Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực lao động tại tổng công ty cổ phần bảo hiểm Quân Đội

Là đơn vị thành lậpkhá muộn với số vốn điều lệ ít di so với các doanh nghiệp cùng ngành trên thịtrường nên hiệu quả và chất lượng của hoạt động kinh doanh của công ty chủ yếu được quyết

ĐẠI HỌC QUOC GIA HÀ NỘI TRUONG ĐẠI HỌC KINH TE

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠITONG CONG TY CO PHAN BẢO HIEM QUAN DOI

LUAN VAN THAC Si QUAN TRI KINH DOANH CHUONG TRÌNH ĐỊNH HUONG UNG DUNG

Hà Nội - Nam 2022

DANH MỤC TỪ VIET TAT

Từ viết tắt Từ đầy đủ

NVKD Nhân viên Kinh doanh

CBCNV Cán bộ công nhân viên

BHXH Bảo hiểm Xã hội

NSLĐ Năng suất lao động

TMCP Thương mại Cổ phần

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

MIC Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội

MỤC LỤC

98i927.1000n |

1 Tính cấp thiết của đề tài -:-©5¿+5e+Ex+EE 2E E21 211211211211211 11111 |

2 Câu hỏi nghiÊNn CUU - G6 (1111110189111 111910 K9 nh ng ng cư 3

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiÊn CỨU - c ++ 1+ E*9EEsskEseekeeeersreree 3

3.1 Mục đích nghiên CỨU: - <1 1331133111133 111191111 8111 111 1g 1n vn rưy 3

3.2 Nhiệm vụ nghiÊn CỨU: - - <5 +1 3321133918199 1 3 11 1 11 1 ng ngư 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu -¿ ¿ + ++2++cx++z++rxezzxerxezrxees 3

5 Phương pháp nghiên cứu - Error! Bookmark not defined.

6 Đóng góp của luận văn - s1 HH nh ngư, 5

7 Kết cầu luận văn -¿- St St+kE E11 E1 1 11111111111 11111111111 1111 1x, 5

¡90M0 6

Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về tạo động lực lao

GON tad tO 09)1) LIHHđỖỒỖỒỖỖỒỒ 6

1.1 Tổng quan tinh hình nghiên cứu về tao động lực lao động 6

1.1.1 Các công trình nghiên cứu trong nƯỚC - «- «+ + +£+seesseess 6

1.1.2 Các công trình nghiên cứu NgoOal TƯỚC - 5< +55 *£+£+£seesse 9

1.1.3 Kết luận sau quá trình tổng quan nghiên cứu về tạo động lực lao động

¬— 10

1.2 Một số khái niệm cơ bản về tạo động lực lao động - - 11

1.2.1 Nhu cầu, lợi ích, động lực lao động - ¿5c + + xs+sssesseess 11

I8 or 0u 0 14

1.2.3 Đội ngũ nhân viên kinh doanhh - - 55 55+ +3 £++s++ev+eee+eessesss 14 1.2.4 Tao động lực lao động cho đội ngũ nhân viên kinh doanh 15

1.3 Một số học thuyết vé tạo động lực lao động - -«++-s<>+<>++ 16

1.3.1 Hoc thuyết nhu cầu của Abraham MasÏow 2-2 sec: 17

1.3.2 Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner -s+ 5+: 19

1.3.3 Học thuyết công bằng của J Stacy Adam.w eeeeeeccesessesseesseseseseeseesees 20

1.3.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom ¿- ¿+ s+cs+cz+xezxerserssree 21

1.4 Tạo động lực cho đội ngũ nhân viên kinh doanh thông qua thù lao tài

1.4.1 Tạo động lực thông qua tiền lương - 2 222++zs+zx+zxezseez 23

1.4.2 Tạo động lực thông qua tiền thưởng - 2-2 2 22 2+s+zx+zxerseez 24 1.4.3 Tạo động lực thông qua phụ cấp, phúc lợii 2-2 s2: 26

1.5 Các tiêu chí đánh giá động lực lao động của đội ngũ nhân viên kinh

anh 001 27

1.5.1 Sự nỗ lực của nhân viên kinh doanh - - s+s+s+s+sze£e£e£exzzzs2 27

1.5.2 Năng suất lao động (doanh thu) - - 56 s11 kEsseksseesseeese 28 1.5.3 Ý thức thái độ của NVKD - cv 28 1.5.4 Sự gan bó của người lao động - + + ++E+E2E2EEtExerkerkerkeee 29

1.5.5 Tính tích cực chủ động sáng tạo của người lao động 29

1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động trong tổ chức 30 1.6.1 Các yếu tố bên ngoài tổ chức - 2-2 s+++£E+E+E+E+Ekerxerxerxeee 30 1.6.2 Các yếu tố bên trong tổ chức 2-2 + ++£E+£E+2E£2E£+EE+Ex+rxerxerxeee 32

1.7 Kinh nghiệm về tạo động lực tại một số tô chức và bài học rút ra cho

Tông công ty Cô phân Bao hiêm Quân đội - 5 5555 <£+<<++sx+s2 36

1.7.1 Kinh nghiệm về tạo động lực lao động cho đội ngũ nhân viên kinh

doanh ở một sô tO CHỨC - - - GG 013112131 111119111311 1111111881111 188111 tr 36

1.7.2 Bài học rút ra cho Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội trong tạo

động lực lao động cho đội ngũ NVKD - c SSc St eierirrreerre 37

Tiểu kết Chương Ì ¿- + £+E+++£+EE£EEE£EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEErrkrrrrrrkee 39

Chương 2 Phương pháp nghiên CỨU - 5+ +5 * + E+vEEsEEseeeeEseeeersere 40

2.1 Quy trình nghiên cứu của luận văn - <5 + + £++skseseerseeeeees 40

2.2 Các phương pháp thu thập thông tin - 5-5 ++s‡++s+ses+eexses 4I

2.2.1 Các phương pháp thu thập thông tin thứ cấp - 5-5552 4I2.2.2 Các phương pháp thu thập thông tin sơ cấp - ¿5-5 cs+c+2 412.3 Các phương pháp xử lý và tổng hop thông tin 2-5-5 s52 45Tiểu kết Chương 2 2 ¿+ ©sSE+SE+EEE£EEEEEEEE2E12157111211211217111 111.111 EE0 41

Chương 3 Thực trạng tạo động lực lao động cho đội ngũ nhân viên kinh doanh

tại Tông công ty Cô phân Bảo hiêm Quân đội 5 555555 *+++++ 48

3.1 Tổng quan về Tổng công ty Cô phan Bảo hiểm Quân đội 48 3.1.1 Thông tin chung về MIC 2 2 2+ E+EE+EE££E££E2EE2EEtEEerxerkerree 48

3.1.2 Lịch sử hình thành và phát triỂn - 2 2 2 xs+£++£zzEzzxerxzrszes 48

3.1.3 Sơ đồ bộ máy t6 chức -:¿ 52+ 2+EE+EE+EE£EEEEEEEEEEEEEEE22171 2E EErkee 49

3.1.4 kết quả hoạt động kinh doanh của MIC các năm - 51

3.2 Đặc điểm đội ngũ nhân viên kinh doanh của Tổng công ty CP Bao hiểm

90/0 000777 -:-+-1 52

3.3 Phân tích thực trạng tạo động lực lao động cho đội ngũ nhân viên kinh

doanh thông qua thù lao tài chính tại Tổng công ty CP Bảo hiểm Quân đội 54

3.3.1 Tao động lực thông qua tiền lương - ¿52 ©52©5<+5s+£s+zxerxezse¿ 54

3.3.2 Tạo động lực thông qua tiền thưởng tại Công ty - 64

3.3.3 Thực trạng hệ thống phụ cấp phúc lợi tại Công ty 67

3.4 Đánh giá khả năng tạo động lực lao động cho đội ngũ nhân viên kinh

618x010 a4 72

3.4.1 Mức độ nỗ lực trong công việc của NVKD - 2©5+c+cscscce2 72

3.4.2 Kết quả làm việc va năng suất lao động của đội ngũ NVKD 733.4.3 Sự gắn bó với tổ chức của nhân viên kinh doanh - -.-:-: 74

3.5 Phân tích các yếu tô ảnh hưởng tới tạo động lực lao động tại Tổng công

ty CP Bảo hiểm Quân đội - ¿2-5252 2+E£EE#EESEE2EEEEEEEEEEEEEEEEErrkrrkrree 75

3.5.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp - 2 222 2+£++zxzzxzzse2 75

3.5.2 Các yêu tố bên trong doanh nghiỆp 2 ¿2 s2 2+£2+E££E+£+zzzzzz 78

3.6 Đánh giá chung về tạo động lực lao động cho đội ngũ nhân viên kinh

doanh tại Tổng công ty CP Bảo hiểm Quân đội -2- 5-5255: 79

3.6.1 Ưu điỂm -c2ttt HH HH ngư 79

3.6.2 Hạn chế và nguyên nhân - 2 2 2 s+EE+EE£+E£+EE£EE2EE+EE+rxerxerxee 80 Tiểu kết chương 3.0 c.ccecceccessessessecssessessessessessessecssesssssessessessessessssscssssessesseeseeseees 82

Chương 4 Một số giải pháp tạo động lực lao động cho đội ngũ nhân viên kinh

doanh tại Tổng Công ty Bảo hiểm Quân đội 2 2- 2 2 s+cszx+zszzsz 83

4.1 Mục tiêu, phương hướng tạo động lực lao động tại Tổng công ty CP Bảo hiểm Quân đội - -c2c- 22v tì the 83

4.1.1 Mục tiêu phát triển của Tổng công ty trong thời gian tới 83

4.1.2 Định hướng tạo động lực lao động cho đội ngũ nhân viên kinh doanh

của Tổng công ty trong thời gian tới 2-2 + x+2E2E2E£EzExerxerkerkeee 85

4.2 Một số giải pháp tạo động lực lao động thông qua học thuyết hai yếu tố

tại Tong Công ty Bảo hiểm Quân đội 2-2 2s x+£++E++EzzEerxerszree 86

4.2.1 Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc S6

4.2.2 Xây dung cách thức trả lương công khaI - «+ +s<<+s++s+2 S8

4.2.3 Xây dựng lại công thức % tiền lương tăng thêm - 88

4.2.4 Thay đôi cách xác định lương cơ bản -2 22+s+cs+zx+zxerseez 90

4.2.5 Xây dựng chính sách tiền thưởng hop lý .- -«<<<<c<sexseess 92

4.3 Một số khuyến nghị giúp tạo động lực lao động thông qua thù lao tài

chính tai MIC Việt Nam - Error! Bookmark not defined.

