Chính vì các khó khăn trên của Công ty Cô phần Đào tạo AMES, tác giả lựa chon đề tai: “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đào tao AMES” làm đề tài nghiên cứu cho luận vă
TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CỨU VA CƠ SO LY LUAN VE TAO DONG LUC CHO NGUOI LAO DONG TAILY LUAN VE TAO DONG LUC CHO NGUOI LAO DONG TAI
Học thuyết hệ thống hai yếu tổ (Frederick Herzberg)
Frederick Herzberg cho rang cac yéu t6 tạo ra sự thỏa mãn rất khác biệt so với các yêu tố tạo ra sự bất mãn trong công việc và ông chia các yếu tô này thành hai nhóm là: nhóm các yếu tố thúc đây và nhóm các yếu tô duy trì.
Nhóm các nhân tố duy trì liên quan đến môi trường mà trong đó công việc được thực hiện Đây là những yếu tố phải được đảm bảo ở mức độ nhất định nhằm duy trì trạng thái tâm lý tốt cho người lao động Nếu không họ sẽ rơi vào trạng thái tâm lý bat mãn và những yếu tố này không được coi là động lực thúc day.
Bang 1.1 Mô hình hai nhóm yếu tố của Herzberg Các yếu tô thúc đây Các yếu tô duy trì
Thành tích Chính sách và chê độ quản trị của tô chức
Sự công nhận Sự giám sát công việc
Công việc có tính thử thách Điều kiện làm việc
Trách nhiệm được gia tăng Những mối quan hệ giao tiếp trong tô chức Sự thăng tiến Lương, thưởng
Phát triển bản thân từ công việc | Đời sống cá nhân
Trong công việc khi có các yếu tố này xuất hiện thì chúng sẽ hình thành động lực ở mức cao nếu không có những điều không thỏa mãn Khi đó những cảm nhận của con người đều liên quan đến ban thân công việc được coi là nhóm yếu tố thúc đây chính.
Dé giúp người lao đông luôn có trạng thái làm việc tốt, phòng ngừa sự đối phó, phản ứng trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải nghiên cứu trả lương cho người lao động một cách hợp lý, luôn đảm bảo những môi trường và điều kiện làm việc tốt nhất, có sự giám sát kiểm tra trong suốt quá trình làm việc Ngoài ra muốn có động lực thúc đây người lao động làm việc tích cực, hăng say, luôn muốn phấn đấu vươn lên trong công việc thì người lãnh đạo luôn kịp thời trao thưởng những thành tích mà người lao động làm được, tạo điều kiện cho khả năng của họ dé họ có cơ hội thăng tiến và thành dat trong công việc cũng như cuộc sống Vậy thi bản thân công việc mang đến sự hài lòng cho người lao động, còn việc không hài lòng lại nằm ở môi trường công việc.
1.2.3.6 Học thuyết đặt mục tiêu (Edwin Locke)
Khi có nhiều thách thức và mục tiêu rõ ràng sẽ tạo động lực dé thực hiện công việc tốt hơn.
Theo đó, để có nguồn động lực cho người lao động cần phải có các đặc điểm đó là:
- Cụ thể: Họ biết cụ thể nhiệm vụ của mình thì sẽ có nhiều động lực làm việc với trách nhiệm cao.
- Phù hợp: mục tiêu công việc đặt ra phải phù hợp với công việc cũng như khả năng kiểm soát của nhân viên.
- Tham gia: Quá trình làm việc nhân viên được tham gia đầy đủ các mục tiêu sẽ dẫn đến họ có thành tích cao bởi việc đó phù hợp với khả năng và nguồn lực của họ.
- Thách thức: Mỗi mục tiêu đều có tính chất thách thức hay nói cách khác là thử thách và sẽ có tác dụng tạo thành tích cao hơn khi được nhân viên cam kết cũng như chấp nhận thực hiện.
- Phản hồi: Mỗi thông tin được phản hồi sẽ giúp nhân viên nhìn nhận thực tế công việc, rút kinh nghiệm dé hoàn thiện công việc tốt hon Đồng thời giúp họ nhận biết được sự chênh lệch giữa việc họ đã hoàn thành so với những gì mà tổ chức yêu cầu cũng như mong muốn họ đạt được.
