Do đó, việc phân tích thực trạng sử dụng các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam -CN Thanh Xuân để qua đó tìm ragiải pháp hoàn thiện các
Tinh cấp thiết của dé tài
Cạnh tranh giữa các Ngân hàng tại Việt Nam ngày càng sôi động với các công cụ cạnh tranh ngày càng đa dạng và phong phú hơn Bên cạnh việc gia tăng quảng bá hình ảnh, thương hiệu thông qua quảng cáo các sản phẩm, dich vụ đa dạng và tiện ích, kèm theo các chương trình khuyến mại hấp dẫn, các
Ngân hàng còn đặc biệt chú trọng đến việc củng cố, tìm kiếm nguồn nhân lực cho các hoạt động của mình Chính vi vậy, dé Ngân hàng mình tồn tại va phat triển cùng với nền kinh tế thị trường như hiện nay, đòi hỏi nhà quản lý phải biết khai thác và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực của Ngân hàng mình Muốn khai thác và sử dụng nguồn nhân lực hợp lý và có hiệu quả thì cần thỏa mãn các nhu cầu lợi ích về vật chất, lợi ích tinh thần cho người lao động Hay nói cách khác, cần phải có biện pháp tạo động lực cho người lao động nhằm kích thích về mặt vật chất, tinh thần cho người lao động có thê phát huy được hết nội lực của bản thân mình trong lao động và đem lại lợi nhuận cao nhất.
Công tác tạo động lực thúc đây người lao động tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam -CN Thanh Xuân đã được quan tâm từ lâu với nhiều công cụ khác nhau Tuy nhiên, trong thực tế, mức độ ảnh hưởng của các công cụ này đến NLĐ như thế nào là điều đáng quan tâm Do đó, việc phân tích thực trạng sử dụng các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam -CN Thanh Xuân để qua đó tìm ra giải pháp hoàn thiện các công cụ này là một việc làm có ý nghĩa, nhằm thúc đây nhân viên làm việc tích cực hơn, mang lại hiệu quả cao cho nhân viên cũng như hoạt động của Ngân hàng, đồng thời nâng cao lòng trung thành của nhân viên đối với Ngân hàng, việc quản lý nhân sự cùng với các chế độ cho cán bộ công nhân viên làm sao vừa đảm bảo được đời sông cho cán bộ vừa đạt được lợi nhuận tốt luôn được coi trọng và xem xét kỹ lưỡng Từ tình hình đó, tác gia đã chọn dé tài: “Tao động lực làm việc cho nhân viên của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương VN-CN Thanh Xuân” làm đề tài nghiên cứu.
Câu hỏi nghiên cứu: Đề đạt được mục đích đó, luận văn cần trả lời được những câu hỏi sau:
- Một là: Việc tạo động lực cho người lao động tại Ngân Hàng Ngoại
Thương Việt Nam — Chi Nhánh Thanh Xuân đã và đang thực hiện như thế nào?
- Hai là: Những giải pháp nào đưa ra dé tạo động lực cho người lao động tại Ngân Hàng Ngoại Thương Việt Nam — Chi Nhánh Thanh Xuân giúp cho quá trình quản trị nhân sự đạt hiệu quả tốt nhất ?
2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích của đề tài: Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại Vietcombank- CN Thanh Xuân
Nhiệm vụ nghiên cứu Đề hoàn thành mục đích đề ra, đề tài tập trung giải quyết một số nhiệm vụ cơ bản sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về những vấn đề liên quan đến công tác tạo động lực nói chung và trong doanh nghiệp nói riêng (các học thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc, các yếu tố tạo động lực, công cụ tạo động lực làm việc, )
- Phân tích thực trạng công tác trạng tạo động lực cho người lao động tại
Vietcombank- CN Thanh Xuân Chi ra những thành công và hạn chế chủ yêu trong vấn đề này.
- Đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tạiVietcombank- CN Thanh Xuân nhằm nâng cao động lực làm việc và hiệu quả trong công việc.
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn:
Vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động trong quản trị nguồn nhân lực của Vietcombank- CN Thanh Xuân
Về mặt thời gian nghiên cứu: số liệu được thu thập trong giai đoạn
Về mặt không gian nghiên cứu: Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam - Chi Nhánh Thanh Xuân, địa bàn hoạt động: miền Bắc.
4 Đóng góp của luận văn
- Hé thong hóa ly luân về tạo động lực làm việc cho cán bộ và nhân viên.
- Đề xuất các giải pháp về công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ và nhân viên phù hợp với bối cảnh cụ thé của Vietcombank Thanh Xuân.
- Gop phan hoàn thiện công tac tạo động lực làm việc cho cán bộ và nhân viên tại Vietcombank Thanh Xuân.
Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, phần nội dung của luận văn được chia làm bốn chương bao gồm:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận tạo động lực cho người lao động
Phương pháp luận và thiết kế nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam — chi nhánh Thanh Xuân
Chương 4: Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàngTMCP Ngoại Thuong- CN Thanh Xuân
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
Téng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1 Tình hình nghiên cứu trong nước.
Hiện nay công tác tạo động lực cho người lao động tại Việt Nam đã được chú ý nghiên cứu và tổng kết thực tiễn Sau đây là một số công trình có liên quan đến đề tài luận văn ở trong nước.
Tác phẩm “Quản trị nguồn nhân lực” của Trần Kim Dung (2011) đã chỉ rõ những tác động của các công cụ tạo động lực thúc day đối với người lao động làm việc ở nhiều mức độ khác nhau tùy thuộc vao việc tô chức, đơn vị áp dụng các công cụ đó như thế nào.
Nghiên cứu của Trương Minh Đức về “tao động lực làm việc tại công ty TNHH Ericsson tại Việt Nam” (tạp chí khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 27(2011), trang 240-247) van đề tuyển dụng và bố trí sử dụng đúng người, đúng việc là quan trọng nhưng khuyến khích, động viên, tạo động lực cho nhân viên phát huy tối đa khả năng trí tuệ của bản thân mới là vấn đề then chốt nhất trong việc sử dụng lao động ĐỀ tạo động lực làm việc cho nhân viên, nhà quản lý cần phải thấu hiểu nhu cầu làm việc của nhân viên, họ làm vi cái gì, điều gì thúc day ho làm việc hăng say dé từ đó có cách thức tác động phù hợp Nghiên cứu cho thấy có 3 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến mức độ tạo động lực làm việc của nhân viên; thứ nhất là nhu cầu vật chất của cuộc sống thông qua nhu cầu tăng lương và các thu nhập khác ngoài lương; thứ hai là điều kiện cơ sở vật chất làm việc của nhân viên, mối quan hệ VỚI đồng nghiệp, vi tri trong tô chức; thứ ba là nhu cầu được thê hiện năng lực bản thân như muôn có cơ hội được học tập phát triên chuyên môn, mong muốn có cơ hội thăng tiến dé thé hiện năng lực cảu bản thân, được chủ động trong công việc, và có công việc phù hợp dé phát huy chuyên môn nghiệp vu và nhu cầu phát triển các mối quan hệ trong tổ chức như mối quan hệ với lãnh đạo, với khách hàng.Nghiên cứu của Nguyễn Khắc Toàn “Các yếu to ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu- Chỉ nhánh Huế” (Tạp chí khoa học, Đại học Huế, số 60, 2010) thí có 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, đó là: Môi trường làm việc, lương bồng và phúc lợi, cách thức bé trí công việc; sự hứng thú trong công việc; và triển vọng phát triển Hầu hết các nhân viên phòng kinh doanh đều hài lòng với các yếu tố này của Ngân hàng Kết quả nghiên cứu cũng cho thay một số khiếm khuyết trong công tác quản trị nhân sự mà ngân hàng cần quan tâm giải quyết.
Nghiên cứu của tác giả Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi về
“các nhân tô anh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng công ty lap máy Việt Nam (Lilama)” (Tạp chí khoa học Trường Đại học Cần Thơ, số 35 , 2014, trang 66-67) trong hoạt động kinh doanh ở Lilama có nhiều nhân tổ tham gia vào hệ thống quản lý như vật chất, kinh té, văn hoá, thông tin, nhưng con người vẫn là yếu tố hàng đầu Nghiên cứu đã tiến hành phân tích kết quả thu thập từ quan sát, kiêm định độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố Sau đó phân tích tương quan, hồi quy tuyến tính, nghiên cứu đã phát hiện 07 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất Lilama là: văn hoá doanh nghiệp, công việc, cơ hội đảo tạo và phát triển, điều kiện làm việc, lương và chế độ phúc lợi, mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ lãnh đạo Trong đó, lương và chế độ phúc lợi với văn hoá doanh nghiệp là yếu tô tác động mạnh nhất.
Hai tác giả Nguyễn Văn Hiệp và Nguyễn Thị Quỳnh nghiên cứu “các nhân tô ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn dau tư nước ngoài ở Đồng Nai” (Tạp chí Khoa hoc Lạc Hồng, tập 1, số 1 (2014), trang 12-19) Kết quả nghiên cứu cho thấy có 6 nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên theo mức độ quan trọng thấp dần bao gồm: lãnh đạo và thăng tiến nghề nghiệp, xử lý kỷ luật khéo léo, thu nhập, điều kiện làm việc, hỗ trợ từ đồng nghiệp, công việc thú vỊ.