4.3.1 Đối với công ty -s-csecsecce+ Error! Bookmark not defined 4.3.2 Đối với Người lao động - Error! Bookmark not defined Tiểu kết Chương 4 ¿- 2 2 ©E+SE+EE£EE2EE2E12E112171717171121121111 111111 Tre 94

DANH MỤC TAI LIEU THAM KHẢO 2-2¿ 52 ©52+£2+££+£++£x+rxerxezes 96

5000009255 99

DANH MỤC BANG

Bảng 2.1 Cơ cấu mẫu phiếu điều tra khảo sát -. -2 ¿- s2 ©5+2cx++s++cse2 44Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của MIC các năm -. 51Bang 3.2 Đặc điểm đội ngũ NVKD tai MIC eeeeeccceseeseseesessessesteseeseesessens 52

Bảng 3.3 Quy định mức % doanh thu của NVKD c2 sSsseesee 55

Bang 3.4 Thống kê thu nhập trung bình của NVKD tại MIC hàng năm 56Bảng 3.5 Đánh giá khả năng tạo động lực thông qua tiền lương của MIC 62

Bang 3.6 Hệ thống tiền thưởng của MIC 2-©5¿©522c2+£22££+EE+rxerxerxeres 65

Bảng 3.7 Đánh giá của NVKD về nội dung tạo động lực -. -: 66

thông qua chính sách tiền thuOng c.cceccecccsssssessessessesessessessessessessesssessesseeseeseess 66

Bang 3.8 Hệ thống phụ cấp phúc lợi tai Công ty cceeccsccssesssessesstessecstesseeseeses 68Bảng 3.9 Đánh giá của NVKD về nội dung tạo động lực lao động 70Bảng 3.10 Tỷ lệ thay thế nhân viên kinh doanh 2-2 2 s2 s2 75

DANH MỤC SƠ DO, BIEU DO

Sơ đồ 1.1: Mô hình kỳ Vọng 2-2: 5-55 ©S£+E2EEEEEEEEEEEEEEEEEEEE1221 2121 re 22

Sơ đồ 2.1 Quy trình nghiên cứu -2-©2¿+©5++++2+++Exttx++rxerrrerxrrreeree 40

Biểu đồ 3.1 Mức độ sẵn sàng nỗ lực của NVKD trong công việc 73

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của MIC +: 5© +£2£2££2£+£xerxerxeres 50

DANH MỤC HÌNH VE

Hình 1.2 Tháp nhu cầu của A.MasÏOwW - 2-5252 2E‡EEeE2EEZErEerkerkereee 18

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nếu trước đây sự phát triển của mỗi quốc gia phụ thuộc nhiều vào nguồn tài nguyên thiên nhiên hay nguồn vốn tài chính, thì ngày nay, trong thời đại toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế thế giới, với quan niệm mới về nguồn lực thì nguồn

nhân lực mới là tài sản quý giá nhất của mỗi quốc gia Con người ngày nay cóthé là nhân tổ chính, quyết định sự phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội, khangđịnh vị thế của dân tộc trên trường quốc tế Xét trên phạm vi doanh nghiệp, nhậnđịnh này vẫn đảm bảo tính đúng đắn và phù hợp với tình hình kinh tế thế giới

hiện nay Dé tồn tai và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp phải tim mọi biện

pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của mình thông qua sử dụng và khai thác

hiệu quả nguồn lực con người Đặc biệt trong nền kinh tế thị trường mở rộng,

hội nhập, việc xây dựng cho mình một nguồn nhân lực chất lượng cao, duy trì

đội ngũ nhân viên trung thành, tích cực, nhiệt huyết, đam mê, sáng tạo đóng mộtvai trò hết sức quan trọng Đề đạt được mục tiêu này, tạo động lực lao động cóthé được coi là biện pháp mang tính lâu dài và hiệu quả Tạo động lực làm việcđối với người lao động là một biện pháp dé các doanh nghiệp phát huy và khaithác tối đa những nguồn lực hiện có, nâng hiệu quả sản xuất mà chi phí đầu tưlại thấp, giúp doanh nghiệp khắc phục những khó khăn trước mắt cũng như lâu

dài Động lực làm việc được ví như là một đòn bẩy mạnh mẽ thúc day người lao

động tích cực làm việc, động lực làm việc phải có thì hiệu qua công việc mới cao Khi làm việc với động lực cao, người lao động sẽ say mê, tìm tòi, sáng tạo

trong công việc va tự nguyện công hiên cho tô chức.

về lý luận, tầm quan trọng của tạo động lực cũng thể hiện ở số lượng các

học thuyết về tạo động lực lao động Học thuyết nhu cầu của Maslow là mộttrong những học thuyết nồi tiếng nhất khi nói về tao động lực thông qua việc tìmhiểu những nhu cầu cơ bản của con người Theo đó, nhu cầu chưa được thỏamãn sẽ giúp thôi thúc và tạo động lực lao động Cũng nghiên cứu về động lực

lao động, nhưng John Stacey Adams trong "học thuyết công bằng" lại nhấn

mạnh mỗi quan hệ nhân quả giữa nỗ lực, kết quả, và lợi ích đem lại Trong khi

đó, học thuyết Hai yếu tố của Herzberg đã đưa ra cái nhìn "mới" về mối quan hệgiữa thỏa mãn nhu cầu và động lực làm việc của người lao động Theo

Herzberg, chỉ các yếu tổ ở nhóm thúc đây mới có khả năng tạo động lực lao

động Điểm đặc biệt theo quan điểm của Herzberg là tiền lương chỉ được xếp Ở

nhóm duy trì, nhóm yếu tố nếu không được thỏa mãn sẽ gây bat bình, nhưng ngược lại, nếu được thỏa mãn cũng không tạo nên động lực lao động Tất cả những quan điểm trên trong các học thuyết cho thấy, vấn đề tạo động lực lao

động là vấn đề rất rộng, mọi hoạt động của tô chức, mọi cách thức đối xử của

của nhà quan lý đều có thé tác động trực tiếp đến động lực lao động Vì vậy, tạo

động lực lao động luôn là vấn đề cấp thiết, cần được nghiên cứu thấu đáo và

được đặt vào bối cảnh cụ thé dé ứng dụng.

Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân Đội (viết tắt: MIC) là một doanhnghiệp kinh doanh trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ Là đơn vị thành lậpkhá muộn với số vốn điều lệ ít di so với các doanh nghiệp cùng ngành trên thịtrường nên hiệu quả và chất lượng của hoạt động kinh doanh của công ty chủ

yếu được quyết định bởi sự ồn định về nguồn nhân lực và động lực làm việc của người lao động Nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo động lực cho đội ngũ lao động, trong thời gian qua, MIC đã đưa ra nhiều biện pháp khích lệ người

lao động giúp phát huy năng lực cá nhân, nâng cao hiệu quả làm việc như: xây

dựng chế độ lương, thưởng hợp lý, duy trì môi trường làm việc thân thiện, tạođiều kiện cho người lao động học tập nâng cao năng lực, tạo cơ hội thăng tiến Tuy nhiên kết quả tạo động lực lao động tại công ty vẫn còn hạn chế Số lượnglao động nhảy việc còn nhiều, một bộ phận người lao động chưa thực sự nỗ lựchết mình vì tổ chức, không hoàn thành được kế hoạch kinh doanh đã đề ra

Xuất phát từ thực trạng trên, cùng với các kiến thức đã được học, tôi đã quyếtđịnh lựa chọn dé tài: “Tao động lực lao động tại Tổng công ty Bảo hiểm Quânđội (MIC)” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình Thông qua

việc nghiên cứu hệ thống lý thuyết, đồng thời phân tích thực trạng các hoạt động

tạo động lực lao động tại MIC, từ đó rút ra các nhận xét và đề xuất các giải pháphoàn thiện tạo động lực lao động tại MIC, đóng góp phần tài liệu cho hoạt độngquản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty

2 Cau hỏi nghiên cứu

Câu hỏi nghiên cứu được đặt ra là:

- Tạo động lực lao động cho đội ngũ nhân viên kinh doanh tại tô chức có

những nội dung gì?

- Tạo động lực lao động cho đội ngũ nhân viên kinh doanh của MIC hiện

nay như thê nào?

- Ban lãnh đạo của MIC cần có giải pháp gì để nâng cao động lực làm

việc cho người lao động trong thời gian tới

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích nghiên cứu:

Đánh giá thực trạng hoạt động tạo động lực lao động cho đội ngũ NVKD

của MIC hiện nay Từ đó, đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực lao

động cho người lao động tại MIC

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về tạo động lực lao động tại doanh nghiệp

- Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại MIC

- Đề xuất một số giải pháp tạo tạo động lực lao động tại MIC

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực lao động thông qua thù lao tài

chính tại MIC

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Phạm vi về nội dung: Trong tô chức, có nhiều phương pháp khác nhau

để tạo động lực lao động Tuy nhiên, bản chất chung của các phương pháp làđưa người lao động cảm nhận và đạt được “lợi ích” mà mình mong muốn thôngqua hành vi lao động Theo nghiên cứu, có thể chia lợi ích thành 2 loại: lợi ích

tài chính và lợi ích phi tài chính Lợi ích tài chính hay còn gọi là thù lao tài

chính là cái dễ nhận biết và có thể tác động đến hành vi một cách nhanh nhất, trực diện nhất Các phương pháp tạo động lực lao động cũng được chia thành hai

nhóm phương pháp: phương pháp sử dụng thù lao tài chính và phương pháp sử

dụng thù lao phi tài chính Nội dung của luận văn sẽ chỉ nghiên cứu và đánh giá hoạt động tạo động lực lao động thông qua thù lao tài chính.

+ Phạm vi về không gian: Tổng công ty CP Bảo hiểm Quân đội và các

công ty MIC thành viên: Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng

+ Phạm vi về thời gian: Đề tài nghiên cứu và sử dụng số liệu 03 năm từ

2019 — 2021 dé tổng hợp, phân tích, đánh giá từ đó đưa ra các giải pháp tao

động lực lao động tại MIC trong thời gian tới.

+ Phạm vi về khách thê nghiên cứu: Trong một tô chức luôn tồn tại nhiềuđối tượng lao động Nếu xét theo nội dụng công việc, có thể phân chia lao động

thành lao động trực tiếp và lao động gián tiếp Nếu xét theo vị trí công việc, có

thê thể phân chia lao động thành lao động quản lý lãnh đạo, lao động thừa hành

phục vụ và lao động trực tiếp sản xuất Mỗi đối tượng lao động, với yêu cầu và

tiêu chuẩn khác nhau sẽ có những đặc điểm tâm sinh lý khác nhau Đặc điểmtâm sinh lý này sẽ khiến hệ thống nhu cầu, mong muốn về lợi ích của mỗi nhómlao động là khác nhau Vì vậy, tổ chức khó có thể xây dựng phương pháp tạo

động lực lao động phù hợp với tất cả các đối tượng.

