa bàn tỉnh;
- Tổ chức, quản lý, kinh doanh và cung cấp các dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin trên dia ban tỉnh;
- Sản xuất, kinh doanh, cung ứng, đại lý vật tư, thiết bị viễn thông — công nghệ thông tin theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị và nhu cầu của khách hang;
- Khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình viễn thông
- Kinh doanh dịch vụ quảng cáo; dịch vụ truyền thông;
- Tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu của cấp ủy Đảng, Chính quyền địa phương và cấp trên;
- Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi được Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam cho phép và phù hợp với quy định của pháp luật.
+ Trở thành nhà cung cấp dịch vụ VT-CNTT và dịch vụ số hàng đầu tại
+ Trở thành doanh nghiệp có chất lượng phục vụ tốt nhất trên địa bàn;
+ Cung cấp dịch vụ VT-CNTT, hạ tầng số và trải nghiệm số cho khách hàng và đôi tác trên địa bàn và toàn quôc;
+ Giữ vai trò chủ đạo tại Thanh Hóa trong chuyền đổi số;
+ Tôn vinh giá trị đích thực cho người lao động trong môi trường kinh doanh mới.
Xây dựng và phát triển VNPT Thanh Hóa thành Doanh nghiệp nhà nước hiệu quả, năng động, hiện đại, có năng lực cạnh tranh trong nước và quốc tế, góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội, an ninh quốc phòng, làm nòng cốt thúc đẩy ngành viễn thông và công nghệ thông tin Việt Nam phát triển nhanh, bền vững, hội nhập kinh tế quốc tế hiệu quả.
+ Trở thành Nhà cung cấp dịch vụ Số hàng đầu tại Thanh Hóa; Chuyển dịch nhanh cơ cấu doanh thu từ các dịch vụ viễn thông truyền thống sang dịch vụ Số, Công nghệ thông tin;
Cơ cau tổ chức của VNPT được thé hiện qua hình 3.1.
Công nghệ Thông tin Trung tâm ae oe am
Diéu hanh théng tin Vién théng
Hình 3.1: Mô hình cơ cấu tổ chức của VNPT Thanh Hoá
Cơ cấu tô chức của VNPT Thanh Hoá gồm 3 cấp: Ban Giám đốc (Giám đốc và Các phó Giám đốc); Khối quản lý (các phòng chức năng) và Đoàn thể;
Khối sản xuất (các Trung tâm Viễn thông huyện/thị xã/thành phố, Trung tâm Công nghệ thông tin, Trung tâm điều hành thông tin) Cụ thể:
- Ban Giám đốc: Điều hành chung mọi hoạt động kinh doanh của VNPT
Thanh Hoá và chịu trách nhiệm trước pháp luật, trước Tập đoàn Bưu chính
Viễn thông Việt Nam về hoạt động của đơn vi.
- Khối quản lý gồm 03 Phòng: Phòng Nhân sự - Tổng hợp; Phòng Kế hoạch - Kế toán; Phòng Kỹ thuật - Đầu tư.
Khối sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp gồm 20 đơn vị thành viên trực thuộc Trong đó, Trung tâm Công nghệ thông tin và Trung tâm điều hành thông tin đảm nhận nhiệm vụ quản lý và vận hành các hệ thống, nền tảng công nghệ của doanh nghiệp Ngoài ra, còn có 18 Trung tâm Viễn thông ở các huyện, thị xã, thành phố trong toàn tỉnh chịu trách nhiệm cung cấp dịch vụ viễn thông, internet và các sản phẩm công nghệ thông tin khác tới khách hàng tại địa phương.
Các tô chức đoàn thé chính trị, gồm:
- Đảng bộ Viễn thông Thanh Hoá.
- Công đoàn Viễn thông Thanh Hoá.
- Đoàn thanh niên Viễn thông Thanh Hoá.
- Hội Cựu chiến binh Viễn thông Thanh Hoá.
Chức năng, nhiệm vụ của các Phòng chức năng, đơn vi trực thuộc:
Phòng Nhân sự - Tổng hợp: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong quản lý, điều hành, giám sát, triển khai hoạt động thuộc lĩnh vực tổ chức, nhân sự, lao động, tiền lương tổng hợp, hành chính, thi đua, truyền thống, thanh tra, quân sự, tự vệ, bảo vệ.
Phòng Kế hoạch - kế toán: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong quản lý, điều hành, giám sát, triển khai hoạt động thuộc lĩnh vực Kế toán; xây dựng, giao chỉ tiêu, đánh giá thực hiện kế hoạch chung và kế hoạch BSC; phối hợp tham mưu công tác kinh doanh của VNPT Thanh Hoá.
Phòng Kỹ thuật — đầu tư: Phong Kỹ thuật — Đầu tư có chức năng tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong quản lý, điều hành, giám sát và triển khai hoạt động thuộc lĩnh vực kỹ thuật và đầu tư phát triển.
Trung tâm Điều hành thông tin trực thuộc VNPT Thanh Hoá, thực hiện các chức năng: quản lý, vận hành mạng lõi; quản lý, điều hành chất lượng mạng; đảm bảo chất lượng kỹ thuật dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin và truyền thông trong toàn tỉnh Thanh Hoá.
Trung tam Công nghệ thông tin: Trung tâm Công nghệ thông tin là đơn vị kinh tế trực thuộc, hạch toán phụ thuộc VNPT Thanh Hoá Có chức năng tổ chức xây dựng, phát triển, cung cấp, lắp đặt, hỗ trợ kỹ thuật các sản phẩm dịch vụ công nghệ thông tin/giải pháp tích hợp của VNPT Thanh Hoá và vận hành hệ thong công nghệ thông tin nội bộ.
Kết quả SXKD của VNPT Thanh Hoá, giai đoạn 2017-2020
Kết quả sản xuất kinh doanh của VNPT Thanh Hoá xác định theo
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ | 437.47 | 447.42 | 476.85 | 479.27
63 m Doanh thu ban hàng va
Hình 3.5: Kết quả SXKD của VNPT Thanh Hoá giai đoạn 2017-2020
Phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực cho người lao động tại VNPT
- VNPT Thanh Hoá là đơn vị kinh tế hoạch toán phụ thuộc với Quỹ tiền lương được hình thành từ nguồn tiền lương được Tập đoàn phân bổ, quyết toán theo kết quả SXKD bao gồm: Tiền lương tương ứng kế hoạch SXKD hàng năm; tiền lương bé sung theo kết quả thực hiện các chỉ tiêu; tiền lương bổ sung khác từ Tập đoàn.