Nghiên cứu của tác giả Lê Thái Phong tại Hà Nội về “các nhân to tác động lên sự hài lòng của nhân viên bằng cách diéu tra người dang làm việc tại các doanh nghiệp Hà Nội” (tạp chí Kinh tế & Phát triển số 219, tháng 9/2015), chỉ ra rằng sự hài lòng của nhân viên là tổ hợp của 4 yếu tố bao gồm tính chất công việc, tiền lương và phúc lợi, đào tạo và thăng tiễn, và quan hệ công việc.
1.L2 Tình hình nghiên cứu ở nước ngoài có liên quan đến đề tài
Có nhiều quan điểm khác nhau về động lực làm việc và khăng định tạo động lực cho nhân viên giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển Một vài tài liệu đề cập đến hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực: nhóm yếu tố thuộc bản thân nhân viên và nhóm yếu tố môi trường Các nhà nghiên cứu còn chỉ ra rằng tiếp cận với tạo động lực theo hai cách khác nhau: các học tuyết về nội dung (của Maslow, Herzberg) chỉ ra cách tiếp cận với các nhu cầu của lao động quản lý; nhóm học thuyết về quá trình (của Adams, Vroom) tìm hiểu lý do mà mỗi người thể hiện hành động khác nhau trong công việc Vận dụng các học thuyết trên, một vài nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tạo động lực và cách thực hiện.
Kovach (1987) chỉ ra 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực, trong đó công việc thích thú cảng quan trọng khi thu nhập tăng, còn lương cao quan trọng hơn trong nhóm có thu nhập thấp Theo Jaggi (1979) nghiên cứu về các nhà quản lý Ấn Độ cho răng khả năng và kinh nghiệm tác động rất lớn tới động lực làm việc của nhân viên, những người có khả năng và kinh nghiệm càng cao thì càng quan tâm thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng và tự chủ trong công việc Dé phát huy được khả năng và kinh nghiệm cần giao công việc phù hợp với khả nang, sở trường, phân định trách nhiệm rõ ràng dé phát huy hết những lợi thế của nhân viên.
Theo Andrew Oswald, trong tác phẩm “Are you Happy at work, 2001”, động cơ thúc day người lao động làm việc là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ.
Nói đơn giản hơn, môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu mong muốn, giá trị và tính cách của người lao động thì người lao động càng có động cơ, động lực làm việc càng cao.
Năm 2007, Boeve đã tiến hành cuộc nghiên cứu về “các yếu tổ tạo động luc của các giảng viên khoa dao tạo trợ ly bác sỹ ở các trường Y tại Mỹ” trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố Herzberg Ông chia nhân tố tạo động lực làm hai nhóm: Nhóm nhân tổ nội tại gồm bản chất công việc, cơ hội đảo tạo và thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ nhất định với tạo động lực làm việc.
Tổng hợp lại, LV có sự kế thừa chọn lọc các công trình trên Tuy nhiên đề tài của LV không bị trùng lắp với các công trình đã công bố.
Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động 12.1 Những khái niệm cơ bản về tạo động lực làm việc
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh than đề tồn tại và phát triển.
Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường song, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau.
Nhu câu là cảm giác thiêu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được.
Nhu cầu là yếu tô thúc day con người hoạt động Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con người càng cao.
Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân (trong trường hợp này, nhận thức có sự chỉ phối nhất định: nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm chế sự thoả mãn nhu cau).
Nhu cầu của một cá nhân, đa dạng và vô tận Về mặt quản lý, người quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân Việc thoả mãn nhu cầu nào đó của cá nhân đồng thời tạo ra một nhu cầu khác theo định hướng của nhà quản lý, do đó người quản lý luôn có thể điều khiển được các cá nhân.
Nhu cầu là tính chất của cơ thể song, biéu hién trang thai thiéu hut hay mat cân bang của chính cá thé đó va do đó phân biệt nó với môi trường sống.
Nhu cầu tối thiểu hay còn gọi là nhu yếu đã được lập trình qua quá trình rất lâu dài tồn tại, phát triển và tiễn hóa.
Nhu cầu chi phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lý nói chung, đến hành vi của con người nói riêng Nhu cầu được nhiều ngành khoa học quan tâm nghiên cứu và sử dụng ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong đời song, xã hội.
Có nhiều cách phân loại về nhu cầu Căn cứ vào tính chất ta có nhu cầu tự nhiên và nhu cau xã hội; Căn cứ theo đối tượng thỏa mãn nhu cầu ta có nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần; Căn cứ vào mức độ, khả năng thỏa mãn thì nhu cầu bao gồm: nhu cầu bậc thấp (gọi là nhu cầu sinh lý cơ thể), nhu cầu bậc trung là nhu cầu vận động và nhu cầu bậc cao nhất (gọi là nhu cầu sáng tạo) Nhu cầu vận động và nhu cầu sáng tạo là hai hệ thống nhu cầu khó thỏa mãn hơn, song nếu biết định hướng thì có thể tạo ra động cơ mạnh mẽ thúc đây người tham gia lao động và sáng tạo ra ngày càng nhiều giá trị cho tổ chức Nhìn chung, trong ba cách phân loại trên thì mỗi phương pháp phân loại có ưu và khuyêt điêm riêng liên quan đên nhu câu của người lao động Tuy nhiên, sự phân chia này cũng chỉ mang tính tương đối, trong thực tế chúng lồng ghép, đan xen vào nhau, khó phân tách được rõ ràng.
Cuộc sống càng phát triển, nhu cầu của con người càng cao Khi các nhu cầu bậc thấp đã được đáp ứng một cách tương đối đầy đủ, người lao động sẽ hướng đến những nhu cầu bậc cao hơn Thông thường, người lao động với khả năng làm việc tốt, trình độ cao thường đưa ra những điều kiện làm việc cao hơn so với lao động cơ bắp thuần túy Đặc biệt, các nhân tài sẽ hướng đến việc thỏa mãn các nhu cầu bậc cao Đối với họ, nơi làm việc không chỉ đơn thuần là nơi để kiếm song, dé có các hoạt động xã hội, mà điều quan trọng hơn cả là nơi để họ phát huy năng lực vốn có dé được thé hiện minh, và cao hon nữa, là nơi mà họ có thé phát huy hết những khả năng tiềm tàng, tối đa hóa sự sáng tạo dé vượt lên chính khả năng sẵn có của bản thân.
Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện cụ thể, là bước thứ 2, là khâu trung gian đi từ nhu cầu -lợi ích — hành động của con người Lợi ích lao động được biểu hiện là lợi ích kinh tế trong mối quan hệ giữa những người lao động với nhau, giữa người sử dụng lao động và người lao động.
Tương ứng với nhu cầu vật chat và nhu cau tinh than có lợi ích vật chat và lợi ích tinh than Giữa hai lợi ích này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Sự thoả mãn lợi ích vật chất dễ hơn sự thoả mãn lợi ích tinh thần Thông thường, sự thoả mãn về lợi ích vật chất sẽ là tiền đề làm nảy sinh lợi ích về tinh than.
Tương ứng với nhu cầu cá nhân và nhu cầu xã hội có lợi ích cá nhân va lợi ích xã hội Lợi ích cá nhân là động cơ trực tiếp mạnh mẽ nhất và thông qua lợi ích cá nhân con người đạt được lợi ích xã hội(tập thé) Loi ich ca nhân gan liền với sự thoả mãn nhu cầu cá nhân của bản thân người lao động và gia đình họ, lợi ích xã hội găn liên với nhu câu xã hội Lợi ích cá nhân có tác động trực tiếp va tao ra sự quan tâm nhiều hơn đối với người lao động, vì lợi ích cá nhân là biểu hiện cụ thể của sự đáp ứng nhu cầu cá nhân, là yếu tố tạo động lực làm việc Mức độ thoả mãn lợi ích càng lớn sẽ tạo động lực làm việc càng nhiều.
1.2.1.3 Động lực Động lực là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều Trong kinh té động lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau:
Theo từ điển tiếng việt (http://tratu.baamboo.com/dict/vn_vn/) : Động lực được hiểu là cái thúc đây, làm cho phát triển.
Theo Mitchell ông cho rằng: Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chon dé gắn kết các hành vi của mình ( Khái niệm này được Mitchell đưa ra trong cuốn sách Multlines, năm 1999 trang 418 ).
Theo Bolton: Động lực được định nghĩa như một khái niệm dé mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu.
Từ những định nghĩa trên ta có thê đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực như sau: Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu.
Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên con người thực hiện những hành vi, hoạt động theo mục tiêu.
Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của con người Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và khoảng cách đó luôn có động lực đề rút ngắn khoảng cách đó.
