Được thành lập năm 2019, là công ty cổ phần hoá từ Tổng công ty Phong Phú PPH, công ty luôn là đơn vị thuộc top đầu trong mặc hàng sản xuất khăn và sản xuất sợi chất lượng thuộc Tập đoàn
Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
• Thông qua nguồn dữ liệu thu thập được, đánh giá được mức độ hiệu quả của hoạt động thu mua tại công ty Dệt Gia Dụng Phong Phú, từ đó tìm ra được những ưu điểm và nhược điểm hiện đang tồn tại tại doanh nghiệp
• Ứng dụng một số công cụ lý thuyết và cung cấp những giải pháp cụ thể cho từng yếu tố trong quy trình thu mua b Nhiệm vụ nghiên cứu:
• Thu thập đầy đủ dữ liệu làm căn cứ cho đánh giá và phân tích của mình về hoạt động thu mua của Dệt Gia Dụng Phong Phú từ các đơn vị và phòng ban có liên quan
• Vận dụng chính xác những chính xác những nội dung hoặc phương pháp được học, đề xuất, kiến nghị với doanh nghiệp theo hướng linh hoạt, phù hợp với thực tế đơn vị.
Phương pháp nghiên cứu
• Thu thập thông tin, số liệu sơ cấp: dữ liệu được chính doanh nghiệp và các phòng ban cung cấp, cùng với các báo cáo được đăng tải trên trang web chính thức của công ty
Do đó, số liệu đạt độ chính xác cao và luôn được cập nhật
• Phương pháp kết hợp phân tích, đánh giá và tổng hợp: kết quả tổng hợp ở chương
2, kết hợp thông tin chung ở chương 1, đồng thời so sánh với lý thuyết được học
• Phương pháp hỏi ý kiến chuyên gia: Tham khảo ý kiến trưởng phòng thu mua về hoạt động cung ứng Khảo sát ý kiến của nhân viên mua hàng nhiều năm khinh nghiệm về những ưu điểm và nhược điểm ảnh hưởng đến quyết định mua hàng.
Kết cấu của bài báo cáo
Bài khoá luận được trình bày theo 4 chương:
• Chương 1: Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Dệt Gia Dụng Phong Phú
• Chương 2: Cơ sở lý luận về hoạt động thu mua
• Chương 3: Tổng quan và thực trạng thu mua nguyên vật liệu tại công ty CP Dệt Gia Dụng Phong Phú
• Chương 4: Giải pháp đề xuất hoàn thiện hoạt động thu mua tại công ty CP Dệt Gia Dụng Phong Phú
GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN
Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển của công ty Dệt Gia Dụng Phong Phú 7 1 Lịch sử hình thành
Tên doanh nghiệp Công ty Cổ phần Dệt Gia Dụng Phong Phú
Tổng giám đốc Ông Nguyễn Văn Nhiệm
Ngành nghề kinh doanh Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm dệt may
Thôn Hạnh Trí, xã Quảng Sơn, huyện Ninh Sơn, tỉnh Ninh Thuận
Tổng Công ty CP Phong Phú đã trải qua hơn 55 năm hình thành và phát triển Tiền thân của công ty là Khu Kỹ nghệ Sicovina – Phong Phú trực thuộc Công ty kỹ nghệ Bông vải Việt Nam, nhà máy đặt viên gạch xây đầu tiên ngày 16 tháng 10 năm
1964 và chính thức đi vào hoạt động năm 1966, do chính quyền Sài Gòn cũ trực tiếp quản lý Sau giải phóng năm 1975, nhà máy đổi tên thành Nhà máy Dệt Phong Phú Đầu năm 2006, được sự chấp nhận của lãnh đạo Tập đoàn Dệt May Việt Nam chuyển đổi cơ cấu tổ chức theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con
Hiện nay Phong Phú có một công ty con là Công ty CP Dệt Gia dụng Phong Phú và 7 đơn vị liên doanh – liên kết Phong Phú không ngừng đổi mới, phát triển lớn mạnh, tuỳ theo từng giai đoạn phát triển mà công ty có những định hướng chiến lược riêng, linh hoạt tận dụng những ưu thế của thị trường và nguồn lực, liên tục giữ vững vị thế hàng đầu của Tập đoàn Dệt May Việt Nam
Tầm nhìn: Trong quá trình phát triển lớn mạnh không ngừng, Phong Phú lấy dệt may làm ngành mũi nhọn trở thành doanh nghiệp kinh tế hùng mạnh hàng đầu, Phong Phú chuyên sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực dệt may
Sứ mệnh: Nâng cao tiềm lực kinh tế và chất lượng cuộc sống cộng đồng thông qua việc cung ứng các sản phẩm, dịch vụ có chất lượng vượt trội
• Tạo môi trường làm việc an toàn về mọi mặt và mang lại hiệu quả cao
• Đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng bằng tất cả các giải pháp
• Hợp tác, phát triển đi cùng trách nhiệm với cộng đồng
1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Dệt Gia dụng Phong Phú
