Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Điện lực Thái Nguyên

Suy cho cùng, người lao động làm việc là để thoả mãn những lợi ích và nhu cầu mà mìnhđặt ra cho bản thân và gia đình, vì thế doanh nghiệp nào biết cách tác độngvào những yếu tô đó thì đã

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘITRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TRẢN THỊ MAI LINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUAN TRI KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội — Năm 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRUONG ĐẠI HỌC KINH TE

CAM KÉT

Tôi xin cam đoan luận văn “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Điện lực Thái Nguyên” là công trình nghiên cứu của riêng

tôi Các số liệu được sử dụng trong luận văn là trung thực và chưa từng được

công bồ trong bat kỳ công trình nào khác.

Tác giả

Trần Thị Mai Linh

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành tới cô giáo hướng dẫn

TS Mai Thanh Lan về sự tận tình chỉ bảo, hướng dẫn, định hướng cho tôi

trong quá trình thực hiện nghiên cứu luận văn.

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo khoa Quản trị Kinh doanh,trường Dai học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội đã cung cấp cho tôinhững kiến thức trong suốt quá trình học tập để tôi có thể hoàn thành luận

văn này.

Xin gửi lời cam ơn tới các cô, chú, anh, chi tại Công ty Điện lực Thái

Nguyên trong việc cung cấp cho tôi những tài liệu, thông tin, tạo điều kiện

cho tôi nghiên cứu, tham khảo các tài liệu phục vụ cho bản luận văn cũng

như đã giúp đỡ và dành thời gian tham gia khảo sát, tra lời phỏng van, dé tôi thu thập số liệu cung cấp cho việc phân tích luận văn.

Hà Nội ngày tháng năm 2015

Tác giả

Trần Thị Mai Linh

Chương 1: TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN

VE TẠO DONG LUC LAM VIỆC CHO NGƯỜI LAO DONG CUA DOANH )e 0700717777 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu . - s22 sssessssessesssessessess 5

1.1.1 Tinh hình nghiên cứu tại Việt NAIM cccccccccceccceseeseeseteseeeseesseeeeeseeseenaeees 5 1.1.2 Tình hình nghiên Cứu tai HHƯỚC H8OÀÌ ĂẶàSSSSSssiierrreererersserske 9

1.2 Cơ sở ly luận về tạo động lực làm việc cho người lao động của doanh

IIPhiÏỆ) o- <5 <G ọ Họ cọ ọ TH Họ T000 00 10

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản cccccccccècctttrtEttirrrtirrrrttirrrrrtrrrrrtkeg 10

1.2.2 Các học thuyết VỀ tạo TONG HC Ặ SG ST nn SH HH HH ghe 13 1.2.3 Nói dung nghiên cứu VỀ tao động lực làm việc cho người lao động 18

1.2.4 Các nhân tô ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động

¬— 27

1.2.5 Kinh nghiệm của một số công ty trong tạo động lực làm việc cho người

[25/11,1-PR NaỞỎẮtẢtẢtẨẢẢ 29

Chương 2: PHƯƠNG PHAP VA THIET KE NGHIÊN CỨU 32

2.1 Phương pháp nghién CỨU d o- << << 9 9 0.990 0000 000891 86 32

2.1.1 Phương pháp nghiên cứu tại bàn, kế thừa s- s+ce+c+c+xccee 32

2.1.2 Phương pháp trực tiếp điều tra qua bảng hỏi ©5255: 32 2.1.3 Phương pháp phỏng vẫn ChHUVEN gÌ4 2-©5c©5z+cccerertezrsrseei 32

2.2 Thiết kế nghiên cứu 2-5 << s©s£©s£ se s£Es£ssessEssEseEsersersersessese 33

2.2.1 Quy trình nghiÊH CUU - cv HH HH ngu 33

2.2.2 Nghiên cứu các nhân to tác động đến động lực làm việc của người lao

11-80007878 33

2.2.3 Giả thuyét nghiÊH CỨM - 55c 5< St EéEEEEEEEEE 1211221211211 re 33

2.2.4 Mô hình nghiên cứu đỀ XHẤT 5+ 5+Se‡E2E+E£EEEEEEEEEEEEEEErrrrerree 34

2.2.5 Nghiên Cứu Ginh tÍTH HH HH HH cu 35 2.2.6 Nghiên cứu định ÏƯỢN ng kg vn ky 38

2.2.7 Tổng hợp phân tích số WU ceeccecceccessessesseessessesssessessesseesesssessesseessesseeses 41 2.2.8 Kết luận về kết quả nghién COU ececceccesccsscssvessesseessessesseesesssessessesseeseeses 4]

Chương 3: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI

LAO DONG TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÁI NGUYÊN - 42

3.1 Tống quan về Công ty Điện lực Thái Nguyên se ss«sse 42

3.1.1 Quá trình hình thành và phát trÏỂH - 25c ©5e+ccceceeseerrerrercee 42

3.1.2 Cơ cầu tổ chức ĐỘ IMIÁy - 2-5525 EE‡EE‡EEE+EEEEEEEEEEEEEEEEEEErrrrrrrerkee 44

3.1.3 Chức năng và nhiỆm Vụ CUA CONG f Ăn BS hhiiikrsereree 48 3.2 Tình hình nhân lực của Công ty Điện lực Thái Nguyên 48

3.3 Đánh giá thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc

cho người lao đỘNg o <5 5 5 9 9998999 05.04 9 4104 009005009889089880 50

ST n5 nen 50

3.3.2 Diễu kiện làm ViỆC -ccccctcccctetrttEkttrtrttrtrrtrtttirrrrririrrirred 52 3.3.3 Hệ thong các quy định và quy chế nội DG cesceccescesseescessessesseessessessesseesees 53

SN 6.06, 17a nan e < 54

3.4 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công

ty Điện lực Thái NGuyén do 5G 5 5< S9 5.9 000060091 06 55

3.4.1 Thực trạng tao động lực thông qua công cụ tài chính 55

3.4.2 Thực trạng tao động lực thông qua công cu phi tài chính 69

3.4.3 Kết quả điêu tra về mức độ hài lòng của NLD đối với các công cu tao

GONG [UC CUA CONG UY SE TPnASA8AA 70

3.5 Đánh giá CHUNG o << 5 5< 5 4 9 4 9 0.0009.409 004.0 000100009 0800 84

BSD THAN CONG 7ẽa nhe 84

3.5.2 HAN CHE 8n - A ,ÔỎ 85

(71 .nae 8&7

Chuong 4: HOAN THIEN CAC GIAI PHAP TAO DONG LUC LAM VIEC

CHO NGUOI LAO DONG TAI CONG TY DIEN LUC THAI NGUYEN 89

4.1 Định hướng phat triển của PCTN trong thời gian tới - 89 4.2 Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại PCTN 90

