Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực người lao động tại Ngân hàng TMCP Quốc dân - Chi nhánh Đà Nẵng

Việc tạo dựng động lực dé thúc đây cho nhân viên làm việc hợp lý sẽ xây dựng được tô chức làm việc có năng suất và hiệu quả cao, tạo dựngmột môi trường làm việc văn hoá lành mạnh nhằm th

ĐẠI HỌC QUOC GIA HÀ NOITRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUOC GIA HÀ NOITRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TRƯƠNG THỊ LỆ THANH

TẠO ĐỘNG LỰC NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI

NGAN HÀNG TMCP QUOC DAN - CHI NHÁNH

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHU VIET TẮTT - 2 2+52+£+2E£+E£E££Et£EvzEvrxerxerxees iDANH MỤC CAC BANG BIBU w cccccsssssesssssesesssssessessessessessessessssscasessaeeees iiiDANH MỤC CÁC HINH - 2 2522S22E22E2EEEEE2EEEEE2127121121121121 22 xe ivLOI MỞ DAU oo eecesssssssssssssssssessessessesssssssssesssusssssussessessesssssetississtsssesessesseesess |

¡0/9625 ::‹:1 5

CƠ SỞ LY LUẬN VE TAO ĐỘNG LUC NGƯỜI LAO DONG TRONG

DOANH NGHIEP 0 csscsscssessessessessessessessesssssssecsessessessesssssesessissessessessesseesess 5

1.1 Tổng quan nghiên cứu đề tai cccccceesesesssseescssesessesesesnesessesesesseees 51.2 Những vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cccssccseerees 7

IV? 7

1.2.2 Tao 0 1 1 9

1.2.3 Các học thuyết liên quan - ¿+ 2 + +2+E£+E£EE2E£EEEE2EEEEEErkerkrrerkee 11

1.3 Các công cu tao động lực người lao động - - 5c sex 16

1.3.1 Công tác tiền WONG oo ceceeccccces ccs essessessessessessessessessesestesesstesessessesseeses 16

1.3.2 Chính sách khen thưởng - - + 13231313 * krikreesereee 20

1.3.3 Cơ hội thăng tiến - 2 S1 SE 2EE2121121211212121121112 1111111 xe 21

1.3.4 Xây dung văn hóa CONG ty - 1S t n2 ng re 21

1.3.5 Môi trường làm VIỆC 000 eee ceecceeneeeseeeceeaeceseneeeeaeeeseaeeeseaeeeneaeeessaes 22

1.4 Nhân tô anh hưởng đến giải pháp thúc đây động lực người lao động 231.4.1 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường - 2 2s +2 +£x+x++xzz+zxeex 231.4.2 Nhóm nhân tố thuộc về Doanh nghiỆp - 2 2 2 22 se£s+£+zxzxz 241.4.3 Nhóm nhân tố thuộc về người lao động - ¿+ 2 +cs+xezxexz 25

CHƯNG 2 52-52 522E22E121212121712712121111211211212112121 11101 1e 26

PHƯƠNG PHÁP VA THIET KE NGHIÊN CỨU 2-22 5z: 262.1 Mô hình nghiên cứu đề nghị, - sees 5s £E2E£EE2EEEEEE2EeExexerxres 26

2.2 Phương pháp nghiên CỨU - - - G6 3 1 3332111132153 EEEErerrsrre 27 2.2.1 Các phương pháp nghiên cứu sử dung -. - 55-5 s++<<csx++sss+ 27

2.2.2 Ung dụng các phương pháp cho từng phần của luận văn 29

2.3 Dữ liệu sử dụng trong nghiên CỨU - - - +22 + + *+2E++seexeseeerssserrs 30

2.3.1 Dữ liệu thứ cấp -¿- ¿s51 SE E2151121211211212112111211 112111 re 302.3.2 Dữ liệu sơ cấp c5 t2 1 12 1212112121121111011211121 112011011 rre 30

2.4 Phương pháp thu thập dữ liệu . - 5 3S 3+2 E+sErsserreserres 30

2.4.1 Sử dụng số liệu thống kê ¿5219k ESEEEE2EEE12112121121 E211 xe 302.4.2 Khảo sát thực tẾ ch nhe 31

CHUONG 8 1 -aailIIÁÁÁẮ_ 33

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠINGAN HÀNG TMCP QUOC DÂN - CHI NHÁNH ĐÀ NẰNG 33 3.1 Giới thiệu khái quát về NCB Đà Nẵng - ¿+ 2+2 crerzrerxee 33 3.1.1 Lịch sử hình thành thành và phát triển ngân hàng: 33 3.1.2 Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tô chức: -cccscxcxctcterererrkes 343.1.3 Đặc điểm các yếu tố nguồn lực của NCB Đà Nẵng - 363.2 Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực người lao động tại

3.2.1.Thông tin về mẫu khảo sát + 2 +52 +E+E+EEEE£E£EEEE+EeEEzErEerxrreree 41 3.2.2 Đánh giá các nhân tố anh hưởng đến tao động lực người lao động qua

6:10 41

3.3 Thực trạng tao động lực người lao động tai NCB Da Nang 43

3.3.1 Thực trạng các hình thức tạo động lực người lao động thông qua công i89 0 3 43 3.3.2 Thực trạng các hình thức tạo động lực người lao động thông qua công

cụ tin thane ccccccsecccessscscsesescececscevsvsvsusececscessvavsvsesececacsvsvsvevsesecacavevevavaneees 55

3.3.3 Thực trạng các hình thức tạo động lực người lao động thông qua văn IiUNiIi1ipn n1 00T 57 3.4 Đánh giá chung - - + 1112211111111 111 1111811111011 1101111 1k1 key 58

3.4.1 Kết quả đạt được ¿+ c c E 12112111121111 211 111 111x121 tre 583.4.2 Tôn tai, hạn chế và nguyên nhân - - 5 13+ xsvssseereesve 58

CHƯNG 4 -.- 2.2.1 121221512111 113112111111111 101111111 1111111 1111111110101 re 60

DE XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHAP TẠO ĐỘNG LỰC NGƯỜI LAO DONGTẠI NCB DA NẴNG 56c 22t re 604.1 Căn cứ dé xuất các giải pháp - ¿+ 52s E2 2121211212121 xe 604.1.1 Sự thay đổi của yếu tố môi trường bên ngoài 5+ s52 60 4.1.2 Định hướng chiến lược phát triển của NCB Da Nẵng 61 4.1.3 Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi xây dựng giải pháp 624.2 Một số giải pháp chủ yếu - 52 2+E+E22E£EEEEEEEEE2E21221212121 2x xe 634.2.1 Hoàn thiện công tác tiền lương -¿- 5252 +EeS22Ec22E2Eezxzxerxres 63 4.2.2 Thực hiện tốt công tác thi đua, khen thưởng của chi nhánh 73 4.2.3 Giải pháp tạo động lực bằng sự thăng tiến hợp lý - 77

4.2.4 Xây dựng văn hóa công fy - - c S112 ST HH TH ng nh rry 78 4.2.5 Cải thiện môi trường làm VIỆC - c c2 322113 +evEseserreersee 82

4.3 Một số kiến nghị - 2-1 St 1E E2E912212121212111121211 1111211111 reg 82410007) 84TÀI LIEU THAM KHẢO - - 5c EE‡EEEEEESEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEskrrkrkrrrex 85

PHU LUC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIET TAT

STT KÍ HIỆU NGUYÊN NGHĨA

1 NCB Ngân hàng thương mai cô phần Quốc Dân

- Ngân hàng thương mại cỗ phần Quốc Dân

2 NCB Da Nang chi nhánh Da Nẵng.

3 NHNN Ngân hang nhà nước

4 NHTM Ngân hàng thương mại

5 PGD Phòng giao dịch

6 CBCNV Cán bộ, công nhân viên

7 CV DVKH Chuyén vién Dich vu Khach hang

8 CV QHKH Chuyén vién Quan hé Khach hang

DANH MỤC CAC BANG BIEU

Bang 3.1: Tinh hình lao động của NCB Da Nang giai đoạn 201 1-2013 36 Bang 3.2: Tình hình tài chính của NCB Da Nẵng từ 2011-2013 38