Căn cứ Nghị quyết Đại hội đồng cổ đông ngày 19 tháng 4 năm 2019, từ tháng
6 năm 2019, Tổng công ty CP Phong Phú hợp nhất Ngành gia dụng của Tổng công ty và Công ty CP Dệt may Quảng Phú thành Công ty Cổ phần Dệt Gia Dụng Phong Phú
Hình 1 1 Sơ đồ tổ chức công ty CP Dệt Gia Dụng Phong Phú
Cơ cấu tổ chức của công ty
• Đại hội đồng cổ đông: Gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của Tổng Công ty
• Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản trị Tổng Công ty, có toàn quyền nhân danh Tổng Công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Tổng Công ty không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông
• Ban kiểm soát: Là cơ quan thực hiện giám sát Hội đồng quản trị, Ban Tổng Giám đốc trong việc quản lý và điều hành Tổng Công ty
• Ban điều hành công ty (Ban Tổng giám đốc): : Là cơ quan điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của Tổng Công ty, chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao
• Các phòng ban nghiệp vụ: Có chức năng tham mưu và giúp việc cho Ban Tổng Giám đốc, trực tiếp điều hành theo chức năng chuyên môn và chỉ đạo của Ban Tổng Giám đốc
Sản phẩm và thị trường kinh doanh
Sản phẩm gia dụng Phong Phú chủ yếu là khăn bông cùng với các sản phẩm khác như: chăn drap áo gối, áo choàng tắm, vớ, tạp dề,…được sản xuất khép kín đạt sản lượng trên 10.000 tấn/năm Các sản phẩm được tuân thủ nghiêm ngặt của quản lý chất lượng ISO 9001:2008, hệ thống quản lý môi trường ISO 14001:2004, đạt tiêu chuẩn chất lượng của Oeko-tex Standard 100, an toàn và thân thiện với môi trường Riêng khăn bông có thể kể đến một số nhãn hiệu nổi tiếng như: Mollis, Macio, Venti, Hải Vân, Hải Cẩu,…với các kiểu dệt hoa văn, in, thêu, nhuộm đặc sắc Với tiêu chí
“Chất lượng là hàng đầu” thông qua hệ thống quản lý chất lượng chặt chẽ, sản phẩm khăn bông Phong Phú luôn đạt cấp chất lượng cao, mềm mại, mịn màng, thấm hút cực tốt và an toàn cho người sử dụng
Nguồn Báo cáo thường niên 2021
Hình 1 2 Khăn Mollis Premium Khăn Mollis là dòng khăn bông cao cấp, hiện đang nắm giữ 50% thị phần với độ đảm bảo an toàn tuyệt đối cho người sử dụng, thấm hút tốt, thoáng khí và mềm mịn, đảm bảo độ dày ít khi ra màu hay xù lông, giá cả hợp lý Đặc biệt, đây là dòng sản phẩm organic nên nước thải sau khi sản xuất rất dễ xử lý và và dễ dàng phân huỷ sinh học, không gây ô nhiễm môi trường
Hình 1 3 Khăn Hải Cẩu, Macio
Nguồn Báo cáo thường niên 2021
Nguồn Báo cáo thường niên 2021
Hình 1 6 Một số sản phẩm khác
Khăn bông Phong Phú được phân phối trực tiếp tới hơn 600 khách hàng bao gồm các hệ thống siêu thị trải rộng trên toàn quốc như CoopMart, BigC, Metro, Aeon, E-Mart,…chiếm lĩnh 40% thị trường nội địa và rất nhiều khách hàng lớn trên thế giới đến từ các nước như Nhật Bản, châu Âu, Mỹ…Hiện nay Phong Phú được biết đến là một trong những đối tác chiến lược quan trọng cung cấp khăn bông thị trường Nhật Bản với truyền thống cung cấp trên 30 năm Ở Nhật Bản, khăn của Phong Phú, được xuất hiện tại các hệ thống 5 sao, hãng hàng không Quốc gia, hãng đường sắt Nhật
Bản, hệ thống các siêu thị lớn nhỏ Hệ thống showroom trải dài trên cả nước: Hà Nội, Đà Nẵng, Bình Thuận, Cần Thơ, Thành phố Hồ Chí Minh,…
Tình hình hoạt động kinh doanh
Bảng 1 1 Kết quả kinh doanh năm 2021 Đơn vị tính: Tỷ đồng
Chỉ tiêu Tổng doanh thu
Nguồn: Báo cáo thường niên 2021
Do ảnh hưởng nghiêm trọng từ Đại dịch Covid-19 - là một cuộc khủng hoảng chưa có tiền lệ trong suốt thời kỳ hình thành và phát triển tới nay của Phong Phú Hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty trong năm 2021 có thời gian đình trệ, lao động chỉ huy động được hơn 50% vì quy định cách ly phong tỏa của từng địa phương, chi phí sản xuất, chi phí lao động (đặc biệt là chi phí duy trì lao động “3 tại chỗ”), chi phí vận chuyển, lưu kho, … tăng rất cao ngoài kế hoạch ước tính, giao thông bị trở ngại vì các qui định phòng dịch, khan hiếm container, phương tiện vận chuyển, …tiến độ giao hàng bị trễ từ 7 ngày đến 10 ngày do không đặt được container và tàu khiến thị trường xuất khẩu giảm mạnh, tổng đơn hàng bị giảm khoảng 42% so với năm 2020 Trước những khó khăn đó, kết quả sản xuất kinh doanh đạt được trong năm 2021 là rất đáng khích lệ