4.2.1 Xây dựng chính sách tiền lương công bằng và hop lý 90

4.2.2 Xây dựng chính sách thưởng phù hỢpD -.csccSskssisissikseeee 92

4.2.3 Hoạt động phúc lợi cần được duy trì và phát triỂn se: 93

4.2.4 CAC BIGi PRAP KNGC na e Ả 95

4.3 Một số kiến nghi ssssessscsssssessessecsscsscseessecsscsssseccsncsscseesoceancsucssessceaeessessees 98

0007.000757 100

TÀI LIEU THAM KHẢO 2-2-5 se ss+vseEsEssexsetssrssrssessrrssrssrse 101

DANH MỤC CHỮ VIET TAT

Stt Ky hiéu Nguyên nghĩa

1 BHTN _ | Bao hiểm thất nghiệp

2 BHXH | Bảo hiểm xã hội

3 BHYT | Bảo hiểm y tế

4 CBCNV | Cán bộ công nhân viên

5 NLĐ Người lao động

6 NNL Nguồn nhân lực

7 NPC Tổng công ty điện lực miền bắc

8 PCTN Cong ty dién luc Thai Nguyén

9 PVPE Công ty Cổ phan Tư van Điện lực Dầu khí Việt Nam

10 THCV Thực hiện công việc

II VCQL | Viên chức quan lý

12 | Vinamilk | Công ty cổ phần sữa Việt Nam

DANH MỤC BANG

Stt Bang Nội dung Trang

, Mô tả các nhân tổ tác động đến động lực làm

Ị Bang 2.1 việc của người lao động tai PCTN 38

2 | Bảng3.I | Đặc điểm NLL của PCTN 49

3 Bảng 3.2 Nhu câu của NLD tại PCTN đôi với công 5]

6 | Bảng3.5 | Đánh giá của VCQL về tiền lương 71

7 Bang 3.6 | Đánh giá của CBCNV về tiền lương 72

8 | Bảng3.7 | Đánh giá của VCQL về tiền thưởng 74

9 | Bảng3.§ | Đánh giá của CBCNV về tiền thưởng 76

10 | Bang 3.9 | Đánh giá của VCQL về công tác phúc lợi 77

11 | Bang 3.10 | Đánh giá của CBCNV về công tác phúc lợi 78

, Đánh giá nội dung công việc được giao cua

DANH MỤC HÌNH

Stt Hinh Nội dung Trang

1 Hình 1.1 | Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa 16

2 Hình 2.1 | Mô hình nghiên cứu 34

3_ | Hinh3.1 | Cơ cấu tổ chức bộ máy PCTN 45

4 | Hình3.2 | Đánh giá cua NLD về điều kiện làm việc 52

Mức độ hài lòng của NLD về hệ thông các

s | Hinh33 | thính sách và quy chế nội bộ hiện hành S4

Hình 3.4 Đánh gia cua NLD tại PCTN về môi trường 55

6 làm việc

7 | Hình3.5 | Mức độ hài lòng của CBCNV về tiền lương 73

8 Hinh 3.6 Mức độ hài lòng của CBCNV đôi với tiên 76

thưởng

9 Hình 3.7 lo độ hài lòng của CBCNV đôi với phúc 70

10 | Hình3.8 Mức độ hài lòng của CBCNV đôi với công SỊ

việc

11 | Hình3.9 Mức độ hài lòng của CBCVN đôi với môi 83

trường làm việc

1H

PHAN MỞ DAU

1 Tinh cap thiét của việc nghiên cứu đề tài

Mỗi người lao động đều có những tiềm năng nhất định tồn tại trong

con người của họ, nhưng không phải ai cũng biết cách dé phát huy tối đa nội

lực của bản thân mình Vậy làm thé nào dé người lao động có thé phát huy

được những phẩm chat của mình dé từ đó làm cho tổ chức có thé lớn mạnh hơn không phải là điều đơn giản Đây có thể coi là một vẫn đề khá phức tạp

và trừu tượng, doi hỏi những phương pháp va cách thức thật khéo léo, tác

động vào những nhu cầu và mục đích của người lao động Suy cho cùng,

người lao động làm việc là để thoả mãn những lợi ích và nhu cầu mà mìnhđặt ra cho bản thân và gia đình, vì thế doanh nghiệp nào biết cách tác độngvào những yếu tô đó thì đã thành công trong việc kích thích họ làm việc va

cống hiến cho tổ chức, đây là mục đích cuối cùng và cũng là quan trọng nhất không chỉ của một doanh nghiệp mà của tất cả các doanh nghiệp đang tồn tại

và phát triển trên thị trường

Thực tế, công tác tạo động lực ở Công ty Điện lực Thái Nguyên (PCTN) đã và đang được thực hiện nhưng vẫn chưa đạt được kết quả như mong muốn và vẫn chưa kích thích được người lao động làm việc hết mình cho tô chức, năng suất vẫn chỉ đạt ở mức trung bình Do vậy, đòi hỏi phải có

những biện pháp thiết thực, khuyến khích tạo động lực cho các cán bộ côngnhân viên dé dat được kết quả cao trong quá trình hoạt động cũng như pháttriển của công ty Công tác tạo động lực cho người lao động bao gồm tạo

động lực vật chất và tạo động lực phi vật chất hay còn gọi là động lực về mặt

tinh thần, hai loại động lực này đều được sử dụng song song như là sự bổsung hoản chỉnh cho nhau, tuy nhiên động lực về vật chất vẫn có ảnh hưởng

mạnh hơn đên năng suât và sự công hiên của người lao động.

Tạo động lực về vật chất hiệu quả sẽ giúp công ty hình thành nên đội

ngũ lao động giỏi, vững mạnh về tay nghề và chuyên môn, phát huy đượcnăng lực, sở trường của các thành viên, đồng thời tạo ra sự tin tưởng gắn bólâu dai với công ty nơi người lao động Đối với người lao động sẽ tạo điềukiện cho họ hoàn thiện bản thân và thỏa mãn các nhu cầu cả về vật chất vàtinh thần của mình

Vì vậy, việc nghiên cứu đề tài “Tao động lực làm việc cho người lao

động tại Công ty Điện lực Thai Nguyên” có y nghĩa ca về lý luận và thực tiễn Nhu đã dé cập ở phan trên, có rất nhiều yếu tố có thé ảnh hưởng đến

động lực làm việc của người lao động, song yếu tố về vật chất lại có tinhquyết định đến năng suất và sự công hiến của người lao động Bởi thế, tác giảchỉ đi sâu nghiên cứu ảnh hưởng của công cụ lương, thưởng và phúc lợi đến

động lực làm việc của người lao động tại Công ty Điện lực Thái Nguyên.

Đề thực hiện được mục tiêu đề ra, tác giả đưa ra những câu hỏi

nghiên cứu cho vấn đề nghiên cứu như sau:

1 Các công cụ thúc đầy tạo động lực cho người lao động là những công

cụ nao?

2 Làm thé nào dé người lao động nhiệt tinh, hăng hải trong công việc?

Các yếu tô ảnh hưởng đến sự nhiệt tình, hăng hải của người lao động

là gì?

3 Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty

Điện lực Thái Nguyên?

4 Giải pháp nào cân được uu tiên nhăm tạo động lực làm việc cho

người lao động tại Công ty Điện lực Thai Nguyên 2

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục dich nghiên cứu cua dé tài: đề xuất một số giải pháp nhằm tạo

động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Điện lực Thái Nguyên trong thời gian tới.

Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Khái quát hóa những lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho

người lao động trong doanh nghiệp

- Van dung ly luận dé tim hiéu thuc trạng tao động luc làm việc cho

người lao động tại Công ty Điện lực Thái Nguyên trong thời gian qua.

- Dua ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo

động lực cho người lao động của Công ty Điện lực Thái Nguyên trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng: Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và

thực tiễn tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Điện lực Thái

Nguyên;

Phạm vi nghiên cứu:

- Về nội dung: đề tài chi nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người

lao động thông qua các công cụ tài chính (lương, thưởng, phúc lợi) và phi tài chính (môi trường làm việc vả công việc)

- Về thời gian: đề tài nghiên cứu thực trạng tạo động lực làm việc ở

Công ty Điện lực Thái Nguyên giai đoạn 2012-2014

- Vẻ không gian: đề tài tập trung nghiên cứu va dé xuất có định hướng

đến năm 2020 các giải pháp đề tạo động lực làm cho người lao động tại

Công ty Điện lực Thái Nguyên.

4 Đóng góp của luận văn

4.1 Đóng góp về mặt khoa học, phục vụ công tác đào tạo

Kết quả công trình nghiên cứu là tài liệu tham khảo cho công tác điều

hành, quản lý nhân sự trong các doanh nghiệp, là ví dụ thực tế để minh họa

dẫn chứng cho công tác giáo dục và dao tạo

4.2 Đóng góp liên quan đến phát triển kinh tế

Kết quả dé tài đóng góp những ý tưởng dé hiểu thêm về động cơ làm việc của người lao động từ đó nâng cao chất lượng làm việc của người lao

động và hiệu quả kinh tế của các doanh nghiệp nhà nước

4.3 Những đóng góp về mặt xã hội

- Tao ra bau không khí lành mạnh, thân mật hữu nghị trong lao động

- Nâng cao chat lượng cuộc sông của con người.