Từ năm 2015, VNPT Thanh Hóa áp dụng cơ chế trả lương theo 3P, liên kết chặt chẽ giữa tiền lương với hiệu quả và năng suất lao động Chính sách này đảm bảo thu nhập tương xứng với năng lực và thành tích, khuyến khích lao động có trình độ cao, năng suất tốt, đóng góp cho đơn vị Mức lương được điều chỉnh theo chức danh và công việc, đảm bảo tính cạnh tranh so với thị trường lao động tại tỉnh.
Thanh Hóa, thu hút và đảm bảo sự gắn bó giữa người lao động với doanh nghiỆp.
- Trong đầu năm 2021, quy chế lương trả lương cho tập thé và cá nhân áp dụng theo hướng dẫn tại quyết định số 33/QD-VNPT THA-NSTH ngày 14/1/2021 Theo đó, tách quỹ tiền lương khối gián tiếp và khối trực tiếp sản xuất Quỹ tiền lương của khối nào quyết toán tại khối đó VNPT Thanh Hóa không chuyền dồn quỹ tiền lương của khối này sang khối khác, từ đó đảm bảo ôn định quỹ lương cho lao động trực tiếp, ưu tiên triển khai với nhiều chính sách vượt trội.
- Các cơ chế khuyến khích, tạo động lực cho người lao động hiện áp dụng trong quy chế lương:
+ Cơ chế lương đơn giá theo sản lượng, cơ chế này cụ thể, rõ ràng, minh bạch, với 03 chỉ tiêu chính gồm đơn giá duy trì nhà trạm, đơn giá duy trì dịch vụ và đơn giá phát triển mới Công cụ tính lương đơn giá là phần mềm SXKD tập trung, với số liệu trực quan, minh bạch người lao động thấy được phần lương đơn giá theo sản phâm mình làm ra hàng ngày từ đó tạo động lực phan đấu nâng cao sản lượng, nâng cao thu nhập của bản thân.
+ Cơ chế lương đơn giá chi thưởng vận động phát triển dịch vụ cho nhân viên kỹ thuật từ quỹ tiền lương khuyến khích tạo động lực cho người lao động khối kỹ thuật tư vẫn phát triển khách hàng.
+ Cơ chế chi thưởng từ quỹ khen thưởng khuyến khích để khuyến khích phát trién khách hàng băng rộng, MyTV tại các khu vực có dung lượng thi trường thấp;
+ Cơ chế lương chi thưởng cho lao động lao động có yêu cầu riêng về tiêu chuẩn, như lao động trèo cột cao; lao động có chuyên môn giỏi.
+ Cơ chế chi thưởng từ quỹ khen thưởng khuyến khích dé thưởng vận động khách hàng dùng thử, trải nghiệm dịch vụ.
- Cơ chế giảm trừ: Cơ chế giảm trừ trong Quy chế lương là cách giúp doanh nghiệp phát triển bền vững, nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng như nâng cao trách nhiệm của người lao động trong công tác phát trienr khách hàng, các cơ chế giảm trừ hiện có trong quy chế lương:
+ Giảm trừ trường hợp lắp đặt thuê bao vượt quá thời gian quy định.
+ Giảm trừ trường trường hợp khách hàng cắt/hủy dịch vụ.
+ Giảm trừ trường hợp xử lý quá thời gian quy định, giảm trừ khi khách hàng không hài lòng (thông qua các biện pháp giám sat), khách hàng bị mat liên lạc lặp lại.
+ Giảm trừ trường hợp dé mat liên lạc tram do nguồn điện dự phòng.
Như vậy Quy chế trả lương cho tập thê và cá nhân tại VNPT Thanh Hóa đã đáp ứng được yêu cau là công cu dé doanh nghiệp tạo động lực cho người lao động, tạo sự công băng, bình dang, làm ít hưởng ít làm nhiều hưởng nhiều và không giới hạn mức thu nhập cao nhất của người lao động.
Bảng 3.6: Tiền lương trung bình của các đối tượng lao động giai đoạn
2018-2020 (DVT Triệu đồng/người/tháng)
Chức danh và vị trí công việc | Năm 2018 2019 Năm 2020
Lãnh đạo VNPT Thanh Hóa 51.85 57.1964 59.0276
Lãnh đạo các phòng ban và TT 33.00 36.9763 33.8510
Công nhân trực tiếp SX 18.86 | 20.9652 20.3316
Hình 3.6: Tiền lương trung bình của các đối tượng lao động giai đoạn 2018-2020 (DVT Triệu đồng/người/tháng)
VNPT Thanh Hóa thường xuyên quan tâm và thực hiện đầy đủ các chế độ chính sách phúc lợi cho CBCNV, người lao động Các chính sách phúc lợi của VNPT Thanh Hóa đang thực hiện bao gồm:
- Hỗ trợ trực tiếp cho CBCNV, người lao động cải thiện điều kiện làm việc trong các hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Hỗ trợ thực hiện các hoạt động nâng cao chất lượng cuộc sống vật chất cho CBCNV, người lao động.
- Hỗ trợ triển khai các hoạt động nâng cao chất lượng đời sống tỉnh thần.
Kết quả thực hiện các chế độ chính sách phúc lợi từ năm 2017 — 2020 được tổng hợp trong bảng 3.7.
Bảng 3.7: Chi cho chính sách phúc lợi giai đoạn 2017-2020
3.2.3 Chính sách khen thưởng và kỷ luật
Song song với các hoạt động khác, lãnh đạo VNPT Thanh Hóa xác định công tác Thi đua - Khen thưởng có vai trò quan trọng nhằm nâng cao hiệu quả
SXKD của doanh nghiệp VNPT Thanh Hóa có Quỹ Thi đua-Khen thưởng va quy chế Thi đua-Khen thưởng riêng được xây dựng dựa trên các cơ sở của Pháp luật và được thay đổi mở rộng nhằm phù hợp với tình hình thực tế tại Doanh nghiệp Thành phần Hội đồng Thi đua - Khen thưởng gồm có: Chủ tịch Hội đồng, Phó Chủ tịch Hội đồng, Trực Hội đồng TD-KT và các Ủy viên, trong đó, lãnh đạo cao nhất Doanh nghiệp làm Chủ tịch Hội đồng.