Bảng 3.3: Kết quả hoạt động kinh doanh NCB Đà Nẵng giai đoạn 2011-2013

"— 40

Bảng 3.4: Quỹ lương ở từng bộ phận của ngân hàng TMCP Quốc dân chỉ

nhánh Đà Nẵng giai đoạn 201 1-20 13 ¿2¿©2222+++2+zx+zxzszxezrzrees 44

Bang 3.5: Quy mô tiền lương của Ngân hàng TMCP Quốc dân chi nhánh Đà

Nẵng giai đoạn 201 1-20014 5-5: S222 12121212111 22121112121 2121111 ce 46 Bảng 3.6: So sánh mức lương ở NCB Đà Nẵng và các doanh nghiệp trên địa bàn Đà Nẵng năm 20 1 3 - + S221 2521212111121212111111 1211111 ce 47

Bảng 3.7: So sánh mức lương bình quân một số hệ thống ngân hàng niêm yết

li 1202081206211 48

Bảng 3.8: Hệ số lương kinh doanh 2-5 seSz2E£Ez2E££E£EzEerxzrrrxees 49Bang 3.9: Mức chi trả tiền lương thực hiện giai đoạn 2011 - 2013 51

Bang 3.10: Mức độ áp dụng hình thức trả lương tại NCB Đà Nẵng 53

Bang 3.11: Tiêu chuẩn danh hiệu thi đua - - 2-5522 2+s2S22Ee£xzEczxess 54

Bảng 4.1: Bản mô tả công việc mẫu ¿+22 S55 S222£22EzEzxrxvrerers 66

Bảng 4.2: Bang phân nhóm ngạch chuyên viên - 55+ ++<s+++ssss+ 67

Bảng 4.3: Các nhân tổ sử dung dé định giá công việc - 5552 68

Bang 4.4: Dinh gia công việc cho các chức danh - 555 s<s<+++<sss+ 68

Bang 4.5: Bảng bậc và hệ số lương - - 2-52 SE E‡E2E2EEE12EE2x2EeExrex 69Bang 4.6: Tổng hợp số lao động và hệ số lương của NCB Đà Nẵng 71

11

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow 2 2- 255552 12 Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố Herzberg 2 ¿¿+s++sz+x+zx+zxzzxzzxee 14

Hình 2.1: Khung phân tích nội dung tao động lực -‹ <5- 26

Hình 3.1: Sơ đồ tô chức bộ máy quan lý của NCB Đà Nẵng 35

IV

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành công hay thất bại của một doanh

nghiệp thường phụ thuộc vào việc sử dụng hợp ly nhân viên trong doanh

nghiệp như thế nào” Việc sử dụng hợp lý nhân viên cũng chính là việc sửdụng hợp lý nguồn lực trong tô chức đó Điều này cho thấy rằng nguồn lực

con người luôn đóng vai trò cực kì quan trọng trong hoạt động của các doanh

nghiệp hay các tô chức Một tổ chức có thé đạt được năng suất lao động caokhi có những nhân viên làm việc tích cực, sáng tạo vả chất lượng Yếu tố này

phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người lãnh đạo sử dụng

để tạo động lực thúc đây nhân viên làm việc Tuy nhiên, công tác quản lýnguồn lực con người muốn đạt được hiệu quả đòi hỏi người lãnh đạo phải có

sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh và lấy con người là yếu tố trungtâm cho sự phát triển Từ quan niệm đó, nhiều kỹ thuật quản lý nhân lực đã rađời nhằm mục đích giúp con người phát huy hết kha năng tiềm ẩn, giảm lãngphí nguồn lực, tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức Muốn vậy, điều quantrọng nhất là các đơn vị phải tạo động lực cho người lao động làm việc với sựsáng tạo cao Việc tạo dựng động lực dé thúc đây cho nhân viên làm việc hợp

lý sẽ xây dựng được tô chức làm việc có năng suất và hiệu quả cao, tạo dựngmột môi trường làm việc văn hoá lành mạnh nhằm thu hút sự ủng hộ, sự đồngthuận của các thành viên đang trở thành một trong những yếu tô đưa tổ chức

đi đến thành công.

Khi sử dụng nguồn nhân lực, cần phải phát huy được những năng lực tốt nhất,nhằm phục vụ cho mục tiêu của tô chức Trải qua hơn 7 năm hoạt động, ngânhàng TMCP Quốc Dân chi nhánh Đà Nẵng (trước đây ngân hàng TMCPNam Việt) đã thực hiện rất nhiều giải pháp tạo động lực người lao động vàđem lại những thành quả đáng ghi nhận Tuy nhiên, làm thế nào để sử dụng

và phát huy tác dụng của nguồn nhân lực hiện có ở đây đang là vấn đề Thực

tế chỉ ra rằng, nhiều biện pháp đã đưa ra trước đây vẫn bộc lộ những bat cậpnhất định Những năm gần đây, số nhân lực có trình độ đại học trở lên giảm

cụ thể là năm 2011 trình độ đại học và sau đại học là 195 lao động chiếm61%, năm 2012 giảm xuống 193 lao động, năm 2013 còn 188 lao động chiếm77% Bên cạnh đó do chưa phát huy được nguồn lực con người nên hiệu quảkinh doanh của NCB không tăng Vì lẽ đó, nghiên cứu dé hoàn thiện việc giải pháp tạo động lực người lao động là hết sức cần thiết và mang tính cấp bách.

Đó là lý do tác gia chon đề tài “Tao động lực người lao động tại ngân hàngTMCP Quốc Dân chỉ nhánh Da Nẵng (NCB Đà Năng)” làm định hướngnghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.

* Câu hoi nghiên cứu:

- Nhân tổ nào tác động đến tạo động lực người lao động tại Ngân hàngTMCP Quốc Dân - Chi nhánh Đà Nẵng?

- Cần điều chỉnh hoặc đề xuất thêm những nội dung gi dé cơ chế tao động lực người lao động tại NCB Đà Nẵng phát huy tác dụng hơn nữa trong

thời gian tới?

2 Mục đích nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu

* Mục đích : Là xác định các nhân tố tác động đến động lực ngườilao động tại NCB Đà Nẵng Từ đó đưa ra các giải pháp nhằm thúc đây để tạo

động lực người lao động tại NCB Đà Nẵng trong thời gian tới.

“+ Nhiệm vụ :

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến việc tạo động lực

người lao động.

- Phân tích thực trạng tạo động lực người lao động tại NCB Da Nẵng

trong thời g1an qua.

- Dé xuất giải pháp dé tạo động lực người lao động tai NCB Da Nang

trong thời gian tới.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu

Là những vấn đề lý luận và hoạt động thực tiễn liên quan đến việc tạo động

lực người lao động tại NCB Đà Nẵng.

- Về mặt thời gian: Nghiên cứu thực trạng về tạo động lực người lao

động tại NCB Đà Nẵng được nghiên cứu trong giai đoạn 2011 - 2013.

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, đanh mục tải liệu tham khảo, phụlục, luận văn được bố trí thành 4 chương:

Chương 1 — Cơ sở lý luận về tạo động lực người lao động trong doanh

nghiệp.

Chương 2— Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3 - Thực trạng tạo động lực người lao động tại NCB Đà

Nẵng.

Chương 4 - Đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực người laođộng tại NCB Đà Nẵng

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VE TẠO ĐỘNG LỰC NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG

DOANH NGHIỆP

1.1 Téng quan nghiên cứu đề tài

Trong quá trình nghiên cứu luận văn của mình tác giả có tìm hiểu các tài

liệu:

* Trong Hước

- Tac gia Mai Thu Hang, 2013, với đề tai: “Tao động lực lao động tai

Nhà xuất bản Chỉnh trị quốc gia — Sự thật” Nội dung đề tài đã hệ thống hóacác lý luận về lao động quản lý, hệ thống và đề xuất quan điểm về tạo độnglực cho lao động quản lý, lựa chọn mô hình tổng thé dé chỉ ra cách tiếp cận

với tạo động lực cho người lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà

nước Tác giả phân tích về nhu cầu, sự thỏa mãn, cách phát triển nhu cầu mớinhằm tăng động lực trong lao động cho lao động quản lý trong doanh nghiệpnhà nước ở Nhà xuất bản Chính trị quốc gia — Sự thật Đồng thời chỉ ranhững ưu nhược điểm của các biện pháp tạo động lực đang được áp dụngtrong các doanh nghiệp này và các nguyên nhân ton tại ảnh hưởng đến động

lực lao động trong quản lý.