Nhu cầu gồm nhiều loại khác nhau tuỳ vào từng cách phân chia mà ta có: nhu cầu vật chất, nhu cau tinh thần, nhu cầu trước mắt, nhu cau lâu dai
Sự thoả mãn nhu cau được hiéu là sự đáp ứng nhu câu đên một mức độ
Các yếu tổ tạo động lực cho người lao động
Động lực làm việc gan với công việc của một người lao động trong một tô chức động lực cá nhân không tự nhiên xuất hiện mà do sự vận động đồng thời của các nguôn lực thuộc chính bản thân và trong môi trường sống, môi trường làm việc của họ tạo ra Bởi vậy, hành vi có động lực trong tô chức là kết qua tổng hợp của sự kết hợp nhiều yếu tổ tác động bao gồm các yếu tố thuộc chính bản thân người lao động; Các yeu tố thuộc môi trườn g nơi họ tiễn hành công việc và các yếu tố thuộc về quản lý nha nước.
1.3.1 Các yếu tổ thuộc về bản thân người lao động
Mục tiêu cá nhân: mục tiêu chính là mục đích cuối cùng muốn đạt tới, nó định hướng cho mỗi người càng làm gi và làm như thế nào dé đạt được mục tiêu mong đợi đặt ra Công việc của nhà quản trị là phải biết hướng cấp dưới đặt các mục tiêu theo kỳ vọng của tổ chức nhưng cần lưu ý đến tính hợp lý của mục tiêu bởi nếu mục tiêu quá dé sẽ làm người lao động tự thỏa mãn, còn quá khó sẽ dan tới thất vọng Mục tiêu được xem là hợp lý khi cụ thể, rỏ ràng, lượng hóa được và có tính thách thức đề tạo điều kiện hoàn thành tốt mục tiêu.
Hệ thống nhu cau cá nhân: mỗi người khi tham gia vào một tổ chức đều có những mong muôn thỏa mãn những nhu câu riêng của mình đê có thê tôn
18 tại và phát triển Về cơ bản hệ thống nhu cầu của con người có thé chia làm hai loại là nhu cầu vật chat và nhu cầu tinh than, hai loại nhu cầu này gan bó mật thiết và có mối quan hệ biện chứng Thỏa mãn nhu cầu vật chất cũng làm cho con người thoải mái tinh thần và thúc đây họ hăng say làm việc Bởi vậy, để tạo động lực điều quan trọng đầu tiên là phải biết được người lao động muốn gì từ công việc mà họ đảm nhận.
Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Theo Maler & Lawler (1973), khả năng mỗi người được tạo thành từ ba yếu tô là: Bam sinh, đào tạo và các nguồn lực dé vận dụng các kiến thức đã học vào thực tế.
Khi quá trình làm việc càng lâu thì kinh nghiệm làm việc của người lao động cũng tăng Những người càng có nhiều kinh nghiệm thì sự chín chắn trong công việc càng lớn và năng suất lao động cũng cao hon Dé phát huy được khả năng và kinh nghiệm cần giao công việc phù hợp với khả năng, sở trường, phân định trách nhiệm rõ ràng để phát huy hết những lợi thế của người lao động. Đặc điểm cá nhân: Nhân cách là tong thé các thuộc tính tâm lý cá nhân, vừa có ý nghĩa xã hội, vừa đặc trưng cho tính cách cá nhân trong giao tiếp Nhân cách cho thấy rõ biêu hiện về hình thức, suy nghĩ, cảm nhận và hành động của mỗi người Hiểu rỏ nhân cách cá nhân giúp nhà quản trị có thể đoán biết được nhân viên của minh có thé làm gì và mong muốn gi trong tổ chức Nhân cách thé hiện qua cách ứng xử với mọi người xung quanh; Tính khí và năng lực là các thuộc tính độc đáo của cá nhân phù hợp với nhu cầu đặc trưng của một hoạt động nhất định, giúp họ có thể hoàn thành tốt công việc được giao.
1.3.2 Các nhân tổ thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp
Bên cạnh những ảnh hưởng của các yếu tố thuộc về con người, động lực của con người còn chịu tác động của các yếu tố thuộc về môi trường của tô chức Các yếu tô thuộc về môi trường tô chức bao gồm: Những yếu tố thuộc
19 về công việc và những vấn đề thuộc về tô chức.
Những yếu to thuộc về công việc:
- Ky năng cần thiết dé thực hiện công việc: Bat kỳ một công việc nào từ đơn giản đến phức tạp đều đòi hỏi ở người lao động những kỹ năng cần thiết dé có thé tiếp cận và xử lý công việc.
- Muc độ chuyên môn hóa của công việc: được hiểu là việc làm sao để cho quá trình vận động, thao tác của các công nhân, nhân viên trong công ty diễn ra hợp lý, không trùng lặp, tốn ít thời gian và sức lực, qua đó đạt được năng suất lao động cao nhất.
Những yếu tô thuộc về tổ chức:
- _ Công việc phù hợp là một điều kiện dé người lao động làm việc tốt: một công việc phù hợp được hiểu là đủ khó để tạo sự thách thức đối với người lao động, tương thích với tính cách của người lao động và quan trọng là nó mang lại cho người lao động niềm vui và sự thỏa mãn khi thực hiện công việc.
- Van hóa tô chức: là đặc trưng mang tính chất tinh thần, về lỗi sống do truyền thống, tập quán, thói quen, mục tiêu và các giá trị chung của tổ chức đã tạo nên bầu không khí tâm lý lành mạnh sẽ tạo ra một động lực cao đối với mỌI người.
- Quan hệ với đồng nghiệp: Khi tiền lương đủ đáp ứng nhu cau vật chất sinh hoạt hàng ngày, thì người ta thường đòi hỏi những nhu cầu tinh thần khác, đó là được giao tiếp, quan hệ thân thiện với đồng nghiệp Nếu mối quan hệ giữa các thành viên ngày càng tốt đẹp hơn sẽ giúp công việc tiến hành thuận lợi, trôi chảy, góp phần quan trọng trong việc thúc day động lực làm việc của nhân viên.
- Phong cách lãnh đạo: có ảnh hưởng to lớn đến tinh than, thái độ của người lao động hay bầu không khí chung của tập thé, tổ chức, doanh nghiệp.
Tuy theo phong cách lãnh đạo độc đoán, dan chủ, hay tự do của người lãnh đạo mà có thể kích thích, khai thác tiềm năng, sức sáng tạo của người lãnh đạo đối với công việc.
- Cac chính sách về nhân sự và cách thực hiện: Các chính sách về nhân sự như thù lao lao động, chế độ làm việc, quy chế đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Việc xây dựng và thiết kế các chính sách về nhân sự có hợp lý hay không và các thực hiện như thế nào cũng ảnh hưởng rất lớn đối với nhân viên vì công việc, vì quyền lợi của họ ở đó.
Tạo động lực lao động thông qua tiền thưởng
“ Tiền thưởng là một trong những công cụ đãi ngộ quan trọng trong việc tao động lực cho lao động, làm tăng thêm thu nhập cho lao động khuyến khích họ lam việc hăng say hơn” Khi họ đạt được thành tích, nhà quản lý phải biết cách khen thưởng kịp thời Việc quan trọng này phải được làm
24 thường xuyên chứ không phải đợi đến cuối năm Chăng hạn như việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân viên phục vụ khách hàng tốt nhất, nhân viên bán hàng giỏi nhất có thể tiến hành hàng tháng hay hàng quý.
Việc bầu chọn phải hết sức công băng, hợp lý Việc tiến hành công nhận hay trao giải thưởng phải trang trọng Thông tin khen thưởng phải được công bồ rộng rãi cho mọi nhân viên, đối tác và đặc biệt là gia đình của người được khen thưởng.
Nhà quản lý cũng nên chú ý công nhận và khen thưởng những nhân viên không nằm trong danh sách những nhân viên xuất sắc, nhưng luôn làm tốt công việc, và gắn bó với công ty Được sếp khen, nhất là khen trước mặt mọi người, về những thành tích của mình là một trong những liều thuốc
Kích thích về tinh than cho người lao động - Tao vi tri 6n dinh cho người lao động lam việc.
Mỗi người lao động đều mong muốn có được công việc 6n định, nó xuất phát từ nhu cầu 6n định cuộc sống của con người Ngoai ra con người luôn muốn phát triển mọi khả năng của ban thân, được hoc hoi, được thể hiên bản thân mình.
Thực tế cho thấy khi người lao động có được công việc ồn định thì tâm lý của họ sẽ ôn định hơn mucs độ tập trung trong công việc cao hơn Co xu hướng phan dau mạnh mẽ hon để đạt thành tích cao trong lao động Do đó người quản lý cần phải tạo cho người lao động một tâm lý ôn định trong công việc, tạo được lòng tin từ người lao động giúp họ gắn bó hơn với công việc của minh và với tổ chức.
Xây dựng bầu không khí lành mạnh, đầm ấm trong công ty.
Bầu không khí xã hội trong công ty được biểu hiện trong những giao tiếp xã hội thường ngày giữa những người lao động đối nới các mối quan hệ xã hội, đối với lãnh đạo, đối với công việc.
Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người đến với lao động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tô tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm ly cá nhân cũng như tập thể, từ đó mới có thê hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu
- Tổ chức công tác đào tao nâng cao tay nghề, đào tạo mới.
Ngày nay khoa học công nghệ phát triển con người ngày càng phải tiếp xúc với những công việc đòi hỏi trình độ cao Do đó họ có nhu cầu hoc tập dé không ngừng nâng cao trình độ, đáp ứng kíp thời khi công nghệ thay đổi.