VNPT Thanh Hóa tổ chức nhiều phong trào thi đua sáng tạo bám sát mục tiêu kế hoạch kinh doanh, hướng tới người lao động Các hoạt động này thu hút sự tham gia đông đảo của CBCNV và người lao động, góp phần nâng cao năng suất lao động, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Các phong trào thi đua đã góp phần đổi mới tư duy, đổi mới cách nghĩ, cách làm của từng cá nhân người lao động; đổi mới phương pháp quản lý, điều hành của đội ngũ nhân sự quản lý các cấp; góp phần cho đơn vị hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ được giao Sử dụng nguồn quỹ khen thưởng thi đua hiệu quả để tạo động lực cho người lao động Phân cấp nguồn quỹ khen thưởng thi đua về các đơn vị cơ sở, qua đó giúp các đơn vị chủ động, sâu sát việc tô chức, đánh giá, khen thưởng các tập thé, cá nhân thực hiện tốt các phong trào thi đua, nhân điền hình tiên tiến.
Với mục đích thúc đẩy tinh thần sáng tạo, hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh, VNPT Thanh Hóa thường niên trích hàng tỷ đồng để khen thưởng, khích lệ các tập thể và cá nhân đạt thành tích cao Những đơn vị và cá nhân được ghi nhận là những bên có nhiều đóng góp, giải pháp sáng tạo, có hiệu quả thiết thực trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
Bang 3.8: Chi từ Quỹ khen thưởng thi đua, giai đoạn 2017-2020
Chi phí khen thưởng (triệu đông) | 4.323 4.392 |3.7/6ú3| 5.002
3.2.4 Chính sách đào tạo và phát triển
Phản hồi của người lao động về hoạt động tạo động lực của VNPT Thanh 1 Phương pháp khảo sát và thông tin về đối tượng được khảo sát
Tác giả luận văn đã tiến hành khảo sát đối tượng là người lao động trực tiếp sản xuất và lao động thừa hành phục vụ của VNPT Thanh Hoá (gọi chung là người lao động) Số phiếu phát ra 230 phiếu, số phiếu hợp lệ 230 phiếu.
3.3.1 Phương pháp khảo sát và thông tin về đối tượng được khảo sát
Bảng 3.11: Thông tin chung về đối tượng được khảo sát
Tiêu chí Phân loại Sôlượn | Tỷ trọng
` ˆ Trung cap 14 6 hever Cao đăng 20 8.7 môn Đại học và Sau đại học 150 65
Thời Dưới 5 năm 62 27 l 5 — dưới 10 năm 23 10 gian rz x công tác 10 - dưới d5 năm 51 22
(Nguon: Từ kết quả xử lý số liệu khảo sát)
Hình 3.7: Cơ cấu đối tượng được khảo sát theo giới tính Tổng 230 mẫu khảo sát có 202 nam chiếm 88% và 28 nữ chiếm 12%, đây là tỷ lệ phù hợp so với tỷ lệ nam/nữ trong cơ cấu lao động của VNPT Thanh Hóa. Cũng theo số liệu thứ cấp thu thập từ phòng NSTH, tỷ lệ lao động nam và nữ qua 4 năm gần đây cũng ít biến động Như vậy, mẫu nghiên cứu hoàn toàn phù hợp và đủ tính đại diện cho cả nam và nữ lao động trong doanh nghiệp.
“Dưới 30tuỗi 0-40tuéi @-SOtudi = Trên 50tuổi
Hình 3.8: Cơ cấu đối tượng được khảo sát theo độ tuổi Phân tích cơ cau đối tượng khảo sát theo độ tuổi cũng phù hợp với cơ cau độ tuổi trong tong lao động của VNPT Thanh Hóa Nhóm dưới 30 tuổi có tỷ lệ thấp, cho thấy thời gian gần đây doanh nghiệp ít tuyên dụng mới, chủ yếu là tuyển dụng thay thé lao động về nghỉ theo chế độ bảo hiểm xã hội Nhóm trên 50 tuổi cũng
72 chiếm tỷ lệ khá thấp, tỷ lệ thấp như vậy được giải thích đo giai đoạn thực hiện tái cơ cầu ngành năm 2008, đa số các lao động có tuổi đời cao, do các đặc điểm của ngành nghề nên đều ở lại Bưu điện tỉnh Thanh Hoá Lớp lao động trong lĩnh vực viễn thông trẻ hơn, được tuyển dụng nhiều trong giai đoạn 2001-2008 chuyển sang VNPT Thanh Hoá Điều này cũng cho thấy hiện nay tại VNPT Thanh Hoá độ tuôi từ 30 đến 50 chiếm da số, trong đó độ tuôi từ 40 đến 50 chiếm đến 44%.
Cơ cấu về đối tượng được khảo sát theo trình độ đảo tạo là phù hợp, tương ứng tỷ lệ cơ cau nhân sự của doanh nghiệp theo trình độ đào tạo Nhóm lao động có trình độ trung cấp, sơ cấp chủ yếu là lao động trực tiếp về kỹ thuật, được bồ trí làm việc tại các địa bàn (xã, phường), có nhiệm vụ quản lý, lắp đặt, bảo dưỡng dịch vụ viễn thông (chủ yếu là dịch vụ trên mạng cáp quang) trong phạm vi địa bàn được giao khoán Tỷ lệ lao động có trình độ đại học, trên đại học những năm gan đây tăng nhanh do doanh nghiệp chỉ tuyên mới lao động có trình độ từ đại học trở lên, đồng thời có chính sách khuyến khích cho số lao động chưa có trình độ đại học được học đại học Như vậy, sé liệu thống kê về trình độ lao động phù hợp và sát với thực tế tình hình lao động của doanh nghiệp.
= Sơ cấp = Trung cấp Cao đẳng s Đại học và Sau đại học
Hình 3.9: Cơ cấu đối tượng được khảo sát theo trình độ đào tạo
Lo ằDudi5nam =5 - dưới 10 năm 10 - dưới 15năm s Trờn 15 năm
Hình 3.10: Cơ cấu đối tượng được khảo sát theo năm công tác
Thông tin chung về bảng hỏi thể hiện mẫu nghiên cứu về đặc điểm tuổi tác, giới tính, trình độ và thâm niên công tác của người lao động khá phù hợp với thực tế Do đó, kết quả đánh giá của người được khảo sát có thể là cơ sở thích hợp cho nghiên cứu này.