Thành quả này có được là nhờ đường lối chỉ đạo thực hiện “3 tại chỗ” nhằm hạn chế tối đa sự đứt gãy sản xuất, vi phạm hợp đồng của các đơn đặt hàng Về phía công tác thu mua của phòng cung ứng, toàn bộ nhân viên đều phải làm việc tại nhà, vừa đảm bảo an toàn vừa đảm bảo nguyên vật liệu, vật tư phụ tùng phục vụ sản xuất vẫn được cung cấp đầy đủ
1.4.1.Về khả năng thanh toán
Bảng 1 2 bảng thống kê khả năng thanh toán năm 2020 và 2021
Hệ số thanh toán ngắn hạn 1.4 1.55
Hệ số thanh toán nhanh 0.92 1.01
Nguồn: Báo cáo thường niên 2021
Các hệ số thanh toán của công ty đều tăng, các khoản nợ được thanh toán dần, các chỉ số đều thể hiện khả năng thanh toán ổn định của công ty nhờ hoạt động kinh doanh hiệu quả, dòng tiền ổn định giúp doanh nghiệp đảm bảo thanh toán các khoản nợ khi đến hạn Tổng Công ty Phong Phú đã giảm vay và nợ thuê tài chính ngắn hạn hơn 36,4% so với cuối năm 2020, xuống mức 451,5 tỷ đồng Điều này sẽ giúp Tổng Công ty giảm bớt áp lực lãi vay trong ngắn hạn, tránh gặp phải rủi ro về tài chính Song song với đó công ty cũng đã giảm vay và nợ thuê tài chính dài hạn hơn 101,8 tỷ đồng, giúp nợ dài hạn giảm hơn 10% xuống mức 926,6 tỷ đồng vào cuối năm 2021
1.4.2 Chỉ tiêu về năng lực hoạt động
Bảng 1 3 Bảng thống kê năng lực hoạt động năm 2020 và 2021
Vòng quay hàng tồn kho 2.43 2.59
Vòng quay tổng tài sản 0.5 0.44
Nguồn: Báo cáo thường niên 2021
Do đặc thù kinh doanh ngành dệt may và khăn bông các loại là chủ lực, vậy nên hàng tồn kho của công ty là rất lớn để phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh
Cuối năm 2021, lượng tồn kho đạt 516,1 tỷ đồng Tuy nhiên, vòng quay hàng tồn kho vẫn tăng nhẹ từ 2.43 đến 2.59 vòng
1.4.3 Chỉ tiêu về khả năng sinh lời
Bảng 1 4 Bảng thống kê khả năng sinh lời năm 2020 và 2021
Hệ số (Lợi nhuận sau thuế/ Doanh thu thuần) 13.5% 23%
Hệ số (Lợi nhuận sau thuế/ Vốn chủ sở hữu) 17.4% 20.6%
Hệ số ( Lợi nhuận sau thuế/ Tổng tài sản) 7.5% 10.2%
Hệ số ( Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh/
Nguồn: Báo cáo thường niên 2021
Mặc dù doanh thu giảm mạnh so với năm 2020, tuy nhiên lợi nhuận sau thuế của công ty lại tăng đáng kể 33.6% Điều đáng nói hơn nữa đó là các hệ số về khả năng sinh lời đều tăng rõ rệt Đây là kết quả của quá trình kinh doanh hiệu quả nhờ áp dụng các kế hoạch kinh doanh làm giảm giá vốn hàng bán và chi phí tài chính Toàn bộ nền kinh tế đã trải qua một năm hoạt động khó khăn và thắt chặt, tuy nhiên Phong Phú vẫn giữ vững được sự ổn định, góp phần củng cố mức độ uy tín của doanh nghiệp.
Phương hướng phát triển trong tương lai
Phương hướng phát triển chung là cùng chuỗi chỉ may Coats giữ vững và phát triển Cụ thể như sau:
• Phát triển mở rộng thị trường trong nước và xuất khẩu
• Tiếp tục củng cố các kênh bán hàng truyền thống, phát triển các kênh bán hàng kỹ thuật số
• Có lộ trình hợp lý hoá sản xuất theo hướng tinh gọn, phù hợp với xu thế, đáp ứng yêu cầu nhanh và giảm chi phí sản xuất
• Tập trung nghiên cứu tìm cơ hội gia nhập vào các chuỗi cung ứng mới để đầu tư phát triển
• Hoàn thiện số hoá toàn bộ dữ liệu quản trị trong Tổng công ty
• Tuyển dụng và đào tạo đội ngũ cán bộ, công nhân lao động đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ mới
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG THU MUA
Lý thuyết cơ bản về hoạt động thu mua và công tác quản trị thu mua
2.1.1 Quản trị thu mua Đây là một khái niệm đã được định nghĩa từ rất lâu, không chỉ ở Việt Nam mà còn được mô tả chi tiết ở các doanh nghiệp nước ngoài Theo Lent (2013), tác giả đã trình bày rất chi tiết về quản trị thu mua, cụ thể như sau: “ Quản trị thu mua là quá trình lựa chọn giá thấp nhất hoặc nhà cung cấp thuận lợi nhất, bằng cách chuẩn bị cẩn thận, lên kế hoạch cho các thủ tục đấu thầu Hợp đồng sau khi thành lập giữa các bên tham gia được quản trị trong suốt dự án và sau đó.”