Đối với MIC, tỷ lệ lao động là nhân viên kinh doanh luôn chiếm đa số,

luôn duy trì ở mức 70 — 80% tổng số lao động Day cũng là vi trí công việc đặc

biệt quan trọng đối với sự phát trién của MIC bởi đây là công việc trực tiếp tạo

nên doanh thu cho tổ chức Vì vậy, nhằm đảm bảo tính khả thi và cấp thiết của

các giải pháp tạo động lực lao động, đề tài chỉ tập trung nghiên cứu đối tượng

lao động là nhân viên kinh doanh của MIC.

5 Đóng góp của luận văn

- Đóng góp về mặt lý luận: Nội dung luận văn đã hệ thống các vấn đề lý

luận về tạo động lực lao động Qua đó, làm rõ thêm về nội dung tạo động lực lao động cho đội ngũ NVKD trong doanh nghiệp Đề tài góp phần làm phong phú thêm nguồn lý luận và thực tiễn cho các nghiên cứu khoa học khác về vấn đề tạo

động lực lao động trong tương lai.

- Đóng góp mới về mặt thực tiễn: Nội dung luận văn đã phân tích, đánh

giá thực trạng tạo động lực lao động, làm rõ những ưu điểm, hạn chế, tìm ra

nguyên nhân của những hạn chế, đề xuất các giải pháp mới về công tác tạo động

lực lao động cho đội ngũ nhân viên kinh doanh tại Tổng công ty CP Bảo hiểmQuân đội Kết quả nghiên cứu luận văn sẽ là tài liệu tham khảo bô ích cho cácnhà quản lý của MIC về việc xây dựng các chính sách tạo động lực cho ngườilao động.

6 Kêt cầu luận văn

Ngoài phân mở dau và kêt luận, luận văn gôm 04 chương như sau:

- Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận, thực tiễn vềtạo động lực lao động tại tô chức

- Chương 2: Quy trình và phương pháp nghiên cứu.

- Chương 3 Thực trạng tạo động lực lao động cho đội ngũ nhân viên kinh

doanh tại Tổng Công ty Bảo hiểm Quân đội.

- Chương 4: Phương hướng và một số giải pháp tạo động lực lao động chođội ngũ nhân viên kinh doanh tại Tổng Công ty Bảo hiểm Quân đội

NỘI DUNG

Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận, thực tiễn

về tạo động lực lao động tại tổ chức

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về tạo động lực lao động

1.1.1 Các công trình nghiên cứu trong nước

Tạo động lực lao động là vấn đề quan trọng được đề cập đến trong rất

nhiều công trình nghiên cứu lớn nhỏ khác nhau Trong đó, một điều dễ nhận thấy, tạo động lực lao động luôn xuất hiện trong bất kỳ cuốn sách viết về quan

trị nhân lực nào Điều này minh chứng vi trí đặc biệt quan trọng của tạo động

lực lao động trong hệ thống các hoạt động của quản tri nhân lực Tại Việt Nam,

một số sách, giáo trình tiêu biểu có tiếp cận về tạo động lực tiêu biểu như:Nguyễn Văn Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2007); Đoàn Thị Thu Hà, NguyễnThị Ngọc Huyền (2002); Lê Thanh Hà (2010); Trần Kim Dung (2018); Trong

đó, nội dung của các sách, giáo trình hiện nay đều thống nhất cho rằng, tạo động

lực là vẫn đề quan trọng, có nhiều phương pháp để tiếp cận và tạo động lực lao động cho người lao động Trong các phương pháp này, các tổ chức cần kết hợp

nhuần nhuyễn giữa phương pháp kích thích vật chất và phi vật chất Bởi, mỗi

phương pháp có những ưu điểm, cách thức tác động, cường độ tác động khác

nhau.

Ngoài các sách giáo trình viết theo dạng cơ sở lý luận và cách tiếp cận

chung về tạo động lực, các công trình nghiên cứu cụ thê đối với đối tượng, phạm

vi khác nhau cũng là nguồn tài liệu quý báu để bản thân học viên nghiên cứu và

kế thừa Một số công trình nghiên cứu ở Việt Nam về tạo động lực lao động có thé ké đến như:

Hoàng Thị Hồng Nhung (2015) đã nghiên cứu vấn đề tạo động lực cho

người lao động tại Tổng công ty 789 — Bộ Quốc Phòng Nội dung luận văn đã

chi ra các yếu tô tao động lực lao động thông qua vật chat va tinh than Đây có

thé coi là cách tiếp cận phù hợp trong bối cảnh hiện nay, khi các công ty phần

nào vẫn đang trong quá trình hồi phục đo tác động của dịch Covid 19.

Nguyễn Thị Hoa (2016), trong luận văn về tạo động lực cho đội ngũ nhân

viên kinh doanh tại công ty TNHH Đầu tư Thương mại và Dịch vụ Long Hưng,

đã nhắn mạnh rõ tam quan trọng và đặc điểm của đội ngũ nhân viên kinh doanhđối với một công ty hoạt động trong lĩnh vực thương mại dịch vụ Luận văn đãđưa ra nhiều giải pháp mang tính tích cực nhằm nâng cao khả năng tạo động lựccho nhóm lao động này Tuy nhiên, hạn chế của luận văn là chưa đánh giá một

cách đúng mức hiện trạng động lực lao động của nhóm nhân viên kinh doanh tại công ty vì vậy các giải pháp chưa mang tính trọng tâm và có những đặc trưng riêng cho đội ngũ nhân viên kinh doanh tại công ty.

Luận án tiến sĩ của Phan Minh Đức (2018) khi nghiên cứu về động lực laođộng tại các tập đoàn Nhà nước đã khang định vai trò quan trọng của chính sáchthù lao tài chính đối với động lực lao động Các nhóm giải pháp được tác giả

xây dựng rất cụ thể, mang tính ứng dụng cao Tuy nhiên, do quá tập trung vào

thù lao tải chính mà nội dung của luận án chưa nghiên cứu đúng mức vai trò quan trong cua thù lao phi tài chính Trong khi đó, thù lao tài chính tại tập đoàn

Nhà nước lại bị chi phối và quản lý bởi Nhà nước, việc thay đổi chính sách thù

lao tài chính là không hề đơn giản như các công ty tư nhân Ngoài ra, nội dungluận án đã xây dựng một số chỉ tiêu và sử dụng nó dé đánh giá hiệu quả tạo độnglực thông qua chính sách thù lao lao động Cụ thé, tác giả sử dụng mô hìnhMaslow dé đánh giá động lực làm việc của người lao động trong các Tập đoàn

Nhà nước Theo đó, thủ lao lao động sẽ ảnh hưởng lớn nhất đến nhu cầu sinh ly

của người lao động.

Đào Thị Huyền (2018), đã nghiên cứu vấn đề tạo động lực tại Tập đoànViettel thông qua đánh giá chính sách tiền lương, tiền thưởng phúc lợi Theo

nhận định của tác giả, chính sách lương thưởng phúc lợi của Viettel đang được

xây dựng khá tốt và ở mức độ cao hơn so với thị trường chung Điều này giúp

người lao động cua Viettel có động lực làm việc tương đối cao Tuy nhiên, cũng

theo tác giả, trong quá trình thực hiện quá trình trả thù lao qua kết quả làm việccủa Viettel, mặc dù quy chế được xây dựng rõ ràng chính xác nhưng những

người chị trách nhiệm lại chưa thực sự làm đúng chức trách và nhiệm vụ của

mình Điều này, dẫn đến việc đánh giá kết quả làm việc đôi khi chưa thực sựchính xác, gây ảnh hưởng đến hệ thống thù lao của Tập đoàn Viettel, từ đó,động lực làm việc cũng bị ảnh hưởng Nhận định trên của tác giả cho thấy, hệ

thống thù lao là van đề đặc biệt quan trọng trong tạo động lực lao động Thù lao cao chưa chắc đã tạo ra động lực lao động Thù lao cao cần phải đi với công

băng, công khai minh bach

Nguyễn Công Định (2020) đã nghiên cứu vấn đề tạo động lực lao động cho

đội ngũ nhân viên bán hàng tại Công ty cô phần Paris Gâteaux Việt Nam Bằng

lý luận và số liệu thực tiễn, tác giả đã khẳng định vai trò quan trọng của đội ngũnhân viên bán hàng, từ đó, nhắn mạnh tính cấp thiết của vấn đề tạo động lực cho

nhóm đối tượng này Nội dung luận văn cho thấy, muốn tạo động lực cần ứng

dụng một cách khéo léo vấn đề về nhu cầu lao động và sự công bằng trong công

việc Hay nói cách khác, tác giả đã sử dụng hai học thuyết nổi tiếng về tạo động

lực lao động là học thuyết nhu cầu và học thuyết công băng Tuy nhiên, luận văn

đã nghiên cứu hai cách tạo động lực là tạo động lực qua thù lao tài chính và phi

tài chính Điều này khiến nội dung luận văn trở nên rất rộng và khó có thể phân

tích sâu trong giới hạn của một luận văn.

Pham Thi Hường (2021) đã nghiên cứu các nhân té tạo động lực lao độngtại các công ty đa và xuyên quốc gia tại Việt Nam Có thê thấy, nội dung nghiên

cứu trên đã đảm bảo quy mô và tính chất của một luận án tiến sĩ Luận án đã

khăng định sự khác biệt trong tạo động lực lao động ở các quốc gia đang phát

triển và các nước phát triển Kết luận này cho thấy, xét trong một tổ chức, sự khác biệt về điều kiện kinh tế có thé ảnh hưởng lớn đến cách thức tạo động lực lao động Ngoài yếu tố thuộc về điều kinh tế, nội dung luận án đã lựa chọn các yếu tô dé phân tích và đánh giá động lực lao động gồm: Điều kiện làm việc, bản thân công việc, lương thưởng, đào tao thăng tiến, quan hệ với cấp trên, quan hệ

với đồng nghiệp, thương hiệu công ty, văn hóa công ty Trong hệ thống các giải

pháp của luận án, tác giả đã đề xuất và nhấn mạnh đến yếu tố tha lao tài chính.Điều này đã khang định vai trò quan trọng của vấn dé thù lao tài chính đối vớilao động tại các quốc gia đang phát triển Điều này càng khang định thêm tinh

câp thiệt của đề tài mà học viên đã lựa chọn.

1.1.2 Các công trình nghiên cứu ngoài nước

Wallace D.Boeve (2007) trong “A National Study of Job Satisfaction Factors Among Faculty in Physician Assistant Education Boeve” đã nghiên cứu

các yếu tô tao động lực đến đội ngũ giảng viên thuộc ngành y tế tại Mỹ Nhóm

đối tượng này có đặc điểm là tầng lớp trí thức, và thu nhập cao trong xã hội.