Stt Bién quan sat Ma hoa
I Môi trường và văn hoá nơi làm việc
I | Không khí noi làm việc thông thoáng MTVHI1
2 | Không gian nơi làm việc thoải mái MTVH2
3 | Day đủ trang thiết bị làm việc MTVH3
4 Được đông nghiệp chia sẻ kiến thức chuyên môn và kinh MTVH4 nghiệm làm việc
5 Dong nghiệp có thái độ coi mở, thân thiện, quan tâm, giúp MTVH5 đỡ lân nhau
6 | Hệ thông quản lý minh bạch và chuyên nghiệp MTVH6
7 Lãnh đạo quan tâm đến đời sông và nguyện vọng của người MTVH7 lao động.
IL Lương, thưởng và phúc lợi
7 | Quy chê trả lương minh bạch, rõ ràng LTPLI
8 | Cách thức phân phối thu nhập công bằng LTPL2
9 Thu nhập ở mức cao so với những doanh nghiệp khác trên LTPL3 dia ban
10 | Thu nhập tương xứng với nang lực làm việc LTPL4
Stt Bién quan sat Mã hóa
11 | Các khoản thưởng vào dịp lễ, tết ôn định LTPL5
I2 Các chính sách BHYT, BHXH, BHTT, BHTN được thực LTPL6 hiện đây du
HI Đặc điểm công việc và phân công công việc
14 | Công việc được phân công rõ ràng DDCV1
Bo trí công việc phù hợp với ngành nghệ được đào tạo của DDCV2 người lao động
16 | Công việc của người lao động ôn định DDCV3
17 | Vi trí hiện tại phù hop với nang lực của nhân viên DDCV4
IV Cảm xúc trong công việc
18 | Công việc thú vị CXCVI
19 | Mức độ căng thăng trong công việc cao CXCV2
20 Mức độ quan trong công việc của anh/chi so với hoạt động CXCV3 chung của Doanh nghiệp cao
21 | Công việc phù hợp với điêu kiện riêng của mình CXCV4
V Đào tao và cơ hội phát triển
22 | Người lao động được đào tạo đê làm việc tôt CHPTI
23 | Chương trình đào tạo phù hợp với khả năng của nhân viên CHPT2
24 Viễn thông Thanh Hoá luôn đạo cơ hội bình đăng dé nhân CHPT3 viên phát triên nghề nghiệp và công danh
25 | Công việc hiện tại có cơ hội thăng tiễn CHPT4
Dựa trên thông tin thu thập qua bảng hỏi khảo sát, nghiên cứu tiến hành mã hóa 25 thuộc tính thành 5 biến quan sát: Biến 1: Môi trường và văn hoá nơi làm việc (gồm 7 thuộc tính, được mã hóa là MTVH); Biến 2: Lương, thưởng và phúc lợi (gồm 6 thuộc tính, được mã hóa là LTPL).
Biên 3: Đặc điêm công việc và phân công công việc có 4 thuộc tính được mã hóa DDCV; Biến 4: Cảm xúc trong công việc gồm 4 thuộc tính được mã hóa CXCV; Biến 5: Dao tạo và cơ hội phát triển gồm 4 thuộc tính được mã hóa CHPT Mặc dù trong phạm vi nghiên cứu, tác giả không thực hiện kiểm định kết quả điều tra các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động, nhưng vẫn thực hiện mã hoá các biến nhằm giúp cho việc phân tích đánh giá được dễ dàng hơn Đồng thời điều đó cũng tạo thuận lợi hơn cho những nghiên cứu chuyên sâu hơn sau này.
3.3.3 Tổng hợp phan hồi của người lao động về các yếu tổ tạo động lực tại
2.3.3.1 Môi trường và văn hoá nơi làm việc
Kêt quả khảo sát vê thực trạng Môi trường và văn hoá nơi làm việc tại
VNPT Thanh Hoá như ở bảng 3.20 Kết quả khảo sát của từng tiêu chí theo 5 mức độ đánh giá (1 Hoàn toàn không đồng ý 2 Không đồng ý 3 Bình thường 4 Đồng ý 5 Hoàn toàn đồng ý) được thể hiện bằng các biéu đồ hình tròn dé thuận tiện cho việc quan sát, so sánh.
Bảng 3.13: Kết quả khảo sát đánh giá của người lao động về môi trường và văn hoá nơi làm việc
Nội dung Tiêu chí Số phiếu đánh giá Tổng theo từng mức độ
1 2 3 4 5 MTVHI: Không khí noi làm việc thông 0 0| 1236| 76; 18] 230 thoáng 0% | 0% | 59% | 33% | 8%
MTVH2: Không gian làm việc thoải mai 0% | 1% | 54% 137% | 7% hago Shop sqy aa 2 5 81} 115 | 27| 230
MTVHS3: Day du trang thiệt bị làm việc 1% | 2% 35% 150% 112%
MTVH4: Được dong nghiệp chia sé kiên 4 5| 96| 77| 48| 230 me chuyên môn va kinh nghiệm làm 2% |_ 2% | 42% | 33% | 21%
MTVHS: Dong nghiệp luôn có thái độ 0 9| II6| 89 I6| 230
Mã mở, thân thiện, quan tâm, giúp đỡ lân 0% | 4% 50% | 390% | 7%
MTVH6: Hệ thong quan lý minh bạch 3 5 89 | 119 14} 230 chuyên nghiệp 1% | 2% | 39% | 52% | 6%
MTVH7: Lãnh đạo quan tam đến đời 0 2| II2| 82| 34| 230 sông và nguyên vọng của nhân viên 0% | 1% | 49% | 36% | 15%
(Nguôn: Từ kết quả khảo sát)
MTVH1: Không khí nơi làm việc thông thoáng
= Hoàn toàn không đồng ý = Khôngđồngý = Bìnhthường =Đồngý =Hoantoanddngy =
Hình 3.11: Kết quả khảo sát với biến MTVHI (Không khí nơi làm việc thông thoáng) Đa số người lao động tham gia điều tra đánh giá ý kiến “Không khí nơi làm việc thông thoáng” ở mức bình thường; có 33% đồng ý với đánh giá này, không có kiến “Không đồng ý” hoặc “ Hoàn toàn không đồng ý” Như vậy về cơ bản yếu tố không khí làm việc thông thoáng được người lao động đánh giá khá tích cực.
MTVH2: Không gian làm việc thoải mái
= Hoàn toàn không đồngý = Khôngđồngý = Bìnhthường =Đồngý = Hoàn toàn đồng ý
Hình 3.12: Kết quả khảo sát với biến MTVH2 (Không gian làm việc thoải mái)
Về nhận định “ Không gian làm việc thoải mái”, đa số người lao động đánh giá ở mức bình thường (chiếm 54%), nhưng có 37% đồng ý với đánh giá này, không có kiến “Không đồng ý” hoặc “ Hoàn toàn không đồng ý” Như vậy đây cũng là một yêu tô được người lao động đánh giá khá tích cực.
MTVH3: Đầy đủ trang thiết bị làm việc
= Hoàn toàn không đồng ý = Không đồng ý Bình thường = Đồng ý = Hoàn toàn đồng ý
Hình 3.13: Kết quả khảo sát biến MTVH3 (Đầy đủ trang thiết bị làm việc)
Trên 50% người lao động đồng ý rằng họ được trang bị đầy đủ thiết bị làm việc, chứng tỏ doanh nghiệp rất quan tâm đến việc đầu tư cho nhân sự Tuy nhiên, nhu cầu trang thiết bị tùy thuộc vào từng loại công việc, đồng thời chi phí mua sắm cũng chiếm một phần không nhỏ trong tổng chi phí sản xuất kinh doanh.