Ngoài ra, tác giả còn đề cập chi tiết đến các đối tượng tham gia, họ làm gì và đóng góp của họ đóng vai trò như thế nào trong quản trị thu mua Theo ông Lent, trong một dự án cụ thể thì những người tham gia bao gồm: chuyên gia thu mua, quản lý dự án, chuyên gia giải pháp và ứng dụng, đại diện phòng thu mua và người phản biện Các bước thực hiện bao gồm: lên kế hoạch, lựa chọn NCC, quản lý hợp đồng Tất cả đều được theo dõi và quản lý Ở Việt Nam, quản trị thu mua cũng được trình bày trong nhiều giáo trình kinh tế Tác giả Đồng Thị Thanh Hương đã định nghĩa quản trị thu nua là lĩnh vực mà khi đó các nhà quản trị công ty và quản trị thu mua sẽ cùng nhau lập kế hoạch hoạch định, lên tổ chức, lãnh đạo và theo dõi kiểm soát mọi hoạt động thu mua cho công ty (Đồng Thị Thanh Hương, 2008)
Dẫn một định nghĩa khác được viết bởi Carr và Smeltzer (1997), tác giả nhận định quản trị thu mua là một chiến lược, cụ thể là: “ Chiến lược thu mua là chuỗi quá trình lên kế hoạch, thực hiện, đo lường và kiểm soát Việc ra mọi quyết định trực tiếp cho tất cả các hoạt động hay chức năng đều hướng đến cơ hội dùng tiềm lực của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu dài hạn”
2.1.2 Chức năng của hoạt động thu mua
Thu mua là một trong những hoạt động chủ yếu trong vận hành hằng ngày của rất nhiều tổ chức, doanh nghiệp và cả các cơ quan nhà nước Quan niệm về chức năng hoạt động thu mua truyền thống: thu mua là một công việc ngồi tại chỗ quản lý
18 giấy tờ thụ động, đảm nhận chức năng chính duy nhất là duy trì hoạt động kinh doanh và tránh tình trạng thiếu hụt nguyên vật liệu cho sản xuất Ngày nay chức năng của thu mua gắn liền với sáng kiến chiến lược của doanh nghiệp có chức mang mang lại lợi ích cho hoạt động kinh doanh Dựa theo công bố của công ty KPMG (2012), chức năng chính của thu mua bao gồm:
• Xây dựng và phát triển mạng lưới NCC
• Ước tính và kiểm soát chi phí thu mua
• Đàm phán, thực hiện quy trình thu mua có sử dụng hệ thống điện tử và tích hợp với hệ thống NCC
• Quản lý chất lượng nguyên vật liệu
• Cung cấp thông tin cần thiết cho hoạt động kinh doanh
2.1.3 Mục tiêu của hoạt động thu mua và quản trị thu mua Đối với tất cả các doanh nghiệp hoạt động thu mua là bộ phận đầu vào, cung cấp toàn bộ các nguồn lực từ máy móc, trang thiết bị, nguyên vật liệu kịp thời đúng và đủ chất lượng cho quá trình sản xuất Ngày nay các mục tiêu đã được nêu cụ thể và kết hợp với những yêu cầu cao hơn khi nền kinh tế đang trong thời kỳ khó khăn
2.1.3.1 Cung cấp liên tục cho quá trình sản xuất Đây là mục tiêu trọng điểm nhất của hoạt động thu mua Hoạt động thu mua thông thường sẽ là đáp ứng nhu cầu cung cấp các nguyên vật liệu thô, linh kiện, cụm lắp rắp, các hạng mục sửa chữa, bảo trì và dịch vụ Để đảm bảo cho hoạt động cung cấp được liên tục, bộ phận thu mua có quyền và trách nhiệm thay đổi các nhà cung cấp có chất lượng nguyên vật liệu và dịch vụ thấp, giao hàng chậm trễ, giá tăng cao bằng các đối tác có chất lượng cao hơn, thời gian giao hàng nhanh chóng và cả giá ổn định hơn Ngoài ra, bộ phận thu mua còn hỗ trợ các nhóm hay bộ phận khác như kỹ thuật, logistics để quá trình cung ứng được diễn ra liên tục
2.1.3.2 Tối ưu hoá lợi nhuận và tiết kiệm chi phí Để thực hiện được mục tiêu này, hoạt động thu mua cần đảm bảo được những điều sau:
• Mua đúng sản phẩm hay dịch vụ với đúng giá
• Mua đúng nguồn sản xuất
• Mua đúng nhu cầu của người yêu cầu, đặc biệt với những máy moc thiết bị hay nguyên vật liệu có các thông số kỹ thuật phức tạp cần đảm bảo độ chính xác
• Sắp xếp giao hàng đúng thời gian sản xuất
2.1.3.3 Quản lý hoạt động mua hàng một cách năng suất và hiệu quả
Mục tiêu này đối với hoạt động nội bộ tại bộ phận thu mua, trong điều kiện các nhân tố khác bị giới hạn như: ngân sách giới hạn, thông tin giới hạn, kiến thức và không gian giới hạn Để thực hiện được mục tiêu này, bộ phân thu mua cần:
• Xác định được năng lực của đội ngũ thu mua
• Phát triển thu mua dựa trên tuân thủ chính sách ngân sách của doanh nghiệp
• Cung cấp các khoá đào tạo chuyên môn và cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên
• Giới thiệu quy trình sử dụng hệ thống và nâng cao kỹ năng nghiên cứu, thực hiện thanh toán
2.1.3.4 Hỗ trợ các chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp
Mục tiêu của hoạt động thu mua cần được gắn liền với mục tiêu và định hướng phát triển của doanh nghiệp