Tóm lại từ học thuyết đặt mục tiêu là: những mục tiêu có tính cụ thé, phù hợp, thách thức, tham gia và phản hồi sẽ tạo động lực cho nhân viên hoàn thành mục tiêu và đạt được thành tích cao.
1.3 Nội dung tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
1.3.1 Tạo động lực thông qua biện pháp tài chính
Trong quan hệ lao động, tiền lương là nội dung chính trong các cuộc đàm phán về tuyển dụng lao động Người lao động đặc biệt quan tâm tới tiền lương mình nhận được trong công việc hiện tại, chính vì vậy mà tiền lương quyết định đến sự ôn định, bền vững của quan hệ lao động Từ góc độ kinh tế, tiền lương là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động, là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi hoàn thành công việc theo thoả thuận Với người sử dụng lao động, tiền lương là một trong những yếu tô đầu vào của sản xuất, câu thành nên chi phí sản xuất, vì vậy người sử dụng lao động cần cân đối nhăm đạt được mục tiêu lợi nhuận trong hoạt động đầu tư, sản xuất, kinh doanh Với người lao động, tiền lương là thù lao, là khoản bù dap hao phi sức lao động ma ho nhận được trong qua trình
17 tham gia lao động, sản xuất Đương nhiên, trong tương quan về lợi ích giữa người lao động và người sử dụng lao động, tiền lương vừa có sự mâu thuẫn, vừa có sự thống nhất và đòi hỏi sự điều chỉnh của pháp luật ở những giới hạn nhất định.
Tiền lương hay tiền công chỉ thực sự trở thành yếu tố tạo động lực cho người lao động khi nó tương xứng với công sức họ bỏ ra để hoàn thành công việc Mặt khác, tiền lương hay tiền công sẽ làm mất động lực cho người lao động khi tiền lương mà người lao động nhận được không tương xứng với khối lượng công việc mà họ đảm nhiệm.
Như vậy, tiền lương có thể coi là một biện pháp có vài trò quyết định chính trong việc tạo động lực cho người lao động.
Tiền thưởng là một khoản tài chính năm ngoài tiền lương mà người lao động nhận được khi hoàn thành xuất sắc công việc và mục tiêu được giao Tiền thưởng là một biện pháp để tạo động lực rất tốt cho người lao động Tiền thưởng thường được trao cho người lao động khi họ có đóng góp lớn, thành tích xuất sắc trong một giai đoạn nhất định như tháng, quý, năm.
Cũng giống như tiền lương, tiền thưởng cũng là một biện pháp tài chính để giúp nhà quản lý thực hiện được mục tiêu khích lệ, tạo động lực cho người lao động cố gắng làm việc hăng say và hiệu qua hơn Khác với tiền lương người lao động thường nghĩ là việc công ty bắt buộc chỉ trả cho họ, tuy nhiên tiền thưởng mang lại động lực lớn hơn về mặt tinh thần, giúp người lao động cảm thấy thoả mãn hơn khi làm việc tại tổ chức.
Một số nguyên tắc khi chỉ trả tiền thường của nhà quản lý cần lưu ý:
- C6 quy chế tiền thưởng rõ ràng cho người lao động năm được dé cố gắng chinh phục các mục tiêu cao hơn.
- Tiền thưởng phải đánh giá đúng hiệu quả công việc của từng vị trí, bộ phận trong tô chức.
- Khong khuyến khích trao thưởng tự phá vi dé làm người lao động đòi hỏi về sau.
- _ Trao thưởng tài chính đi kèm với vinh danh người lao động trước tập thé - _ Tiền thưởng phải được trao kịp thời không được chậm trễ.
Như vậy, tiền thưởng là một biện pháp tài chính đắc lực dé tạo động lực cho người lao động Trong tất cả mọi vị trí, tổ chức nên có những quy chế tiền thưởng công bang dé tat cả nhân sự cùng phan đấu.