5 Két cầu của luận văn

Phân mở đâu

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về tạo động lực

làm việc cho người lao động của doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Điện lực Thái Nguyên

Chương 4: Hoan thiện các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động

tại công ty Điện lực Thái Nguyên

Phan kết luận

Danh mục tài liệu tham khảo

Phụ lục

Chương 1: TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CỨU VA CƠ SỞ

LÝ LUẬN VE TẠO DONG LUC LAM VIỆC CHO NGƯỜI LAO

ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Các nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc thông qua công

cụ lương, thưởng, phúc lợi cho người lao động đã được thực hiện bởi nhiều

nhà nghiên cứu khác nhau Trong nội dung nghiên cứu này, tác giả giới

thiệu một số nghiên cứu tiêu biểu trên thé giới và tại Việt Nam về cùng nội

dung như sau:

1.1.1 Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam

Vũ Thị Uyên, (2008), “Tạo động lực cho lao động quản lý trong

doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020”, Luận án Tiến sỹ

Nghiên cứu này chỉ ra nguyên nhân làm hạn chế động lực của lao độngquản lý trong doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội là: (1) cơ cấu của doanhnghiệp còn cong kénh; (2) cách thức làm việc quan liêu và cửa quyền còntồn tai; (3) việc tuyển dụng và bố trí chưa thực sự phù hợp với khả năng,

sở trường và đảm bảo sự công bằng: (4) giao nhiệm vụ và trách nhiệm

chưa được rõ ràng; (Š) tiêu chuẩn thực hiện công việc còn chung chung; (6) có quan tâm đến đảo tạo, nâng cao trình độ cho người quản lý nhưng

chương trình, thời gian và kinh phí chưa thực sự hợp lý và hiệu quả; (7)

quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới chưa chặt chẽ Bên cạnh đó, thù lao

cho người quản lý còn chưa thỏa mãn được nhu cầu và chưa mang tínhcạnh tranh trên thi trường, việc thực hiện thưởng phạt chưa thực sự nhấtquán dẫn tới triệt tiêu động lực làm việc của những người có tâm huyết với

công việc.

Từ việc phân tích nguyên nhân của thực trạng tạo động lực của lao động quản

lý trong doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội, nghiên cứu đã đề xuất một số

quan điểm nhằm tạo động lực cho lao động quản lý.

Võ Quốc Hưng — Cao Hào Thi (2008), “Các yếu tố ảnh hưởng đến

dự định nghỉ việc của công chức, viên chức nhà nước”, Khoa Quản

ly Công Nghiệp — Trường Đại học Bách Khoa ĐHQG TpHCM

Nghiên cứu này phân tích dựa vào 277 mẫu thu hồi được từ 900 bảng câu hỏi

phát đi Kết quả khảo sát cho thay có 8 yếu t6 gồm: sự phủ hợp; hành vi lãnh

đạo; quan hệ nơi làm việc; huấn luyện và phát triển; lương — thưởng và công

nhận; truyền thông; sự yêu thích và môi trường làm việc vật lý ảnh hưởng

đến dự định nghỉ việc của công chức — viên chức Nhà nước đều có mối quan

hệ nghịch biến và có ý nghĩa thống kê Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu

tố ảnh hưởng này giải thích được 35,9% sự biến động của biến phụ thuộc Dự

định nghỉ việc.

Huỳnh Thị Nhân (2009), “Nghiên cứu chính sách và giải pháp đảm

bảo công bằng xã hội trong phân phối tiền lương và thu nhập trongcác loại hình doanh nghiệp”, Đề tài Khoa học cấp Nhà nước

Nghiên cứu đã đề cập đến vấn đề công bằng xã hội trong phân phối tiềnlương và thu nhập, đưa ra hệ thống chỉ tiêu đánh giá nhằm phân tích thực

trạng về đảm bảo công băng xã hội trong phân phối tiền lương, thu nhập Từ

đó đề xuất các quan điểm, giải pháp đảm bảo công băng trong phân phối tiền

lương, thu nhập

Lê Đình Lý (2010), “Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cap xã”, Luận an Tiên sỹ

Nghiên cứu chỉ ra răng chính sách tạo động lực được phân chia thành hai

nhóm: nhóm các chính sách duy trì và nhóm các chính sách thúc đây Hai

6

nhóm nay có vai tro va ảnh khác nhau tới động lực làm việc cua cán bộ công

chức Các chính sách duy trì thường tác động đến các yếu tố vật chất, điều

kiện và môi trường làm việc của cán bộ công chức Ngược lại, các chính sách

thúc đây thường tác động đến mặt tinh thần, tình cảm của người cán bộ trongquá trình thực hiện công việc Dé tạo động lực làm việc tích cực cho cán bộ

công chức, trước hết cần phải quan tâm chú ý đến các chính sách thuộc nhóm duy trì, đảm bảo các nhu cầu cơ bản cho cán bộ công chức Tiếp đó, cần phải chăm lo, đảm bảo tốt các chính sách thúc đây băng cách đáp ứng những nhu

cầu bậc cao cho cán bộ công chức, đưa họ tới sự thành đạt và sự thỏa mãn

cao hơn.

“Vai trò của lương và thu nhập như là động lực thúc day tăng

trưởng kinh tế bền vững”, Thông tin chuyên đề số 8 năm 2012, Việnnghiên cứu quản lý kinh tế Trung Ương

Nghiên cứu này chỉ ra rằng tiền lương và thu nhập không phải là động lực

duy nhất để người lao động yên tâm cống hiến, nâng cao chất lượng và năng

suất lao động Bên cạnh đó còn cần có động lực khuyến khích khác như: sựcông khai, công bằng trong chính sách lương và thu nhập, tránh trốn thuế thu

nhập cá nhân, tránh tham nhũng, vì phải có những trợ cấp ngoài lương không

thé hiện băng tiền Do vậy các hình thức khác nhằm gia tăng thu nhập thực tế

của người lao động giữ vai trò không kém phan quan trọng dé cùng với lương

và thu nhập hỗ trợ người lao động duy trì và cải thiện cuộc song một cach

bén ving.

Tran Kim Dung — Nguyễn Duong Tường Vy (2012), “Do lường mức độ thỏa mãn vứi tiền lương”, Tap chi Phát triển Kinh tế Tháng

06 năm 2012, Trường Dai học Kinh tế TP.HCM.

Nghiên cứu này thực hiện kiểm định thang đo thỏa mãn với tiền lương (PSQ)

của Heneman & Schwap (1985) trong điều kiện của Việt Nam mà xác định

liệu mức lương hay cơ chế, chính sách lương, yếu tố nào anh hưởng nhiều

hơn đến lòng trung thành của nhân viên Nghiên cứu sử dụng phươngtrình mô hình tuyến tính (SEM) và thực hiện với mẫu là 224 nhân viên cótrình độ cao đăng trở lên đang làm việc trong các doanh nghiệp trên địabàn Thành phố Hồ Chí Minh Kết quả cho thấy thang đo PSQ thích hợp

để đo lường thỏa mãn tiền lương trong điều kiện của Việt Nam với bốn

thành phần: (1) mức lương; (2) tăng lương; (3) phúc lợi; (4) cơ chế chính

sách lương Lòng trung thành của nhân viên chịu ảnh hưởng của cơ chế

chính sách lương mạnh hơn chịu ảnh hưởng của mức lương Nghiên cứu thảo luận nguyên nhân và đưa ra các gợi ý giúp lãnh đạo doanh nghiệp nâng

cao mức đọ thỏa mãn về tiền lương và lòng trung thành của nhân viên trong

điều kiện giới hạn về quỹ lương

ThS Nguyễn Thị Thu Trang (2013), “Các yếu tố ảnh hưởng tới

việc động viên nhân viên tại công ty dịch vụ công ích Quận 10

-Thành phối Hồ Chí Minh”, Tạp chí Khoa học xã hội và Nhân văn(S68 -tháng 3/2013), Trường Cao dang Việt Mỹ, Thành phố Hồ

Chí Minh

Bài viết sử dụng lý thuyết động viên nhân viên dé phân tích và lượng hóa các

yếu tô ảnh hưởng tới động viên nhân viên tai Công ty Dịch vụ Công ich Quận

10, Thành phố Hồ Chí Minh Kết quả nghiên cứu cho thay trong 8 yếu tổ

được xác định chỉ có 4 yếu tố tác động có ý nghĩa đến động viên của nhân

viên, bao gồm: lương bồng và đãi ngộ tài chính; cơ hội đào tạo và phát triển;phong cách lãnh đạo; mối quan hệ với đồng nghiệp Bên cạnh đó bai viếtcũng đề xuất một số chính sách mang tính gợi ý trong việc cải thiện mức độ

động viên nhân viên tại Công ty Dịch vụ Công ích, Quận 10 — Thành phố Hồ

Chí Minh.