• Kiểm soát được nguồn cung và xu hướng thị trường, hiểu rõ được những sự thay đổi này tác động như thế nào đến sự phát triển của doanh nghiệp
• Xác định được nhóm nguyên vật liệu chiến lược, hỗ trợ cho hoạt động sản xuất chính
2.1.4 Các nguyên tắc thu mua
Nguyên tắc thu mua được xây dựng nhằm đảm bảo thực hiện đúng các chức năng và mục tiêu bên trên Mỗi tổ chức, doanh nghiệp sẽ mô tả cụ thể những nguyên tắc cần phải thực hiện Tuy nhiên, theo tác giả Robert (2016) đã đề ra các nguyên tắc cơ bản như sau:
• Minh bạch, chính sách thực hiện thu mua phải rõ ràng và đảm bảo rằng các bên liên quan đều phải biết và không dừng lại ở ở tính công khai Theo quy
20 định về mua sắm chính phủ GPA (2012) quy định rằng: “Để đảm bảo tính minh bạch, các bên công bố mọi quy định, luật lệ nhằm thông tin đến các bên liên quan”
Cung cấp các thông tin kịp thời khi các thành viên tham gia vào hoạt động thu mua có bất kỳ thắc mắc nào”
• Đối xử công bằng, một hệ thống thu mua hiệu quả cần tuân thủ nguyên tắc tất cả các nhà cung cấp cần được đối xử công bằng, không phân biệt cùng quốc gia hay khác quốc gia, tạo mọi điều kiện để NCC có thể cạnh tranh công bằng
• Trung thực, đây là nguyên tắc vô cùng quan trọng đề cập đến đạo đức thu mua của nhân viên Nhân viên thu mua chịu trách nhiệm về hoạt động mua sắm không được tham nhũng hay nhận bất cứ khoản lợi ích cá nhân nào từ NCC hay những người khác
Nội dung của hoạt động mua hàng
Theo tác giả Nguyễn Thị Hương, việc mua hàng không chỉ tiếp nhận số lượng ngay tại thời điểm phát sinh nhu cầu mà còn cần tính toán các thông số khác như tồn kho an toàn, hao hụt, và số dư cuối kỳ của đợt mua trước (Nguyễn Thị Hương, 2019)
Khi đó số lượng cần mua hàng sẽ tuân theo công thức sau:
B = P + Tck– Tdk + Qhh Trong đó:
• B Là số lượng nguyên vật liệu thực tế cần mua
• P Là số nguyên vật liệu cần cho sản xuất các đơn hàng theo kế hoạch
• Tdk: Là lượng nguyên vật liệu tồn đầu kỳ
• Tck : Là lượng nguyên vật liệu dự trữ theo kế hoạch hay mức tồn kho an toàn theo yêu cầu
• Qhh: Là số lượng hao hụt cho phép
Công thức trên cho phép xác định được số lượng tối ưu vừa đáp ứng nhu cầu vừa có mức dự trữ cho phép Đối với bộ phận mua hàng nguyên vật liệu cho sản xuất thì giai đoạn này cần phối hợp trực tiếp với phòng kiểm soát định mức để liên tục cập nhật những thông số được điều chinh
Trường hợp đối tượng cần mua là công cụ dụng, máy móc, trang thiết bị, khi đó cần căn cứ vào nhiều yếu tố hơn như: lí do hư hỏng hay thay mới, các bằng chứng chứng minh mức độ cần thiết mua hàng
2.2.2 Lựa chọn nhà cung cấp
2.2.2.1 Phương pháp lựa chọn NCC a Phương pháp áp dụng giai đoạn sơ tuyển NCC
❖ Phương pháp phân loại (Categorical methods) Đây là phương pháp định tính Theo nghiên cứu của các tác giả Zenz (1981) và Timmerman (1986) định nghĩa rằng: “ Phương pháp phân loại dựa trên dữ liệu lịch sử và kinh nghiệm của người thu mua, theo đó các NCC hiện tại hoặc các NCC truyền thống sẽ cùng được đánh giá trên cùng một bộ tiêu chí Từ đây, toàn bộ NCC sẽ được phân loại thành ba nhóm là tích cực – trung lập – tiêu cực”
❖ Phương pháp phân tích bao bọc dữ liệu (Data envelopment analysis – DEA) Đây là phương pháp tập trung vào hiệu quả của một quyết định thay thế DEA được đo bằng tổng hiệu suất của NCC ở đầu ra trên cho tổng chi phí bỏ ra ở đầu vào
DEA = Weighted sum of outputs / Weighted sum of inputs
• Output: Các tiêu chí về lợi ích nhà cung cấp mạng lại
• Input: Các tiêu chí về chi phí phải bỏ ra
Nếu DEA > 1, nhà cung cấp được xếp vào nhóm nhà cung cấp hiệu quả Nếu DEA < 1, nhà cung cấp được xếp vào nhóm kém hiệu quả
❖ Phương pháp phân tích Cluster (Cluster analysis - CA)
Theo tác giả Boer và cộng sự đưa ra định nghĩa về phương pháp này như sau
“CA là phương pháp dụng số liệu từ thống kê sau đó sử dụng thuật toán phân loại các nhóm mô tả sao cho sự khác biệt giữa các mục trong nhóm là thấp nhất và sự các biệt giữa các nhóm là cao nhất Phương pháp này áp dụng với các nhà cung cấp được mô tả bằng điểm số trên một số tiêu chí” (Boer, 2001)
❖ Phương pháp suy luận dựa trên trường hợp (Case-based-reasoning, CBR system)
Tác giả Boer nhận định rằng: “ Đây là một phương pháp áp dụng trí tuệ nhân tạo (AI) Phần mềm tổng hợp căn cứ vào kho dữ liệu hữu ích cung cấp thông tin và kinh nghiệm hữu ích từ các tình huống đã xảy ra trong quá khứ hỗ trợ người dùng ra quyết định” (Boer, 2001)