- Với đề tài nghiên cứu: “Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực cho

cán bộ công nhân viên ở chỉ nhánh Ngân hàng TMCP Công thương Tp Hà Noi” của tác gia Doan Công Danh,2012 Tac giả đã tập trung phân tích sâu

cơ sở lý luận tạo động lực và qua phân tích thực té tại ngân hàng TMCP Côngthương Tp Hà Nội, tác giả nhận thấy răng việc tạo động lực người lao động là

vô cùng cần thiết Tạo động lực là chia khóa để cải thiện kết quả làm việc.Con người chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc có động lực dé làm việc Cho

dù là cố gang tỏ ra nỗi trội trong công việc hay thu minh trong tháp ngà,người ta cũng chỉ hành động do bị điều khiển hoặc từ chính bản thân hoặc từ

các nhân tô bên ngoài Tạo động lực người lao động là cần thiết và không théthiếu nếu doanh nghiệp muốn tồn tại và thành công.

- Bài viết của tác giả Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi, 2014,Tạp chí khoa học Trường DH Cần Thơ (số 32) “ Xây dựng lý thuyết về độnglực ở khu vực công tại Việt Nam” Bai viết này được thực hiện nhằm xâydựng một khung lý thuyết phục vụ cho mục đích khám phá các nhân tố chínhảnh hưởng đến động lực của nhân viên tại khu vực công tại Việt Nam Tác giả

sử dụng phương pháp nghiên cứu phân tích — tong hợp nhằm kế thừa nhữngphát hiện giá trị từ những công trình nghiên cứu trước của cộng đồng khoahọc trong và ngoài nước Khung lý thuyết tác giả đề xuất dựa trên mô hìnhtháp Maslow (1943) và mô hình tháp nhu cầu của người Trung Quốc doNevis đề xuất năm 1983, nhưng đã có sự điều chỉnh, bổ sung cho phù hợp vớiđối tượng nghiên cứu là người Việt Nam Đồng thời nghiên cứu này còn thểhiện sự cân nhắc kỹ lưỡng đến sự đặc trưng của một nền văn hóa tập thé và bối cảnh kinh tế - xã hội nước ta hiện nay Kết quả nghiên cứu cho thấy môhình tác giả đề xuất gồm 5 bậc nhu cầu theo trật tự từ thấp tới cao như sau :nhu cầu xã hội — nhu cầu sinh học — nhu cầu an toàn — nhu cầu được tôn trọng

— nhu cầu thê hiện 5 bậc nhu cầu có thé xem như 5 nhóm biến trong mô hìnhkinh tế lượng và được đo lường thông qua 26 thành phần Mô hình lý thuyếtnày có giá trị áp dụng với các tổ chức trong khu vực công tại Việt Nam

* Ngoài nước

Tác giả Leroy Eims, 2014 “Hãy là nhà lãnh đạo biết truyền động lực

” Nội dung của cuốn sách cho thấy sự cần thiết của việc song hành giữa rènluyện cá nhân và rèn luyện tập thé, đó là con đường duy nhất và hoàn hảonhất dé dẫn tới thành công Cuốn sách bày tỏ rõ ràng những điểm cốt yếu taonên một người lãnh đạo chuẩn mực cũng như phân định một cách cụ théphương thức dẫn dắt, truyền cảm hứng cho người khác

Tác giả Roberta Chinsky Matuson, 2015 “Thu hút và giữ chân nhân

tài”Trong đời sống kinh doanh có đủ mọi hoạt động: tài chính, tiếp thi, quantrị, nghiên cứu và lĩnh vực nào cũng cần những con người tài năng dé tạođộng lực cho chúng vận hành thông suốt.Cuốn sách chia sẻ những giải pháptối ưu dé việc thu hút nhân tài sẽ giúp nhà quản tri luôn ở hàng dau trong mọi

cuộc chơi.

Tóm lại, xét một cách tổng thể đã có nhiều nghiên cứu, tạp chí khang

định ý nghĩa va tầm quan trong trong việc tạo động lực người lao động trong việc sự phát triển của doanh nghiệp, tổ chức Từ những tài liệu trên, tham khảo các tài liệu khác và kế thừa những thành tựu nghiên cứu đã đạt được détác giả nghiên cứu phân tích về tạo động lực người lao động tại ngân hàngTMCP Quốc Dân - chi nhánh Da Nẵng

1.2 Những vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực

1.2.1 Động lực

1.2.1.1 Khải niệm

"Năng suất làm việc = năng lực + động lực" Theo ý kiến của các chuyêngia Trung tâm đào tạo INPRO và những người làm Nghề nhân sự thì đối vớinguồn nhân lực tại Việt Nam, tỷ lệ trong phép toán này luôn là: động lực lớnhơn năng lực.Điều đó cũng có nghĩa việc quản lý và đánh giá nhân viên cầndựa trên cơ sở chú trọng vào động lực - thỏa mãn yếu tố tinh thần của nhânviên bên cạnh thỏa mãn nhu cầu của doanh nghiệp Vậy động lực và động lựclao động được hiểu như thế nào?"Động lực là động cơ mạnh,thúc đây conngười hoạt động một cách tích cực có năng suất,chất lượng,hiệu quả,khả năngthích nghi cao,sáng tao cao nhất với tiềm năng của họ "

Động lực do vậy là một trạng thái bên trong dé tiếp sinh lực, chuyền đôi,

và duy trì hành vi con người đề đạt được các mục tiêu Động lực lao động gắn

với các thái độ chuyên hành vi của con người hướng vao công việc và ra khỏi

trạng thái nghỉ ngơi giải trí hoặc các lĩnh vực khác của cuộc sống Động lựclao động có thể thay đổi giống như những hoạt động khác trong cuộc sốngthay đổi.Hay nói cách khác,"Động lực lao động chính là sự khao khát và tự nguyện của người lao động dé tăng cường nỗ lực nhằm dat được các mục tiêucủa tô chức".- PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền (Khoa Khoa học Quản lý-

ĐH KTQD HN)-Bài giảng môn Quản Lý Tổ Chức Công , TS Nguyễn VânĐiềm - Giáo trình Quản trị nhân sự - NXB LĐXH,năm 2006

1.2.1.2 Mục đích và vai trò của việc tạo động lực

* Mục đích:

Mục đích của việc tạo động lực lao động là góp phần giúp nâng cao hiêu

quả công việc cho người lao động.Các biện pháp tạo động lực lao động giúp

kích thích khả năng làm việc của nhân viên,cũng như phát huy tối đa năngsuất làm việc của họ.Và hướng tới một mục đích cuối cùng là hoàn thànhcông việc được giao một cách tốt nhất góp phần vào việc thực hiện các mụctiêu ngắn hạn và dài hạn mà tô chức đã đề ra.

* Vai tro:

Động viên là chia khoá dé cải thiện kết qua làm việc "Ban có thé duacon ngựa ra tới tận bờ sông nhưng không thé bắt nó uống nước Ngựa chỉuống khi nó khát- và con người cũng vậy" Con người chỉ làm việc khi người

ta muốn hoặc được động viên dé làm việc Cho du là cố gắng tỏ ra nồi trội

trong công việc hay thu minh trong tháp ngà, người ta cũng chỉ hành động do

bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản than hay từ các nhân tố bênngoài Động viên là kỹ năng có và cần phải học và không thể thiếu của ngườiquản lý nếu doanh nghiệp muốn tôn tại và thành công.Kết quả của công việc

có thé được xem như một hàm số của năng lực và động lực Năng lực làmviệc phụ thuộc vào các yếu tố như giáo dục, kinh nghiệm, kỹ năng được huấn

luyện Cải thiện năng lực làm việc thường diễn ra chậm sau một quãng thời

gian đủ dài Ngược lại, động lực có thể cải thiện rất nhanh chóng Bởi các tác

động của nó tới thái độ và hành vi của người lao động một cách rõ nét như

sau:

- Giúp người lao động làm việc hăng say hơn,có ý thức trách nhiệm hon

với công việc và tất nhiên điều đó sẽ kéo theo hiệu quả công việc cũng được

nâng cao.

- Người lao động gắn bó hơn với tô chức,coi đó như gia đình thứ hai của

họ,như vậy sẽ khiến người lao động có ý thức trung thành với tô chức.