Các nhà quản lý cần phải chú trọng công tác dao tạo phát triển dé duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Tuy nhiên công tác đào tạo phải được thực hiện một cách co quy củ mới có thể đạt được hiệu quả tốt nhất.
Công tác đào tạo thể hiện được sự quan tâm của tổ chức tới nhân viên từ đó tạo được niềm tin gan két người lao động với tô chức, tạo cho họ động lực dé phát huy khả năng của mình dé phục vu cho tổ chức đồng thời cũng tao điều kiện dé áp dụng những tiến bộ kỹ thuật và quan lý vao t6 chức.
Tổ chức các phong trào thi dua, lập thành tích.
Các tô chức tao ra phong trào thi đua trong lao động để tạo sự phan dau nâng cao năng suất của người lao động, tiết kiệm nguyên vật liệu, nâng cao hiệu quả kinh tế Người lao động sẽ phan dau lao động dé đạt hoặc vượt mục tiêu dé ra khi đó tổ chức sẽ có những khen thưởng, động viên cụ thé Người
26 lao động sẽ so sánh khả năng, năng lực của minh với đồng nghiệp chính vì thế tạo nên sự ganh đua trong lao động, kích thích tri tuệ của họ.
Người quản lý cần tạo được những phong trào thi đua đúng đắn phù hợp tạo tinh thần trách nhiệm, sự hứng thú, đòi hỏi sự phan đấu, cạnh tranh trong lao động. Đi đôi với điều đó là những khen thưởng cụ thể động viên họ, tạo cho họ cảm giác được cấp trên quan tâm, hoan thành tốt công việc và có được cơ hội thăng tiến Ngoài ra nếu như có điều kiện doanh nghiệp nên thành lập các câu lạc bộ thé thao, các tiểu tổ văn hoá, xây dựng các trung tâm thể dục lớn, các phòng tập thé dục và các biệt thự ở các khu nghỉ mát dé viên chức nghỉ ngơi và giải trí cùng nhau Các quan hệ cá nhân tốt được hình thành và củng cô thông qua những hoạt động tập thể này.
Nội dung Chương | của đề tài đã nêu được những khái niệm cơ bản nhất, những thuật ngữ thường xuất hiện khi đề cập đến tạo động lực làm việc như : nhu cầu, lợi ích, động lực, tạo động lực.
PHƯƠNG PHÁP VÀ THIET KE NGHIÊN CUU
Địa điểm nghiên cứu
- Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho cán bộ và nhân viên tại Vietcombank Thanh Xuân.
- Thời gian nghiên cứu, thu thập số liệu trong giai đoạn 2013- 2017 tại
Công cụ được sử dụng để nghiên cứu
- Thu thập dữ liệu về công tác tạo động lực làm việc hăng năm (đữ liệu thứ cấp) của hệ thông ngân hàng Vietcombank là cơ sở dữ liệu rất xác thực dé tổng hợp, phân tích, đánh giá những kết quả đạt được, những vấn đề còn tồn tại trong công tác tạo động lực làm việc thời gian qua, đồng thời là cơ sở để tong hợp, thống kê, phân tích đưa ra những giải pháp thay đổi, bổ sung cho phù hợp, góp phần hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc của ngân hàng.
- Thu thập dữ liệu thông qua bảng điều tra, khảo sát (dit liệu sơ cấp ) đối với nhân viên trong ngân hàng về thực trạng và góp ý cho công tác tạo động lực làm việc là dit liệu rất hữu ích cho việc nhìn nhận lại những mặt được, chưa được trong công tác tạo động lực làm việc của ngân hàng, từ đó
30 góp ý đề xuất hướng đi mới nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác tạo động lực làm việc đạt hiệu quả cao
Phương pháp điều tra
Sau khi hoàn thiện bảng hỏi, tác gia thực hiện khảo sat Lúc nay, bang hỏi sẽ không chỉnh sửa hay điều chỉnh thêm dé đảm bảo sự nhất quán trong dữ liệu thu thập.
Dé thu thập dữ liệu sơ cấp, điều tra bảng hỏi gia kênh trực tiếp: Tác giả sẽ đến gặp đối tượng khảo sát và yêu cầu/nhờ họ trả lời bảng hỏi Cách này mắt thời gian và công sức hơn, tuy nhiên có thể thấy hiệu quả ngay tức thì với số lượng bang hỏi được trả lời khá nhiều và nguồn dữ liệu thu được thường có độ tin cậy cao hơn.
Thiết kế bảng câu hỏi nghiên cứu:
- Bảng câu hỏi nghiên cứu được thiết kế bao gồm các câu hỏi tập trung đến các yêu tétao động lực cho người lao động tại Vietcombank chi nhánh Thanh Xuân, trong đó có 01 câu hỏi hỏi về thông tin cá nhân, các câu hỏi còn lại về những vấn đề liên quan đến công tác tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại Vietcombank chi nhánh Thanh Xuân.
Dựa vào mô hình tạo động lực của A.Maslow tác giả thiết kế câu hỏi dựa vào các cấp độ từ thấp đến cao của nhân viên Mỗi câu hỏi được đo bằng thang do Likert 5 mức độ, thang đo gồm 5 cấp độ phô biến từ 1 đến 5 dé tìm hiểu mức độ đánh giá của người trả lời: (1) Rất không đồng ý, (2) Không đồng ý, (3) Bình thường, (4) Đồng ý, (5) Hoàn toàn đồng ý.
- Nhăm đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc, những mặt được, chưa được cũng như những đề xuất hoàn thiện đối với công tác tạo động lực làm việc thông qua ý kiến khảo sát xác thực từ những cán bộ và nhân viên tại Vietcombank Thanh Xuân.
2.3.2 Cơ sở thiết kế bảng điều tra, khảo sát
- _ Căn cứ vào cơ sở lý thuyết mô hình của A Maslow về công tác tạo động lực làm việc đã nghiên cứu trong phan tông quan tài liệu, tác giả đã khảo sát dựa trên các tiêu chí gan liền với nhu cầu của mỗi nhân viên dựa theo các cấp độ từ thấp đến cao : tiền lương, thưởng; môi trường làm việc; công tác đào tạo nhân viên, chế độ đãi ngộ, cơ hội thăng tiến.
- Tham khảo kết quả nghiên cứu về thiết kế bảng điều tra của một số luận văn hoàn thành được đề cập trong phần tông quan tải liệu
2.3.3 Nội Dung Thiết kế bảng điều tra, khảo sát
- Lời giới thiệu Đề cập đến thông tin về cao học viên nghiên cứu, lời cam đoan về kết quả nghiên cứu không ngoài mục đích sử dụng cho nội dung đề tải.
- Nhóm câu hỏi khảo sát về thông tin cá nhân Đề cập khảo sát về nhóm tuổi, giới tinh tại ngân hàng.
- Nhóm câu hỏi khảo sát về đánh giá sự hài lòng của người lao động với công tác tạo động lực làm việc
Nội dung khảo sát về tiền lương, chính sách tiền thưởng, công tác đánh giá thực hiện công việc của ngân hàng, môi trường làm việc, điều kiện làm việc, chính sách đào tạo, công việc được giao, người quản lý lao động, cơ hội thăng tiến và chính sách quản lý nguồn nhân lực.
- Chọn mẫu nghiên cứu: Chi nhánh Vietcombank Thanh Xuân.
+ Chọn kích thước mẫu khảo sát n9 Trong đó:
Số lượng phiếu phát ra: 119 phiếu Số lượng phiếu thu về: 119 phiếu Số lượng phiếu hợp lệ: 119 phiếu.
- Thời gian thực hiện điều tra là 2 tuần (từ 15/6/2018 — 30/06/2018).
- Địa điểm: Chi nhánh Vietcombank Thanh Xuân.
Sau đó tác gia thu thập lại và tiến hành tổng hợp kết quả, xử ly dữ liệu, phân tích và sau đó tiến hành phỏng vấn sâu khách hàng để điều tra thêm những van đề mà kết qua phân tích bang bảng hỏi còn chưa rõ/chưa cụ thé 2.3.4 Hạn chế và phạm vi điều tra
- Kết quả điều tra, khảo sát có thể sẽ không nhận được ý kiến đánh giá khách quan từ cán bộ và nhân viên nội bộ ngân hàng vì liên quan đến tâm lý sợ ảnh hưởng đến công việc hiện tại của họ Cần giải thích rõ đến họ rằng toàn bộ nội dung khảo sát được tuyệt đối giữ bí mật, chỉ phục vụ cho mục tiêu thực hiện luận văn cao học và đóng góp ý kiến để hoàn thiện và nâng cao công tác tạo động lực làm việc hơn nữa.
- Kết quả thu thập dữ liệu thứ cấp về công tác tạo động lực làm việc của ngân hàng có thé gặp khó khăn vì có thé hệ thống ngân hàng không cung cap hết những quy trình, số liệu cho phân tích, đánh giá do sợ ảnh hưởng đến danh tiếng ngân hàng Cần giải thích rõ mục tiêu thực hiện của đề tài và kết quả của đề tài mang tính chất khách quan, ngân hàng có thể xem như tài liệu tham khảo và qua đó có thé góp phan hoan thiện và nâng cao hiệu quả tạo động lực làm việc cho cán bộ và nhân viên của ngân hàng.