Trong khi đó tác giả Nguyễn Việt Hà và cộng sự giải thích dựa trên quan điểm toán học rằng “CRB là phương pháp tìm lời giải dựa trên việc sử dụng lại các suy luận, bài giải trong quá khứ” (Nguyễn Việt Hà và cộng sự, 2004) Phương pháp này theo nhóm tác giả được thực hiện dựa trên 4 bước:
• Bước 1: Lưu tất cả các thông tin suy luận có được vào hệ thống cơ sở dữ liệu
• Bước 2: Khi xảy ra tình huống mới, truy cấp vào hệ thống cũ có tính chất tương tự
• Bước 3: Dưa ra kết luận dựa trên sự hiệu chỉnh của các các trường trước
• Bước 4: Lưu lại tình huống vừa giải quyết và lưu vào hệ thống cơ sở dữ liệu b Phương pháp áp dụng cho giai đoạn lựa chọn NCC cuối cùng
Trong bài nghiên cứu về các phương pháp lựa chọn NCC, sau khi sơ tuyển, tác giả Boer có đề xuất lựa chọn NCC cuối cuồi bằng nhiều phương pháp, tác giả đề cập đến các phương pháp được sử dụng phổ biến :
• Phương pháp tuyến tính có trọng số
• Mô hình tổng chi phí sở hữu
• Mô hình lập trình toán học
❖ Phương pháp tuyến tính có trọng số (Linear weighting models)
Cũng trong bài nghiên cứu trên, tác giả Boer đã định nghĩa phương pháp này như sau: “Trong phương phương pháp tuyến tính có trọng số, các tiêu chí sẽ được gán trọng số, tiêu chí càng quan trọng thì có trọng số càng cao NCC nào có điểm số cao nhất sẽ được lựa chọn” (Boer, 2001)
Tuy nhiên, với sự thiếu chính xác, nhóm tác giả gặp khó khăn trong việc xác định điểm số của một NCC về một tiêu chí Masella và Rangone (2000) đề xuất: “Sử dụng quá trình phân tích thứ bật AHP (Analytical Hierarchy Pricess) để tăng sự chính xác trong việc lựa chọn NCC” Sarkis và Talluri (2000) lại đề xuất quy trình mạng phân tích Analytical Network Process – ANP vì lí do ANP là mô hình tinh vi hơn AHP
❖ Mô hình tổng chi phí sở hữu (Total cost of ownership models – TCO)
“Mô hình căn cứ dựa trên tất các chi phí phát sinh trong việc lựa chọn NCC bao gồm trước giao dịch, trong giao dịch, sau giao dịch” (Ellram, 1994) Mô hình tổng chi phí sở hữu về cơ bản bao gồm tổng hợp và định lượng tất cả hoặc một số chi phí liên quan đến việc lựa chọn NCC, từ đó điều chỉnh với đơn giá được báo giá
Timmerman (1986), đề xuất phương pháp tổng hợp chi phí sẽ liên quan đến chất lượng, giao hàng, dịch vụ, các chi phí hậu mãi và phạt tỷ lệ phần trăm trên đơn giá Smytka và Clemens (1993) kết hợp tổng chi phí với hệ thống đánh giá cho các tiêu chí như dịch vụ và hiệu suất Tuy nhiên các phương pháp này chỉ áp dụng đối với các mô hình đơn giản khi tất cả các chi phí đều có thể thống kê bằng bảng tính
❖ Mô hình lập trình toán học (Mathematical programming model - MP)
Bài toán được đặt ra là các dạng xây dựng hàm mục tiêu như tối đa hoá lợi nhuận, tối thiểu hoá chi phí với các biến như số lượng đặt hàng, khoảng cách,…Theo Boer thì đây là một phương pháp tương đối khách quan bởi nó giúp người ra quyết
28 định dựa trên chức năng mục tiêu Các mô hình của phương pháp thường xem xét định lượng nhiều hơn tiêu chuẩn Tổng hợp một số nghiên cứu đã đưa ra phương pháp giải quyết những khó khăn khi áp dụng mô hình này
Bảng 2 3 Thống kê các giải pháp giải quyết khó khăn khi áp dụng MP
Tác giả Năm Phương pháp sử dụng mô hình toán học
1994 • Giả định trước định mức về chất lượng, những hạn chế về dịch vụ và giao hàng
1993 • Sử dụng phương pháp trọng số và thể hiện được xu hướng tuyến tính giữa đa tiêu chí Current và Desai
1998 • Kết hợp phương pháp MP và DEA
Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động mua hàng
Sự chuyển biến của thị trường tài chính tỷ lệ thuận với chính sách thu mua của doanh nghiệp Nếu thị trường tài chính sôi động, các chính sách cho vay thoải mái từ các ngân hàng sẽ giúp cho việc tạo dòng vốn nhanh, đáp ứng được nhu cầu thu mua Ngược lại sự biến động của thị trường tài chính hay tiền tệ theo chiều suy giảm, chính sách cho vay thắt chặt của các ngân hàng, doanh nghiệp tập trung nhiều hơn vào cắt giảm chi phí
Các chính sách của chính phủ ảnh hưởng trực tiếp đến tài chính doanh nghiệp, từ đó tác động gián tiếp đến hoạt động thu mua Cụ thể khi chính phủ ban hành các chính sách cải cách quy định các gói hỗ trợ kinh doanh, khi đó bộ phận thu mua nhận lấy thông báo từ ban lãnh đạo doanh nghiệp về các quy định về thuế, sức khoẻ và an toàn, kiểm soát chất lượng Nền kinh tế hiệu quả giáo dục tốt, chống tham nhũng và luật pháp rõ ràng, chính trị ổn định, hoà bình, doanh nghiệp yên tâm sản xuất
2.3.3 Sự phát triển của khoa học công nghệ