Môi trường văn hoá nơi làm việc thông qua biến “Được đồng nghiệp chia sẻ kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm làm việc” cũng được người lao động đánh giá khá tích cực.
MTVH4: Được đồng nghiệp chia sé kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm làm việc
= Hoàn toàn không déngy = Khéngdéngy = Bìnhthường =Déngy = Hoàn toàn đồng ý
Hình 3.14: Kết quả khảo sát với biến MTVH4 (Được đồng nghiệp chia sé kiên thức chuyên môn và kinh nghiệm làm việc)
MTVH5: Đồng nghiệp luôn có thái độ cởi mở, thân thiện, quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau
= Hoàn toàn không déngy = Không đồngý = Bìnhthường =Déngy = Hoàn toàn đồng ý
Hình 3.15: Kết quả khảo sát với biến MTVH5 (Đồng nghiệp luôn có thái độ cởi mở, thân thiện, quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau)
MTVH6: Hệ thống quản lý minh bạch chuyên nghiệp
= Hoàn toàn không déngy = Khôngđồngý = Binhthu@éng =Đồngý = Hoàn toàn đồng ý
Hình 3.16: Kết quả khảo sát với biến MTVH6 (Hệ thống quản lý minh bạch chuyên nghiệp)
MTVH7: Lãnh đạo quan tâm đến đời sống và nguyên vọng của nhân viên
= Hoàn toàn không déngy = Khôngđồngý = Bìnhthường =Đồngý = Hoàn toàn đồng ý
Hình 3.17: Kết quả khảo sát với biến MTVH7 (Lãnh đạo quan tâm đến đời sống và nguyên vọng của nhân viên)
2.3.3.2 Lương, thưởng và phúc lợi
Bảng 3.14: Kết quả khảo sát đánh giá của nhân viên về Lương, thưởng và phúc lợi tại VNPT Thanh Hoá
Hoàn | Không | Bình | Dong | Hoàn | Tông toàn | đồng ý | thường ý toàn không đồng đồng ý ý
LTPLI: Quy chế trả lương 2 5 116 89 18| 230 minh bạch, rõ ràng 1% 2% 50% | 39% 8%
LTPL2: Cách thức phan phôi 5 7 119 76 23 | 230 thu nhập công bang 2% 3% 52% | 33% | 10%
LTPL3: Thu nhập ở mức cao 0 3 176 27 24 | 230 so với những doanh nghiệp khác trên địa ban 0% 1% 87% | 13% | 12%
LTPL4: Thu nhập tương 0 2 39 153 36| 230 xứng với năng lực làm việc 0% 1% | 17% 67% | 16%
LTPL5: Các khoản thưởng 0 0 35 29| 166| 230 vào dip lễ 6n định 0% 0% 15% | 13% | 72%
BHTN được thực hiện đầy đủ 0% 0% 3% | 16% | 82%
(Nguon: Từ kết qua khảo sát)
LTPL1: Quy chế trả lương minh bạch, rõ ràng
= Hoàn toàn không đồng ý = Không đồng ý Bình thường
Hình 3.18: Kết quả khảo sát với biến LTPL1 (Quy chế trả lương minh bạch rõ ràng)
LTPL2: Cách thức phân phối thu nhập công bằng
= Hoàn toàn không đồng ý = Không đồngý = Bìnhthường = Đồng ý = Hoàn toàn đồng ý
Hình 3.19: Kết quả khảo sát với biến LTPL2 (Cách thức phân phối thu nhập công bằng)
LTPL3: Thu nhập ở mức cao so với những doanh nghiệp khác trên địa bàn m Hoàn toàn không đồngý = Khôngđồngý = Bìnhthường sĐồngý m Hoàn toàn đồng ý
Hình 3.20: Kết quả khảo sát với biến LTPL3 (Thu nhập ở mức cao so với những doanh nghiệp khác trên địa bàn)
LTPL4: Thu nhập tương xứng với năng lực làm việc
= Hoàn toàn không déngy = Khôngđồngý = Bìnhthường =Đồngý = Hoàn toàn đồng ý
Hình 3.21: Kết quả khảo sát với biến LTPL4 (Thu nhập tương xứng với năng lực làm việc)
LTPL5: Các khoản thưởng vao dịp lễ ôn định
036 0% m Hoàn toàn không đồngý = Không đồng ý = Binh thường =Đồngý " Hoàn toàn đồng ý
Hình 3.22: Kết quả khảo sát với biến LTPL5 (Các khoản thưởng vào dịp lễ ồn định)
LTPL6: Các chính sách BHYT, BHXH, BHTT, BHTN được thực hiện đây đủ
= Hoàn toàn không đồng ý = Không đồng ý Binh thường = Đồng ý = Hoàn toàn đồng ý
Hình 3.23: Kết quả khảo sát với biến LTPL6 (Các chính sách BHXH,
BHYT, BHTT, BHTN được thực hiện đầy đủ) Kết quả khảo sát thông qua 6 biến số trong lĩnh vực “Lương, thưởng và phúc lợi” cho thấy đa số người lao động tại VNPT Thanh Hoá đều có những đánh giá tích cực Tỷ trọng sô ý kiên ở mức “Đông ý” hoặc “Hoàn toàn” đông ý ở các biến đều ở mức khá cao Điều này cho thấy VNPT Thanh Hoá đã nghiêm túc, trách nhiệm trong việc thực hiện chi trả lương, thưởng, phúc lợi và các chế độ khác cho người lao động Trong đó trách nhiệm đóng BHXH, BHYT, BHTT, BHTN được thực hiện rất kịp thời, đúng, đủ; được người lao động đánh giá cao Có đên 82% người được hoi “Hoàn toàn dong ý” với biên
“Các chính sách BHXH, BHYT, BHTT, BHTN được thực hiện đầy đủ”.