- Phạm vi điều tra với quy mô nhỏ, gói gọn trong nội bộ của Vietcombank Thanh Xuân, khảo sát lấy ý kiến đánh giá và đề xuất thay đổi cho quy trình thực hiện công tác tạo động lực làm việc từ hầu hết các cán bộ và nhân viên của ngân hàng.
- Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên theo nhóm, tiêu thức phân chia tổng thé theo nhóm chức danh, quy mô mẫu điều tra là 119 người trên tổng số
122 người (trừ Giám đốc và hai Phó Giám đốc).
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
CHI NHÁNH THANH XUÂN
Tổng quan về Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam — Chỉ
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại thương Thanh Xuân là đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc, trực thuộc Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam, được thành lập theo quyết định của Hội đồng quản trị Ngân hang Ngoại thương Việt Nam vào năm 2009.
Tên quốc tế : Bank For Foreign Trade Of Viet Nam — Thanh Xuan Branch.
Tên viết tắt : Vietcombank Thanh Xuan Điện thoại : 0243.557.8589
Trụ sở chi nhánh đặt tại 448-450 Nguyễn Trãi — Thanh Xuân — Hà Nội
Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại thương Thanh Xuân là một ngân hàng thương mại nhà nước, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng và được mở tài khoản tại Chi nhánh Ngân hàng Nhà nước Thành Phố phù hợp với phương thức hạch toán, thanh toán do Tổng giám đốc Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam qui định.
Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại thương Thanh Xuân được quyền thực hiện hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan vì mục tiêu lợi nhuận, góp phần thực hiện các mục tiêu kinh tế của Nhà nước. Được nâng cấp từ Phong giao dịch, Chi nhánh Vietcombank Thanh Xuân ra đời vào năm 2009, giữa bối cảnh thị trường tai chính, tiền tệ bước vào giai đoạn khó khăn nhất, chiếc bánh thị phần” gần như đã phân chia xong.
Tuy nhiên, bang tinh thần đoàn kết, nỗ lực vượt khó, Vietcombank Thanh
Xuân đã nhanh chóng khăng định sức mạnh nội sinh và sức trẻ qua những kết quả tăng trưởng mạnh mẽ từng năm trên các “mặt trận”.
Hiện tại, Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại thương Thanh Xuân có 04 phòng giao dịch trực thuộc: PGD Vũ Phạm Hàm, PGD Phương Mai, PDG
Trung Kính và PGD Văn Quán.
Theo qui định của NHNN, trong năm qua, chi nhánh vẫn chưa được phép mở các Phòng giao dịch, nên việc mở rộng qui mô hoạt động gặp nhiều khó khăn Hiện nay trụ sở của chi nhánh đang đi thuê, mặt bằng chật hẹp nên việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng ít nhiều còn hạn chế Với đặc thù là chi nhánh mới, nên lực lượng lao động của chi nhánh phần lớn là nhân viên mới, có ít kinh nghiệm, tuôi đời và tuổi nghề còn trẻ Hiện nay các phòng ban còn kiêm nhiệm, cán bộ chủ chôt còn thiêu Đây là một đặc điêm chi phôi
Hiện tại Ban Giám đốc của Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Thanh Xuân bao gồm Giám đốc và 02 Phó Giám đốc.
Giám đốc: Trực tiếp quản lý và điều hành toàn bộ hoạt động của Chi nhánh, trực tiếp quản lý phòng Hành Chính- Ngân Quỹ, phòng Kế toán.
Phó Giám đốc: 01 Phó Giám đốc phụ trách quan lý về công tác tín dụng và 01 Phó Giám đốc phụ trách quản lý về mảng dịch vụ Các Phó Giám đốc phải chịu trách nhiệm việc điều hành của mình trước Giám đốc.
3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Chỉ nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại thương Thanh Xuân
Chi nhánh Ngân hàng TMCP Ngoại thương Thanh Xuân là một Ngân hàng thương mại nhà nước, kinh doanh đa năng thực hiện đầy đủ các mặt nghiệp vụ của một ngân hàng hiện đại.
Nhận tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn, có kỳ hạn, tiền gửi thanh toán của các tổ chức, cá nhân thuộc mọi thành phần kinh tế bằng đồng Việt Nam và ngoại té.
Huy động kỳ phiếu bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ.
Cho vay ngắn, trung va dai han bang đồng Việt Nam, ngoại tệ với moi thành phan kinh tế.
Thực hiện các nghiệp vụ bảo lãnh trong nước và bảo lãnh vay vốn nước ngoai. Đồng tai tro, cho vay hợp vốn đối với các dự án có qui mô lớn.
Thanh toán quốc tế qua mạng SWIFT, kinh doanh mua bán ngoại tệ, chuyền tiền điện tử, máy rút tiền tự động (ATM), nhận chuyên tiền kiều hồi.
Cung ứng các dịch vụ thu, chi tiền mặt, thẻ tín dụng quốc tế, VisaCard,
Chiêt khâu, cam cô thương phiêu và giây tờ có gia.
3.1.3.Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh của chỉ nhánh
Nếu như năm 2009, huy động vốn của Vietcombank Thanh Xuân chỉ đạt 518 tỷ đồng, dư nợ chỉ đạt 268 tỷ đồng thì đến 30/09/2014, nguồn vốn huy động đã tăng lên 2.621 tỷ đồng và dư nợ tín dung đạt 3.045 tỷ đồng Sau 5 năm, tăng trưởng huy động vốn của Vietcombank Thanh Xuân đạt trung bình 50%/năm, tăng trưởng tin dụng trung bình 75%/ năm Vietcombank Thanh Xuân đã trở thành một trong những chi nhánh hoạt động tốt trên địa bàn TP Hà Nội. a Các hoạt động kinh doanh chủ yếu i) Công tác huy động vốn:
Ngay từ những ngày đầu thành lập, Chi nhánh đặc biệt quan tâm đến công tác huy động vốn Bằng những chủ trương đúng đắn cũng như đa dạng hóa các loại hình khuyến mãi, áp dụng nhiều mức lãi suất linh hoạt trong từng thời kỳ, từng kỳ hạn tiền gửi, phong cách phục vụ của đội ngũ thanh toán viên ngày càng chuyên nghiệp, làm hài lòng khách hàng hơn, qua đó kết quả huy động vốn qua các năm đều đạt ở mức khá cao. il) Công tác tín dụng:
Cùng với sự tăng trưởng nhanh về tín dụng, Vietcombank Thanh Xuân vẫn kiểm soát tốt chất lượng tín dụng, nghiêm túc thực hiện xếp hạng tín dụng khách hàng, phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro theo quy định của Ngân hang Nhà nước cũng như của Vietcombank Nhờ vậy, bất chấp những khó khăn trên thị trường nói chung và hệ thống ngân hàng nói riêng trong 5 năm qua, Vietcombank Thanh Xuân vẫn giữ được tỷ lệ nợ xấu dưới 3%.
Chi nhánh luôn tiếp cận những dự án khả thi dé đầu tư vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, tư vấn cho khách hàng trên nhiều phương diện làm cho khách hang ngày càng tin tưởng và đến với ngân hàng ngày càng đông đảo hơn Ngoài ra công tác chăm sóc khách hàng cũng luôn được chú trọng không ngừng.
38 iii) Công tác kế toán, thanh toán và kho quỹ Phát huy thế mạnh của danh hiệu 5 năm liền được tạp chí Banker — Anh Quốc bình chọn là “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam”, với ưu thế về Ngân hàng hiện đại, các hoạt động kế toán, thanh toán của Chi nhánh diễn ra khá tốt.
Phong cách giao dịch của đội ngũ thanh toán viên ngày càng được chuyên nghiệp hơn, các giao dịch được thực hiện chính xác, nhanh chóng và ngày càng làm hài lòng khách hàng.
Bên cạnh đó công tác kho quỹ cũng diễn ra an toàn, chính xác và đáp ứng được khối lượng giao dịch ngày càng tăng Cán bộ kho quỹ luôn có ý thức trả lại tiền thừa cho khách hàng, đồng thời nhanh chóng phát hiện và xử lý tiền giả theo qui định. b Kết quả kinh doanh
Hoạt động huy động von: Vôn huy động là nguồn vốn quan trọng, mang tính chất quyết định trong quá trình hoạt động của Ngân hàng Vietcombank —
Các mỗi quan hệ 63
8 [Trách nhiệm lao động 10 9 Sự thừa nhận thành tích 21
10} Sự giám sat công việc 9
11|Cac điều kiện làm việc 67
(Nguồn: Kết quả khảo sát) Trên cơ sở lựa chọn các yếu tố nghiên cứu được quan tâm nhiều nhất trong bảng 3.6, tác giả thực hiện các bước khảo sát tiếp theo.
Tác giả tiến hành khảo sát thực trạng công tác tạo động lực thúc đây người lao động tại Vietcombank Thanh Xuân.