Sự phát triển của khoa học công nghệ giúp các doanh nghiệp hoạt động nhanh hơn và mức độ đáp ứng linh hoạt hơn Ngoài ra khi khoa học công nghệ phát triển sẽ giảm lao động, tiết kiệm chi phí, rút ngắn thời gian thu mua, giảm bớt các sai lầm do con người gây ra Tuy nhiên, thu mua trong thời kỳ khoa học công nghệ phát triển, cần nguồn nhân lực có trình độ tương đương, chi phí ban đầu để xây dựng hệ thống thông tin, phần mềm cao
2.3.4 Môi trường, văn hoá, xã hội
Các nhân tố này tác động trước hết khách hàng tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp, tác động đến sự ổn định của việc cung ứng nguyên vật liệu từ NCC, từ đó đầu vào của hoạt động mua hàng và đầu ra cung ứng sản phẩm cũng bị ảnh hưởng trực tiếp, có thể kể đến một số như đối thủ cạnh tranh, NCC, đối thủ tiềm ẩn, ngành hàng thay thế
Chiến lược kinh doanh là kế hoạch phát triển của doanh nghiệp trong thời gian dài, là kim chỉ nam giúp doanh nghiệp xac định được hướng đi của mình Do đó chiến lược thu mua cũng phải phụ thuộc và gắn liền với từng giai đoạn phát triển của công ty
2.3.6 Năng lực tài chính của doanh nghiệp
Tài chính là động lực của doanh nghiệp, là điều kiện cần để bất kỳ doanh nghiệp nào có thể tồn tại được Như đã đã trình bày ở trên về điều kiện tài chính vĩ mô bên ngoài, thì nội tại doanh nghiệp, khi dòng vốn được lưu thông trôi chảy các chính sách mua hàng được triển khai nhanh chóng, tiết kiệm thời gian và có được những cơ hội thu mua tốt từ các NCC Ngược lại, khi nội lực tài chính yếu, các hoạt động nói chung trong đó có thu mua bị siết chặt, yêu cầu cân nhắc, cắt giảm tốn rất nhiều thời gian
2.3.7 Năng lực khoa học công nghệ
Với mỗi doanh nghiệp tiềm lực khoa học công nghệ là bệ phóng giúp dành được những ưu thế cạnh tranh từ thị trường và đối thủ Thực lực của doanh nghiệp khi mua hàng thể hiện họ có trang bị đầy đủ các phần mềm mua hàng, các phần mềm phân tích dữ liệu và hỗ trợ đua ra quyết định hay không Ví dụ như: mức độ hoàn thiện và hiện của phần mềm quản lý tổng thể doanh nghiệp ERP Nếu không trang bị được năng lực công nghệ vững mạnh, đồng nghĩa với việc doanh nghiệp tự từ chối cơ hội kinh doanh của mình
2.3.8 Trình độ nguồn nhân lực
Hệ thống mua hàng dù hiện đại đến đâu cũng cần đến sự tham gia của con người, đó là lý do tại sao nhân sự phòng cung ứng hay thu mua hiện nay vẫn cần số lượng tương đối lớn nhân lực Nhân viên mua hàng có năng lực sử dụng tài nguyên khoa học công nghệ và có kỹ năng chuyên môn phân tích đánh giá và ra quyết định thu mua hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được phần lớn các chi phí và hiệu quả này chẳng thua kém một bộ phận kinh doanh Một số tiêu chí thể hiện một nhân viên mua hàng chuyên nghiệp:
• Có kiến thức chuyên môn về ngành hàng thu mua
• Năng động và có khả năng đàm phán thương lượng tốt
• Có khả năng giao tiếp, xử lý số liệu, đặc biệt tinh thần trách nhiệm và tính trung thực cao
2.3.9 Kế hoạch thu mua chi tiết
Kế hoạch thu mua cần cân đối giữa số lượng thu mua và thời điểm thu mua nhằm đảm bảo lượng hàng cần đáp ứng cho sản xuất và có mức tồn kho tối thiểu, tránh tình trạng tắt nghẽn dòng vốn Hoạt động thu mua luôn theo sát kế hoạch thu mua, vì vậy kế hoạch thu mua càng chi tiết thì hiệu quả thu mua càng cao Trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có sự phân bố về nhóm nguyên vật liệu chủ chốt, dù chiếm tỷ trọng cao hay thấp cũng cần ưu tiên về tiến độ thu mua
THỰC TRẠNG THU MUA NGUYÊN VẬT LIỆU NỘI ĐỊA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT GIA DỤNG PHONG PHÚ
Cơ sở đề xuất giải pháp
4.1.1 Định hướng phát triển của công ty CP Dệt Gia Dụng Phong Phú
Tại đại hội cổ đông thường niên năm 2022, đề ra các kế hoạch phát triển cho từng bộ phận, nhằm thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp:
• Ổn định và phục hồi sản xuất sau đại dịch
• Đẩy mạnh cải tiến quy trình và phát triển các nguồn cung mới, hoàn thành mục tiêu trong vòng 10 năm tới trở thành doanh nghiệp phát triển xanh
• Xây dựng quy trình sản xuất theo hướng tinh gọn, phù hợp với xu thế, đáp ứng nhanh, giảm chi phí
• Tạo mọi điều kiện phát huy năng lực nhân lực, tối đa hoá hiệu suất làm việc, khuyến khích cán bộ công nhân viêc chức “dám nghĩ dám làm”
• Phát triển thị trường trong nước và mở rộng xuất khẩu