2.3.3.3 Cảm xúc trong công việc
Bảng 3.15: Kết quả khảo sát đánh giá của nhân viên về Cảm xúc trong công việc tại VNPT Thanh Hoá
Hoàn | Không| Bình | Đông | Hoàn | Tổng toàn đồng | thường ý toàn không ý đồng đồng ý ý
CXCYVI: Công việc thú vi 3 9 98 109 11| 230
CXCV2: Mức độ căng thăng 19 35 56 76 44 | 230
CXCV3: Mức độ quan trong 45 49 118 13 5| 230 công việc của anh/chi so với hoạt động chung của Doanh nghiệp cao
CXCV4: Công việc phù hợp 42 32 98 37 21} 230 với điều kiện riêng của mình
(Nguon: Từ kết quả khảo sát)
CXCV1: Công việc thú vị
1% 4% m Hoàn toàn khụng đồng ý ô= Khụng đồng ý
Hình 3.24: Kết quả khảo sát với biến CXCV1 (Công việc thú vị)
Bình thường = Đồng ý m Hoàn toàn đồng ý
Số đông người lao động của VNPT Thanh Hoá đồng ý với nhận định
“Công việc thú vị”, có 43% người lao động được khảo sát đánh giá nhận định này ở mức “Bình thường” Chỉ có 5% sô người được hỏi đánh giá ở mức
“Hoàn toàn không đồng ý” và “Không đồng ý”.
CXCV2: Mức độ căng thẳng trong công việc cao m Hoàn toàn khụng dộngy = Khụngđồngý ô= Bỡnhthường s=Đồngý m Hoàn toàn đồng ý
Hình 3.25: Kết quả khảo sát với biến CXCV2 (Mức độ căng thắng trong công việc cao)
CXCV3: Mức độ quan trong công việc của anh/chị so với hoạt động chung của Doanh nghiệp cao
= Hoàn toàn không đồngý = Khôngđồngý = Bìnhthường =Đồngý = Hoàn toàn đồng ý
Hình 3.26: Kết quả khảo sát với biến CXCV3 (Mức độ quan trọng trong công việc của anh/chị so với hoạt động chung của Doanh nghiệp cao)
Mức độ căng thẳng công việc cao là một vấn đề đáng lo ngại, nhưng mức độ quan trọng của công việc so với hoạt động chung của công ty lại được đánh giá ở mức bình thường Chỉ có 18% người được hỏi cảm thấy công việc hiện tại phù hợp với mình, là tỷ lệ khá thấp, cho thấy sự không hài lòng chung với điều kiện lao động.
= Hoàn toàn không đồng ý = Không đồng ý
Bình thường = Đồng ý = Hoàn toàn đồng ý
Hình 3.27: Kết quả khảo sát với biến CXCV4 (Công việc phù hợp với điêu kiện riêng của mình)
2.3.3.4 Đặc điểm công việc và phân công công việc cho nhân viên
Bảng 3.16: Kết quả khảo sát đánh giá của nhân viên về Đặc điểm công việc và phân công công việc cho nhân viên tại VNPT Thanh Hoá
Hoan | Khong} Bình | Đồng | Hoàn toàn đồng ý | thường ý toàn không đồng ý đồng ý
DDCVI: Công việc được 3 12 62 117 36 phân công rõ ràng 1% 5% 27% | 51% | 16%
DDCV2: Bồ trí công việc phù 6 26 53 96 49 hợp với ngành nghệ được dao) vự 11% | 23% | 42% | 21% tạo của người lao động
DDCV3: Công việc của người 2 8 15 76 129 lao động 6n định 1% 3% 71% | 33% | 56%
DDCV4: VỊ trí hiện tại phù 9 II 63 89 58 hợp với năng lực của nhân viên 4% 5% 27% | 39%|_ 25%
(Nguon: Từ kết quả khảo sát)
DDCV1: Công việc được phân công rõ ràng
= Hoàn toàn không đồngý =Khéngdéngy = Bìnhthường =Đồngý = Hoàn toàn đồng ý
Hình 3.28: Kết qua khảo sát với biến DDCV1 (Công việc được phân công rõ ràng)
DDCV2: Bồ trí công việc phù hợp với ngành nghề được đào tao của người lao động
| m Hoàn toàn không đồngý mKhôngđồngý = Bìnhthường =Đồngý = Hoàn toàn đồng ý
Hình 3.29: Kết quả khảo sát với biến DDCV2 (Bồ trí công việc phù hợp ngành nghề đào tạo của người lao động)
DDCV3: Công việc của người lao động 6n định
1% 3% m Hoàn toàn khụng đồngý =Khộngdộngy = Bỡnhthường ằ“=Đồngý "8 Hoàn toàn đồng ý
Hình 3.30: Kết quả khảo sát với biến DDCV3 (Công việc của người lao động ỗn định)
DDCV4: Vị trí hiện tại phù hợp với năng lực của nhan viễn
= Hoàn toàn không đồngý "“Khôngđồngý = Bìnhthường =Đồngý = Hoàn toàn đồng ý
Hình 3.31: Kết quả khảo sát với biến DDCV4 (Vị trí hiện tại phù hợp với năng lực của nhân viên)
2.3.3.5 Đào tạo và cơ hội phát triển
Bảng 3.17: Kết quả đánh giá của nhân viên về Đào tạo và cơ hội phát triển cho nhân viên tại VNPT Thanh Hoá
Hoàn | Không| Binh | Đông | Hoàn | Tông
Tiêu chí toàn đồng thường ý toàn không ý đông đồng ý ý
CHPTI: Người lao động được 0 3 107 102 18| 230 dao tạo dé làm việc tốt 0% I%|_ 47%| 44%|_ 8%
CHPT2: Chương trình dao tạo 4 16 98 90 22 | 230 phù hợp với khả năng của nhân 2% 7% 43% | 39% | 10% vién
Hoá luôn tạo cơ hội bình đăng 6% 12% 63% | 17% 2% dé nhan vién phat trién nghé nghiệp va công danh
CHPT4: Công việc hiện tại có 166 27 31 3 3| 230 cơ hội thăng tiễn 72%| 12%| 13%| 1%| 1%
CHPT1: Người lao động được đào tạo để làm việc tốt
= Hoàn toàn không đồng ý = Không đồng ý
(Nguôn: Từ kết quả khảo sát)
Hình 3.32: Kết quả khảo sát với biến CHPT1 (Người lao động được đào tạo để làm việc tốt)
Số người lao động VNPT Thanh Hoá chọn phương án Đồng ý và
Định hướng phát triển của VNPT Thanh Hoá đến năm 2025
4.1.1 Định hướng phát triển chung của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông
Với chiến lược phát triển trong kỷ nguyên mới, phù hợp với xu thé toàn cầu hóa va sự phát trién không ngừng của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, VNPT đã và đang từng bước chuyên đổi từ nhà cung cấp dịch vụ viễn thông truyền thống sang nhà cung cấp dịch vụ số (DSP), trở thành một Tập đoàn kinh tế năng động, chú trọng phát triển những sản phẩm, dịch vụ, giải pháp ICT sáng tạo, đột phá dé tiép tuc kién tao nén những giá tri dich thực cho cuộc sống, đóng góp vào sự phát triển vững mạnh của nên kinh tế Việt Nam.