Phương pháp chọn mẫu là điều tra tong thé Quy mô mẫu điều tra là 119 người Tiến hành phỏng vấn trực tiếp bằng phiếu điều tra.
Thang đo Likert được sử dụng với mức 5 từ 1 đến 5, cụ thể như sau: (1) Rat thấp, (2) Thấp, (3) Bình thường, (4) Cao, (5) Rất cao Mẫu phiếu, kết cau mẫu được trình bày ở Phụ lục 1.
Kết quả nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực thúc đây nhân viên làm việc sẽ được trình bày ở các nội dung tiép theo và là cơ sở dé đê xuât các
3.2.1 Công tác tiền lương, thưởng a Tiền lương Đối với nhân viên khi được ký kết hợp đồng lao động với ngân hàng sẽ được xếp lương phù hợp theo vị trí công việc được quy định theo thang bảng lương hiện hành của ngân hàng Đối với một số trường hợp lao động đặc biệt do tinh chất của công việc đòi hỏi, tiền lương được trả không thé sắp xếp theo khung, bậc lương của ngân hàng, ngân hàng có thé ký hợp đồng lao động với mức lương thỏa thuận với nhân viên.
Nguyên tắc xếp lương và phụ cấp:
- Cán bộ nhân viên được bé nhiệm vào ngạch nảo thì xếp lương theo ngạch đó.
- _ Cán bộ nhân viên giữ chức danh lãnh đạo nào thì xếp lương và phụ cấp theo chức danh lãnh đạo đó Nếu một người giữ nhiều chức danh lãnh đạo khác nhau thì xếp lương và phụ cấp theo chức danh lãnh đạo cao nhất.
- Nâng lương phải gắn với việc rà soát, sắp xếp hợp đồng chính thức của ngân hàng, rà soát, hoàn thiện tiêu chuẩn chức danh cán bộ nhân viên; những trường hợp đã xếp lương hoặc phụ cấp chưa đúng quy định của ngân hàng thì chuyền xếp lại lương và phụ cấp (nếu có) theo đúng quy định.
Hệ thống bảng lương của ngân hàng bao gồm:
Kết cấu tiền lương: bao gồm 02 phan: lương cố định (V1) và lương theo hiệu quả kinh doanh (V2)
Phần lương có định (Quỹ tiền lương cơ ban): Đây là phần lương dùng dé trả cho tất cả nhân cán bộ nhân viên trong danh sách nhằm đảm bảo đời sống cho nhân viên mà không phụ thuộc vào kết quả kinh doanh.
Quỹ tiền lương tối thiểu = 1 tháng lương cơ bản
* Lương cơ bản = Mức lương tối thiểu theo qui định x hệ số lương và các khoản phụ cấp lương (nếu có).
Phần lương theo hiệu quả kinh doanh:
- Gan với kết quả kinh doanh, kết quả hoàn thành kế hoạch kinh doanh của các đơn vị được Giám đốc Chi nhánh giao.
- Gan với số lượng, chat lượng lao động của từng cá nhân theo kết qua phân loại lao động hàng tháng của Hội đồng thi đua.
Tiền tiền lương kinh doanh hàng thang được phân phối gắn với kết quả đánh giá xếp loại thi đua của cá nhân hàng tháng và kết quả xếp loại thi đua theo mức độ hoàn thành kế hoạch kinh doanh của quý trước của từng đơn vị.
- Kết thúc năm tài chính, căn cứ kết quyết toán quỹ thu nhập được duyệt, tiền lương được quyết toán theo tổng hệ số lương 12 tháng. Đối tượng được phân phối:
- Nguoi trực tiép làm việc, nghỉ phép, nghỉ việc theo chế độ, đi học theo yêu cầu của cơ quan, của ngành.
- Cac trường hợp không được phân phối: nghỉ 6m dau, thai sản, chữa bệnh thuộc quỹ Bảo hiểm xã hội, nghỉ việc riêng ngoài chế độ, nghỉ làm việc không hưởng lương, tạm nghỉ việc do không bồ trí làm việc.
- Phân phối - Phan phối tiền lương kinh doanh hang tháng: (QT) Hàng tháng, căn cứ kết quả xếp loại thi đua cá nhân, căn cứ kết quả xếp loại thi đua hoàn thành kế hoạch quý trước, lương kinh doanh được phân phối cho nhân viên như sau:
QT= ‘min * “kd *“Ivi * “xIeni * "tsi *“Ikd *#xỊp
- Quyết toán lương kinh doanh theo kết quả xếp loại kinh doanh hàng năm: (QN)
Kết thúc năm tài chính, thực hiện quyết toán tiền lương theo tổng hệ số lương kinh doanh 12 tháng.
- Danh hiệu xếp loại thi đua cá nhân, tập thể thực hiện theo Quy định của Giám đốc.
Quy định về các hệ số phân phối lương kinh doanh:
- Hệ số lương kinh doanh xếp loại cá nhân hàng tháng gắn kết quả công việc từng cá nhân (Hxlcn)
- Hệ số lương kinh doanh của cá nhân gắn với kết quả xếp loại thi đua hoàn thành kế hoạch kinh doanh hàng quý của đơn vị :(HxIp) (Không áp dụng cho lãnh đạo phòng, đơn vi.
- Hệ số lương kinh doanh của Trưởng, phó và các chức danh tương đương các đơn vị gắn với kết quả xếp loại thi đua hoàn thành kế hoạch kinh doanh hàng quý của don vi.
Hệ số lương cho những ngày đi học, tập huấn: thực hiện theo quy định của TW.
Hệ số lương theo thời gian công tác cán bộ thứ i: (Htsi): Đối với cán bộ, nhân viên tuyên dụng mới có thời gian công tác dưới 18 tháng tính từ khi được ghi vào danh sách lương.
Việc áp dụng hệ số lương theo thời gian công tác được thực hiên trên cơ sở báo cáo đánh giá kết quả thực hiện nhiém vụ của cán bộ và được Giảm đốc Chi nhánh chấp nhận. Đối với cán bộ, nhân viên tuyển dụng theo chính sách thu hút nhân tài của Chi nhánh (Đang công tác từ ngân hàng khác, ngành khác ) hệ số được được áp dụng tuỳ thuộc vào chất lượng công tác và mức thu nhập của cán bộ đó ở đơn vị cũ bao đảm tông thu nhập tối thiểu không thấp hơn tông thu nhập
Đánh giá về mức độ được công nhận thành tích trong công việc
STT Nội dung , | Thap đôi | Cao thâp thường TB cao
Sự ghi nhận của can 1 20 35 48 15 1 2.51 bộ quan ly
Sự thừa nhận của 2 ` ; 32 30 44 13 0 | 2.32 dong nghiép
Các hình thức khen 4 ` 23 35 52 8 1 2.40 thuong (qua, tién )
Có thể thấy rằng, hiện tại hầu hết các nhân viên được hỏi đều cho rằng, cơ hội thăng tiến của cá nhân là ở mức thấp Cho thấy mục tiêu thăng tiến tại Vietcombank không phải là một công cụ dé tạo động lực tốt vì nhân viên không cảm thấy cơ hội là lớn Theo kết quả cụ thể thì việc ghi nhận ý tưởng, sáng kiến trong công việc của nhân viên chưa được thoả đáng (chỉ đạt 2.09).
Các nhân viên được cho rằng hệ thống tiêu chí trong việc thăng tiến là không rỏ ràng và gần như việc thăng tiến dựa trên quen biết hay nịnh bợ.
Việc không rỏ ràng trong các tiêu chí lựa chọn người và người được bổ nhiệm không hoàn thành nhiệm vụ được giao đã làm cho yếu tố thăng tiễn tại
Vietcombank Thanh Xuân chưa thật sự làm thúc đây động lực cho người lao động, trong thời gian tới, đơn vị cần có những thay đổi theo hướng: rỏ ràng, minh bạch và công khai trong việc dé bạt cán bộ, dé từ đó người lao động có nhìn nhận và định hướng tốt hơn về tương lai của mình tai don vi.
3.2.4 Các moi quan hệ a Quan hệ giữa đồng nghiệp với lãnh đạo Qua việc tiến hành phỏng van cả nhân viên đã nghỉ việc và nhân viên hiện đang làm việc tại ngân hàng thì tất cả nhân viên đều cho rằng đây chính là nhu cầu không thể thiếu của mọi nhân viên trong quá trình làm việc, dù làm bất kỳ ở đâu và cương vị nào Các mối quan hệ trong ngân hàng luôn được các cá nhân quan tâm va dé ý vì nó là yếu tố liên quan đến sự tạo điều kiện dé bản thân mỗi người có thể hoàn thành tốt nhất mọi nhiệm vụ được giao Mọi người có xu hướng tìm một công việc mới khi phải đối mặt với những mối quan hệ khó chịu với lãnh đạo tại nơi làm việc.
Bang 3.10 Đánh giá mối quan hệ đồng nghiệp với lãnh đạo.