1.2.2 Tạo động lực

1.2.2.1 Lý thuyết chung về tạo động lực

- Nhu cầu và động cơ làm việc của con người: Nhu cầu: "Nhu cầu làtrạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn về mộtcái gì đó và mong được đáp ứng nó" Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và pháttriển của con người cũng như cộng đồng và tập thé xã hội.Hệ thống nhu cầurất phong phú và đa dạng,gồm có nhiều loại nhu cầu:

- Nhu cầu sinh lý : các nhu cầu thiết yếu và thông thường nhất như

ăn,mặc,ở,nghỉ ngơi

- Nhu cầu về lao động,về an ninh,tình cảm

- Nhu cầu được kính trọng (quyền lực,địa vị xã hội ,uy tín,mức ảnh

hưởng tới xã hdi,su giàu có ).

- Nhu cầu tham mĩ ( cái đẹp,cái tốt,cái thiện )-Nhu cầu tự hoàn thiện (tự do,trách nhiệm,sự phát triển )

- Nhu cầu về giao tiếp ( các quan hệ xã hội,giao lưu học hỏi )

- Nhu cầu về tái sản xuất xã hội ( sinh đẻ và nuôi dạy con cai,truyén

thống )

- Nhu cầu tự phủ định ( các ham muốn,đòi hỏi có tính nguy hai đến ban

thân,cộng đồng,tập thé và xã hội )

- Nhu cầu về sự biến đổi ( các xáo trộn xã hội theo hướng tiến bộ)Nhưvậy,hệ thống nhu cầu của con người hết sức phức tạp,song cơ bản nó đượcchia thành 3 nhóm nhu cầu chính là: Nhu cầu vật chất - Nhu cầu tinh than -Nhu cầu xã hội.

Nhu cầu của con người luôn luôn biến déi,voi mỗi người cụ thé khácnhau trong xã hội,việc thực hiện các nhu cầu cũng rất khác nhau tuỳ theoquan điểm của từng cá nhân.Nhưng nhìn chung,dé thoả mãn tất cả các nhucầu là hết sức khó khăn,c có thể thoả mãn một hoặc một số nhu cầu nào đó

trong từng giai đoạn khác nhau của cuộc đời

1.2.2.2 Động cơ

" Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động của con người (cộng

đồng,tập thể,xã hội),là động lực thúc đây con người hành động nhằm đáp ứngcác nhu cầu đặt ra" PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà,PGS.TS Nguyễn Thị NgọcHuyền - Giáo trình Khoa học Quản lý II,NXB Khoa học kỹ thuật,năm 2002

Như vậy,động cơ là lý do hành động của con người,Nghĩa là khi chúng

ta có gắng để trả lời câu hỏi: Tại sao người này lại hành động thé này màkhông phải thế khác, đó chính là nhăm xác định động cơ của người đó.Chính

ví con người làm gì cũng phải có động cơ,động lực cho nên dé họ hành độngtheo mục đích mà mình đề ra thì các nhà quản trị phải tạo ra động cơ và độnglực cho họ.Động cơ mạnh,thúc đây con người hành động một cách tíchcực,đạt hiệu suất cao sẽ trở thành động lực tốt cho họ làm việc Vì động cơ vađộng lực xuất phát từ chính bản thân con người ,nên nhà quản trị chủ yếu cầntạo điều kiện làm xuất hiện động cơ và tạo động lực của con người

1.2.2.3 Mới quan hệ giữa nhu cau và động cơ

Đề xác định mối quan hệ giữa động cơ,động lực với nhu cầu,ta xem xét

mô hình sau về mối quan hệ : Nhu cầu - động cơ - hành động - kết qua.Nhuvậy,mô hình này đề cập đến nguyên nhân,kết quả lẫn quá trình dẫn đến kết

10

quả của việc tạo động lực cho người lao động Mô hình chỉ ra rằng: Hệ thốngnhu cầu chính là cơ sở quan trọng tạo nên động cơ và động lực của conngười.Động lực được hình thành sẽ biến thành hành động cụ thê và điều này

sẽ đem lại kết quả tất yếu.Tất cả quá trình này từ lúc xuất phát là nhu cầu củachính con người cho đến khi đạt được kết quả mong đợi,suy cho cùng cũng là

dé thoả mãn các nhu cầu của chính họ Và sau khi các nhu cầu này đã đượcthoả mãn thì tức khắc sẽ xuất hiện các nhu cầu mới ở bậc cao hon,va cứ tiếpdiễn như vậy không ngừng theo một vòng tuần hoàn được miêu tả như trong

sơ đồ trên

1.2.3 Các học thuyết liên quan

1.2.3.1 Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow

Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham F Maslow (Abraham F Maslow

(1943), “A Theory of Human Motivation”, Psychological Review, 50,

370-396) trích trong [3, tr.204] cho rằng con người được thúc đây bởi nhiều nhucầu khác nhau và những nhu cầu này được phân cấp theo 5 thứ bậc theo mộttrật tự xác định Đó là nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu quan hệ xãhội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự hoan thiện Những nhu cầu cơ bảnnhất (phần dưới tháp nhu cầu) phải được thỏa mãn trước những nhu cầu ở bậccao hơn Khi một nhu cầu được thỏa mãn thì người ta sẽ hướng đến nhu cầu ở

bậc cao hơn.

Người lãnh đạo có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằngcách dùng các công cụ, biện pháp dé tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của

họ làm cho ho hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn

và tận tụy hơn khi thực hiện nhiệm vụ.

11

/ảng đi,

⁄⁄ Nhu cầu hội nhập NN

r7“ _ Nhu câu an toàn _ NG

a Nhu cầu vật chat N

Hình 1.1: Hệ thống cấp bậc nhu cầu của MaslowTrong một doanh nghiệp nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông quaviệc trả lương tốt và công bằng, cung cấp bữa ăn trưa miễn phí, bảo đảm cáckhoản phúc lgi (tién ương) Dé đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý cầnbảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, công việc được duy trì ôn định và đối

xử công bằng đối với nhân viên Dé đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao độngcần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giaolưu, khuyến khích mọi người tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanhnghiệp, cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dip kỷ niệm hoặc các

kỳ nghỉ (văn hóa công íy) Các nhà quản lý cần có cơ chế đánh giá kết quả thực hiện công việc và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công va phôbiến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi (chính sách khenthưởng) Người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi,được đề bạt vào những vi trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởnglớn hơn Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý cần cung cấp các cơ hộiphát triển những thế mạnh cá nhân Đồng thời, người lao động cần được đàotạo, được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệphoặc tổ chức và được tạo điều kiện dé họ tự phát triển nghề nghiệp (cơ hộithăng tiến).Như vậy, người đứng đầu một tô chức cần tùy hoàn cảnh cụ thê để

vận dụng thuyêt này vào việc phát hiện nhu câu của từng nhân viên, hình

12

thành và phát triển kỹ năng khuyến khích nhân viên một cách thích hợp và có

dụng ý.

1.2.3.2 Ti huyết ERG (Existence, Relatedness, Growth)

Clayton Aldefer don giản hóa học thuyết của Maslow bằng thuyếtERG Có ba nhóm nhu cầu cơ bản của con người là nhu cầu về sự sinh tồn, vềquan hệ giao tiếp và về sự phát triển Aldefer thừa nhận các cá nhân đều thỏamãn nhu cầu từ thấp đến cao Nếu nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng

đủ, khao khát thỏa mãn những nhu cầu cấp dưới của mô hình sẽ tăng cao.

Các nhà quản trị có thể ứng dụng thuyết này trong việc tạo động lựcngười lao động Trước tiên cần quan tâm đến nhu cầu về tién lương của ngườilao động Tiếp theo là thỏa mãn nhu cầu giao tiếp của họ ( môi trường làmviệc) Các nhà quản lý cần có cơ chế đánh giá kết quả thực hiện công việc và

chính sách khen ngợi hợp lý (chính sách khen thưởng) Việc tạo ra môi trường làm việc có tính nhân văn, một văn hóa công ty đặc thù cho phép con

người cân bang giữa công việc và cuộc sống cá nhân tạo được động lực thúcđây rất lớn

1.2.3.3 Thuyết hai nhân to Herzberg

Có hai yếu tố góp phan tạo nên hành vi của công nhân đối với công việc.Một là những yếu tô duy trì, nó liên quan đến sự không thỏa mãn của nhânviên đối với công việc như điều kiện làm việc, lương, các chế độ của công ty,mối quan hệ giữa các cá nhân Khi nhân tố duy trì được đảm bảo tốt thì điều

đó chỉ đơn giản là loại bỏ sự không thỏa mãn, chứ không phải tự nó đã đem

lại cho con người sự thỏa mãn hay nỗ lực trong công việc Hai là những yếu

tố thúc đây là những nhu cầu cấp cao, nó bao gồm sự thành đạt, sự thừanhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến Khi có sự hiện diện của động cơ thúcđây thì nhân viên làm việc tích cực, thỏa mãn hơn Những yếu tố tạo động

13

cơ thúc day như sự thử thách, trách nhiệm, sự thừa nhận cần đặt ra trước khi

nhân viên tiên hành công việc của họ.