Nguyễn Trung Hiếu (2013), “Tạo động lực cho người lao động tại công ty cô phần đầu tư đô thị và khu công nghiệp Sông Đà 7”, Luận

văn Thạc sỹ

Nghiên cứu này hệ thong hóa một số van đề lí luận chung về hoạt động tạo

động lực cho người lao động của doanh nghiệp, nghiên cứu thực trạng tạo

động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7 Từ đó đề suất một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần đầu tư Đô thị và Khu Công nghiệp Sông Đà 7.

Bùi Thị Minh Thu — Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), “Nghiên cứu các

nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sảnxuất ở công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA)”, Tạp chí Khoa học,Trường Đại học Cần Thơ

Nghiên cứu này đã tiến hành phân tích kết quả thu thập được từ quan sát,kiểm định độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố Sau đó phân tích

tương quan, hôi quy tuyến tính bội theo hồi quy đa biến thông thường, nghiên cứu đã phát hiện 07 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

trực tiếp sản xuất tại Lilama là: văn hóa doanh nghiệp, công việc, cơ hội đào

tạo và phát triển, điều kiện làm việc, lương và chế độ phúc lợi, mối quan hệ

với đồng nghiệp, mối quan hệ với lãnh đạo Trong đó lương và chế độ phúclợi cùng với văn hóa doanh nghiệp là yêu tố tác động mạnh nhất Kết quả cóđược từ nghiên cứu là gợi ý quan trọng trong việc xây dựng chiến lược và kếhoạch phủ hợp phát triển nguồn nhân lực của Lilama

1.1.2 Tình hình nghiên cứu tại nước ngoài

Marc Buelens & Herman Van Den Broeck (2007), “Phân tích sự

khác biệt trong động lực làm việc giữa những tô chức ở khu vực

công và khu vực tư”.

Nghiên cứu được thực hiện nhằm tìm ra sự khác biệt của người lao động ở

khu vực công và khu vực tư nhân Dữ liệu nghiên cứu được thu thập từ cuộc

điều tra gồm 3314 nhân viên ở khu vực tư, và 409 nhân viên làm việc ở khu

vực công tại Vương quốc Bi Kết quả nghiên cứu cho thấy: (7) So với khu

vực tư nhân, những người lao động ở khu vực công ít được thúc đây làm việc

bởi các phần thưởng là tiền; (2) So với khu vực tư nhân, những người lao động ở khu vực công được thúc đây nhiều hơn bởi một môi trường làm việc

có đầy đủ sự cảm thông va sự hỗ trợ; (3) So với khu vực tư nhân, những

người lao động ở khu vực công làm việc ít giờ hơn, và ít sẵn lòng nỗ lực vì

các lợi ích của tổ chức; (4) Sự khác biệt về tôn ti trật tự là yếu tố quan trọng

hơn sự khác biệt về khu vực làm việc của người lao động; (5) So với khu vực

tư nhân, những người lao động ở khu vực công ít gặp phải mâu thuẫn giữa gia đình và công việc.

Re’em (2010), “Tao động lực thúc đây nhân viên ở khu vực công:

các công cụ ứng dụng trong thực tiễn”

Nghiên cứu được thực hiện nhằm hướng đến việc tìm ra các nhân tố lý thuyết

và các chiến thuật có thé áp dụng trong thực tế, từ đó giúp nhà quản lý khu

vực công tạo ra nhiều động lực làm việc hơn cho nhân viên của họ Bởi vì

động lực làm việc đóng vai trò quan trọng đối với kết quả công việc của

người lao động Mặt khác, do động lực làm việc là vấn đề của mỗi cá nhân, vì vậy tác giả đã khuyến nghị nhà quản lý cần sử dụng các chiến thuật một cách

thận trọng, phù hợp với từng hoàn cảnh va từng cá nhân.

1.2 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động của doanh nghiệp

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản

1.2.1.1 Động lực làm việc

10

Động lực là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều trong đời sông,

trong kinh tế học “động lực” được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau:

- Động lực được hiểu là cái thúc day, làm cho phát triển

(tratu.soha.vn/dict/vn_vn)

- Theo nha nghiên cứu Mitchell: “Động luc là một mức độ mà một ca

nhân muôn dat toi và lựa chọn đê gan kêt các hành vi của mình” (Multlines, năm 1999 trang 418)

- Động lực của người lao động là những yếu tố bên trong kích thích con

người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, đạt hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sang làm việc, nỗ lực làm việc nhăm đạt được mục tiêu của tô chức cũng như bản thân người lao

động (Bui Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2013, trang 85)

Như vậy, động lực chính là những nhân tố thôi thúc con người làm việc

và làm việc có hiệu quả nhăm đạt được các mục tiêu của tô chức, đồng thời

cũng là để thỏa mãn mong muốn của bản thân người lao động dưới sự quản

lý nhân sự trong một tô chức

Động lực gan liền với công viéc, với tô chức và môi trường làm việc,

không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào Động

lực không phải là đặc điểm mang tính cách của cá nhân cho nên không có

người có động lực và người không có động lực.

Trong trường hợp các nhân tô khác không thay đổi, động lực sẽ dan

tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực tất yếu dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện

công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực ma còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguôn lực đê thực hiện công việc.

lãi

Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành

công việc Tuy nhiên, người lao động nếu mắt động lực hoặc suy giảm độnglực sẽ mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tô chức

1.2.1.2 Tạo động lực làm việc cho người lao động

Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động

viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu (http://voer.edu.vn/).

Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu

của con người Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và khoảng cách đó luôn có động lực dé rút ngắn Nhu cầu gồm

nhiều loại khác nhau tuỳ vào từng cách phân chia mà ta có: nhu cầu vật chất,

nhu câu tinh thân, nhu câu trước mat, nhu câu lâu dai

Sự thoả mãn nhu cầu được hiểu là sự đáp ứng nhu cầu đến một mức

độ nào đó Không có nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn mà chỉ có nhu cầu được thoả mãn đến mức độ nào đó Khi một nhu cầu được thoả mãn về

cơ bản nó sẽ dần mắt đi và nhu cầu mới lại xuất hiện Con người không bao

giờ hết nhu cầu, sự thoả mãn nhu cầu có ảnh hưởng tích cực đến động lực của

chất, lợi ích tinh thần, lợi ích trước mắt, lợi ích lâu dài

Giứa lợi ích và nhu câu có môi quan hệ chặt chẽ với nhau Nêu không

có nhu câu thì không thê thoả mãn nhu câu và lợi ích cũng không xuât hiện Khi nhu câu xuât hiện con người sẽ tìm cách đê thoả mãn nhu câu, kêt quả

12

của sự thoả mãn nhu cầu là lợi ích đạt được Khi sự thoả mãn nhu cầu càng

lớn, khoảng cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu càng được rút ngăn thì

lợi ích càng lớn Lợi ích đạt được cảng cao thì động lực thôi thúc càng mạnh.

Khi khoảng cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu chưa được rút ngắn thi

nó còn thúc đây con người hành động để rút ngắn nó Đó chính là động lực, động lực muốn rút ngăn khoảng cách đó dé đem lại lợi ích cao nhất.

Trong sản xuất kinh doanh, muốn đạt được hiệu quả sản xuất cao,năng suất lao động cao thì bat kỳ tổ chức nào cũng can phải có đội ngũ nhânviên mạnh Ngoài trình độ chuyên môn, đạo đức ra thì van dé động lực lamviệc là một trong những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việccủa người lao động Đề tạo cho nhân viên vui vẻ, tích cực và có tính sang taocao trong công việc thì cần phải có biện pháp tao động lực hiệu quả

Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thăngkhông cần thiết, tăng cường sự hấp dẫn của tiền lương, tiền thưởng ngườilao động hăng hái làm việc, găn bó với tô chức, sẵn sàng cống hiến hết mình

vì tô chức

1.2.2 Các học thuyết về tạo động lực

1.2.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Maslow cho răng con người có nhiêu nhu câu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn Maslow chia các nhu câu đó thành năm loại và sắp xêp theo thứ bậc như sau :

- Cac nhu cấu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uông, chỗ

ở va ngủ và các nhu câu cơ thê khác.