- Cung cấp cho khách hàng và đối tác các sản phẩm, dịch vụ Viễn thông - CNTT - Truyền thông và Dịch vụ số chất lượng, đột phá, sáng tạo.
- Trở thành trung tâm số (Digital Hub) của khu vực chau Á.
- Tôn vinh và đánh giá giá trị đích thực của người lao động.
- Tiên phong trong các hoạt động về cộng đồng.
- Trở thành nhà cung cấp dịch vụ số hàng đầu Việt Nam vào năm 2025.
- Trở thành Trung tâm số (Digital Hub) của châu Á vào năm 2030.
- Trở thành lựa chọn số 1 của khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ
Công nghệ thông tin - Viễn thông (ICT) tại thị trường.
4.1.2 Một số mục tiêu phát triển chủ yếu của VNPT Thanh Hoá đến năm
2025 Định hướng hoạt động của VNPT Thanh Hoá giai đoạn 2021-2025 là:
Tạo sự đột phá về năng lực cạnh tranh, hiệu quả sản xuất kinh doanh và vị trí vai trò trong đội hình VNPT Phát triển mạng lưới viễn thông, dịch vụ công nghệ thông tin theo hướng công nghệ hiện đại; phát triển và cung cấp dịch vụ ra thị trường theo định hướng hệ sinh thái dịch vụ số Hoàn thành mục tiêu số hóa doanh nghiệp; nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu chuyên đổi mô hình theo định hướng chiến lược VNPT 4.0.
Trong giai đoạn 2021-2025, duy trì tốc độ tăng trưởng tổng doanh thu dịch vụ bình quân từ 5-6%/nam Đến năm 2025 phan dau muc tiéu doanh thu dịch vụ số, dich vụ CNTT chiến từ 17,5% trở lên trong tổng doanh thu Năng suất lao động bình quân hàng năm tăng 5% trở lên Tầm nhìn đến năm 2030 trở thành doanh nghiệp số chủ lực trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa, với tỷ trọng doanh thu từ dịch vụ dịch vụ số chiếm 30% trong tổng doanh thu.
Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại VNPT Thanh Hoá - - - c5 2 3221112 SEseirsrrrerrrres 96 1 Mục tiêu, yêu câu của việc tạo động lực lao động tại VNPT Thanh Hóa
cho người lao động tại VNPT Thanh Hoá
4.2.1 Mục tiêu, yêu cau của việc tạo động lực lao động tại VNPT Thanh
Trong bối cảnh Cách mạng Công nghiệp 4.0 và hội nhập quốc tế diễn ra mạnh mẽ, VNPT Thanh Hóa xác định nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp Việc phát huy lợi thế về chất lượng, số lượng, cơ cấu, phân bố nguồn nhân lực hiện có kết hợp với vận dụng phù hợp các cơ chế, quy chế của Tập đoàn VNPT sẽ giúp VNPT Thanh Hóa sở hữu nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu phát triển trong thời đại mới.
98 chìa khoá để VNPT Thanh Hoá thực hiện được mục tiêu của mình.
Động lực đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động Động lực bên trong thôi thúc người lao động làm việc nhiệt tình hơn Quá trình tạo động lực tốn kém và đòi hỏi thời gian, nhưng lợi ích lâu dài là rất lớn Doanh nghiệp cần đầu tư bài bản vào chính sách tạo động lực khoa học, đáp ứng cả đãi ngộ vật chất và phi vật chất để kích thích sự chủ động, sáng tạo và cống hiến của nhân viên Từ đó, quản trị nhân lực mới thành công.
Tạo động lực làm việc cho người lao động phải là biện pháp lâu dài:
VNPT Thanh Hoá cần hoạt động theo tôn chỉ: “Coi con người là yếu tố quyết định đến sự tồn tại va phát triển của Doanh nghiệp“, vì vay vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động phải được coi là biện pháp lâu dài, kiên tri thực hiện và phải trở thành một phần văn hoá của doanh nghiệp.
Để tạo động lực làm việc hiệu quả cho người lao động, VNPT Thanh Hóa cần thực hiện theo hệ thống và đồng bộ Các cơ chế tạo động lực phải tuân theo pháp luật, pháp luật lao động và hệ thống chung của VNPT, đồng thời phải được xử lý, vận dụng phù hợp với điều kiện và văn hóa của đơn vị và địa phương Ngoài ra, với đặc điểm lượng lao động đông, nhiều vị trí công việc và phân bổ rộng trên địa bàn toàn tỉnh, việc đảm bảo tính nguyên tắc và đồng bộ trong việc tạo động lực là vô cùng quan trọng.
Tạo động lực làm việc cho người lao động suy cho cùng là sử dụng một cách có hệ thống và đồng bộ các giải pháp để làm sao thúc đây năng suất lao
99 động bình quân của doanh nghiệp.
Tạo động lực làm việc cho người lao động là công việc không phải chỉ của mình lãnh đạo doanh nghiệp mà còn ở cả người lao động Điều quan trọng là làm cho người lao động nhận ra mối quan hệ khăng khít giữa sự nỗ lực của người lao động và người sử dụng lao động đều hướng tới mục đích chung là phát triển doanh nghiêp Doanh nghiệp phát triển, sản xuất kinh doanh có hiệu quả lại có điều kiện dé chăm sóc tốt hơn người lao động, người lao động sẽ được hưởng nhiều quyền, lợi ích hơn.
Tạo động lực làm việc cho người lao động cần phải thực hiện tổng hợp, kết hợp nhiễu yếu tố: Đề hoạt động tạo động lực đạt được hiểu quả cao nhất, doanh nghiệp cần phải thực hiện hợp lý và đầy đủ các hoạt động quan tri nhân lực từ kế hoạch hóa nhân lực, phân tích và thiết kế, mô tả công việc, đánh giá hiệu quả thực hiện công việc, đảo tạo - phát triển, thù lao phúc lợi Việc thực hiện các chính sách nhân sự nhất quán làm cho người lao động tin tưởng vào sự cam kết của doanh nghiệp trong việc đối xử đối với bản thân họ, đảm bảo thỏa mãn những nhu cầu vật chat và tinh thần của mỗi cá nhân Khi đó sẽ thúc day người lao động dồn tâm huyết cho công việc, với thái độ ích cực của cảm xúc.
Khi người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ tự nguyện hợp tác, tự nâng cao trình độ dé thực hiện công việc tốt hơn, nhờ đó các hoạt động quản trị nhân lực được thực hiện dễ dàng hơn, tiết kiệm chi phí và có hiệu quả hơn, thúc đây sự phát triển của doanh nghiệp.