Bình | Hài | toàn | Diém STT Nội dung không | hài thường lòng | Hai | TB
Nhân viên không gặp Khó
1 | khăn trong việc giao tiếp và 6 23 25 17 6 2.92 trao déi với cấp trên
Cấp trên luôn hỗ trợ, động
2 , , 7 22 26 15 7 2.91 viên nhân Viên khi cân thiệt
Cấp trên thực sự quan tâm
Cấp trên luôn ghi nhận sự 4 |đóng góp của nhân viên đối 9 23 32 10 3 2.68
Cấp trên sẵn sàng bảo vệ
5 |nhân viên trước những 5 21 30 14 7 2.96 người khác khi can thiết
Nhân viên được quyết định
6_ | cách thức thực hiện công việc 11 20 13 25 8 2.09
Và nhiệm vụ của mình
Cấp trên đôi xữ công bang
Do đặc thù Vietcombank dù đã cô phần nhưng nhà nước van nắm quyền chi phối, do đó phong cách lãnh đạo của người quản lý vẫn còn hơi mang nặng về hình thức, giữa lãnh đạo và nhân viên còn có khoảng cách, chưa thực sự cởi mở, chan hòa Và điều này cần được ban lãnh đạo nhìn nhận một cách cầu thị nhất.
Theo kết quả khảo sát (bảng 3.10) thì ta thấy các nhân viên chưa thật sự hai lòng về lãnh đạo của mình Nhat là trong việc trao đồi trực tiếp, thăng thắn với người lãnh đạo, lãnh đạo chưa ghi nhận sự đóng góp của nhân viên Các nhân viên cảm thấy khoảng cách với lãnh đạo, chưa thé trình bày tâm tư nguyện vọng của mình Trong các tiêu chí trên thì chỉ có tiêu chí cấp trên đối xử công băng với cấp dưới (đạt 3.42 điểm) là nhân viên cảm thấy hài lòng. Đây cũng là nguồn động viên để nhân viên cảm thấy lãnh đạo nhìn nhận, đánh giá những đóng góp của mình đối với cơ quan.
Các nhân viên Vietcombank Thanh Xuân tại mỗi phòng chịu sự quản lý điều hành trực tiếp từ lãnh đạo của mỗi phòng Hiện tại nhân viên
Vietcombank Thanh Xuân thực hiện công việc theo một cách rập khuôn, chưa có quyết định riêng dé trao đổi với lãnh đạo, đa số đều hỏi ý kiến của lãnh đạo kế cả nhưng việc đơn giản.
Hầu hết con người có lòng tự, nếu lãnh đạo không tin tưởng nhân viên của mình có thể làm một cái gì đó, họ cũng sẽ không tin răng họ có thể và họ sẽ không làm Lãnh đạo phải có niềm tin vào nhân viên và người lãnh đạo không chỉ nói rằng họ có niềm tin mà còn phải bộc lộ dé nâng cao sự tự tin của nhân viên vào khả năng của chính mình. Đề đạt được điều này người lãnh đạo phải cho nhân viên của bạn một sỐ quyền hạn có thê để tự đưa ra quyết định Hãy giao cho nhân viên các công việc mang tinh thử thách và quyết định làm thé nào dé hoàn thành và đôi khi nhân viên không hoàn thành công việc đó do quyết định của mình nhưng người lãnh đạo không nên tức giận vì điều đó mà phải phân tích lý do không hoàn thành dé nhân viên rút ra kinh nghiệm.
Quản lý phải nhận ra rằng phần lớn các sáng kiến đến từ các nhân viên liên quan trực tiếp Họ là những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, bán các sản phâm, các dịch vụ và những người đang giải quyêt các vân đê phát
59 sinh hàng ngày Hiện nay trên địa bàn Thanh Xuân đã và đang có nhiều ngân hàng đối thủ cạnh tranh khách hàng, các đối thủ luôn có những cách giữ chân, lôi kéo khách hàng sử dụng các sản phẩm của họ với những chính sách, chương trình huy động vốn, lãi suất ưu đãi, chăm sóc khách hàng Vì vậy Vietcombank Thanh Xuân phải xác định luôn đổi mới dé phù hợp với mọi thời điểm Việc đôi mới từ cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ chế quản trị điều hành, tối ưu hoá quy trình, tối ưu hoá hoạt động các đơn vi mạng lưới, kiện toàn, đổi mới cơ câu chất lượng nguồn nhân lực cho phù hợp với địa bàn dựa trên nên tang chung của hệ thống Vietcombank Qua đó tăng cường năng lực tài chính, năng lực cạnh tranh cho Vietcombank Thanh Xuân Có như vậy mới tạo cho các nhân viên Vietcombank Thanh Xuân sẽ không chây ì trong công việc, luôn tự nỗ lực bản thân, trao đồi kỹ năng, năng lực đề thích nghi với mọi sự thay đổi.
Nhìn chung mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên vẫn chưa thật sự tích cực, mức độ hài lòng về quan hệ với cấp trên của nhân viên là không thực sự mạnh mẽ Các lãnh đạo cân phải gần gui, động viên nhân viên hơn Các hoạt động giao lưu, tiếp xúc trong giờ nghỉ hay những buổi liên hoan giữa lãnh đạo cơ quan và nhân viên các bộ phận tạo sự gần gũi hơn giữa mọi người, làm mọi người cảm thấy hiểu nhau hơn, lấp dần khoảng cách về độ tuổi, khác biệt về trình độ, tác động tích cực đến tâm ly chung, han ché viéc dé xảy ra ức chế ảnh hưởng trong công việc. b Các quan hệ đồng nghiệp với đồng nghiệp Mối quan hệ của các nhân viên ở các phòng ban và toàn chi nhánh được đánh giá đoàn kết Từ khi chỉ nhánh đi vào hoạt động cho tới nay chưa có phát sinh mẫu thuẫn nào dẫn tới các đồng nghiệp không thê làm việc được hoặc phải nghỉ việc.
Các nhân viên trong cùng phòng ban luôn hỗ trợ, giúp đỡ nhau trong công việc cũng như cuộc sông Người cũ sẽ luôn hồ trợ, chỉ dân nhân viên mới Tuy nhiên các
60 nhân viên của phòng ban này chưa thật sự nhiệt tình kết hợp với các nhân viên của phòng ban khác để chia sẻ, thực hiện các công việc đạt kết quả tốt nhất.
Bảng 3.11 Đánh giá mối quan hệ đồng nghiệp với đồng nghiệp
STT Nội dung , Thap , Cao thap thường | đôi cao TB
1 hỗ trợ, cho lời 10 15 24 45 25 | 3.51 khuyén khi can thiét
Dong nghiệp là người 2 | thân thiện đễ gần và | 9 9 18 46 37 | 3.78 hòa động Đồng nghiệp luôn tận
3 tâm, tận tụy để hoan 12 19 20 42 26 3.43 thành tốt công việc Đồng nghiệp là
4 8 19 46 28 18 3.25 người đáng tin cậy Đồng nghiệp khác
Trong các tiêu chí đánh giá mối quan hệ đồng nghiệp với đồng nghiệp thì tiêu chí đồng nghiệp thân thiện, hoà đồng được đánh giá cao nhất (đạt 3.78 điểm) Nhìn chung mối quan hệ của các nhân viên trong chi nhánh là tốt, các nhân viên có sự hỗ trợ giúp đỡ nhau trong công việc Đặc biệt là mỗi quan hệ giựa các nhân viên mới với các nhân viên cũ Các nhân viên cũ sau khi được bố trí công việc tại phòng ban nao thì sẽ luôn được các nhân viên cũ hướng dẫn, đào tạo, không có hiện tượng nhân viên trước bắt nạt nhân viên mới.
TẠI VIETCOMBANK THANH XUÂN
Bối cảnh quốc tế và trong nước tác động đến công tác tạo động lực
làm việc của Vietcombank Thanh Xuân
Giai đoạn 2013 - 2018 ghi nhận dấu ấn chuyên mình, bứt phá ngoạn mục của Vietcombank khi Ngân hàng đã có sự tăng trưởng ấn tượng về quy mô và hiệu quả kinh doanh Quy mô, tốc độ tăng trưởng vốn điều lệ, tong tài sản, nguồn vốn huy động, dư nợ cho vay và đầu tư tăng trưởng cao Cùng với đó, Vietcombank đã vừa tập trung triển khai hiệu quả Đề án tái cơ cấu theo chỉ đạo của Chính phủ và NHNN, vừa triển khai đồng bộ, có hiệu quả nhiều dự án nâng cao năng lực quản trị, hoạt động nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo nên tảng vững chắc cho một giai đoạn phát triển mới và hội nhập quốc tế Năm 2017, cùng với sự thành công to lớn của ngành Ngân hàng về điều hành chính sách tiền tệ, hoạt động kinh doanh của Vietcombank tiếp tục tạo nên nhiều dấu mốc mới Tổng tài sản tăng trưởng mạnh mẽ và đã vượt qua mốc | triệu tỷ đồng, về đích trước 2 năm so với đề án, là năm có lợi nhuận tăng trưởng ấn tượng và kỷ lục nhất trong các các tô chức tín dụng ở Việt Nam với mức tăng gần 3.000 tỷ đồng, tương đương 33% so với năm
2016, là ngân hàng đầu tiên chinh phục đỉnh cao lợi nhuận trên 10 nghìn tỷ đồng,
tỷ đồng Nợ xấu được kiểm soát một cách thực chất sau khi đã xử lý
thành công toàn bộ nợ xấu tại VAMC trước đó Năm 2017, toàn hệ thống Vietcombank đã tiếp tục xử lý nợ xấu hiệu quả, đưa nợ xấu nội bảng về mức 1,11%, là mức thấp nhất so với các TCTD lớn tại Việt Nam Điều quan trọng nhất và tài sản lớn nhất là quy mô khách hàng gia tăng nhanh chóng và uy tín, hình ảnh, thương hiệu của Vietcombank đã được nâng cao mạnh mẽ ở trong nước và quôc tê
75 với những đánh giá nổi bật như: Tổ chức xếp hạng tín nhiệm quốc tế Moody‘s đánh giá Vietcombank là ngân hàng có chất lượng tài sản tốt nhất; The Asian Banker đánh giá Vietcombank có khả năng sinh lời cao nhất; Forbes xếp hạng Vietcombank là ngân hàng có thị giá lớn nhất; Vietcombank cũng là ngân hàng nộp thuế doanh nghiệp lớn nhất; Vietcombank là đơn vị ngân hàng duy nhất có mặt trong Top 10 và giữ vị trí dan đầu danh sách trong khối ngân hàng về doanh nghiệp có môi trường làm việc tốt nhất Việt Nam theo đánh giá của Anphabe và Nielsen.