Tiền lương và tiền thưởng là những biện pháp tài chính trực tiếp chỉ trả cho người lao động, trong khi đó thì phúc lợi là phần tài chính gián tiếp mà người lao động nhận được thông qua các chế độ như: bảo hiểm, chế độ nghỉ phép, tiền thưởng Lễ-Tết, sinh nhật, ốm đau, hiếu hi, du lịch Việc xây dựng các chính sách phúc lợi tốt sẽ mang lại môi trường làm việc tuyệt vời dé tạo động lực cho người lao động công hiến lâu dài với tô chức.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VA THIET KE LUẬN VĂN
| Nghiên cứu cơ sở lý thuyết j
Xác định mẫu nghiên cứu
Xây dựng thang đo và thiết kế bảng hỏi
Kêt luận vê kêt quả nghiên cứu
Hình 2.1 Mô hình quy trình tiến hành nghiên cứu
* Các bước thực hiện đó là:
(1) Xác định mục tiêu cần nghiên cứu; tìm hiểu các cơ sở lý thuyết nói về tạo động lực lao động cho nhân viên Trên cơ sở từ lý thuyết cùng với tình hình hiện tại của Công ty dé đưa ra các hình thức nghiên cứu.
(2) Xác định mẫu nghiên cứu
(3) Xác định thang đo, trình bày bảng hỏi
(4) Thu thập, tong kết số liệu rồi phân tích các dữ liệu (5) Đánh giá nhận xét kết quả nghiên cứu
2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
Thu thập dt liệu là một công tác vô cùng quan trọng trong quá trình nghiên cứu, mỗi loại dữ liệu sẽ có cách thu thập khác nhau Trong quá trình nghiên cứu, phân tích, đánh giá công tác tạo động lực cho cán bộ nhân viên của Công ty cô phần đào tạo AMES qua các tài liệu sau:
- Căn cứ bộ luật dân sự 91/2015/QH13 ban hành ngày 24/11/2015, có hiệu lực ngày 01/01/2017 của Quốc hội Nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam.
- Căn cứ Luật kinh doanh Bảo hiểm số 24/2000/QH10 ngày 09 tháng 12 năm 2000 của Quốc hội Nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam; luật số 61/2010/QH12 sửa đổi, bổ sung luật kinh doanh bảo hiểm:
- Căn cứ thông tư 50/2017/TT-BTC ngày 15/05/2017 của Bộ Tài Chính hướng dẫn thi hành luật kinh doanh bảo hiểm và luật sửa đổi, bổ sung một số điều luật của luật kinh doanh bảo hiểm.
- Các hệ thống văn bản, quy định, quyết định về chính sách đãi ngộ chi tra hoa hồng, phúc loi, thi dua, đào tạo, phát triển nguồn lao động, đánh giá thực hiện công việc của AMES từ năm 2018 đến nay.
+ Phương pháp sử dụng phiếu điều tra
*Mục tiếu và cơ sở xây dung bang hỏi nghiên cứu
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông tin từ việc phỏng vấn thông qua bảng hỏi Tác giả nghiên cứu ý kiến ngẫu nhieenc của nhân viên, cán bộ các đơn vị, bộ phận thuộc Công ty Cổ phần Đào tạo AMES.
Mục tiêu lập bảng hỏi: dé lẫy ý kiến xác thực của người lao động trong Công ty Cổ phần Đào tạo AMES về tạo động lực cho người lao động đề tìm hiểu những hạn chế mà Công ty Cổ phan Dao tao AMES còn ton tại làm giảm hiệu quả công việc và nhu cau, nguyện vọng dé có thê thúc dây người lao động làm việc tốt hơn.
Cơ sở xây dựng câu hỏi: Các tiêu chí đánh giá trong khung lý thuyết nêu ra ở chương | của Luận văn.