- Nhu cấu an toàn: là nhu câu được ôn định, chắc chăn, được bảo vệ khỏi các điêu bât trăc hoặc nhu câu tự bảo vệ

13

- Nhu cau xã hội: nhu câu được quan hệ với những người khác dé thê hiện và châp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác Hay nói cách khác là nhu câu bạn bè, giao tiệp.

- Nhu câu được tôn trọng: là nhu cau có địa vi, được người khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu câu tự tôn trọng mình

- Nhu cau tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển,được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được cácthành tích mới có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo

Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đóđược thỏa mãn thì nhu cau tiếp theo trở nên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầucủa các cá nhân sẽ đi theo thức bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầunào có thể được thỏa mãn hòn toàn nhưng ột nhu cầu được thỏa mãn về cơbản thì không còn tạo ra động lực Vì thé, theo Maslow dé tạo động lực chonhân viên người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệthống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở bậc đó

1.2.2.2 Học thuyêt ba nhu cầu (McClelland)

David McClelland và những người khác đã dé ra ba động cơ chủ yếu

tại nơi làm việc như sau (Bui Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009, trang

95):

- Nhu cau về thành tích (nAch): Động co đê trội hon, dé dat được thành

tích xét theo một loạt các tiêu chuẩn, dé phan dau thanh cong

- — Nhu cau về quyén lực (nPow): Nhu cầu gây hành vi và cách ứng xử

với người khác, mong muôn người khác làm theo ý mình.

- Nhu câu về hòa nhập (nAff): Sa mong muôn có được môi quan hệ thân thiện và gân gũi giữa người với người

14

Một số người có động cơ thúc day dé thành công, nhưng họ lại đang

phan đấu dé có được thành tích cá nhân chứ không phải là phần thưởng của

sự thành công Họ mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn sovới khi nó được làm trước đó Động cơ này là nhu cầu về thành tích Những

người có nhu cầu vê thành tích thích giải quyết một vấn đề khó và chấp nhận

trách nhiệm cá nhân đối với sự thành bại hơn là để mặc kệ kết quả cho người

khác có dịp làm và hành động

Nhu cầu về quyền lực là sự mong muốn có một tác động, có ảnhhưởng và có khả năng kiểm soát đối với những người khác Các cá nhân có

điểm số nPow cao thường thích nắm giữ trọng trách, cố găng gây ảnh hưởng

đến những người khác, thích những tình huống cạnh tranh và hướng vao địa

vị và thường quan tâm hơn đến việc có được uy tín và ảnh hưởng đối với

người khác hơn là kết quả hoạt động hữu hiệu.

Nhu cầu thứ ba được McCelland đề cập đến là sự hòa nhập Hòa nhập

có thê được xem như là mong muốn được người khác yêu quý và chấp nhận.

Các cá nhân có điểm số nAff thường phấn dau dé có được tình bạn, ưa thíchcác tình huống hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh và họ mong muốn có

được các mối quan hệ dẫn đến sự hiểu biết lẫn nhau cao.

1.2.2.3 Học thuyết kỳ vọng (Victor Vroom)

Học thuyết kỳ vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theomột cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến

một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân Vì vậy

lý thuyết nay bao gồm ba hyếu tố sau đây :

- _ Tỉnh hấp dẫn: tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phan

thưởng tiềm tang có thé đạt được trong công việc Biến số này xem xét các

nhu câu không được thỏa mãn của cá nhân.

15

- Moi liên hệ giữa kêt qua và phân thưởng: mức độ cá nhan tin rang thực hiện công việc ở một mức độ cụ thé nao đó sé dẫn đến việc thu được một kêt quả mong muôn.

- Moi liên hệ giữa nô lực và kết quả: kha năng một cá nhân nhận thức được răng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả.

Lý thuyết này được mô hình hóa thành 4 bước như sau :

Nỗ lực

cá nhân

Kết quả cá Ly Phan thưởng Lại Mục tiêu cá

nhân tô chức nhân

Hình 1 1: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa

Xét trên giác độ hành vi, lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề

cần lưu ý trong tạo động lực cho người lao động 7# nhát, lý thuyết hành vinhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng Bởi lẽ đó, cần phải chú ýrằng các phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có mối liên quan đến những gì

các nhân viên muốn Đây là lý thuyết dựa vào ““tư lợi”? trong đó mỗi cá nhân tìm cách tối đa hóa độ thỏa mãn được kỳ vọng của mình Vì vậy các nhà quản

lhys phải quan tâm đến tính hap dẫn của các phần thưởng: khía cạnh nay đòi

hỏi phải có sự hiểu biết về giá trị mà cá nhân đặt vào sự trả công của tổ chức.

Các nhà quản lý cần thưởng cho các cá nhân bằng những thứ mà họ đánh giámột cách tích cực Thir hai, ly thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳvọng Các nhà quản lý cần phải làm cho người lao động biết được tô chức kỳvọng vào những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao Cuối

cùng, lý thuyết này quan tâm đến kỳ vọng của các cá nhân, những gì mang tính thực tế có thé không liên quan ở đây mà quan trọng là những gi mà người

lao động kỳ vọng Những kỳ vọng của bản thân người lao động về kết quả

làm việc, phân thưởng và các ket quả đâu ra thỏa mãn mục tiêu chứ không

16

phải là bản thân các kêt quả khách quan sẽ quyết định mức độ nỗ lực của nhân

viên này.

1.2.2.4 Học thuyết công bằng (J Stacy Adam)

Học thuyết công bang phát biéu răng người lao động so sánh những gi

họ bỏ vào một công việc (đầu vào) và kết quả mà họ nhận được từ công việc

đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào — đầu ra của họ với tỷ suất đầuvào — đầu ra của những người khác Nếu tỷ suất của họ là ngang băng vớinhững người khác thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công

bằng Nếu tỷ suất này không ngang bằng thì họ cho răng đang tồn tại một tình

trạng bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực đề hiệu chỉnh chúng.

Học thuyết công băng thừa nhận răng các cá nhân không chỉ quan tâm

tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình,

mà còn tới cả mối quan hệ với khối lượng những gì người khác nhận được.Các đầu vào như nỗ lực, tài năng, trình độ, kinh nghiệm được đem so sánhvới các đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yêu tố khác.Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào — đầu ra

của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thang Su căng

thang này tao cơ sở cho động lực khi mà moi người phan dau dé giành được

cái mà họ coi là công bang và thỏa đáng.

Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng hơn của những phần thưởng

tương đối cũng như tuyệt đối, khi các nhân viên nhận thức được sự bất công

họ sẽ có những hành động đề điều chỉnh tình hình này Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ văng mặt

tăng lên hoặc thôi việc tự nguyện.

1.2.2.5 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg

17

Học thuyết hai yếu tố đầu vào được xây dựng bởi Frederick Herzberg,

ông chia các yếu tô tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc

thành hai nhóm :

- — Nhóm 1: bao gồm các yếu tố then chốt dé tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như : sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến Day là các yếu to thuộc về nhu cầu bản thân của người lao động, khi các nhu cầu này được thỏa

mãn thì sẽ tạo nên động lực vả sự thỏa mãn trong công việc.

- — Nhóm 2: bao gồm các yếu tô thuộc về môi trường tổ chức như : các chính sách và chế độ quản tri cua công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, các quan hệ con người, các điều kiện làm việc Theo Herzberg, nếu các yếu

tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác động ngăn ngừa sự không thỏa

mãn trong công việc Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì

không đủ dé tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc.

Học thuyết nay chi ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực

và sự thỏa mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty Tuy nhiên, các

nhà nghiên cứu phê phán rằng học thuyết này không hoàn toàn phù hợp vớithực tế vì trên thực tế, đối với một người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt

động đồng thời chứ không tách rời nhau như vậy.

1.2.3 Nội dung nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người lao động

1.2.3.1 Tạo động lực thông qua các công cụ tài chính

a Tiền lương

“Tiền lương hay tiền công được hiểu là số tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động của họ thanh toán lại tương ứng với SỐ

lượng và chất lượng lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải

cho xã hội” [voer.edu.vn]

18

Như vậy, bản chất của tiền lương, tiền công là giá cả sức lao động, nó

là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động Trong nên kinh tế thị trườngnhư hiện nay tiền lương, tiền công còn phụ thuộc vào trạng thái cung cầu lao

động trên thị trường Nếu cung lớn hơn cầu thì giá cả sức lao động thấp,

ngược lại nêu cung nhỏ hơn câu thì giá cả sức lao động cao hơn.