Ngoài ra, đội ngũ nay làm công việc nghiên cứu về y khoa nên nhu cầu về hoànthiện nâng cao kiến thức đối với họ là tương đối quan trọng Đây là đặc điểm

khác biệt so với khách thé nghiên cứu trong luận văn lần này: “đội ngũ nhân

viên kinh doanh“ Tuy nhiên, việc nghiên cứu dựa trên học thuyết hai nhóm yêu

tố của F.Herzberg cũng là một cách tiếp cận hay có thé được kết thừa

Smith L J (2003) đã đánh giá khả năng áp dụng mô hình tạo động lựccủa Maslow trong đội ngũ nhân viên phụ trợ Nội dung bài viết một lần nữa

khang định cần thỏa mãn nhu cau bậc thấp của các nhân viên phụ trợ trước khi xem xét tới các nhu cầu bậc cao Nói cách khác, đối với đội ngũ nhân viên phụ trợ các tổ chức cần xem xét các van đề như anh mặc ngủ nghỉ hay nhu cau về an

toàn trong công việc và cuộc sống nội dung bài viết có thể coi là một định

hướng quan trọng cho học viên trong vấn đề nghiên cứu và đề xuất các giải pháp

về tạo động lực lao động trò nhóm đội ngũ nhân viên cấp thấp

Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) xem xét các yếu tố tác

động đến mức độ hài lòng đối với công việc của nhân viên trong ngành côngnghiệp bán lẻ Tác giả đã khảo sát các nhân viên bán hàng tại các cửa hàng quần

áo của phụ nữ trong một trung tâm mua săm ở Selangor Kết quả cuộc điều tracho thấy điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng nhất trong việc thúc đây động

lực làm việc của nhân viên bán hàng Yêu tô quan trọng thứ hai là sự công nhận

và tiếp theo chính là chính sách của công ty và chế độ tiền lương.

Xiao Song Lin, Zhen Xiong Chen (2018) trong bài viết trên Tạp chí kinh

doanh và nghiên cứu đã phân tích động lực của nhân viên đối với sự mất an toàn

trong công việc Phân tích trên cho thấy động lực của nhân viên đặc biệt là cácnhân viên làm việc trong các công việc có tính dao thải lớn bị ảnh hưởng rat lớnbởi cảm giác an toàn của họ trong công việc và thu nhập kết luận trên gợi mởcho các nhà nghiên cứu cách thức tạo động lực cho nhóm lao động này Cụ thể,

tổ chức cần xây dựng một hệ thống thù lao có tính 6n định ừ nhằm tạo điều kiện

giúp các nhân viên có một cuộc sông ôn định và bên vững.

James Robbins (2012), Nine minutes on Monday, NXB McGraw-Hill

đã đưa ra chin nhu cau trọng tâm cần thỏa mãn của con người Đây là những

nhu cầu từ cơ bản cho đến nhu cầu nâng cao Từ những nhu cầu đó, tác giả

đưa ra những câu hỏi về van dé cần làm như thế nào để thỏa mãn nhu cầu

này Một số câu hỏi bao gồm “Tôi sẽ đóng góp nhận xét với ai trong tuần này”; “ôi sẽ ghi nhận 6ng góp của ai, sẽ trao thưởng cho ai trong tuần này”;

“Làm thế nào tôi có thể khuyến khích tính tự giác của một nhân viên trong

tuần này”

1.1.3 Kết luận rút ra sau tong quan tình hình nghiên cứu

Tổng quan quá trình nghiên cứu về tạo động lực lao động ở trong và ngoàinước cho thấy tạo động lực lao động là vấn đề đặc biệt quan trọng trong quátrình quản lý tô chức Đặc biệt, trong giai đoạn hiện nay, sự chủ động về Suy

nghĩ, hành động và tự chủ của người lao động ngày một cao thì tạo động lực lao

động lại càng trở nên quan trọng Trong các công trình nghiên cứu đã tông quan,

có thé thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau dé nghiên cứu về động lực làm việc

của con người, từ đó cũng có nhiều cách khác nhau dé tạo động lực lao động.Trong các cách tiếp cận về tạo động lực lao động, một số cách tiếp cận mà cáctác giả hay sử dụng nhất là: tiếp cận theo nhu cầu, tiếp cận theo kỳ vọng mong

muốn, tiếp cận theo phân loại khả năng tác động Tuy nhiên, Mỗi tổ chức, mỗiđơn vi với những điều kiện khác nhau sẽ cần lựa chon dé tìm ra cách tiếp cậnphù hợp nhất với mình Vì vậy, trong tạo động lực lao động không có phươngpháp hiệu quả nhất Đối với Tổng công ty Bảo hiểm Quân đội MIC, theo tìmhiểu của tác giả, hiện nay, MIC chưa thực sự có một giải pháp cụ thé, mang tinh

chiến lược, đồng bộ dé tạo động lực cho đội ngũ NVKD tại công ty Nghiên cứu vấn đề tạo động lực lao động cho đội ngũ NVKD tại MIC là có ý nghĩa cả về lý

luận và thực tiễn.

1.2 Một số khái niệm cơ bản về tạo động lực lao động

1.2.1 Nhu cầu, lợi ích, động lực lao động

1.2.1.1 Nhu cầu

Thực tế hiện nay tồn tại nhiều cách hiểu khác nhau về nhu cầu, theo quan

điểm kinh tế học, nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó Sự thiếu hụt đókhiến con người có mong muốn, khát khao được khỏa lấp thiếu hụt Cụ thé hơn,theo quan điểm của các nhà nghiên cứu về quản trị nhân lực, có thể hiểu nhu cầu

là:

“Nhu câu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất

và tinh than dé tổn tại và phát triển ”[5, tr 14]

"Nhu câu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn về một cái gi đó và mong được đáp ứng nó" [5, tr 129].

Như vậy, nhu cầu trước tiên là một trạng thái tâm lý Trạng thái này được

sinh ra do đòi hỏi muốn được thỏa mãn những thứ mà bản thân đang mong

muốn Theo cách hiểu này, có nhiều loại nhu cầu khác nhau Nhu cau của mỗi

người sẽ bị ảnh hưởng bởi tâm lý, quan điểm, nhận thức, quan niệm xã hội, hay

sự phát triển của kinh tế xã hội Sự đa dạng của nhu cầu cũng khiến nhu cầu cóthể phân theo nhiều thuộc tính khác nhau như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn,nhu cầu thâm mỹ, nhu cầu kinh tế, nhu cầu giao tiếp Tuy nhiên, theo quan

điểm của kinh tế học nói chung và quản trị nhân lực nói riêng, nhu cầu hay được

sử dụng nhất là nhu cầu vật chất và nhu cầu phi vat chất (tinh thần).

Trong quan trị nhân lực, có thé hiểu, lợi ích là tất cả cá giá trị vật chất vàtỉnh thần mà NLĐ nhận được từ tổ chức Theo cách hiểu nảy, biểu hiện của lợiích có thé là lương, thưởng, phúc lợi hay cơ hội thăng tiến, cơ hội học tập, giao

lưu, môi trường làm việc.

Nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Lợi ích đạt được

khi thỏa mãn nhu cầu Vì vậy, lợi ích không được tạo ra nếu không xuất phát từnhu cầu Chang hạn, một người lao động đi làm không phải vì tiền lương, không

có nhu cầu cải thiện thu nhập thì lương thưởng đối với họ không phải là lợi ích

mà họ đạt được khi làm việc cho công ty Ngược lại, lợi ích càng lớn, khát khao

thỏa mãn nhu cầu càng nhiều Chăng hạn, thưởng doanh số càng cao thì người

lao động càng có nhu câu bán được nhiêu sản phâm nhật có thê.

Như vậy, nhu cầu của con người tạo ra động cơ lao động song chính lợiích của họ mới là động lực trực tiếp thúc day ho lam viéc hang say va co hiéu

qua cao Nhung chi khi có nhu cầu, có sự mong ước về điều gi đó con người

moi có ý muốn hành động đạt được nó và đạt được như thế nào, lợi ích ra saomới tạo động lực thúc đây họ hành động một cách có hiệu quả

1.2.1.3 Động lực lao động

Có nhiều quan điểm khác nhau về động lực lao động, tuy nhiên, các tácgiả đều thống nhất răng động lực lao động là sự thúc đây các hành đồng từ mongmuốn bên trong mỗi con người Động lực giúp con người thực hiện các hànhđộng chính xác hiệu quả và tự nguyện hơn Cụ thể, Kreiter cho rằng “động lựclao động là một quá trình tâm lý mà nó định hướng cá nhân theo mục đích nhất

định” Hay, Higgins đưa ra khái niệm động lực là “lực đây từ bên trong cá nhân”nhằm thực hiện các hành động nỗ lực hơn giúp thỏa mãn các nhu cầu Kế thừacác quan điểm đó, ở Việt Nam, một số nhà nghiên cứu nỗi tiếng đã sử dung một

số tính từ miêu tả rõ bản chất của động lực, cụ thể như sau:

- Theo giáo trình Quản trị Nhân lực của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn

Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khát khao, tự nguyện của người lao động

để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nao đó ` [3, tr 151] Đây cũng là khái niệm sẽ được tác giả sử dụng trong luận văn lần này.

- Theo giáo trình hành vi tô chức của Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động

là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điềukiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sansang, no luc, say mé lam viéc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như ban

thân người lao động ” [10, tr 89].

Như vậy, có thé khang định, dù có nhiều cách diễn đạt khác nhau nhưng các nhà nghiên cứu đều thống nhất động lực lao động vẫn có một số đặc điểm

sau:

Động lực lao động là sự tự nguyện làm việc của mỗi người lao động.

Động lực là cảm giác của người lao động được sinh ra bởi tổng hòa các yếu tố.

Thông thường, người lao động sẽ chủ động, hăng say với công việc khi họ cảm

thấy thỏa mãn và thoải mái với công việc, với tô chức, với đồng nghiệp Khi

đó người lao động sẽ làm việc một cách nỗ lực nhất dé đạt kết quả cao nhất.

Động lực lao động được thể hiện thông qua sự nỗ lực hoàn thành nhiệm

vụ và thái độ của họ với tô chức Mỗi người lao động sẽ có động lực làm việc

khác nhau, không có động lực chung cho mọi người lao động Động lực lao

động phải gan lién voi một công việc, một tô chức và một môi trường làm việc

cụ thé

Động lực lao động không phải là yếu tố cố định mà ngược lại có thé biến

đổi rất nhanh Một người lao động có thé có động lực cao vào hôm nay nhưng vi một lý do gì đó có thé mat hoàn toàn vào ngày hôm sau Đặc điểm này khiến các nhà quản lý cần nỗ lực quan tâm và thường xuyên theo sát vấn đề động lực lao

động.

Trong điều kiện các yếu tố khác không thay đổi, động lực lao động với sựbiến đổi nhanh của nó có thé đóng vai trò quan trọng trong mục tiêu tăng năngsuất lao động Động lực lao động là sức mạnh vô hình từ bên trong con người,sức mạnh này thúc day họ làm việc hăng say và thậm chí có thé giúp vượt quagiới hạn bản thân Tuy nhiên, cần lưu ý rằng động lực lao động chỉ là nguồn gốc

để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyên sản xuất.