Tạo động lực làm việc cho người lao động cần phải bam sát đặc điểm của các đối tượng lao động:
Kết quả khảo sát bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp nêu trên cho thấy, nhu cầu và mong đợi của từng nhóm lao động có sự khác biệt Do đó, khi thiết kế và triển khai các chương trình tạo động lực, cần căn cứ vào những nhu cầu và mong đợi riêng biệt của từng nhóm đối tượng để lựa chọn các phương pháp và nội dung phù hợp, nhằm tối đa hóa hiệu quả của chương trình.
100 quan tâm dé có những biện pháp, những đáp ứng phù hợp.
Bảng 4.1: Kết quả khảo sát yêu cầu, mong đợi của các nhóm lao động trong
Yêu cầu và mong đợi của lực lượng lao động
- Việc làm của người lao động được duy trì ôn định, tăng trưởng về thu nhập bình quân đạt từ 8-10%/nam.
- Mức độ tăng trưởng doanh thu hàng năm tăng và đạt các khung trong kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và dai hạn.
- Thực hiện tốt các quy định của Pháp luật về môi trường, thuế, bảo hiểm, phúc lợi cho người lao động.
- Đóng góp vào trách nhiệm xã hội, đóng góp cho hoạt động nhân đạo, từ thiện tăng 8-10% trở lên so với năm trước.
- Mang lại lợi nhuận cho Doanh nghiệp và góp phần thúc đây Doanh nghiệp phát triển ngày càng mạnh mẽ, lâu bên.
- Được hưởng mức thu nhập, chế độ đãi ngộ xứng đáng với năng lực.
- Được làm việc đúng chuyên môn; Làm việc theo đúng kế hoạch phân công;
- Được thể hiện năng lực thực sự của người lãnh đạo các đơn
- Dau mối, phối hợp tốt, linh hoạt giảm các thủ tục hành chính không cân thiết;
- Tạo điều kiện thuận lợi, tốt nhất cho lực lượng sản xuất trực tiếp;
- Được hưởng đây đủ quyên lợi của người lao động theo
Lãnh đạo các đơn vi sản xuat trực tiép
- Nguồn nhân lực lao động ôn định;
- Có lượng khách hàng trung thành, 6n định và tăng theo thời gian; thu nhập của người lao động đảm bảo đời sông;
- Chất lượng sản pham/dich vụ, chất lượng phục vụ ngày càng nâng cao, đáp ứng yêu cầu của khách hàng, tạo dựng lòng tin ở khách hàng;
- Năng suất lao động ngày cảng tăng cao;
- Được hưởng day đủ quyền lợi của người lao động theo Pháp luật quy định. Đội ngũ chuyên viên các Phòng
- Được làm việc theo sở trường, năng lực;
- Được đánh giá đúng năng lực công hiến;
- Được tham gia góp ý kiến trong điều hành sản xuất;
Nhóm lao Yêu cầu và mong đợi của lực lượng lao động động chức năng | - Được hưởng đây đủ quyên lợi của người lao động theo
- Được tuyên dụng và đào tạo đúng sở trường và kỹ năng:
- Được tham gia vào các hoạt động sản xuất, kinh doanh các
Doingi sa pham/dich vu cua Doanh nghiép; tham gia san | - Được hướng dan, chi bảo trong quá trình thực hiện công xuất, kinh Kviệc; doanh trực | - Được đóng góp ý kiến nhằm cải thiện hiệu quả làm việc, tiếp năng suất lao động:
- Được hưởng day đủ quyền lợi của người lao động theo
Sự khác biệt cơ bản giữa các nhóm lao động về yêu câu mong đợi trong Doanh nghiệp đó chính là chuyên môn và nhiệm vụ chính của từng nhóm lao động Moi nhóm người lao động đêu có những đặc thù công việc khác nhau, dẫn đến mong đợi trong Doanh nghiệp khác nhau.
Trong quá trình hoạt động, việc thường xuyên đánh giá về nguồn nhân lực của doanh nghiệp cũng là một trong những yêu cầu cần thiết, quan trọng. Việc đánh giá các chỉ tiêu về nguồn nhân lực như: Số lượng lao động, Chất lượng lao động, Chất lượng đào tạo cần được phận công cụ thé cho từng đơn vị chức năng Kết quả đánh giá phân tích cần được xác định mục đích cụ thé va đưa vào các hệ thống cơ chế, quy chế của doanh nghiệp (xem Bang 4.2)
Bảng 4.2: Phân công nhiệm vụ đánh giá các chỉ tiêu chính trong hoạt động
So lượng | Phòng Các Tông Phân Tháng/ | Quản lý lao động | Nhân sự | đơn vị hợp mềm quý/ nhân sự
- Tổng trực quản lý năm hợp thuộc nhân sự
Chất Phòng | Các Tổng | Hệ thống | Tháng/ | Đánh giá lượng | Nhân sự | phòng hợp đánh giá | quý/ chất lao động | - Tổng chức BSC/KP | Nam | lượng lao hợp năng; I động;
Trung tính tâm lương trực thuộc
Chât Phòng Trực Tong Phan Thang/ | Nang cao lượng | Nhân sự tiếp hợp trực mềm quý chất đào tạo | - Tổng hoặc tiếp quản lý lượng đội hợp; các trực nhân sự ngũ đơn vi tuyến HRM quản lý, trực lao động thuộc trực tiếp Mục đích của tạo động lực làm việc cudi cùng là lam cho người lao động hài lòng Sự hài lòng của nhân viên là một trong những van đề cốt yếu đối với năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh Sự hài lòng của người lao động trong công việc có thể được định nghĩa là mức độ tích cực của cảm xúc hoặc thái độ mà các cá nhân có đối với công việc của họ Khi một người nói rằng anh ấy có sự hài lòng công việc cao, nó có nghĩa là anh ấy thực sự thích công việc của mình Từ đó, người lao động lao động năng động, có nhiêu năng lượng sáng tạo, có trách nhiệm và vì mục tiêu chung của doanh
Quan tâm đến việc tạo động lực là vô cùng cần thiết để nâng cao hiệu quả công việc của người lao động Doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch cụ thể, phù hợp với từng giai đoạn và đối tượng lao động, có mục tiêu khả thi, áp dụng thực tế Bằng cách này, doanh nghiệp có thể tác động trực tiếp đến nhân viên, đảm bảo họ nhận được lợi ích thiết thực và gia tăng hiệu quả kinh doanh.
4.2.2 Tiếp tục hoàn thiện cơ chế tiền lương gắn với hệ thống đánh giá hiệu quả công việc của tổ chức, cá nhân.