Nhân tố duy trì Nhân tố thúc day

Giám sát Thành tựu Chính sách công ty Sự công nhận

Môi quan hệ với giám sát viên Bản thân công việc Điều kiện làm việc Tính trách nhiệmLương Sự thăng tiễn

Mối quan hệ với đồng nghiệp Sự phát triểnMôi quan hệ với nhân viên

Sự an toàn

Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố Herzberg Nhà quản trị phải tìm cách làm cho nhân viên thỏa mãn, bằng cáchcung cấp đầy đủ những yếu tố duy trì để đáp ứng nhu cầu cơ bản, sau đó sửdụng yếu tố tạo động lực thúc đây dé đáp ứng những nhu cầu bậc cao và đưanhân viên đến sự thành đạt và thỏa mãn hơn Bên cạnh việc trả lương công bằng (tiền lương), điều kiện làm việc tốt, cần phải kết hợp các yếu tố tạo độnglực ở cấp độ cao như tạo cơ hội cho nhân viên được giải quyết các van đề củacông ty Sự phát triển của nhân viên đạt được thông qua công tác đào tạo.

Nhân viên được tin tưởng sẽ làm việc với trách nhiệm cao

1.2.3.4.Thuyết thúc day theo nhu cau

David Mc Clelland (David C McClelland (1985), Human Motivation,

Glenview, III.Scott, Foresman) trích trong [3, tr.207] cho rằng có một số nhucầu nhất định cần phải có trong đời sống cá nhân Nghĩa là, con người sinh rakhông có những nhu cầu này nhưng họ học được chúng thông qua những kinhnghiệm trong cuộc sống của họ Ba nhu cầu thường gặp nhất là nhu cầu đạt

được sự thành công, nhu câu hội nhập và nhu câu về quyên lực.

14

Có thé nói, dé tạo động lực người lao động, nhà quản trị doanh nghiệpphải quan tâm những người lao động nào có nhu cầu thành công, hội nhập (cơhội thăng tiến) hay quyền lực dé có đáp ứng cho phù hợp.

Nhận xét chung: Các học thuyết đã được đề cập đều nhắn mạnh các nhu

cầu hay khát vọng cá nhân tạo ra áp lực dé thể hiện thái độ hành vi tương ứng.Nhà quản trị cần tạo ra môi trường làm việc có phản ứng tích cực với các nhucầu cá nhân để tạo và tạo động lực họ thông qua tìm hiểu người lao độngmuốn gì từ công việc đảm nhận, dùng cách nào dé thoả mãn những nhu cầu

đó, biết cách thiết kế các công việc qua đó tạo cơ hội cho họ phát triển vàcống hiến cho mục tiêu của tổ chức.

1.2.3.5 Thuyết k} vọng

Thuyết kỳ vọng nay do Victor Vroom; giáo sư Trường Quản trị Kinhdoanh Yale (va học vi Tién si khoa hoc tai Truong dai hoc Michigan) dua ra,cho rang một ca nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên nhữngmong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân

Mô hình này do V Vroom đưa ra vào năm 1964, sau đó được sửa đôi, bốsung bởi một vài người khác, bao gồm cả các học giả Porter và Lawler

(1968).

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Chính

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng đề chẻo lái tập thê hoàn thành mục tiêu

đã đề ra Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăngchức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khimình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ được moi người đánh giá cao, nhĩa lànhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết đượcrang công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài dé lấp vào vị trí trốnghay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấpdưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyếnkhích động viên dé nhân viên nay làm việc tốt hơn (Nội dung thuyết kỳ vọng,

tại trang htfps://vi.wikIpedia.org/wIk1/Thuy%EI%BA%BFt_k3%E1%BB%B3 _ V%EI%BB%8Dn)

1.3 Các công cụ tạo động lực người lao động

1.3.1 Công tác tiền lương

Vật chất là yếu t6 quan trong dé tạo động lực người lao động Tuynhiên, đối với người lao động, thực chất của yếu tố vật chất này suy cho cùngxuất phát từ tiền lương

Theo tổ chức lao động Quốc tế, “Tiền lương là sự trả công hoặc thunhập, bat luận tên gọi hoặc cách tính như thế nào, mà có thể biểu hiện bangtiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và ngườilao động, hoặc băng luật pháp, quy pháp quốc gia, do người sử dụng lao độngtrả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng

miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những

dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm” ( Trần Kim Dung-Giáo trình quản trị nhânlực NXB thống kê, quý 4 năm 2003 trang 254)

16

Theo luật lao động: Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuậntrong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng vàhiệu quả công việc ( Bộ luật lao động-điều 55 chương 6)

Theo tác giả, tiền lương là số tiền mà người sử dụng lao động trả chongười lao động tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã cốnghiến và chịu sự tác động của quy luật cung cầu về sức lao động trên thị

trường.

Tiền lương luôn có vai trò quan trọng và được coi là đòn bẩy kinh tếkhuyến khích tính tích cực của người lao động, vì vậy các doanh nghiệp luônquan tâm đến công tác tiền lương Tuy nhiên, tiền lương chỉ được xem là yếu

tố tạo động lực người lao động khi mà:

1.3.1.1 Chính sách tiền lương hợp lý

Chính sách tiền lương là các biện pháp, giải pháp, cách thức trả lương

mà tô chức tiến hành nhằm thúc đây người lao động thực hiện mục tiêu củadoanh nghiệp Chính sách tiền lương là quan điểm, cách nhìn về tiền lương

của người sử dụng lao động trả cho người lao động.

Để tạo động lực người lao động thì chính sách tiền lương được xây

dựng phải đảm bảo việc thu hút và duy trì người lao động có trình độ chuyên

môn cao, phù hợp với yêu cầu công việc, năng suất lao động cao, kiểm soátchỉ phí, đáp ứng yêu cầu của pháp luật

Việc xây dựng chính sách tiền lương cần dựa trên triết lý, quan điểmcủa các nhà quản trị cao cấp, quy mô của doanh nghiệp và lĩnh vực kinh

doanh để ấn định: mức lương cao, thấp; mức lương cho các loại công việc

khác nhau; mức lương cho các loại lao động khác nhau thực hiện một công

việc Cụ thể, doanh nghiệp cần cân nhắc ấn định mức lương cao hay thấp Xo)với trước đây, so với điều kiện có, so với doanh nghiệp cùng ngành, cùng dia

ban Đôi với các loại lao động trong doanh nghiệp, thì cân phải xem xét mức

17

lương ưu tiên loại lao động nào và chưa ưu tiên loại nào Doanh nghiệp cầnxác định chính xác, hợp lý quỹ tiền lương để trả cho người lao động.

Chính sách tiền lương được xây dựng phải hướng đến việc thực hiện

mục tiêu của doanh nghiệp

Nhờ có chính sách tiền lương hợp lý, doanh nghiệp tạo được sự côngbằng cho người lao động, khuyến khích họ nhiệt tình cống hiến để đạt đượcmục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra

1.3.1.2 Mức chỉ trả tiền lương được hình thành có cơ sở khoa học

Để tao động lực vho người lao động thì mức chỉ trả tiền lương phảiđược hình thành có cơ sở khoa học Mức chỉ trả tiền lương là gì ?

Mức chỉ trả tiền lương thực chất là đơn giá tiền lương Mức chỉ trả tiềnlương được hình thành có cơ sở khoa học (hợp lý) là khi các yếu tố cấu thànhtiền lương được xem xét, cân nhắc, so sánh một cách kỹ lưỡng giữa các côngviệc và trên cơ sở phân tích công việc Mức chi trả tiền lương phải được xácđịnh tương xứng với số lượng và chất lượng lao động mà người lao động đã

bỏ ra dé hoàn thành công việc

Đây là căn cứ dé hình thành chính sách trả lương công bang cho các loại

lao động khác nhau và tạo động lực người lao động.

Dé xác định mức lương hợp lý cần phải chú ý đến: Phân tích công việc,định giá công việc, xếp hạng công việc dé tính được tông số điểm, xây dựngquỹ tiền lương Mức chỉ trả tiền lương được tính băng quỹ lương/tổng sốđiểm

1.3.1.3 Cơ cầu tiền lương

Cơ cấu tiền lương là thành phần, tỷ lệ, mối quan hệ giữa các bộ phậntiền lương trong tổng số.