Nội dung của bảng hỏi được chia làm 3 phần:
Thông tin về đối tượng khảo sát bao gồm: họ tên, độ tuổi, giới tính, trình độ
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
3.1 Tổng quan về AMES 3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển cia AMES
Tên công ty: CÔNG TY CÔ PHÀN ĐÀO TẠO AMES Tên quốc tế AMES LEARNING JOINT STOCK COMPANY Tên viét tit © AMES LEARNING JSC
Mã sé thué 0402018889 Địa chỉ 38 Yên Bái, Phường Hải Châu I, Quận Hải Châu, Thành phố Đà
Người đại diện NGUYEN MANH HAO Tổng số nhân viên: khoảng 500 người trên 28 chi nhánh toàn quốc Lĩnh vực đăng kí kinh doanh: Cung cấp và dich vụ dao tạo tiếng Anh
Phạm vi hoạt động toan quốc 28 chi nhánh trên địa bàn: Hà Nội, Quảng Ninh, Hải
Phòng, Nam Định, Thái Nguyên, Thanh Hóa, Nghệ An, Huế, Đà Nẵng, Cần Thơ và chi nhánh AMES Online tại Hà Nội.
Lich sử hình thành và phát triển của công ty Cổ phần Đào tao AMES như sau:
- Năm 2012: trung tim AMA Lò Đúc đầu tiên được nhượng quyền phía Bac - Năm 2013: Nhượng quyền thêm chỉ nhánh AMA Cầu Giấy
- Năm 2014-2015: Mở rộng thêm AMA Long Biên, AMA Ba Đình và AMA Thanh Xuân.
- Cuối năm 2015 đến 2016: Sát nhập 03 chi nhánh AMA Hải Phòng, cùng các chỉ nhánh AMA Nghệ An, AMA Thanh Hóa, AMA Huế và AMA Cần Thơ
- Tháng 2/2016 AMA phía Bắc do anh Nguyễn Mạnh Hao làm GD đã rời hệ thống AMA và đổi tên là AMES ENGLISH (ngày nay).
- Từ năm 2016- nay: AMES đã mở rộng thêm 17 chi nhánh toàn quốc: Hà Nội (10),
Quảng Ninh (02), Nam Định (01), Thái Nguyên (01), Đà Nẵng (01), Quy Nhơn (01) và 01 chi nhánh Online có trụ trở tại Hà Nội.
Cho đến nay, AMES ENGLISH đã xây dựng thành công hệ thống 28 trung tâm trên toàn quốc, với hơn 12.000 học viên, AMES cung cấp các khóa đào tạo:
Tiếng Anh Trẻ Em - Luyện thi IELTS cam kết đầu ra - Tiếng Anh Doanh Nghiệp và tiếng Anh trực tuyến 1:1 Ngoài ra AMES ENGLISH đang phát triển hệ thống 03 cơ sở giáo dục Mầm non Koala ở Ba Đình, Nam Từ Liêm và Hai Bà Trưng Hệ thống AMES ENGLISH với gần 500 nhân viên và môi trường làm việc rất thân thiện, cơ hội thăng tiễn cao nên tỷ lệ nhân viên gắn bó ở lại thường trên 3 năm.
3.1.2 Định hướng và mục tiêu phát triển của AMES - Tâm nhìn: Là tô chức đào tạo Tiếng Anh chất lượng tốt nhất Việt Nam với nhà giáo tận tâm và công nghệ tiên tiến
- Sie ménh: Vì một Việt Nam giỏi Tiếng Anh - Triết lý giáo dục của AMES: Lẫy học sinh làm trung tâm để xây dựng các chương trình đào tạo và phương pháp giảng dạy tiếng Anh phù hợp cho người Việt.
Mục tiêu: đến năm 2025, Đào tạo được 60.000 học viên GIỎI tiếng Anh trên toàn quốc trong Giai đoạn 2015 -2023 sau 20 năm thành lập.
Luôn tôn trọng, hỗ trợ, hòa nhã, trung thực và thân thiện với các nhân viên khác và khách hàng
Luôn cam kết phát triển cá nhân và luôn sẵn sàng nhận hỗ trợ để nâng cao khả năng của mình
Luôn luôn tìm đưoc cách thức để mọi người đều có lợi, không thực hiện việc có lợi cho người này nhưng thiệt hại cho người khác.