1.2.2 Thù lao tài chính

Thù lao tài chính bao gồm các khoản thù lao cơ bản, các khuyến khích tàichính, các khoản phúc lợi phụ cấp Thù lao tài chính là hình thức đãi ngộ đượcthực hiện thông qua công cụ tiền tệ như tiền lương, tiền thưởng, cô phan, phụcấp, phúc loi, Thù lao tài chính là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người

lao động do họ đã thực hiện những công việc mà doanh nghiệp giao Đó là

khoản tiền trả cho số lượng, chất lượng lao động, cho những đóng góp trên mức bình thường của người lao động Điều này ngược lại với thù lao phi tài chính, thù lao phi tài chính thực chat là chăm lo đời sống tinh than của người lao động

thông qua các công cụ không phải là tiền bạc Thù lao tài chính là một trongnhững công cụ thé hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động, do đó nó

có tác dụng kích thích cơ bản ở một mức độ nhất định đối với bất cứ người laođộng nao Như Amstrong nhận xét: “Tiền cung cấp củ cà rốt mà hầu hết mọi

người đều mong muốn”.

1.2.3 Đội ngũ nhân viên kinh doanh

Trước tiên, cần phải hiểu đặc điểm nhân viên kinh doanh qua bản chất cơbản của kinh doanh Theo giáo trình “Lý thuyết quản trị kinh doanh”, “Kinhdoanh là các hoạt động kinh tế nhằm mục tiêu sinh lời của các chủ thé kinh

doanh trên thị trường” [1, tr 5] Như vậy, hoạt động kinh doanh hàm ý là tất cả

các hoạt động không vi phạm pháp luật và tạo ra giá trị thặng dư cho các chủ thể

có liên quan Theo cách hiểu nay, nhân viên kinh doanh là người thực hiện cáchoạt động nhằm giúp tô chức hiện thực hóa mục tiêu bán hàng cho tổ chức.Cách hiểu này cũng phù hợp với hầu hết các khái niệm hiện nay về nhân viênkinh doanh, cụ thé như sau:

Theo từ điển Businessdictionary, “nhân viên kinh doanh là một cá nhânbán hàng hóa hay dịch vụ cho các thực thé khác” Theo Thefreedictionary.com,

“Nhân viên kinh doanh là người được thuê dé bán hàng hoá hoặc dịch vụ trongmột cửa hàng hoặc ở một lãnh thé nhất định” Trong khi đó, trang

Collinsdictionary.com định nghĩa “nhân viên kinh doanh là người chịu trách

nhiệm tăng trưởng doanh số bán hàng của công ty”

Theo Marsh & Zumpano (1988), nhân viên kinh doanh là người tiếp xúcvới khách hàng, có thông tin về cá nhân, tài chính dé tìm san phâm phù hợp, qua

đó thúc đây quyết định mua của khách hàng

Từ những cách tiếp cận trên, học viên rút ra khái niệm nhân viên kinhdoanh: “Nhân viên kinh doanh là những người bán và giới thiệu sản phẩm của

tô chức cho khách hàng nhằm thực hiện mục tiêu giải quyết bài toán doanh số

của doanh nghiệp”.

“Đội ngũ nhân viên kinh doanh là tập thể (toàn bộ ) những nhân viên kinh doanh trong tổ chức Đội ngũ nhân viên kinh doanh được hình thành dựa trên quá trình kết hợp các nhân viên kinh doanh riêng rẽ để tạo thành một tập thể thống nhất giúp doanh nghiệp giải quyết bài toán doanh số của doanh nghiệp”

1.2.4 Tạo động lực lao động cho đội ngũ nhân viên kinh doanh

Tạo động lực cho đội ngũ nhân viên kinh doanh là tổng hợp các hoạt động

có tính chủ động, có kế hoạch của nhà quản lý giúp đội ngũ nhân viên kinhdoanh có động lực lao động, qua đó nâng cao được kết quả làm việc của cá nhân

cũng như giúp hoàn thành mục tiêu của các tô chức.

Như vậy, tao động lực cho đội ngũ nhân viên kinh doanh là sự kết hợp

của tong hòa các biện pháp nhằm khơi gợi sự tự nguyện, khát khao cho nhân

viên kinh doanh khi thực hiện nhiệm vụ được giao Tạo động lực lao động cho

đội ngũ nhân viên kinh doanh về bản chất cũng tương tự như tạo động lực laođộng Tuy nhiên, nhân viên kinh doanh có những đặc thù khác biết so với độingũ lao động khác Thông thường, người lao động làm nhân viên kinh doanh là

đội ngũ dé bị giao động, tỷ lệ nhảy việc cao, bi ảnh hưởng nhiều bởi doanh số

bán hàng Cùng với đó, với sự hỗ trợ của khoa học công nghệ và khả năng đảo

tạo nội bộ của các tổ chức, NVKD hiện nay có tiêu chuẩn tuyên dụng khôngcao, vì vậy dé bị thay thé hoặc bản thân mức độ trung thành gắn bó với nghề của

họ cũng không cao Tạo động lực lao động cho nhóm đối tượng này cần có

những phương pháp đặc trưng phù hợp với đặc điểm nhân lực dé có thé phát huyhiệu quả cao nhất

1.3 Một số học thuyết về tạo động lực lao động

Với vai trò và tầm quan trọng của mình, các nhà nghiên cứu trên thế giới

đã xây dựng và cho ra đời rất nhiều học thuyết về tạo động lực lao động Tiêu biểu trong số phải kế đến một số học thuyết như: học thuyết nhu cầu, học thuyết

hai yếu tố, học thuyết tăng cương tích cực, học thuyết mong đợi, học thuyết theo

mục tiêu Quá trình nghiên cứu học thuyết cho thấy, mỗi học thuyết được hìnhthành dựa trên quan điểm, cách nhìn nhận về con người và đặc biệt là sự chú ýđến những khía cạnh khác nhau trong tâm lý con người Vì vậy, không có họcthuyết nào thực sự toàn diện, cũng như không có học thuyết nào hoàn toàn sai

lầm Các học thuyết này không loại trừ nhau mà bồ sung cho nhau giúp chúng ta hiểu rõ nét hơn về động lực làm việc của người lao động Tùy thuộc vào mục tiêu, cách tiếp cận và đối tượng khác nhau có thể lựa chọn và vận dụng các học thuyết khác nhau.

Trong nội dung của luận văn, học viên sẽ sử dụng kết hợp học thuyết nhucầu, học thuyết tăng cường tích cực, học thuyết kỳ vọng và học thuyết côngbằng để nghiên cứu, đánh giá và từ đó đưa ra các giải pháp tạo động lực lao

động cho đội ngũ nhân viên kinh doanh tại MIC Đây là ba học thuyết có thể sử

dụng kết hợp với nhau một cách hiệu quả mà không gây mâu thuẫn Ngoài ra, bahọc thuyết này cũng phù hợp với quan điểm của học viên trong vấn đề tạo độnglực lao động đó là cần đảm bảo ba yếu tố:

- Phù hợp với nhu cầu, mong muốn của người lao động Như đã trình bày,phần thưởng, lợi ích dù có giá trị cũng chưa chắc tạo động lực lao động nên

không phù hợp với nhu cầu của người lao động Vì vậy, trước khi xây dựng phần thưởng là “củ cà rốt” cần phải tìm hiểu người lao động có thực sự mong muốn “củ cà rốt” đó không.

- Hiệu quả của các biện pháp tạo động lực phụ thuộc rất lớn và mức độkịp thời của các giải pháp Không phải ngẫu nhiên, các tô chức thường sử dụngrất nhiều các “giải thưởng nóng” Đây là minh chứng rõ nét nhất cho vấn đề này

- Các giải pháp, phần thưởng nhằm tạo động lực cần phải đảm bảo yếu tố

công bằng Giải thưởng cao mà không đảm bảo công bằng trong phân chia

quyền lợi hoặc công băng giữa lợi ích đạt được và nỗ lực bỏ ra thì mức độ tạo

động lực sẽ rất thấp Thậm chi, không đảm bao trong phân chia quyền lợi, phan thưởng còn có thể tạo tác động ngược đến động lực làm việc của người lao

động.

1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Theo nhà tâm lý học Maslow, nhu cầu của con người phù hợp với sự phân

cap từ nhu câu thâp nhât đên nhu câu cao nhât va bao gôm 5 thứ bậc như sau:

Hình 1.2 Tháp nhu cầu của A.Maslow

u câu tự hoàn thiệ

Nhu câu được

tôn trọng

Nhu câu an toàn

Nhu cầu sinh lý

(Nguồn: Lê Thanh Hà, Giáo trình Quản trị nhân lực 2)+ Nhu cầu sinh lý: bao gồm ăn, mặc, ở, đi lại và các nhu cầu về thê xác

+ Nhu cầu an toàn: bao gồm an ninh và bảo vệ khỏi những nguy hại về

thể chất và tình cảm

+ Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu được quan hệ với những người khác dé trao và nhận tình cảm, sự quý mến, sự chăm sóc và hiệp tác hay chính là nhu cầu kết giao bạn bè, giao tiếp.

+ Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác côngnhận và tôn trọng, nhu cầu tự tôn trọng mình Loại nhu cầu này dẫn tới sự mongmuốn đạt được: quyền lực, sự uy tín, dia vi và lòng tự trọng Nói cách khác, conngười thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn trọng vàkính né

+ Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các khả năng, tiềm năng của mình thành hiện thực, mong muốn

tạo ra những thành tích mới Nhu cầu này thé hiện khát vọng và nỗ lực dé hoàn

Ung dung nhu cầu Maslow cho thấy, dé tao động lực cho đội ngũ NVKD, nhà

quản lýđề tạo ra động lực cho CBCNV, nhà quản lý cần phải hiểu nhân viên củamình đang có nhu cầu nào Đồng thời thường xuyên quan tâm và cập nhật nhu

cầu của nhân viên một cách thường xuyên.

1.3.2 Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner

Học thuyết tăng cường tính tích cực: là học thuyết được Burrhus FredericSkinner (nhà văn, nhà tâm lý học người Mỹ) tổng kết và phát triển từ thí nghiệm

“Skinner Box” Nội dung học thuyết được đề cập lần đầu trong tác phẩm “Hanh

vi tổ chức” năm 1938, sau đó được bồ sung trong tác phâm “Khoa học và hành

vi con người” năm 1953.

Theo học thuyết này thì dé tạo động lực cho người lao động thì nên tăng

cường khen thưởng cho người lao động như đưa ra lời khen ngợi, quyết định

thăng tiễn, thưởng một khoản tiền để khuyết khích chho những thành tích, cốgang của người lao động đã dem lại lợi ích cho công ty Mat khác nên han chế

sử dụng hình phạt như quở tách, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm mà người lao động mắc phải hoặc có thé làm ngơ, coi như không biết đối với mức phải dùng

hình phạt của người lao động, tạo cơ hội cho tự sử đôi

Đề có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt để khuyến khích người

lao động làm việc thì doanh nghiệp phải thực hiện tốt các việc sau:

Xác định một cách cụ thê những hành vi tích cực dé định hướng người laođộng thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho người lao động những hành

vi tiêu cực không nên phạm phải.