Đối với người lao động thì tiền lương, tiền công chính là khoản thu

nhập chính trong hệ thống thù lao mà người lao động nhận được Khoản tiềnlương, tiền công này sẽ giúp cho người lao động tái sản xuất sức lao động củamình, nó có ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của người lao động cũng như

cuộc sống gia đình họ Nếu tiền lương, tiền công cao xứng đáng với họ sẽ là

nguồn động lực lớn nhất giúp người lao động nâng cao hiệu quả làm việc của

mình.

Đối với doanh nghiệp thì tiền lương, tiền công lại là khoản chi phi củadoanh nghiệp Tuy nhiên doanh nghiệp phải biết tận dụng tối đa chức năngcủa tiền công, tiền lương nhăm tạo động lực mạnh nhất cho người lao độngtrong tô chức Tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp cần phải đảm bảo các

yêu câu sau đây:

Một là: Đảm bảo tái sản xuât sức lao động và không ngừng nâng cao đời

song vật chất, tinh than cho người lao động

Đây là một yêu cầu quan trọng nhằm thực hiện đúng chức năng vai trò củatiền lương Yêu cầu này đặt ra tiền lương cần phải đáp ứng đủ các nhu cầu

thiết yếu của người lao động và gia đình họ, tiền lương phải là khoản thu

nhập chính 6n định thường xuyên lâu dài Một phan đủ dé họ chi trả nhữngchi phí sinh hoạt tái sản xuất sức lao động một phần dùng cho nâng cao chất

lượng đời song vật chất, tinh thần Đảm bao được cho người lao động hăng

say chú tâm vào công việc từ đó nâng cao năng suất lao động, giảm thấp chiphí, hạ giá thành cho doanh nghiệp Muốn vậy khi trả lương doanh nghiệp

19

còn cần phải chú ý đến tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế của người

lao động vì đôi khi tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế có khoảngcách xa rời nhau Tiền lương danh nghĩa có thể là cao nhưng trên thực tế vẫnkhông đủ chỉ trả cho người lao động nuôi sống bản thân, tái sản xuất sức laođộng (tiền lương thực tế quá thấp) và ngược lại

Hai là: Làm cho năng suất lao động không ngừng nâng cao

Tiền lương là đòn bay kinh tế quan trọng của doanh nghiệp đối với người laođộng, tạo cơ sở nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Yêu cầu này đặt ranhằm phát huy hết tác dụng của công cụ tiền lương là đòn bây vật chất của

doanh nghiệp nó luôn luôn phải là động lực cho người lao động nâng cao

năng suất lao động vươn tới thu nhập cao hơn.Mặt khác đây cũng là yêu cầu

đặt ra đôi với sự phát triên nâng cao trình độ và kỹ năng của ngưòi lao động.

Ba là: Đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dé hiểu tính công bằng cho

người lao động.

Tiền lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của mọi người lao động Một hình thức tiền lương đơn giản rõ rang dé hiểu có tác động trực tiếp tới động cơ va thái độ làm việc của người lao động, đồng thời làm tăng hiệu quả của hoạt động quản lý, nhất là quản lý tiền lương trong doanh nghiệp.

Tiền lương về bản thân nó chưa phải là động lực Tiền lương quá thấp không đủ đề người lao động tái sản xuất sức lao động, không đủ để họ lo toan cho cuộc sống thì tiền lương không thé trở thành động lực cho người lao động duoc, thậm chí nó còn có tac dụng phản nghịch Tiền lương chỉ trở

thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao động, tạocho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phảiđảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chỉ trả tiền lương:

- Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như

nhau

20

- Pam bảo nguyên tắc tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ

tăng tiền lương

- Đảm bảo mỗi quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các người lao động

khác nhau trong nền kinh tế

Khi mức sông của người lao động còn thâp thì việc nâng cao vai trò

của tiên lương sẽ đáp ứng đúng nhu câu thiệt yêu nhât đôi với người lao

động, đó là nhu cầu vật chất.

b Tiền thưởng

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần

(thường là vào cuối quý hoặc cuối năm) dé thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động Tiền thưởng cũng có thể được chỉ trả đột xuất để ghi

nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thờihạn, tiết kiệm ngân sách hoặc cho các sáng kiến cải tiến có giá tri (ThS

Nguyén Van Diém — PGS TS Nguyén Ngoc Quan)

Tiền thưởng và tiền lương tạo nên khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu

của người lao động Vì vậy, tiền thưởng cũng góp phan giúp người lao động

có thé thỏa mãn được nhu cầu vật chất va tinh thần của bản thân và gia đình ở mức cao hơn Từ đó có thê thấy tiền thưởng cũng là một trong những công cụ

khuyết khích vật chất hiệu quả đối với người lao động Tiền thưởng gồm rấtnhiều loại, trong thực tế các doanh nghiệp thường sử dụng một số hình thức

thưởng như: thưởng theo năng suất lao động, thưởng do tiết kiệm nguyên vật

liệu, thưởng do hoàn thành sớm tiến độ, thưởng do sáng kiến cải tiến kỹ thuật

cho doanh nghiệp

Như vậy, đi đôi với tiền lương thì tiền thưởng là một hình thức khuyếnkhích khá quan trọng Tiền thưởng tuy không nhiều nhưng đó là công cụ dé

người sử dụng lao động kích thích sự hăng say gan bó, tinh thần trách nhiệm,

tính tiết kiệm, năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động

21

c Phúc lợi

Phúc lợi là phần hỗ trợ thêm nhằm đảm bảo đời sống cho người lao

động và tạo điều kiện thuận lợi dé tái sản xuất sức lao động Bao gồm 2 loại: phúc lợi bắt buộc và phúc lợi không bắt buộc.

- Phúc lợi bắt buộc: là khoản mà doanh nghiệp phải trả cho côngnhân viên trong công ty theo quy định của Nhà nước: bảo hiểm xã hội & bảohiểm y tế; nghỉ lễ; trợ cấp của công ty cho các nhân viên có hoàn cảnh khókhăn; qua tặng dip hiểu — hy

- Phúc lợi không bắt buộc: là khoản mà doanh nghiệp tự chi trả chonhân viên theo quy định của công ty tùy thuộc vào khả năng kinh tế và sự

quan tâm của người lãnh đạo công ty

Do phúc lợi góp phần quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho

người lao động nên làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, làm

người lao động thấy phan chan, từ đó giúp tuyên mộ và gìn giữ một lực lượng

lao động có trình độ cao Đồng thời, góp phần nâng cao đời sống vật chất vàtinh thần của người lao động từ đó thúc đây và nâng cao năng suất lao động

Bên cạnh đó, phúc lợi giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo

cho người lao động như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp

Như vậy, ngoài tiền lương, tiền thưởng thì các phúc lợi xã hội cũng

gop phần thúc day nâng cao năng suất lao động Phúc lợi có thé là tiền, vậtchất hoặc những điều kiện thuận lợi mà người sử dụng lao động cung cấp chongười lao động trong những điều kiện bắt buộc hay tự nguyện để động viên

hoặc khuyến khích và đảm bảo anh sinh cho người lao động Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cũng như góp phần nâng cao đời sống

vật chất, tinh thần cho người lao động, từ đó thúc day và nâng cao năng suất

lao động.

22

Giữa lương, thưởng, phúc lợi và động lực của người lao động có quan

hệ chặt chẽ với nhau Mục đích của các nhà sản xuất kinh doanh là lợi nhuận,

còn mục đích lợi ích của người cung ứng sức lao động là các khoản thù lao.