Luôn chính trực (đúng giờ, giữ lời hứa, luôn nói sự thật) Nếu bạn vấp ngã hoặc mắc sai lầm, hãy chịu trách nhiệm với bản thân mình, không đồ loi cho người khác và cho hoàn cảnh.
Hãy luôn suy nghĩ tích cực trong mọi hoàn cảnh, không để các vấn đề cá nhân ảnh hưởng đến công việc.
Tinh thần mục tiêu/nhiệm vụ là trên hết, có thể làm tất cả để hoàn thành nhiệm vụ.
Hiểu rõ thực hiện các quy định của Công ty và luôn có gắng dé đạt được tầm nhìn của AMES.
3.1.3 Cơ cau tổ chức của AMES
Cơ cấu tô chức của AMES của người Việt, chính vì vậy, công ty hoạt động và vận hành theo pháp luật của Việt Nam quy định đối với công ty cô phần.
Công ty Cổ phan đào tao AMES là đơn vị trực thuộc công ty mẹ là Công ty Cô phần Softech có trụ sở tại 38 Yên Bái, Quận Hải Châu, Da Nang.
Bộ phận HC | Phòng tu vấn Phòng tiếng Phòng Quản lý Phòng tiếng Anh và TVBV tuyển sinh Anh Trẻ em giáo viên NN Luyện thi
Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức AMES ENGLISH
Trong đó: s Ban điều hành: có vai trò trong việc đưa ra chiến lược kinh doanh và phát triển cho hệ thong AMES s Phó Tổng giám đốc: Trực tiếp triển khai chiến lược kinh doanh từ Ban điều hành và có vai trò quản lý trực tiếp các Giám đốc chi nhánh của AMES Là chức danh cao cấp trong hệ thống phối hợp cùng với phòng Kế toán và Phòng Nhân sự lên kế hoạch tham vấn cho Ban điều hành.
33 s Kế toán trưởng: Là vị trí cao nhất của Phòng kế toán có chức năng tham mưu` giúp lãnh đạo Công ty công tác quản lý và giám sát hoạt động tài chính kế toán, nhằm đảm bảo hạch toán đầy đủ, chính xác toàn bộ tài sản tiền vốn và các hoạt động thu - chi tài chính, hiệu quả kinh doanh của sˆ Giám đốc nhân sự: là chức danh đứng đầu Khối hành chính nhân sự của AMES Có chức năng tô chức va vận hành phòng hành chính nhân sự hiệu quả trong công tác: tuyên dụng, dao tạo, xây dựng chính sách lương thưởng, KPIs va quan tâm đời sống tinh thần cho nhân viên.
“se Giám đốc chi nhánh: La người đứng đầu tại mỗi chi nhánh của AMES, có nhiệm vụ báo cáo trực tiếp cho Phó Tổng giám đốc và điều hành các phòng tại cơ sở:
Phòng Hành chính TVBV, Phòng Tư vấn tuyển sinh, Phòng quản lý giáo viên nước ngoài, Phòng luyện thi, phòng tiếng Anh trẻ em Nhiệm vụ của Giám đốc chi nhánh là lên chiến lược và vận hành chi nhánh dé đạt KPIs ma Ban điều hành đưa ra.
“se Trưởng phòng Marketing: Là vi trí cao nhất của Phòng marketing tai AMES.
Nhiệm vụ của trưởng phòng marketing là cố van, tham mưu cho Ban Điều hành về chiến lược Marketing cho hệ thống và lay ý kiến từ phía chi nhánh dé xây dựng chiến lược. oo Trưởng phòng RnD: Là người đứng đầu phòng nghiên cứu và phát triển học thuật của hệ thống Nhiệm vụ của Phòng RnD là xây dựng các chương trình đào tạo tiếng Anh và đảo tạo giáo viên của AMES.