Xây dựng các hình thức thưởng, phạt gắn với các hành vi đã được xác

định ở trên, tuy nhiên nên nhắn mạnh vào các hình thức thưởng hơn là hình phat.

Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành ngay sau khi xuất hiện hành vi càng sớm càng tốt và phải tiến hành một cách công bang, công khai.

Học thuyết này được đưa ra bởi nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ

Skinner Theo hoc thuyét, hành vi tích cực sẽ được tăng cường khi được tác

động bởi những tác nhân tích cực một cách thường xuyên và ngược lại các hành

vi tiêu cực Ngoài ra thời điểm xảy ra hành vi và phần thưởng phải cách nhau

không lâu thì mới có tác dụng tạo động lực.

Trong thực tế, có thể thấy ứng dụng rộng rãi của những lý thuyết trên

vào hoạt động tạo động lực như:

+ Xây dựng chế độ thưởng tương ứng với hành vi mà nhà quản lý muốn phát huy, muốn lặp lại.

+ Tính kịp thời của van đề thưởng

+ Mối quan hệ chặt chẽ giữa sự nỗ lực và phần thưởng

+ Việc lựa chọn và tính kip thời của các hình thức phat.

1.3.3 Học thuyết công bằng của J Stacy Adam

Lý thuyết này cho rằng mọi người đều có mong muốn nhận được nhữngphần thưởng tương xứng với những đóng góp và công sức mà họ bỏ ra Nếu mộtngười lao động nhận thấy những gì họ nhận được dưới mức họ đáng đượchưởng thì nỗ lực của bản thân họ sẽ giảm xuống và ngược lại, nếu họ cảm thấynhững gi họ nhận được là xứng đáng với công sức bỏ ra, họ sẽ cô gắng làm việc

chăm chỉ hơn nữa.

Học thuyết này thừa nhận rằng: các cá nhân không chỉ quan tâm đến khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn cả

tới mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì người khác nhân được Cácđầu vào như: nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem sosánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tốkhác Khi nhận thay sự chênh lệch giữa đầu vào và đầu ra của bản thân cá nhân

với người khác, nhất định sẽ có sự căng thăng Sự căng thăng tạo cơ sở cho động lực khi mà họ phấn đấu giành được cái mà họ cho là công băng và thỏa đáng

Hay nói một cách khác, tính công băng còn được xem xét qua tương quan

giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của người này so với người

khác có hợp lý hay không Tương tự như trên, khi cảm thấy không có sự hợp lý,

người lao động sẽ có xu hướng tăng giảm động lực làm việc của bản thân.

Tuy nhiên việc tao ra sự công băng đối với bat kỳ một tổ chức nào, dù

trong hay ngoài tổ chức cũng đều không thé dé dàng Khi tạo được sự công bangtrong nội bộ tô chức thì người lao động sẽ có động lực dé làm việc hiệu quả hơn,còn khi tao được sự công bằng ngoài tổ chức thì sẽ giúp người lao động gắn bó

với tô chức hơn Do đó sự ghi nhận kịp thời của những người lãnh đạo, cấp trên được xem là nhân tố hàng đầu trong tạo động lực cho người lao động

1.3.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom

Học thuyết này được Victor Vrom xây dựng dựa trên sự tác động của cácnhân tố, mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực vàquyết tâm với kết quả lao động của họ Về căn bản, học thuyết này kỳ vọng chorằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nao đó phụ thuộc vào độ

kỳ vọng rằng: hành dong đó sẽ đem lại kết quả nhất định và tính hap dẫn của

kết quả đó đối với các nhân.

Kỳ vọng : là niềm tin với nỗi lực có thể dẫn đến một kết quả tốt và bị ảnh

hưởng bởi ba nhân tố.

- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, nhân lực )

- Kỹ năng cần thiết để thực hiện

- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ được giao phó (thông tin, sự

giám sát, định hướng )

Mắi liên hệ giữa kết quả va phần thưởng: là niềm tin rằng kết quả đó

sẽ dẫn dến phần thưởng xứng đáng Và mối liên heej này chịu sự tác động của

các nhân tố:

- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng

người lao động được nhận.

- Tin tưởng vào sự công băng của người đưa ra quyết định thưởng/ phạt.

- Tin tưởng vào sự minh bạch của việc ra quyết định thưởng/ phạt

Mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ:phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công

việc Điều này được thé hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục

tiêu cá nhân, ảnh hưởng bởi:

- Nỗ lực khuyến khích làm việc

- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng được nhận

- Sự quan tâm đến những kết quả/ phần thưởng mà cá nhân nhận được.

Sơ đồ 1.1: Mô hình kỳ vọng

Kêt qua Phần thưởng tổ L——>»_ Mục tiêu

cá nhân chức cá nhân

(Nguôn: Lê Thanh Hà, Giáo trình Quản trị Nhân lực 2)

=> Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong muốn một kết quả tốt đẹpcùng những phần thưởng xứng đáng Nêú phần thưởng phù hợp với nguyện

vọng của người lao động sẽ có tác động tạo ra động lực lao động lớn hơn trong

quá trình lao đọng tiếp theo

Xét trên góc độ hành vi, lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra được một số vấn đềcần lưu ý trong tạo động lực cho người lao động, đó là:

Nhắn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng Do là những phan

thưởng Đó là những phần thưởng mà tổ chức đưa nó ra cần phải có mối liên

quan đến những gì mà người lao động mong muốn Mỗi cá nhân luôn tìm cáchtối đa hóa độ thỏa mãn được kỳ vọng của mình Vậy nên, các nhà quản lý cần

phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng, đó phải là những phần

thưởng mà người lao động có đánh giá tích cực.

Lý thuyết kỳ vọng nhắn mạnh vào hành vi được kỳ vọng Các nhà quản lý

cần phải để cho người lao động biết được tô chức kỳ vọng Các nhà quản lý cần phải để cho người lao động biết được tô chức kỳ vọng vào những hành vi nào ở

họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao.

Quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân Những kỳ vọng của bản thân

người lao động vê kêt quả làm việc, phân thưởng và các kêt qua dau ra thỏa man

mục tiêu, chứ không phải là bản thân các kết quả khách quan sẽ quyết định mức

độ nỗ lực của cá nhân đó

Kỳ vọng của người lao động các tác động tạo ra động lực lao động rất lớn,

do vậy để tạo ra được kỳ vọng cho người lao động thì tổ chức cần phải cóphương tiện và điều kiện để thực hiện nó Đó chính là các chính sách , cơ chếquản lý, điều kiện làm việc mà tổ chức cần đảm bảo cho người lao động

Tuy nhiên, vì lý do lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên nhận thức

của người lao động nên cùng một tổ chức, cùng một vị trí làm việc nhưng động lực làm việc của mỗi người là không giống nhau, bởi nhận thức của họ khác

nhau.

Khi tiễn hành ứng dụng thuyết kỳ vọng, muốn người lao động có động lực

hướng tới một mục tiêu nào đó (phủ hợp với mục tiêu củ tổ chức) thì người quản

lý cần tạo nhận thức cho người lao động rằng, nỗ lực của họ sẽ mang lại nhữngphần thưởng tương xứng với mong muốn của họ, muốn vậy, trước hết cần phải

tạo được sự thảo mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, cùng với sự hỗ trợ của cấp trên, từ đó, khiến người lao động tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng.

1.4 Tạo động lực cho đội ngũ nhân viên kinh doanh thông qua thù lao tài chính

1.4.1 Tạo động lực thông qua tiền lương

Tiền lương là yếu tố đầu tiên có thé tác động mạnh đến động lực làm việc của người lao động Là yếu tố có thê khiến người lao động nỗ lực làm việc, trung

thành với tổ chức hoặc ngược lại gây tác động xấu đến quá trình làm việc của

người lao động tại t6 chức đó Tiền lương nếu được chi trả quá thấp hoặc không

công băng có thê khiến người lao động nảy sinh tâm lý chán chường hoặc thậm

chí gây bất bình mâu thuẫn trong tập thể người lao động Tiền lương chỉ có thể tác động tích cực đến động lực nếu nó thực sự có thê đáp ứng được mong muốn

kỳ vọng của người lao động trong vấn đề công bằng và giải quyết các nhu cầu cần

thiét cho cuộc sông.

Thông qua quá trình nghiên cứu và vận dụng học thuyết đã được trình bày

ở trên, có thé thay, dé tạo động lực lao động thông qua tiền lương, khi xây dựng

hệ thống tiền lương các tô chức cần đảm bảo một số vấn đề sau:

+ Tiền lương tối thiểu cần đảm bảo đáp ứng các nhu cầu tối thiểu củangười lao động — mức thấp nhất trong hệ thống nhu cầu của Maslow Yêu cầu này

cũng phù hợp với nguyên tắc “đảm bảo tái sản xuất sức lao động” khi xây dựng

hệ thống tiền lương

+ Tiền lương cần được xây dựng theo hướng gắn kết với hiệu quả công việc, làm theo nhu cầu, hưởng theo năng lực Điều này có nghĩa là tổ chức cần

xây dựng hệ thống đánh giá kết quả làm việc một cách chính xác, qua đó trả

lương cho người lao động theo hướng công bằng, xứng đáng với công sức và

đóng góp của người lao động.

+ Công khai, minh bạch trong xây dựng và chi trả lương Thực tế, nhiều

tô chức hiện nay thực hiện trả lương kín Mặc dù cách thức trả lương này có thểkhiến đội ngũ làm công tác tính lương dé dàng hơn trong van đề ra quyết địnhnhưng lại có thê khiến người lao động cảm thấy nghỉ ngờ, nghi hoặc lẫn nhau Vềlâu dài, sự thiếu minh bach trong chi trả có thé gây tác động ngược trong tâm lý

người lao động Ngoài ra, hệ thống lương và cách thức chi trả lương cũng cần

được thống nhất và công khai với người lao động Đảm bảo, tất cả người lao động

có thể hiểu được cách tính lương hiện nay của tô chức mình

+ Tiền lương cần đảm bảo công bằng bên trong và công bằng bên ngoài.

Công bằng bên trong có ngưỡi là những đóng góp như nhau cho tô chức sẽ đượcchỉ trả ở mức độ như nhau Công bằng bên ngoài có nghĩa là đảm bảo tiền lương

có tính cạnh tranh, phù hợp với thị trường chung Về cơ bản, những tô chức cómức chi trả cao hơn so với mức trung bình trong ngành có thé có cơ hội trong

việc tạo động lực cho người lao động.