Để tạo động lực người lao động thì cơ cấu tiền lương phải được coi là

một yêu tô, công cụ vì mỗi yêu tô của tiên lương có một tác dụng nhât định.

18

Nói đến cơ cấu tiền lương ở đây là nói đến mỗi quan hệ giữa tiền lương

cơ bản, phụ cấp lương, tiền thưởng, phúc lợi Xem xét cơ cấu tiền lương làxem xét mối quan hệ giữa các yếu tố trên Mỗi yếu tố cau thành tiền lương có một ý nghĩa nhất định và cần có tỷ lệ tương xứng.

- Tiền lương cơ bản là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ cácnhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, về trình độ phức tạp và mức độ tiêuhao lao động trong những điều kiện trung bình của từng ngành nghề côngviệc, tạo động lực chủ yêu kích thích nhân viên làm việc hiệu quả

- Phụ cấp là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản Tiền phụcấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong nhữngđiều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.

- Tiền thưởng là số tiền mà người sử dụng lao động trả thêm cho ngườilao động khi người lao động thực hiện xuất sắc một công việc nào đó dongười sử dụng lao động giao Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất cótác dụng rất tích cực đối với người lao động trong công việc Tuy nhiên, việc

khen thưởng đòi hỏi phải được thực hiện công minh sẽ động viên được người

lao động làm việc tốt hơn, tin tưởng hơn vào tô chức Từ đó, người lao động

được định hướng một cách chính xác những việc nên làm và không nên làm,

được động viên đề thực hiện có hiệu quả nhất chiến lược của tô chức.

- Phúc lợi là khoản lương đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính cho người

lao động dé hỗ trợ cuộc sống, động viên tinh thần và được chỉ trả trực tiếp cho

người lao động Các chính sách phúc lợi cần hợp lý, phù hợp với điều kiệnkinh doanh và chi phí mà doanh nghiệp có thé chi trả

Để xác định cơ cấu tiền lương hợp lý cần phải chú ý đến chiến lượcphát triển, đặc điểm công việc và truyền thong văn hóa của công ty Việc xácđịnh cơ cấu tiền lương có ý nghĩa quan trọng, ảnh hưởng đến động lực thúc

đây người lao động làm việc.

19

1.3.2 Chính sách khen thưởng

Khen thưởng là công cụ trực tiếp tác động đến động lực của đội ngũ cán

bộ lãnh đạo và nhân viên trong công ty Vậy làm thế nào để sử dụng các hình

thức khen thưởng làm công cụ tạo động lực người lao động một cách phù hợp?

Cơ sở lí thuyết chủ của chính sách khen thưởng lí thuyết Tháp nhu cầucủa Maslow (Maslow, 1943), định nghĩa về khen thưởng của Jabes và

Zussman (Jabes, 1988) và cách phân loại khen thưởng của Herzberg

(Herzberg, 2003 (reprint)) vận dụng vào bối cảnh công ty

Khen thưởng có mối quan hệ tác động qua lại với động lực của người laođộng Nhiều công trình nghiên cứu về các hệ thống khen thưởng được xâydựng trên lí thuyết về Tháp nhu cầu của Maslow Sau này Herzberg(Herzberg, 2003 (reprint)) đã áp dụng lí thuyết này vào quản lý công sở và đãđưa ra khái niệm “hứng thú công việc” Khái niệm này có tác động lớn đếnquan niệm của người lao động Làm việc không chỉ là nghĩa vụ cứng nhắc màcòn là quyền lợi gắn liền với khen thưởng

Herzberg đã phân loại khen thưởng thành khen thưởng bằng phầnthưởng hữu hình và khen thưởng bằng phan thưởng tinh than Ông cũng đồng

thời xác định các tác động của các loại hình khen thưởng này lên động lực của

người lao động Như Jabes and Zussman (Jabes, 1988) đã nêu: “Phần thưởnghữu hình tại nơi làm việc thường được định nghĩa là tiền lương, các khoản phụ cấp và điều kiện làm việc Phần thưởng tinh thần đề cập đến cảm giác

cạnh tranh, thành tựu, trách nhiệm, thách thức, sự hoàn thành công việc và tính độc lập mà các nhiệm vụ tạo ra”.

Cá nhân trong coi trọng nhiều loại hình khen thưởng khác nhau, tùythuộc vào vị trí và phong cách cá nhân riêng của họ Tuy nhiên, có thê thấy rõ

xu hướng coi trọng chính sách khen thưởng.

20

1.3.3 Cơ hội thăng tiễn

Bất cứ cá nhân nào cũng mong muốn có những bước tiến trong sựnghiệp Thăng tiến là một nhu cầu thiết thực của người làm việc trong cơ quan hành chính nhà nước, vì sự thăng tiễn tạo cơ hội cho phát triển cá nhân,tăng dia vi, uy tín cũng như quyền lực của họ Chính sách về sự thăng tiễn có

ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân, tăng động lực cá nhân người lao động,

đồng thời là cơ sở để thu hút, giữ chân người giỏi đến và làm việc với tổ chức

Việc tạo những cơ hội thăng tiến cho người lao động giúp họ khăng định

và thé hiện mình, nhận ra những cơ hội mới dé phát triển nghề nghiệp và gắn

bó hơn với tổ chức, có ý thức phan dau và nỗ lực nhiều hơn trong thực thicông vụ Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người và thiết lập hướngthăng tiễn rõ ràng cho tat cả cá nhân là yêu cầu của bất cứ t6 chức nào Muốnvậy, tổ chức cần quy định rõ ràng về chính sách thăng tiến, đảm bảo thăngtiến phải dựa trên năng lực, hiệu quả công việc và đảm bảo công băng, bìnhđăng trong việc tiếp cận cơ hội thăng tiến.

Ngoài ra, cần chú ý khơi dậy năng lực của những cá nhân yếu kém trong

tổ chức để tạo ra một niềm tin tưởng và sự ủng hộ không chỉ từ chính những

cá nhân đó, mà từ cả những cá nhân khác trong tập thể Điều này còn tạo ramột bầu không khí làm việc hiệu quả.

1.3.4 Xây dựng văn hóa công ty

Văn hóa công ty là niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tươngđối ôn định trong doanh nghiệp (Williams, A., Dobson, P & Walters, M.)

Trong luận văn này, văn hóa công ty là toàn bộ các giá trị văn hóa được

xây dựng trong suốt quá trình tổn tại và phát triển của công ty Văn hóa trởthành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạtđộng của công ty, chi phối tình cảm, suy nghĩ và hành vi của mọi thành viêntrong công ty và được coi là truyền thống riêng của mỗi công ty

21

Văn hóa công ty được cấu thành bởi ba phần: bề mặt, ứng xử (tinh thầncông ty) và tư duy (triết lý quản trị) Phần bề mặt cho thấy hình ảnh bên ngoàicủa công ty như cơ sở vật chất, biểu tượng, màu cờ sắc áo, bài hát riêng Phần ứng xử chủ yếu thể hiện qua nếp ứng xử hàng ngày của nhân viên trongcác tình huống, vấn đề liên quan đến hoạt động của công ty Công ty cần soạn

ra quy tắc ứng xử, huấn luyện cho nhân viên, có lực lượng kiểm soát hành viứng xử của họ Phần tư duy chính là nền móng của văn hóa công ty, bao gồmcác giá trị cốt lõi và triết lý kinh doanh Vì thế, phần này phải được ngườisáng lập công ty đưa ra và truyền cảm xúc đến nhân viên Nhân viên cần đượchiểu mình đang tạo ra giá trị cho xã hội hơn là người làm công ăn lương, từ

đó ho sẽ thay tự hào và có đường hướng phát triển đúng dan

Mỗi công ty có một văn hóa riêng Những nghi thức như thói quen, lễ

nghi, và “cách mà chúng ta làm” tác động lên thái độ và cách cư xử của các

nhân viên, hướng dẫn họ có những hành vi đúng đắn, thích hợp trong từng hoàn cảnh Bầu không khí thể hiện sự cảm nhận của mọi người trong công ty,những tri giác cá nhân, cộng đồng và thái độ của các thành viên trong tô chức

Đề nâng cao tính tích cực, nhiệt tình cống hiến của người lao động vớinăng suất, hiệu quả cao nhất thì doanh nghiệp phải thường xuyên chú ý đến

việc xây dựng và văn hóa công ty.