Đối với người lao động, tiền lương nhận được thoả đáng sẽ tạo động lực, kíchthích năng lực sáng tạo để làm tăng năng suất lao động Mặt khác khi năng

suất lao động cao thì lợi nhuận doanh nghiệp sẽ tăng lên, do đó nguồn phúc

lợi của doanh nghiệp mà người lao động được nhận lại cũng sẽ tăng lên, nó

là phần bổ sung thêm cho tiền lương, làm tăng thu nhập và tăng ích lợi cho

người cung ứng lao động Hơn nữa khi lợi ích của người lao động được đảm

bảo băng các khoản thù lao thoả đáng, nó sẽ tạo ra sự gan kết cộng đồng giữa

những người lao động với mục tiêu và lợi ích của doanh nghiệp, xoá bỏ sự ngăn cách giữa người sử dụng lao động và người lao động, làm cho những người lao động có trách nhiệm hơn, tự giác hơn với các hoạt động của doanh

nghiệp.

d Các công cụ tài chính khác

Bên cạnh lương, thưởng và phúc lợi còn có các công cụ tài chính gián

tiếp khác có tác dụng tạo động lực cho người lao động như: trợ cấp, phụ cấp,

cô phần của công ty

- Phu cấp là khoản tiền mà doanh nghiệp trả thêm cho người lao động do

họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc họ làm việc trong điều kiện không bình

thường Phụ cấp có tác dụng tạo ra sự công bằng và đãi ngộ thực tế

- Tuỳvào từng điều kiện của các doanh nghiệp mà có thé áp dụng được

những loại phụ cấp khác nhau: Phụ cấp trách nhiệm công việc , phụcấp độc hại, phụcấp khu vực, phụcấp ngành.

- Tro cap là khoản tiền mà người lao động nhận được dé khắc phụcnhững khó khăn phát sinh trong hoàn cảnh cụ thé Trợ cấp có nhiều loại: bảo

hiểm, trợ cấp y tế, tro cap giáo duc, trợ cấp sinh hoạt, trợ cấp đi lại

23

Mục tiêu của trợ câp là bảo vệ tình trạng mạnh khỏe về thé chất của

người lao đông, đam bao viêc nghi hưu nhăm giúp đỡ, hỗ trợ và đảm bảo an

toàn về tài chính cho người lao động

1.2.3.2 Tạo động lực thông qua các công cụ phi tài chính

Người lao động khi đi làm không chỉ có động lực duy nhất là kiếm tiền

mà còn có những nhu cầu không thê thỏa mãn bằng vật chất nói chung và tiềnbạc nói riêng, nói cách khác họ còn theo đuổi những giá trị vô hình kháctrong công việc Vì vậy để có thê khai thác hết tiềm năng của người lao độngthì can phải kết hợp những kích thích tinh thần với những kích thích tài

việc, được đôi xử công băng, được kính trọng

Tạo động lực thông qua kích thích tính thần gồm hai hình thức chủ

yếu: tạo động lực thông qua công việc và tạo động lực thông qua môi trường

làm việc.

a Tạo động lực thông qua công việc

Đối với người lao động trong doanh nghiệp, công việc được hiểu lànhững hoạt động càn thiết mà họ được tô chức và giao cho và họ có nghĩa vụphải hoàn thành Công việc mà người lao động phải thực hiện có ý nghĩa rấtquan trọng vả vì nó gắn liền với mục đích và động cơ của họ Tính chất, đặc

điểm, nội dung và tiêu chuan của công việc là những yếu tô ảnh hưởng mạnh

đên két quả thực hiện công việc của người lao động.

24

Nếu người lao động được phân công thực hiện một công việc quan

trọng, phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề, phâm chất cá nhân và sở

thích của họ sẽ làm cho họ có những hứng thú trong công việc, có trách

nhiệm với kết quả công việc Tuy nhiên nếu giao cho họ những công việcquan trọng hơn, đòi hỏi trình độ cao hơn, nhiều kinh nghiệm hơn, lương

thưởng cao hơn so với công việc hiện tại thì người lao động sẽ cảm thấy hài lòng và thỏa mãn, các nhu cầu cơ bản không những được thỏa mãn mà nhu

câu cao hơn cũng được thỏa mãn.

Tâm lý của người lao động nào cũng vậy, họ luôn mong muốn nhà

quan trị giao cho họ những công việc phải hap dẫn, có sự thách đó, đòi hỏi sựphấn đấu và kết quả công việc của họ phải được đánh giá một cách nghiêmtúc, nhìn nhận một cách khách quan và đúng với công sức mà họ đã bỏ ra đểthực hiện Nhưng quan trọng hơn là nhờ công việc đó họ có cơ hội dé théhiện bản thân, nhận được sự chú ý của cấp trên và sự kính né của đồng

nghiệp.

Trên thực tế doanh nghiệp không thể đáp ứng cho tất cả người laođộng công việc mà họ ưa thích, song quan điểm nâng cao chất lượng công tác

tạo động lực lao động kết hợp với việc tô chức lao động khoa học, bồ trí lao

động hợp lý, doanh nghiệp có thể đáp ứng những nhu cầu cơ bản về công

việc cho người lao động một cách tối ưu nhất Chính vì vậy, nha quản tri cần

áp dụng các biện pháp sáng tạo nhằm tạo động lực cho người lao động, chang hạn như làm phong phú công việc, luôn tạo sự mới mẻ trong công việc dé

người lao động làm việc một cách hiệu quả hơn.

b Tạo động lực thông qua môi trường làm việc

Van dé lao động không chi dừng lại ở khai thác tối đa con người mà cần phải chú ý đến các yếu tố tâm lý chi phối thái độ của người lao động trong quá trình làm việc, tức là phải tạo được không khí phan khởi, thoải mái

25

tại nơi làm việc Bởi vì người lao động tiêu tốn phần lớn thời gian của mình ở

doanh nghiệp, tại nơi làm việc Vì vậy họ làm sao có thé làm việc tốt nếu nhưmôi trường đó thật sự ngột ngạt và làm họ thấy không thoải mái Từ đó có thểthay rang phải tao ra được môi trường làm việc tối ưu, một môi trường thuậnlợi cho sự phát triển của nhân viên và sự phát triển của doanh nghiệp Môi

trường làm việc ở đây bao gồm môi trường tự nhiên hay còn gọi là môi

trường vật lý và môi trường tâm lý.

Môi trường làm việc tự nhiên bao gồm: vị trí nơi làm việc, cảnh quan

nơi làm việc, các khu vực không gian chung (phòng nghỉ, phòng họp, phòng

khách) và những yếu tố kiến trúc như: tường, cửa số, bảng tin Cần phải cảithiện môi trường này để người lao động cảm thấy thoải mái hơn, thỏa mãn

hơn, hạnh phúc hơn và đặc biệt là có hiệu quả hơn.

Môi trường vật lý ảnh hưởng tới hai yếu tố trong khi làm việc của

người lao động, đó là động lực làm việc và hiệu quả làm việc của họ Môi

trường làm việc sạch sẽ, thoải mái, không quá 6n ào sẽ khiến mọi người thêmhứng thú làm việc Những yếu tố về màu sắc, cách bố trí vật dụng xungquanh nơi làm việc cũng ảnh hưởng đến tâm trạng làm việc của người laođộng Một yếu tố mà chúng ta luôn nhận ra, đó là khi được làm việc trong

một môi trường chuyên nghiệp, người lao động sẽ có ý thức tạo dựng thói

quen và ý thức làm việc cho phù hợp với môi trường đó Từ đó, chất lượng cũng như năng suất lao động cũng được cải thiện đáng kẻ.

Môi trường làm việc không an toàn, không thoải mái sẽ làm cho người

lao động cảm thấy bất an, lo lắng Từ đó, năng suất lao động sẽ giảm sút do

không còn động lực lao động nữa.

Môi trường tâm lý phải kể đến mối quan hệ với các đồng nghiệp, đồng

nghiệp đóng vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động

đặc biệt là những người mới gia nhập công ty Một không khí hòa nhã, thân

26

thiện sẽ giúp người lao động tự tin khi làm việc, tự tin khi bày tỏ các ý kiên quan điêm của mình Môi trường làm việc tạo cho người lam việc có cảm giác găn bó sâu sắc với công ty, muôn được công hiên cho công ty.

1.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao

động

1.2.4.1 Nhóm nhân tô thuộc về người lao động

Nhóm nhân tô thuộc về người lao động bao gôm: nhu câu cá nhân,

mục đích cá nhân, năng lực trình độ của người lao động, đặc tính tâm lý.

- Nhu cầu cá nhân: Mỗi một người ở mỗi hoàn cảnh thời kì khác nhau có những nhu câu khác nhau Khi nhu câu nào đó đang tôn tại mà đã

được thoả mãn thì nhu câu khác lại xuât hiện Chính sự mong muôn thoả

mãn nhu cầu đó đã tạo ra động lực cho chính họ.