4.1.2 Boi cảnh trong nước Đề án cơ cấu lại hệ thong Vietcombank đến năm 2020 đã chính thức được Thống đốc NHNN Việt Nam phê duyệt với tầm nhìn và sứ mệnh trở thành ngân hàng số 1 Việt Nam, một trong 100 ngân hàng lớn nhất khu vực; một trong 300 tập đoàn tài chính ngân hàng lớn nhất thế giới và được quản trị theo các thông lệ quốc tế tốt nhất Cùng với đó, Vietcombank đã xây dựng 4 tiểu Đề án, 4 Chương trình hành động để hiện thực hóa sứ mệnh to lớn này Cùng với việc cau trúc lai mô hình tổ chức, triển khai nhiều dự án chuyên đổi dé phát triển bền vững theo chuẩn mực quốc tế, Vietcombank chuyển dịch hoạt động kinh doanh tập trung vào 3 trụ cột chính là hoạt động bán lẻ, kinh doanh vốn, dịch vụ; kiểm soát chặt chẽ và nâng cao chất lượng tài sản; chuyển dịch cơ cấu thu nhập; tăng cường kiểm soát chỉ phí và đặc biệt là chuyên dịch mạnh mẽ sang ngân hàng số Năm 2018, năm bản lề của giai đoạn chuyền đổi với dấu mốc lịch sử 55 năm phat triển, tiếp tục phương châm hành động Chuyên đổi - Hiệu quả - Bén vững và quan điểm điều hành Đổi mới - Kỷ cương - Trách nhiệm, Ban Lãnh đạo Vietcombank tin tưởng toàn hệ thống Vietcombank sẽ tiếp tục nỗ lực cao nhất hoàn thành xuất sắc các chỉ tiêu, kế hoạch kinh doanh, tiếp tục chinh phục các đỉnh cao mới, sớm hiện thực hóa tầm nhìn và mục tiêu chiên lược đã đê ra.
4.2 Mục tiêu và phương hướng phát triển của Vietcombank Thanh Xuân 4.2.1 Mục tiêu và phương hướng phát triển hoạt động kinh doanh
Có thể nói hiện nay vận động theo xu hướng nâng cao chất lượng cuộc sống, nâng cao chất lượng công việc cho người lao động là tất yếu néu hệ thống các ngân hàng nói chung và Vietcombank Thanh Xuân nói riêng muốn duy trì 6n định và phát triển Xã hội càng phát triển thì nhu cầu của con người ngày càng nâng cao, không chỉ người sử dụng lao động đòi hỏi người lao động làm việc theo yêu cầu mà ngược lại, người lao động luôn đòi hỏi phải hoàn thiện điều kiện làm việc, đặc biệt là đòi hỏi ngảy cảng cao các kỹ năng quản lý của các nha quan tri.
Cơ cấu lại tổ chức và hệ thống quản lý theo mô hình hướng tới khách hàng và theo chuẩn mực của ngân hàng hiện đại Lành mạnh hoá hệ thống tài chính và tiến tới đạt các chỉ tiêu theo thông lệ quốc tế về ngân hàng. Đa dạng hoá hoạt động kinh doanh ngân hàng bao gồm cả hoạt động ngân hàng bán buôn và hoạt động ngân hàng bán lẻ Mở rộng quan hệ khách hàng với mọi thành phần kinh tế, chú trọng hơn tới các khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Xây dựng không gian làm việc ngân hàng hiện đại, khang trang cho các điểm giao dịch, không ngừng nâng cao, hoàn thiện ứng dụng công nghệ trong quản lý và kinh doanh ngân hàng nhằm đa dạng hoá hoạt động nghiệp vụ, đa dạng hoá khách hàng.
4.2.2 Mục tiêu và chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Hiện nay việc tuyên chọn cho các vị trí nhân sự chủ chốt cấp phòng trở lên được lãnh đạo Vietcombank Thanh Xuân đặc biệt quan tâm Nhân sự đảm nhiệm các vị trí này sẽ quyết định hiệu quả hoạt động kinh doanh ngân hàng.
Do đó, trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực, ngoài việc triển khai mời gọi, thu hút cán bộ quản lý có kinh nghiệm lâu năm trong quản trị điều hành
T7 hoạt động ngân hàng đang công tác tại các đơn vị của Ngân hàng Nhà nước hoặc từ các Ngân hang Thuong mại khác, song song với quá trình đó là việc không ngừng hoàn thiện các công cụ khuyến khích động viên nhân viên làm việc, gắn bó với Ngân hàng Thực hiện chiến lược tạo động lực cho người lao động làm việc, công hiến, trung thành với tô chức mình dang là nhiệm vụ quan trọng và cần thiết đối với Vietcombank Thanh Xuân Đồng thời tăng cường dao tạo, đào tạo lại, xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu phát triển và nâng cao chất lượng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng.
4.3 một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại
Theo tháp nhu cầu Maslow, trước tiên các nhà lãnh đạo phải quan tâm đến các nhu cau vật chất, trên đó nâng dan lên các nhu cau bậc cao hơn Dé giải quyết được các hạn chế trong công tác tạo động lực cho người lao động tại Vietcombank Thanh Xuân trước tiên ban giám đốc phải đáp ứng được nhu cầu thấp nhất đó là vấn đề tiền lương, thưởng, sau dần đáp ứng các nhu cầu khác cao hơn, đảm bảo chất lượng cuộc sống cho người lao động cũng như đời sông tinh thần luôn được quan tâm chăm sóc.
Qua các hạn chế đã nêu tại chương 3, tác giả đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Vietcombank Thanh Xuân như sau:
4.3.1 Xây dựng chế độ lương, thưởng cạnh tranh, tương xứng với mức độ công hiến của từng người
Lãnh đạo Ngân hàng cần nắm rõ thông tin về mặt bằng lương chung của xã hội, của ngành và của khu vực hoạt động Ngân hàng phải xác định được mặt bằng mức lương bình quân của các vị trí lao động trong cùng ngành và trong cùng khu vực địa lý Điều này giúp Lãnh đạo Ngân hàng đưa ra được
78 mức tiền lương cạnh tranh, có khả năng thu hút và giữ chân cán bộ nhân viên có năng lực.
Vietcombank Thanh Xuân phải xây dựng lại cách tính, xếp loại công việc, mức độ hoàn thành các công việc, chỉ tiêu được giao dé làm căn cứ xếp loại hệ số lương cho phù hợp Đề thực hiện được phương thức trả lương này cần phải xác định và phân loại theo nhóm vị trí công việc và chức danh trên cơ sở các yếu tố cau thành lao động Từ đó xác định các nội dung công việc cũng như yêu cầu cụ thé đối với từng vị trí công việc và có tiêu chí đánh giá kết quả làm việc.
Tiền lương, thưởng phải công khai minh bạch, phù hợp với quy chế tiền lương chung của Vietcombank, tránh tình trạng không rõ rang gây tâm lý nghi ngờ giữa các nhân viên với nhau.
Cần chú trọng nâng mức lương V2 ( lương hưởng theo hiệu quả kinh doanh ) cho nhân viên, tạo tâm lý én định, tin tưởng vào hoạt động cua chi nhánh, đồng thời thường xuyên cập nhật tình hình chung về mức lương của các ngân hàng khác trong địa ban dé đảm bảo đời sống chung của cán bộ công nhân viên, tránh tâm lý so sánh, chán nản, không gắn bó hết mình với mục tiêu chung cua chi nhánh.
Việc khen thưởng đặt ra yêu cầu làm thế nào để vừa động viên khích lệ người được khen, vừa lôi kéo, cổ vũ những người khác Công tác xét thưởng phải được thực hiện một cách chuan xác dé không bỏ sót những người thực sự xứng đáng hoặc loại bỏ việc trao nhằm phần thưởng cho những kẻ chây lười.