1.4.2 Tạo động lực thông qua tiền thưởng

Tiền thưởng là phần thu nhập trả thêm cho người lao động khi đạt đượcmột thành tích nào đó Tiền thưởng cũng là một lợi ích vật chất mà người lao

động quan tâm khi làm việc ở tổ chức Ngoài ra, ở một khía cạnh nào đó, tiền

thưởng cũng có tác động và có thé sử dụng như một kích thích tinh thần chongười lao động Tuy nhiên, mỗi tổ chức khác nhau sẽ có những cách thức xâydựng hệ thống tiền thưởng khác nhau Việc lựa chọn hình thức, mức độ, phương

pháp thưởng hợp lý và phù hợp với tổ chức sẽ là công cụ quản trị hữu hiệu đối với mỗi tô chức Thông qua hệ thống tiền thưởng, tổ chức có thể tạo động lực cho

người lao động cũng như định hướng hành vi và sự quan tâm của người lao động

về một vấn đề mà tô chức muốn.

Dé nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng cần xác định đúng đắn mối

quan hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của người lao động và tập

thé người lao động Sử dụng học thuyết tăng cường tính tích cực và học thuyết

công bằng, một số nguyên tắc trả thưởng góp phần nâng cao động lực làm việccho người lao động được đưa ra như sau:

+ Lựa chọn hình thức thưởng hợp lý Có hai hình thức thưởng chủ yếu đó

là: thưởng vật chất — thưởng tiền và thưởng tinh thần — khen thưởng Trong nội dung của bài luận văn này, tác giả chỉ đề cập đến hình thức thưởng bằng vật chất.

Có rất nhiều hình thức thưởng tiền được áp dụng linh hoạt ở các tô chức hiện nay

như: thưởng năng suất chất lượng, thưởng sáng kiến, thưởng lợi nhuận, Mức

tiền thưởng phải đảm bảo rằng có ý nghĩa với cuộc sống của người lao động, tức

phải thỏa mãn một nhu cầu nào đó.

Trong tô chức mỗi cá nhân bộ phận sẽ có đặc thù riêng, không thé áp

dụng một phương pháp khen thưởng cho tất cả người lao động Tùy thuộc vàomức độ hoàn thành công việc sẽ gắn liền với hình thức thưởng tương xứng

Chính sách thưởng cũng cần có hệ thống tiêu chí cụ thể, rõ ràng Cáchthức đánh giá cần mang tính định lượng cao và gắn với số lượng, chất lượng, kết

quả thực hiện công việc của người lao động có như vậy hoạt động xét thưởng mới

công bằng, chính xác Quy chế trả lương nếu có cần phải công khai, minh bạch và

được triển khai đến toàn bộ CBCNV trong tô chức.

Mức tiền thưởng phải đủ lớn và tương xứng với lợi ích mà tổ chức nhận được cũng như hao phí mà người lao động bỏ ra Hay nói cách khác, tiền thưởng

phải tương xứng với kỳ vọng của người lao động Làm được điều này, tiền

thưởng mới có thé kích thích người lao động phấn đấu đạt được các tiêu chí

thưởng.

Một vấn đề quan trọng nữa đó là tính kịp thời, nếu xét thưởng chậm chễ

sẽ không tạo sự khuyến khích việc tái lập các hành vi được thưởng.

Ngoài ra, các chương tình thưởng dé phát huy hết tác dụng cần có được sự

ủng hộ, quan tâm của tập thể người lao động Day là điều kiện bắt buộc dé khiến

người lao động có mong muốn nỗ lực hơn những người lao động khác để đạt

được các phần thưởng Hành động này cũng phan nào thé hiện nhu cầu được tôn trọng và thể hiện bản thân của mỗi người.

1.4.3 Tạo động lực thông qua phụ cấp, phúc lợi

“Phu cấp lương là các khoản phụ cấp lương dé bù đắp yếu tố về điều kiện

lao động, tính chất phức tạp công việc, điều kiện sinh hoạt, mức độ thu hút lao

động mà mức lương thỏa thuận trong hợp đồng lao động chưa được tính đến hoặc tính chưa đầy đủ” Đây được coi là khoản bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp và tạo ra sự công bằng cho các cá nhân trong tổ chức.

Ngoài lương thưởng phụ cấp, chính sách phúc lợi cũng sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến động lực làm việc của người lao động Phúc lợi là phần hỗ trợ

thêm nhằm đảm bảo đời sống cho người lao động và tạo điều kiện thuận lợi đề táisản xuất sức lao động

Có hai dạng phúc lợi đó là bắt buộc và tự nguyện Phúc lợi bắt buộcbao gồm các hoạt động do nhà nước quy định như đóng BHXH, Phúc lợi tự

nguyện sẽ phụ thuộc vào chính sách của từng tổ chức Đóng BHXH là yếu tố bắt buộc mà các tổ chức đều phải chấp hành, có tác dụng duy trì, 6n định nhân lực nhiều hơn Còn các phúc lợi tự nguyện sẽ có tác dụng tạo động lực mạnh mẽ.

Dạng phúc lợi này phụ thuộc chủ yếu vào khả năng tài chính, hay giai đoạn phát

triển của tổ chức như phúc lợi bảo hiểm bồ sung hay các dịch vụ, chương trình hỗ

trợ cuộc sống cho người lao động Phúc lợi bảo hiểm như chăm sóc — khám sứckhỏe định kỳ, trả tiền cho những giờ không lao động hay tạo điều kiện cho người

lao động có lịch làm việc linh hoạt Một số dịch vụ khác như hỗ trợ vay vốn, trợ

cấp về giáo dục, sinh hoạt đời sống tinh than,

Dé góp phan tạo động lực cho người lao động các chính sách về phụ cấpcần đảm bảo một số yêu cầu sau:

+ Mang lại lợi ich va tăng thu nhập cho người lao động

+ Phải có ý nghĩa đối với cuộc sông của người lao động+ Việc chi trả các khoản phụ cấp phải công bằng, công khai

+ Gắn kết với hoạt động sản xuất kinh doanh + Phải có ý nghĩa và phù hợp với tình hình cuộc sống hiện tại của người

lao động.

Nếu nhà quản lý biết cách sử dụng hiệu quả các chính sách phúc lợi sẽ

làm cho người lao động coi tổ chức của mình như một ngôi nhà chung, là nơi mọingười có thê sẻ chia, găn bó lâu dài Việc quan tâm đúng lúc, đúng chỗ một cáchthường xuyên sẽ góp phần kích thích rất mạnh đến động lực làm việc của người

lao động.

1.5 Các tiêu chí đánh giá động lực lao động của đội ngũ nhân viên kinh

doanh

1.5.1 Sự nỗ lực của nhân viên kinh doanh

Sự nỗ lực của nhân viên kinh doanh là thước đo rõ ràng nhất khi đánh giá về

động lực làm việc Với quan điểm cho rằng, động lực lao động là sự “khátkhao”, “tự nguyện” làm việc của NVKD, sự nỗ lực sẽ là biểu hiện quan trọng

nhất dé đánh giá động lực làm việc của họ Tuy nhiên, cần lưu ý rằng, sự nỗ lực

không đồng nghĩa với kết quả làm việc Người lao động có thể nỗ lực hết sứcmình tuy nhiên kết quả làm việc vẫn không cao do năng lực của họ còn nhiềuhạn chế Tình trạng này cần giải quyết sớm tránh trường hợp NVKD nản chí gây

mất động lực lao động.

1.5.2 Năng suất lao động (doanh thu)

Đối với nhân viên kinh doanh, năng suất lao động được đánh giá qua doanh thu

mà họ đạt được Khác với nhóm đối tượng lao động khác, doanh thu của nhóm NVKD là chỉ số rất dễ dé thống kê Vì vậy, bat kỳ tổ chức nào cũng thống kê chỉ

số doanh thu đề đánh giá kết quả làm việc của NVKD Một NVKD động lực làmviệc thường sẽ nỗ lực để đạt doanh thu cao Năng suất lao động của NVKD có

thê được tính như sau:

Doanh thu (Đơn vi: Triéu NSLD =

Thoi gian lam viéc dong/thdng)

Công thức này giúp xác định xem, một NVKD có thé tạo ra bao nhiêudoanh thu trong một khoảng thời gian Đồng thời, chỉ số này cũng giúp tổ chức

so sánh mức độ đáp ứng được kỳ vọng của tô chức về doanh thu đối với NVKD

Chỉ tiêu này rất hữu ích khi đánh giá các bộ phận cùng kinh doanh một sản phẩm hoặc so sánh với đối thủ cạnh tranh dé xác định hiệu quả nguồn nhân

lực.

Tuy nhiên, cũng cần lưu ý rằng, doanh thu chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu

tố, vì vậy, mặc dù doanh thu là chỉ số đặc biệt quan trọng đối với nhân viên kinhdoanh nhưng để đánh giá động lực lao động cần kết hợp doanh thu với nhiều

yếu tô khác.

1.5.3 Ý thức thái độ của NVKD

Như đã nói, kết quả thực hiện công việc của NVKD có thể được thê hiện qua nhiều yếu tô Đối với NVKD có thể, yếu t6 quan trọng nhất là doanh thu nhưng dé đánh giá toàn diện về động lực lao động, tổ chức không thé bỏ qua

yếu tố thuộc về ý thức, thái độ của NVKD Ý thức thái độ đối với công việc giúpNVKD có thé đảm bảo tiếp cận đúng, đủ và giữ tâm thé phù hợp với công việc

Ngoài ra, đối với một số ngành nghề như cung cấp dich vụ y tế, giáo dục, ý thức của NVKD cũng đặc biệt quan trọng và có thê ảnh hưởng lớn đến hình ảnh của

tô chức.

1.5.4 Sự gắn bó của người lao động

Người lao động nói chung và NVKD nói riêng sẽ yêu và gắn bó với tổ

chức hơn khi họ cảm thấy thỏa mãn trong công việc Cụ thể hơn, người lao động

sẽ không rời bỏ tô chức nếu họ nhận thấy mình đang được tô chức coi trọng, hài

lòng về các chính sách đãi ngộ, chế độ làm việc Điều này cũng có nghĩa, tạođộng lực lao động của tổ chức đã được quan tâm và đạt kết quả tốt bởi công táctạo động lực cho người lao động là nền tảng giúp người lao động tự nguyện gắn

bó với tổ chức, tăng lòng trung thành của nhân viên

Đối với nhân viên kinh doanh, sự gan bó với tổ chức sẽ là một tiêu chí

quan trọng bởi xu thế chung của nhóm này là tỷ lệ đào thải và nghỉ việc rất cao.

Nguyên nhân của việc này là người làm nhân viên kinh doanh thường không yêu

cầu tiêu chuẩn cao, không cần bằng cấp kinh nghiệm, số lượng tuyên dụng lớn.