Văn hóa công ty cung cấp sự gắn kết nội bộ tổ chức và hỗ trợ cho việcthực thi các chiến lược đã chọn

Muốn các thành viên trong tô chức hết lòng vì mục tiêu chung tức là cóđộng lực thì công ty cần xây dựng văn hóa mang bản sắc riêng

1.3.5 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc luôn được các cá nhân quan tâm và coi trọng vì đây

là yếu tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

22

Môi trường làm việc bao gồm các điều kiện vật chất kỹ thuật và những

người lao động xung quanh môi trường đó Chỉ khi người lao động có chuyên

môn và có những điều kiện vật chất thì họ mới có đủ khả năng thực hiện tốtcông việc được giao Đó có thể là các công cụ vật chất, các thiết bị văn

phòng, các kỹ năng phục vụ cho công việc

Ngoài các điều kiện vật chất dé giúp thực hiện tốt công việc, người làmviệc trong tô chức luôn muốn có được mối quan hệ tốt với mọi người trongcùng một tô chức Khi nhà quản lý chủ động hoặc khuyến khích cho người laođộng tạo ra bau không khí làm việc thân thiện trong tô chức, thì cũng có thểđem lại hiệu quả nhất định Vì vậy, các nhà quản lý phải hiểu được quan điểm

của các cá nhân, chia sẻ suy nghĩ và mục tiêu của họ Thông qua quan sát,

thông qua các cuộc điều tra hoặc qua những cuộc đàm thoại trực tiếp, nhàquản lý sẽ nhận biết được môi trường làm việc dé điều chỉnh theo hướng tíchcực làm cơ sở tạo động lực người lao động trong tô chức

1.4 Nhân tố ảnh hưởng đến giải pháp thúc day động lực người lao động

1.4.1 Nhóm nhân tổ thuộc về môi trường

Chính sách, quy định pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tạođộng lực người lao động Ví dụ như xu hướng nâng cao mức sống cho ngườilao động, đảm bảo công bằng xã hội được thể hiện thông qua các quy định vềmức lương tối thiểu chung, vùng buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ Chủtrương tái cấu trúc các tổ chức tín dụng đòi hỏi các ngân hàng phải cân nhắc

về việc cắt giảm lượng lao động, giảm chi phí cho nhân viên, nâng cao hiệuquả sử dụng nguồn nhân lực

Chiến lược của đối thủ cạnh tranh là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng cácchính sách quan tri nguồn nhân lực dé thu hút, giữ người tải và tạo điều kiện

dé người lao động đạt được năng suất, hiệu quả cao nhất Thị trường lao động

23

ảnh hưởng đến mức tiền lương mà doanh nghiệp sử dụng để chỉ trả lương vàthu hút những đối tượng lao động phù hợp nhất.

Ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở để mỗi doanh nghiệp quyết định quy mô, số lượng, chất lượng của nguồn nhân lực.Trên cơ sở này, tổng quỹ lương, mức tiền lương được xây dựng

1.4.2 Nhóm nhân tô thuộc về Doanh nghiệp

Chiến lược phát triển của công ty sẽ quyết định đến chiến lược phát triểnnguồn nhân lực Đây cũng là cơ sở dé công ty chọn những công cụ nao dé cóthê khuyến khích người lao động phát huy hết năng lực của mình

Văn hóa công ty có ảnh hưởng tất lớn đến công tác tạo động lực ngườilao động làm việc Nó thể hiện bản sắc riêng, lỗi sống và cách thức hànhđộng của các thành viên trong công ty Trên cơ sở này, các thành viên thấyđược bang cách nao dé thỏa mãn nhu cầu cá nhân, định hướng cách giải quyếtcác van dé phát sinh trong cuộc sống và công việc với các thành viên khác détạo ra sự đoàn kết và kỹ năng làm việc nhóm

Quy mô doanh nghiệp càng lớn, hiệu quả kinh doanh càng cao, trình độ quản trị doanh nghiệp càng khoa học thì công tác tạo động lực người lao động càng được quan tâm đúng mức.

Với quan điểm tạo động lực người lao động để đảm bảo cho người laođộng hăng say làm việc với năng suất cao nhất, cùng với khả năng tài chínhtốt, doanh nghiệp hoàn toàn có cơ sở để xây dựng những chính sách nhằmthực hiện tốt công tác này Tuy nhiên, không phải bao giờ khả năng tài chínhtốt cũng ty lệ thuận với mức chi cho công tác này, lý do nam ở chỗ chính sáchcủa doanh nghiệp có dành mức đầu tư thích đáng cho công tác này hay không

24

1.4.3 Nhóm nhân tô thuộc về người lao động

- Mục tiêu cá nhân

Mỗi người lao động khi tham gia vào tô chức sẽ đặt ra mục tiêu cá nhâncủa riêng mình Nếu mục tiêu họ đặt ra quá cao thì họ sẽ thất vọng vé sau nàykhi họ nhận thấy những kỳ vọng của mình vào tổ chức không được đáp ứng

Ngược lại, có người lại đặt ra mục tiêu quá thấp, vì vậy, khi vào làm trong tô

chức, họ thấy việc đạt được mục tiêu mà mình đề ra không quá khó khăn vangười lao động không phát huy hết khả năng của mình trong công việc.

- Sự khác biệt về nhu cầu cá nhânMỗi cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu khác nhau Có người cho rằng yếu tố tiền lương — tiền thưởng là quan trọng nhất khi họ tham gia vào tổchức Tuy nhiên người khác lại cho rang việc khang định minh mới là quantrọng Vì vậy, động lực của mỗi cá nhân rất khác nhau

Một doanh nghiệp có càng nhiều người thì việc tạo động lực lại càng khó

khăn hơn.

- Các yếu tô thuộc về khả năng kinh nghiệm

Người chưa có kinh nghiệm tham gia vào doanh nghiệp với mong

muốn học hỏi kinh nghiệm của những thế hệ đi trước Họ chưa quan tâm lắmđến việc khăng định vị trí Người có kinh nghiệm thường tham gia vào doanhnghiệp với mong muốn sẽ khăng định được vị trí của mình trong công việcnhất định, mong muốn đạt được vị trí phù hợp năng lực.

- Sự khác biệt về các đặc điểm cá nhân

Sự khác biệt này thể hiện rõ nhất ở lối sống Doanh nghiệp là tập hợpcủa những lao động khác nhau: có tâm sinh lý khác nhau, tuổi, giới tính, cáchlàm việc, cách suy nghĩ, cách xử sự tất cả những yêu tố đó làm cho tạo

động lực của moi người là hoan toàn khác biệt nhau.

25

PHƯƠNG PHAP VÀ THIET KE NGHIÊN CUU

CHUONG 2

2.1 Mô hình nghiên cứu dé nghị

Có thé nói, để tạo động lực người lao động phải rất chú ý đến nhân tốtiền lương, môi trường làm việc Các nhân tố khác như chính sách khenthưởng, cơ hôi thăng tiến, văn hóa công ty cũng cần được quan tâm Điều nàysuy ra từ việc được nhiều người nghiên cứu nhất

Tuy theo đặc điểm của tô chức, việc tạo và tạo động lực cho người lao

động khác nhau giữa các đơn vi sản xuất, dịch vụ, trường hoc, đơn vi nghiên

cứu, ngân hàng có sự khác biệt Nhà quản trị trong mỗi doanh nghiệp phải

chọn được những van dé nao cân cân chú trọng nhat dé tạo động lực người lao động.