3.1.4 Đặc điểm về nguồn nhân sự của AMES
Tính đến tháng 4/2022, AMES đã có hơn 15 năm phát triển với 28 cơ sở toàn quốc và đang có hơn 500 nhân sự Đội ngũ nhân sự của AMES là đội ngũ trẻ, năng động và sáng tạo Một số điểm nổi bật của nhân sự AMES như sau:
- Chức danh lãnh dao, quản lý hầu hết đều có nhiều năm gắn bó va day dặn kinh nghiệm làm việc trong hệ thống AMES Hầu hết, các nhân sự nòng cốt của AMES đều gắn bó với AMES trên 5 năm Do đó, họ rất hiểu AMES và hiểu thị trường đào tạo tiếng Anh Tuy nhiên, điều này cũng có những mặt hạn chế về sự sáng tạo và đôi mới cũng như cạnh tranh bên ngoài Thực tế, ngành giáo dục tư thục cần phải đổi mới thời xuyên về chương trình đào tạo và kĩ năng giảng day cũng như
34 marketing để chiêu sinh, đây lại là một mặt hạn chế khi AMES chỉ dùng những người cũ có lối mòn tư duy theo hướng truyền thống.
- Nhân sự AMES chủ yếu là nữ chiếm 85% nhân sự trong công ty Ho là những người Việt Nam trẻ, năng động và sáng tạo Đội ngũ AMES hau hết đều trong độ tuổi từ 22-35, họ rất chủ động và nhiều năng lượng trong công việc Luôn sẵn sàng học hỏi và tìm kiếm cơ hội thăng tiến trong công việc Tuy nhiên, đây cũng là độ tuổi mà kinh nghiệm chưa có nhiều nên AMES thường xuyên tô chức các khóa huấn luyện và đào tạo để tăng cường kĩ năng xử lý trong việc tư vấn, giảng dạy học viên và phụ huynh của AMES.
CONG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI AMES DEN NĂM 2025
4.1 Định hướng của AMES trong giai đoạn 2022-2025
4.1.1 Định hướng chiến lược phát triển của AMES giai đoạn 2022-2025
Với tầm nhìn của AMES trở thành tô chức dao tao Tiếng Anh chất lượng tốt nhất Việt Nam với nhà giáo tận tâm và công nghệ ứng dụng trí tuệ nhân tạo AI vào giảng dạy Cho đến nay, AMES đã luôn không ngừng nỗ lực dé cải thiện chất lượng giảng dạy của giảng viên tiếng Anh mà còn dau tư hệ thống học tích hợp MYAMES rất công phu và hiện đại dé phục vụ nhu cầu học tiếng Anh mọi nơi cho học viên toàn quốc.
Sứ mệnh “Vì một Việt Nam giỏi Tiếng Anh” đã được GIÁM ĐỐC ĐIÊU HÀNHNguyễn Mạnh Hào lan tỏa từ những năm 2018, cho đến nay, bằng chứng sứ mệnh của AMES đó chính là đã có 28 chi nhánh AMES trên toàn quốc trong đó có 1 chi nhánh Online dé gia tăng phục vụ tiếng Anh cho người học ở mọi miền của tô quốc với học phí phải chăng và có nhiều khóa học phù hợp cho nhiều đối tượng học từ mầm non tới người đi làm.
Như vậy, mục tiêu chiến lược đến năm 2025, Đào tạo được 60.000 học viên GIỎI tiếng Anh trên toàn quốc trong Giai đoạn 2018 - 2023 sau 20 năm thành lập.
Tính đến năm 2021, AMES đã dao tạo được tông 26 nghìn học sinh từ độ tuổi mam non tới người di làm, phục vụ hơn 200 học viên đang học ở nước ngoài.