Vì vậy, nhóm nhân viên này dễ bị đào thải hoặc tự nhảy việc sang những ngành

nghề kinh doanh khác nếu có cơ hội thu nhập cao hơn

Sự gắn bó với tổ chức cũng có thể được thay thế bằng tỷ lệ thay thế nhânviên Tỷ lệ này được tính bằng thương số giữa số nhân viên nghỉ việc hàng nămvới tong số nhân viên Cụ thé như sau:

Tỷ lệ thay thế NVKD = Tổng số người nghỉ riệc hang năm * 100%

‘ Tổng số NVKD

Ty lệ này càng nhỏ chứng tỏ số lượng nhân viên kinh doanh nghỉ hàngnăm cảng nhỏ Điều này chứng tỏ động lực làm việc của đội ngũ nhân viên kinhdoanh của công ty cao Điều này được giải thích bởi chỉ khi duy trì được động

lực làm việc cao thì sô lượng nhân viên xin nghỉ việc hang năm sẽ giảm xuông.

1.5.5 Tính tích cực chủ động sáng tạo của người lao động

Sự chủ động sáng tạo khi thực hiện nhiệm vụ là tố chất luôn được các nhà

quản lý đánh giá cao Tuy nhiên, không phải người lao động nào cũng có phẩmchất này Dé sáng tạo và chủ động trong công việc ngoài năng lực thực hiện

công việc một trong các yếu tô bắt buộc cần phải có là động lực lao động Bởi

chỉ có lòng say mê, yêu nghê, làm việc trong thoải mái thì người lao động mới

có thể sáng tạo ra những phương thức làm việc mới Tính sáng tạo chỉ có khi bộ

não được thoải mái, không bị ép buộc.

Người lao động có tính chủ động sáng tạo sẽ làm chủ bản thân, chủ động

trong công việc Sự chủ động sáng tạo giúp họ khác phục được các hạn chế của

bản thân cũng như đưa ra cách thức làm việc mới phù hợp với điều kiện của họ.

Tính chủ động sáng tạo có thé được đánh giá thông qua số lượng, chất lượng

những cải tiến kỹ thuật hoặc những ý tưởng công nghệ mới Đánh giá tính chủ động sáng tạo trong công việc có thể do người lao động tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá và từ người quản lý trực tiếp

Với nhân viên kinh doanh, tính chủ động sáng tạo có thé được thé hiện

bằng cách tiếp cận khách hàng, xây dựng phương pháp tìm kiếm khách hàng

hoặc nâng cao doanh sô trên môi khách hàng mà họ săn có

1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho đội ngũ nhân viên kinh doanh trong tổ chức

1.6.1 Các yếu tố bên ngoài tổ chức

Có rất nhiều yếu tô bên ngoài có thé ảnh hưởng đến động lực lao động,

tuy nhiên, một số yếu tố cơ bản có thé ké ra như:

Chính sách pháp luật: Luật pháp là những quy định mang tính cưỡng chế bắt buộc, việc xây dựng, ban hành các chính sách pháp luật liên quan đến lao động giúp đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động và

lợi ích của Nhà nước Nhờ có pháp luật, sự bình đăng cho các bên liên quantrong thị trường lao động được đảm bảo và duy trì sự ôn định Vì vậy, mọi chínhsách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước về lao động và quan hệ lao động

đều có thê tác động đến chính sách của tô chức, qua đó, ảnh hưởng đến động lực

lao động Chăng hạn, quy định về về nâng lương tối thiểu vùng hiện nay củaNhà nước sẽ ảnh hưởng đến chính sách tiền lương cũng như đời sống của người

lao động Chính sách này, nếu hợp lý sẽ là yếu tố giúp nâng cao động lực làm việc Ngược lại nếu không hợp lý hoặc chỉ là những điều chỉnh danh nghĩa, không đủ đảm bảo điều kiện sống tối thiểu cho người lao động, chắc chan, động

lực làm việc sé không được duy trì Vì vay, chính phủ và các cơ quan liên nganh

cần tiếp tục nghiên cứu, hoàn thiện hệ thông pháp luật theo hướng hiệu quả, toàn

diện.

Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của đất nước: Các yếu tố vĩ mô nhưkinh tế, chính trị, xã hội có thé ảnh hưởng lớn đến sức mạnh của tô chức Từ đó,

các chính sách của tô chức nói chung và tạo động lực cho người lao động nói

riêng sẽ bị ảnh hưởng Đặc biệt, khi tâm lý người lao động bị giao động bởi các

yếu tố vĩ mô, t6 chức cần năm bat dé điều chỉnh chính sách của mình cho phù hợp với điều kiện đặc điểm của tổ chức mình Chắng hạn, khi nền kinh tế đang

lâm vào thời kỳ suy thoái, tỷ lệ thất nghiệp gia tăng, phần lớn người lao động sẽ

phát sinh tâm lý lo sợ, e ngại không yên tâm làm việc, lúc này, tổ chức cần có

chính sách giúp bình ồn tâm lý sẽ phải cố gang làm việc với động cơ giữ đượcviệc làm, còn tổ chức buộc phải có những chính sách bảo đảm sự ồn định công

việc va thu nhập cho người lao động nếu như muốn khắc phục tâm trạng bi quan của người lao động trong bối cảnh kinh tế suy thoái Nhu cầu an toàn của người lao động được thỏa mãn và động lực lao động của họ sẽ tăng lên bởi họ thấy tổ

chức đang cùng chia sẻ rủi ro với mình.

Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động: Đặc điểm, cơ cấu của thị

trường lao động có ảnh hưởng gián tiếp tới tạo động lực cho đội ngũ NVKD

Nếu thị trường lao động ở tình trạng thiếu hụt một loại lao động nào đó, người lao động sẽ có nhiều cơ hội tìm kiếm các việc làm tốt hơn ở bên ngoài

tổ chức, buộc tô chức phải có các chính sách hợp lý đặc biệt là tiền lương,

tiền thưởng, để giữ chân nhân tài Ngược lại, khi một loại lao động nào đó

dư thừa trên thị trường, những người lao động thuộc loại này sẽ có cảm giác

lo lắng, thiếu an toàn bởi họ nhận thay nguy co bi mat viéc lam, tu ban than

họ sẽ cố gang, có động lực lao động hơn nhằm mục dich giữ được việc làm Khi đó tổ chức nên có các chính sách và hoạt động làm an lòng nhân viên dé

họ có thể yên tâm làm việc

Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc: Giá tri văn hóa dân tộc có thê ảnh hưởng lớn đến tư tưởng, suy nghĩ quan điểm của tầng lớp người dân nói

chung và người lao động nói riêng Chăng hạn, ở những nước phương tây nhưAnh, Mỹ thì chủ nghĩa cá nhân được đề cao, các cá nhân trước hết là quan tâmđến lợi ích của chính bản thân mình trước, cái tôi, tính cá nhân của những ngườinước này thường sẽ rất cao Vì vậy, họ coi trong sự cô gắng phan dau của chínhbản thân, muốn khăng định mình băng chính năng lực, do đó sự liên kết và tính

tập thé trong lao động không cao Trong khi đó ở phương Đông như Nhật Ban lại có xu hướng đề cao tinh thần tập thể, mong muốn sự hợp tác, liên kết, hỗ trợ, che chở lẫn nhau Sự khác biệt về văn hóa, giá tri truyền thong này có anh hưởng lớn đến tinh thần và thái độ làm việc của người lao động Do đó, khi xây

dựng chính sách tạo động lực lao động cho đội ngũ NVKD cần phải quan tâmđến khía cạnh giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc

1.6.2 Các yếu tố bên trong tổ chức

Nhóm yếu tổ này thé hiện sự ủng hộ và tạo điều kiện của doanh nghiệp dé

người lao động có thê đem những khả năng của bản thân cống hiến cho mục tiêu chung và cũng chính là giúp họ đạt được mục tiêu của chính mình Đề nhìn thấy

rõ sự tác động của chúng, có thé xem xét một số yếu tố căn bản dưới đây.

Vị thế của ngành: Những người lao động làm việc trong những ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh giá cao thì họ sẽ cảm thấy tự hào, yêu

công việc, nỗ lực phan dau trong công việc Bởi công việc họ dang làm là mongước của nhiều người, va nếu không tự nỗ lực, phan dau thi ho sé dé dang bi sathải Ngược lai, đối với những công việc thuộc những lĩnh vực mà xã hội ít quantâm và không đánh giá cao thì người lao động có thể không hài lòng với công

việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối với công việc đảm nhận, làm giảm động lực làm việc Cho nên vị thế của ngành tác động rất quan trọng đến động lực lao động của người lao động Vì thế các doanh nhiệp cũng cần chú ý tới việc nâng cao vị thế, uy tín và hình ảnh của mình để người lao động thấy tự hào về công

ty, góp phan thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đối với ngành nghề.

Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức: Mỗi tổ chức đều đặt ra

những mục tiêu và chiên lược phát triên riêng của mình Muôn đạt được mục

tiêu và hoàn thành các chiến lược phát triển, các chính sách quản tri nhân lực nói

chung và chính sách tao động lực lao động cho đội ngũ NVKD nói riêng của tôchức cần phải hướng tới việc đạt được các mục tiêu và chiến lược trên Cácchính sách tạo động lực lao động cũng phải xây dựng linh hoạt dé có thé đáp

ứng được các mục tiêu và chiến lược đó.

Văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị,

niềm tin và thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tô chức, được mọi thành

viên của tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên tạo ra các chuẩn mực hành vi Mỗi tổ chức đều có

một văn hoá riêng, theo đó, các hành vi đều phải tuân theo một chuẩn mực

chung Người lao động nếu muốn làm việc tại các tổ chức cần phải chấp nhận

văn hoá của tổ chức đó

Tổ chức nào có văn hóa tổ chức mạnh sẽ giúp các thành viên trong tổ chức gan bó với nhau hơn, hiểu nhau hon, tạo ra tinh than làm việc tự giác, đồng

nghiệp thân thiện hợp tác cùng nhau làm việc nhằm đạt mục tiêu chung của tổ

chức.

Văn hóa tổ chức mạnh còn giúp người quản lý và nhân viên sát lại gầnnhau hơn Người quản lý sẽ hiểu nhân viên nghĩ gì, những định hướng chínhsách của tô chức đã hợp lý chưa dé điều chỉnh kịp thời, làm cho cấp dưới tự giác

tuân thủ và giảm sự giám sát trong công việc Từ đó sẽ tạo được sự nhất trí cao giữa các thành viên, tăng sự hợp tác, sự trung thành và cam kết của các thành

viên với tổ chức

Quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động cho đội ngũ NVKD của người

sử dụng lao động: Trong một tô chức, người lãnh đạo là người trực tiếp quản lý

và chỉ đạo người lao động Do vậy, quan điểm của họ về bất ky van dé gi trong quan ly, điều hành tổ chức đều có ảnh hưởng mang tính quyết định đến việc hoạch định chính sách của tổ chức đó Việc đưa ra các chính sách tạo động lực lao động cho đội ngũ NVKD vì thế phải dựa trên quan điểm của người sử dụng

lao động.