Từ phân tích các học thuyết tạo động lực ở chương 1 khung phân tích

nội dung tạo động lực người lao động sẽ là:

Tiên

lương

Chính sách khen

Hình 2.1: Khung phân tích nội dung tạo động lực

26

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Các phương pháp nghiên cứu sử dụng

2.2.1.1 Phương pháp chung

Phương pháp nghiên cứu chính của luận văn là sự kết hợp giữa phương

pháp định tính và phương pháp định lượng và trình bày nội dung nghiên cứu

trên nền tảng phương pháp thống kê mô tả

Trên cơ sở các số liệu báo cáo, số liệu thu thập được, tác giả có nhữngđánh giá, nhận xét trước tiên là về mặt lượng dé phan ánh tình hình thay đổicủa các biến số cần nghiên cứu (Nguồn nhân lực, tài chính, nguồn vốn, ) vàlượng hóa được tầm ảnh hưởng của nhân tố tác động đến các biến số này.Đồng thời, có những yếu tố ảnh hưởng có thể tác động lên nhiều mặt đến vấn

đề cần nghiên cứu nhưng lại không cụ thể hóa được thì cần phải được nghiêncứu tính chất, sự anh hưởng của nhân tố đó đến sự thay đổi xu thé, tác độngđến vấn đề nghiên cứu như thế nào

2.2.1.2 Phương pháp cụ thể

a Phương pháp khái niệm hóa

Dù ở bat kỳ nghiên cứu nào, dé việc nghiên cứu rõ ràng, rành mạch honviệc đầu tiên cần làm là các nhà khoa học phải đưa ra các khái niệm liên quanđến nội dung nghiên cứu trong suốt quá trình Các cách tiếp cận dé hiểu đượcthuật ngữ đó vẫn còn được nhiều chuyên gia, nhiều tổ chức, nhiều văn bảnpháp luật giải thích khác nhau, do đó ta cần đúc kết bằng cách khái niệm hóa.Khái niệm hóa chính là quá trình thu thập nhiều khái niệm khác nhau donhiều tác giả

b Phương pháp điều tra hay phương pháp trưng cẩu ý kiến

Đây là phương pháp sử dụng các kỹ thuật và công cụ khác nhau dé tiễnhành thu thập các minh chứng cho từng phần của nội dung đề tài đang nghiên

cứu Phương pháp này sẽ nâng cao tính tích hợp và độ tin cậy cho các lập luận

27

trong nghiên cứu thực hiện Việc thu thập minh chứng có thể thực hiện theokhu vực, thời gian hay theo từng đối tượng cụ thé Thu thập bang chứng cóthê thực hiện bằng phương thức điều tra các đối tượng đề có thể thu được câu trả lời cho câu hỏi nghiên cứu nao đó Trong điều tra, tùy theo yêu cầu và tinhhình cụ thé các tác giả có thé sử dụng các phương pháp như: phỏng vấn điềutra trực tiếp được hiểu là nhà nghiên cứu sẽ gặp gỡ và trao đổi trực tiếp vớicác đối tượng liên quan nhằm thu thập thông tin cần điều tra ; phỏng vấn điềutra gián tiếp được hiểu là nhà nghiên cứu sử dụng các bảng chỉ tiêu, bảng câuhỏi cần quan tâm kiểm tra tới các cá nhân, tổ chức dé thu thập các thông tincần điều tra.

Trong đề tài này, tác giả chủ yếu sử dụng phương thức phỏng vấn điềutra gián tiếp, còn phỏng van điều tra trực tiếp chỉ áp dụng đối với một số ít đốitượng có kiến thức chuyên môn sâu và tương đối đầy đủ về công tác quan hệ

khách hàng.

c Phương pháp lý luận khách quan

Đây là việc nhà nghiên cứu vận dụng những lập luận, quan điểm cá nhâncùng với sự kết hợp các quan điểm nghiên cứu khác để cùng đưa ra nhữngnhận định chung về một vấn đề cụ thể nào đó Tác giả sử dụng phương phápnay dé tìm hiểu lịch sử của van đề nghiên cứu, thu thập những nội dung màcác tác gia đi trước đã thực hiện cũng như quá trình phát triển của các van dé

có liên quan can thu thập dé đưa ra quan điểm luận văn

28

một số nội dung, diễn biến có thé xảy ra trong tương lai đối với phạm trù đang tìm hiểu Phương pháp này được đánh giá mang tính khách quan cao vì phản ánh thông qua những con số hay những kết quả rõ ràng.

e Phương pháp phân tích, tổng hợp

Phương pháp phân tích là việc phân chia cái toàn thể của đối tượngnghiên cứu thành những bộ phận, những mặt, những yếu tố cấu thành đơngiản hơn để đi sâu nhận thức các bộ phận đó Trong nghiên cứu, tổng hop đóng vai trò quan trọng thuộc về khả năng liên kết các kết quả cụ thé từ phântích các yếu tố của đối tượng khái quát dé tìm ra cái chung nhất, ban chất vàquy luật vận động của đối tượng

ƒ Phương pháp tư duy

Trong quá trình thực hiện dé tài, dé có thé đưa ra những nhận xét, đánhgiá một cách xác đáng thì người nghiên cứu một vấn đề nào đó cần phải có sự

tư duy, suy nghĩ, sự dao sâu trong nhận thức, sự vận dung trí tuệ, kha năng,

chất xám dé áp dụng vào từng hoàn cảnh, từng tình huống cụ thé Đây chính

là nội dung cơ bản của phương pháp tư duy trong nghiên cứu khoa học.

Dựa trên những số liệu và tình hình thực tế thu thập được tác giả sẽ rút rađược những điểm dat được, những hạn chế dé đưa ra những giải pháp hợp lycho vấn đề nghiên cứu

2.2.2 Ứng dụng các phương pháp cho từng phan của luận van

Xét về nội dung của luận văn, tác giả phối hợp các phương pháp nghiêncứu cụ thé như sau:

Trong chương một, tác giả đã sử dụng phương pháp tông hợp tình hìnhtổng quan về vấn đề nghiên cứu đồng thời tác giả sử dụng phương pháp lýluận khách quan dé đưa ra hệ thống cở sở lý luận cho nghiên cứu.

Chương 2, tác giả đề cập đến cách thức sử dụng các phương pháp nghiên

cứu.

29

Chương 3, tác giả sử dụng phương pháp tư duy, phân tích, điều tra vàthống kê dé phân tích thực trạng và thực hiện khảo sát thực tế.

Chương 4, tác giả sử dụng hầu hết các phương pháp dé đưa ra hệ thốngcác giải pháp và đề xuất đáp ứng tính khách quan của nghiên cứu.

2.3 Dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu

Luận văn đã sử dung dir liệu mang tính chất tổng hop từ nhiều kênh

thông tin khác nhau.

2.3.1 Dữ liệu thứ cấp

Đề tài đã sử dụng các thông tin, dữ liệu có liên quan trực tiếp cũngnhư gián tiếp đến nội dung luận văn từ các nguồn như: giáo trình, báo, tạp chí,

internet, Ngoài ra, tác gia còn sử dụng thông tin từ nội bộ của NCB Đà

Nẵng như các báo cáo tổng kết năm, số liệu về nguồn nhân lực, số liệu trongcác phần mềm quản lý ngân hàng để đánh giá công tác tạo động lực người

2.4 Phương pháp thu thập dữ liệu

2.4.1 Sử dụng số liệu thong kê

Tác gia thu thập thông tin từ các nguồn như: giáo trình, báo, tạp chí,

internet, Ngoài ra, tác giả còn thu thập từ nội bộ của NCB Đà Nẵng như các

báo cáo tổng kết năm, số liệu về nguồn nhân lực, số liệu trong các phần mềm

quản lý ngân hàng

30

b Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát

Dựa trên các công cụ tạo động lực người lao động với các ý kiến thuđược qua quá trình phỏng van, bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế gồm: Cáccâu đánh giá mức độ tạo động lực của các công cụ (gồm 19 biến) Tất cả đượcxây dựng dựa trên thang đo Liker cấp độ 7.

c Hiệu chỉnh thang do

Bảng câu hỏi sau khi qua khảo sát thử một số người lao động đã đượcđiều chỉnh lại thông tin câu hỏi cho rõ ràng hơn; đồng thời, thang đo mức độtạo động lực của các công cụ chính thức còn 19 biến đó là:

- Thang đo công cụ tạo đông lực người lao động 5 thành phần: Tiềnlương (4 biến); chính sách khen thưởng (4 biến); cơ hội thăng tiễn (4 biến);văn hóa ngân hàng (4 biến); môi trường làm việc (3 biến)

2.4.2.2 Kích thước mẫu

Trong phương pháp phân tích dữ liệu có sử dụng phương pháp phân tích

nhân tố mà phân tích này cần cỡ mẫu phải đủ lớn Thông thường cỡ mẫu ítnhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến hoặc quy mô mẫu hơn 200 Nếu theo tiêu chuẩn này thì kích thước mẫu cần thiết là n = 100 vì mô hình nghiên cứu có

20 biến quan sát

Đề đạt kích thước mẫu đề ra, 300 bảng câu hỏi khảo sát được phát ra

2.4.2.3 Phương pháp thu thập thông tin khảo sát

Bảng câu hỏi khảo sát được phát trực tiếp người lao động tại NCB Đà

Nẵng.

31