4.1.2 Định hướng tạo động lực cho người lao động tại AMES giai đoạn 2022-2025
Tạo động lực cho nhân sự tại AMES là một trong những chiến lược quan trọng hàng đầu của AMES trong giai đoạn 2022 về sau Các biện pháp tài chính và phi tài chính nhằm tạo ra động lực, sự hứng thú và hăng say làm việc cũng đã được
AMES xây dựng và cải tiến tùy theo sự thay đổi của tình hình nhân sự biến động trong ngành và nội lực hoạt động kinh doanh và giảng dạy của AMES Qua phân tích ở chương 3, phần nào cho ta thấy, mặc dù Ban lãnh đạo rất chú trọng và luôn mong muốn tao ra môi trường tốt nhất, là nơi làm việc cạnh tranh nhưng vẫn có nhiều hạn chế ở công tác tạo động lực cho người lao động Chính vì vậy, sang năm
2022, Ban lãnh đạo đã có những định hướng như sau: Định hướng về biện pháp tài chính: Với 5 lần thay đổi chính sách tiền lương ké từ năm 2012 đến nay vào thời điểm: tháng 3 năm 2014 chuyên đổi từ cơ chế lương một thu nhập sang hai thu nhập (tiền lương và hoa hồng), tháng 9 năm 2015 thay đổi chính sách lương kinh doanh cho nhân viên, tháng 12/2016 thay đổi chính sách thưởng Tết- lương tháng 13 cho toàn bộ nhân sự, tháng 8/2018 thay đổi chính sách lương truyền thống sang cơ chế lương lũy tiến đi kèm với phúc lợi rất tốt đó là đóng bảo hiểm Phi nhân thọ cho người có thâm niên cống hiến từ 2 năm trở lên Đến tháng 2/2020 AMES tiếp tục điều chỉnh lương kinh doanh và lương phù họp với cơ chế dịch bệnh Covid Cho đến nay, xã hội đã hoạt động bình thường nên AMES đã xây dựng lại cơ chế tự quản cho Giám đốc chi nhánh vào tháng 5/2022 và định hướng cơ chế tự quản này sẽ kéo dài và cũng góp phần đánh giá được năng lực hoạt động của từng nhân viên, bộ phận và chi nhánh Đây là một định hướng chiến lược mới nhằm phát huy tinh thần “Làm nhiều hưởng nhiều” nên kích thích được tập thể cùng cố gắng trong những tháng gần đây. Định hướng về biện pháp phi tài chính: Năm 2022 là một năm đánh dau chặng đường phát triển mới của AMES ENGLISH, trước đây văn hóa làm việc của AMES là chấm vây tay thì nay chuyên sang cho Giám đốc chỉ nhánh tự quản thông qua hiệu suất công việc Giám đốc chi nhánh sẽ có KPI cho từng bộ phận và Trưởng phòng sẽ lên KPI cho từng cá nhân trong nhóm của mình Cách thức quản lý công việc đã làm cho nhân viên cảm thấy dễ chịu nhưng vẫn áp lực vì đảm bảo hiệu quả và đạt KPI đề ra.
Ngoài ra, Ban lãnh đạo AMES cũng đưa ra các giải pháp tạo động lực cho
Giảng viên, nhân viên tư van thông qua việc tổ chức các phong trào thi đua giảng dạy, thi đua có nhiều học viên vượt cam kết và xây dựng mối quan hệ đoàn kết, gắn bó trong nội bộ chi nhánh, điều này tạo nên môi trường làm việc vui vẻ, thân thiện và chia sẻ giúp đỡ nhau cùng phát triển Các định hướng này của Giám đốc nhân sự là cơ sở giúp tác giả đưa ra giải pháp tạo động lực cho đội ngũ nhân sự của AMES trong giai đoạn 2022-2025.
4.2 Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại AMES
4.2.1 Nhóm giải pháp về biện pháp tài chính 4.2.1.1 Hoàn thiện quy chế lương
Hiện nay, quy chế lương của AMES đã được xây dựng từ những năm 2018 và gần như chưa có thay đôi về thang lương Chính vì vậy, so với thị trường thì mức lương cứng của AMES hiện nay là chưa cạnh tranh Ví dụ, với thu nhập giáo viên mỗi tháng trung bình làm 04 tối và 01 ngày cuối tuần, có nhiều kinh nghiệm nhận tổng thu nhập là 10,2 triệu đồng và phải dạy khoảng 100 học sinh là rất thấp Đây cũng là nguyên nhân chính khiến cho số lượng giảng viên của AMES nghỉ rất nhiều AMES nên khảo sát lại mức độ hài lòng về thu nhập của Giáo viên hiện nay và những nhân sự nghỉ việc đã rời công ty sang đơn vị khác công tác Ngoài ra, có phương thức dé thu thập dir liệu với nguồn thu nhập của đối thủ chi trả cho người lao động đề tránh bị chảy máu chất xám.