- Mục đích cá nhân: Mỗi người làm việc vì mục đích động cơ

khác nhau Có người muốn làm việc để có thu nhập cao, một số người muốn công việc thử thách, một số người muốn có quyền lực Những điều

mà mỗi cá nhân mong muốn khi làm việc trong tô chức đóng vai trò như

là những yếu tô quyết định động cơ làm việc của họ.

- Nang lực, trình độ của người lao động: Mỗi người có năng lực,

trình độ nhất định, nhận thức về năng lực của bản thân khác nhau dẫn đến

động lực lao động khác nhau.

- Đặc tinh tâm lý: Mỗi người có tính cách riêng vì vậy trong môi

trường làm việc nhất định, một công việc nhất định có người phù hợp, có

người không Vì vậy người quản lý phải bố trí, sắp xếp đúng người đúng

việc mới tạo được động lực cho người lao động.

1.2.4.2 Nhóm nhân tổ thuộc về công việc

27

- Ban chất công việc: đối với những công việc hap dẫn, có tinh đa

dạng và phong phú cao sẽ kích thích sự làm việc của người lao động Ngược lại, những công việc mà nhàm chán, lặp đi lặp lại, đơn điệu sẽ triệt tiêu động lực làm việc của người lao động.

- Mức độ phức tạp của công việc: mức độ phức tạp của công việc

càng cao đòi hỏi người lao động càng phải cố găng thì mới đáp ứng được yêu cầu công việc Nhưng đối với những công việc mà phức tạp quá khiến

người lao động khó thực hiện được thì sẽ gây chán nản, làm giảm động

lực làm việc của họ.

- Diéu kiện làm việc: không nhất thiết điều kiện tốt sẽ tạo động lực

nhưng nó góp phan làm tăng động lực lao động

- Mức độ hao phí về trí lực: những công việc mà đòi hỏi sự suy

nghĩ thì kích thích tính sáng tạo của người lao động và do đó nó sẽ tạo

động lực cho họ tìm tòi sang tạo ra cái mới.

1.2.4.3 Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức

- Mục tiêu chiến lược của tổ chức: trước khi tiễn hành sản xuấtkinh doanh tổ chức phải xây dựng chiến lược và đặt ra các mục tiêu cầnđạt được trong kì tới Người lao động phải năm được mục tiêu của tổ chức

dé có hướng phan đấu dat mục tiêu đó Vì vậy, mục tiêu càng rõ rang, cụ thé thì càng tạo động lực cho người lao động

- Văn hoá tô chức: là tong thé các mỗi quan hệ giữa người với người trong tổ chức, thói quen về suy nghĩ, thói quen hành vi, quan niệm

về giá trị của tô chức Văn hoá tổ chức ảnh hưởng rất lớn đến động lực

làm việc của người lao động vi nơi làm việc của người lao động được coi như là ngôi nha thứ hai của mình Mọi người trong gia đình nay vui vẻ,

thân thiện, giúp đỡ lẫn nhau là cơ sở để người lao động gắn bó với tổchức, giúp tổ chức phát triển

28

- _ Lãnh đạo: bao gồm quan điểm, phong cách và phương pháp lãnh đạo Người lãnh đạo phải là người có tài có đức đặc biệt là phải hiểu nhân

viên của mình có như vậy mới đưa ra được phương pháp lãnh đạo hợp lý

làm cho người lao động tuân theo một cách tự nguyện, hải lòng và phấn

khởi.

- Các chính sách liên quan đến quyên và nghĩa vụ của người lao động: những quy định tối thiểu trước hết phải được thoả mãn đầy đủ bên cạnh đó tổ chức thêm những chính sách khác nhằm thúc đây tinh thần làm

việc của người lao động.

1.2.5 Kinh nghiệm của một số công ty trong tạo động lực làm việc cho

người lao động

Để rút ra bài học kinh nghiệm vận dụng trong tạo động lực cho ngườilao động tại PCTN, tác giả đã đi tìm hiểu kinh nghiệm của một số công ty

đã thành công trong tạo động lực cho người lao động

1.2.5.1 Công ty Cỗ phần Tư vấn Điện lực Dầu khí Việt Nam (PVPE)

Ban lãnh đạo PVPE đã sử dụng chính sách về tiền lương như một đòn bây quan trọng làm động lực khích lệ từng thành viên tích cực làm việc, góp phần gia tăng hiệu quả kinh doanh cho công ty Chính sách tiền lương cũng

được xem như là thước đo cho những đóng góp của nhân viên với công ty,

mỗi thành viên đều được hưởng chế độ tiền lương thoả đáng căn cứ theo hiệu

quả công việc

Không chỉ thế, PVPE có một chính sách khen thưởng, phúc lợi với

nhiều ưu ái cho nhân viên Quỹ khen thưởng được sử dụng để thưởng trực

tiếp cho các tập thé và cá nhân có thành tích xuất sắc, hoàn thành tốt nhiệm

vụ mà công ty giao phó.

29

Ngoài chính sách lương và thưởng PVPE còn áp dụng nhiều chính

sách phúc lợi khác như tặng quà, thăm hỏi, tô chức các hoạt động ngoại khóa,chia lợi nhuận Những phúc lợi này đã khích lệ và tạo điều kiện cho nhân

viên nâng cao đời sống vật chat, tinh than.

Với chính sách đãi ngộ chu đáo, chăm lo đến đời sống vật chất lẫn

tinh thần cho người lao động, PVPE dang tạo ra ngôi nhà thứ hai dé mỗithành viên có thể yên tâm làm việc và tận tâm cống hiến

1.2.5.2 Tập đoàn SamSung

Samsung là một trong số ít doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt Nam và đạt được thành công trong nhiều lĩnh vực Có được điều này cũng bởi Samsung luôn chú trọng phát triển các chương trình quản trị nhân sự để

thu hút và giữ chân người tài Các chế độ phúc lợi, đãi ngộ nhân tài tạo côngbang dé nhân viên phát triển toàn diện Đặc biệt, công ty còn thúc day tinhthần làm việc thông minh (work smart) và đề cao văn hoá minh bạch, khuyếnkhích trao đổi thông tin, chia sẻ thăng thắng giữa nhân viên, các cấp quản lý

dé dong góp ý kiến, phát huy khả năng sáng tạo trong công việc

1.2.5.3 Công ty Cé phần Sữa Việt Nam (Vinamilk)

Ban lãnh đạo Vinamilk luôn nỗ lực tạo môi trường làm việc chuyên

nghiệp và không kém phan thân thiện, cởi mở dé mỗi cá nhân phát huy tínhsáng tạo, giải phóng tiềm năng bản thân, từ đó tạo ra sự khác biệt Những nỗ

lực của người lao động được công ty công nhận và khen thưởng kip thời, đó

là động lực giúp mọi người hứng khởi làm việc và sẵn sàng đón nhận thách thức mới.

1.2.5.4 Bài học kinh nghiệm cho PCTN

Từ kinh nghiệm của một sô công ty tiêu biêu tại Việt Nam tác giả nhận thây răng đê thành công trong tạo động lực cân phải đê cao con người, các chính sách của doanh nghiệp cân hướng vào việc thỏa mãn nhu câu của

30

người lao động dựa trên sự đóng góp một cách công bằng Qua đây, tác giả

xin rút ra một số kinh nghiệm về các chính sách tạo động lực làm việc cho

NLD tại PCTN như sau:

Thứ nhất, cần tạo ra môi trường làm việc vui vẻ, có nhiêu hoạt động giao lưu nhăm găn kêt các thành viên trong công ty, từ đó tăng cường sự hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau giữa những người lao động.

Thứ hai, các ché độ khen thưởng, đãi ngộ người lao động phải công

bằng nhưng không được cào bằng, phải tạo điều kiện để nhân viên phát triển

toan diện

Thứ ba, tiền lương là thước đo cho những đóng góp của nhân viênvới công ty, mỗi thành viên cần được hưởng chế độ tiền lương thoả đáng căn

cứ theo hiệu quả công việc

Thứ tư, đa dạng các hình thức khen thưởng và phúc lợi dé khích lệ và

tạo điều kiện cho nhân viên nâng cao đời sống vật chất, tinh than, từ đó họ

yên tâm làm việc va no lực công hiên cho sự phát triên công ty

31