Mot là, Thang lương cho cấp độ quản lý cấp trung hiện ở AMES đang thấp so với mặt bằng chung Hiện nay, công ty đã điều chỉnh định hướng trả lương cho giám đốc chi nhánh qua cơ chế giao khoán hiệu quả kinh doanh, nhưng chủ yếu tập trung vào lợi nhuận và lương kinh doanh mà không có chế độ nâng lương cứng cho quản lý cấp trung.
Do đó, AMES cần phải có cơ chế thúc đây tăng cả lương cứng, lương cơ bản cho các giám đốc chi nhánh theo thâm niên và hiệu quả hoạt động và công việc được giao.
Một trong những yếu tố cần được AMES quan tâm hơn đó chính là, thời gian tăng lương cho nhân sự Ké từ năm 2018 trở lại đây, hầu như 70% nhân sự không được tăng lương cơ bản (vì dịch bệnh khó khăn) Tuy nhiên, sé Ít người lao động thấu hiểu cho doanh nghiệp trong một thời gian dài khi mà họ đang phải gánh chịu su gia tăng của lạm phát nên chi phí sinh hoạt cao. Ở, góc độ là nhân viên tư van, bộ phận hậu cần thì lương cơ bản của AMES cũng chưa cạnh tranh Lương cơ bản trung bình cho đối tượng này ở AMES rơi vào khoảng 4.5 triệu đồng cho tới 6 triệu đồng Đặc biệt, bộ phận hậu cần như: nhân viên hành chính, bảo vệ và tạp vụ gần như không có lương kinh doanh hoa hồng
61 nên họ rất khó gắn bó lâu dài với AMES trong điều kiện phải làm việc theo ca kíp như hiện nay.
Ngoài ra, AMES cần xem xét lại cơ chế đánh giá hiệu quả công việc, KPI cho từng vi tri dé có chính sách lương phù hợp và tạo được động lực làm việc cũng như phát huy được hết phẩm chất, trí tuệ và tài năng của người lao động Với việc hoàn thiện bảng mô tả công việc, các thang đo KPI cho từng vị trí và bộ phận cần được xem xét và thay đổi cho phù hợp với tình hình hiện tại của thị trường lao động ngành giáo dục nói chung và ngành giáo dục tư thục nói riêng.
Như vậy, ở phương diện hầu hết các vị trí của AMES, Ban Lãnh đạo công ty nên xem xét hai yêu tố về mặt lương cơ bản cho người lao động là: Hệ số lương và thời gian nâng lương cho người lao động Đó là giải pháp cần thiết cho AMES hiện nay trong công tác tạo động lực cho người lao động.
Hai là, ở AMES hiện nay, chính sách lương hoa hồng hay còn gọi là lương kinh doanh mới chủ yếu chú trọng cho tư vấn viên (người bán khóa học) mà chưa có chính sách thúc đây và tạo động lực cho Thay cô giáo trực tiếp đứng lớp giảng dạy Họ thường làm việc theo đúng yêu cầu và không có ý thức phải công hiến và tận tâm với học sinh.
Ba là, Các chính sách thưởng hoa hồng định kì theo Quý phải được công ty xây dựng đề đánh giá hiệu quả công việc theo thời gian vừa phải giúp cho người lao động có thêm động lực gắn bó và cống hiến Hiện mới chỉ có quy chế xét lương tháng 13 nên dé trải qua 12 tháng làm việc mới ghi nhận tiến độ hiệu quả thì có vẻ như người lao động chưa thấy thỏa đáng Có nhiều người đã phải nghỉ việc sớm hơn chăng hạnh vào những tháng thấp điểm doanh thu như quý 1,2 hàng năm nên thu nhập của họ không có gì khác biệt dẫn đến một phần lý do nghỉ việc của họ.