4.1.2 Định hướng phát triển chung của ngành dệt may Định hướng phát triển chung của ngành Dệt May trước thời kỳ kinh tế khó khăn do các cuộc xung đột thương mại, đặc biệt là ảnh hưởng nghiêm trọng của đại dịch Covid 19 đa dạng hoá và mở rộng nguồn cung do nguồn nguyên liệu trong nước không đủ đáp ứng cho sản xuất Giải pháp được đề ra bao gồm:
• Chú trọng chính sách giữ chân người lao động
• Hợp tác quốc tế đa dạng hoá nguồn cung nguyên phụ liệu ngành may
• Tối ưu hoá quy trình, đẩy nhanh tốc độ đáp ứng sản xuất
Giải pháp đề xuất hoàn thiện hoạt động thu mua
4.2.1 Giải pháp hoàn thiện cấu trúc quy trình
Căn cứ vào số liệu kinh doanh và tình hình phát triển của doanh nghiệp, tác giả đề xuất xây dựng cấu trúc quy trình tập trung hoá để hoàn thiện quy trình thu mua Quy trình thu mua tận dụng tối đa sự hỗ trợ từ phần mềm quản lý tổng thể doanh nghiệp, và xây dựng hệ thống quản lý thông tin mở, dùng chung
4.2.1.1 Nội dung của giải pháp:
Mỗi nhân viên thu mua là một cơ sở dữ liệu của toàn bộ quy trình, nắm rõ và theo dõi được hết các dữ liệu của các nguyên vật liệu khác từ giá, quy trình, giao nhận hàng hoá, kiểm tra và thanh toán Tất cả sử dụng bộ dữ liệu chung bằng cách sử dụng các công cụ như Microsoft Team và được quản lý dưới hệ thống email nội bộ Tác giả đề xuất giải pháp cụ thể bởi quy trình mới như sau:
• Bước 1 Chuẩn bị dữ liệu: Chủ động liên hệ, thu thập và tổng hợp giá, lead time và các thay đổi trong việc thanh toán và giao nhận nếu có từ các NCC cũ và NCC có ý định hợp tác
• Bước 2 Tiếp nhận yêu cầu từ các đơn vị
• Bước 3 Tạo đơn hàng và thực hiện hợp đồng: Khi giá và các thông tin về các sản phẩm đã được chuẩn bị sẵn thì nhân viên cung ứng chỉ cần tạo đơn hàng trên
ERP và ghi chú những thay đổi (nếu có), để người duyệt đơn hàng có thể có căn cứ duyệt nhanh chóng
• Bước 4 Theo dõi và thực hiện đơn hàng
• Bước 5 Thanh toán: Tạo thanh toán, xét duyệt trên ERP và thông báo phê duyệt quyết toán thông qua mail nội bộ
• Bước 6 Báo cáo và lưu hồ sơ: Mỗi đơn hàng được thực hiện cần được báo cáo chi tiết về mã đơn hàng mới (nếu là nhu cầu mới), các sự cố hay các trường hợp thay đổi về điều kiện giao nhận và thanh toán để làm dữ liệu cho lần đặt hàng sau Toàn bộ hồ sơ sẽ lưu trên một địa điểm chung
Không đạt Không đạt Đạt
Sơ đồ 4.1 Sơ đồ đề xuất hoàn thiện quy trình mua hàng
Khi áp dụng giải pháp trên, thời gian phê duyệt đơn hàng của người phê duyệt giảm, tốc độ xử lý đơn hàng nhanh, dễ kiểm tra khi xảy ra sự cố Đặc biệt, đây sẽ là nguồn tài nguyên đầy đủ khách quan cho việc đào tạo người mới Đối với nội bộ cung ứng, các cá nhân có thể linh hoạt tham chiếu và hỗ trợ một cách chủ động Mắc xích cung ứng sẽ luôn được hoạt động trôi chảy
4.2.2 Giải pháp hoàn thiện lựa chọn và đánh giá nhà cung cấp
Hiện tại như đã phân tích ở chương 3, bộ tiêu chí đánh giá NCC của công ty còn rất chung chung và đơn giản chỉ dựa trên 3 tiêu chí: Chất lượng – Tiến độ giao hàng – Giá cả cạnh tranh Ngoài ra, không có hệ thống tiêu chí phụ làm rõ cho ba tiêu chí này Từ đó, không thể đánh giá và lựa chọn được NCC cung cấp chính xác và phù hợp với hoạt động của doanh nghiệp
Sau khi kết hợp từ thực trạng doanh nghiệp áp dụng với các lý thuyết phù hợp với mô hình và quy mô doanh nghiệp, tác giả còn sử dụng phương pháp phỏng
6 Báo cáo và lưu hồ sơ
Nhập kho để đổi hàng Thực hiện hợp đồng
62 vấn chuyên gia với những nhân viên có trên mười năm kinh nghiệm làm việc tại Dệt Gia Dụng Phong Phú để có được bảng tiêu chí có ứng dụng cao với doanh nghiệp
Bảng 4 1 Bộ tiêu chí đề xuất lựa chọn và đánh giá NCC
Tiêu chỉ phụ Mô tả chi tiết
Tỷ lệ sản phẩm lỗi
So sánh tỷ kệ sản phẩm lỗi với các NCC truyền thống và với mức chấp nhận của doanh nghiệp
Thống kê các lại hình hỗ trợ khách hàng sau bán, tính đa dạng và thân thiện
So sánh các chứng nhận chất lượng nói chung của ngành dệt may
Sự ổn định của giá
So sánh tần suất thay đổi giá trong cùng một đơn vị thời gian
Chính sách giá với khách hàng trung thành
So sánh tỷ lệ phần trăm giá giảm so với các khách hàng mới trên cùng loại và số lượng thu mua
So sánh khoảng cách và ưu tiên mức độ thuận lợi khi vận chuyển
So sánh thời gian vận chuyển được tính từ lúc hàng sẵn sàng ở cửa kho NCC đến cổng nhà máy
So sánh chính sách NCC chịu chi phí vận chuyển
So sánh các chi phí phát sinh khi đặt hàng như chi phí làm hợp đồng, chi phí thông quan
So sánh các chỉ số về mức độ hiện đại của máy móc thiết bị và năng suất sản xuất
Chính sách về thanh toán và bảo hành
So sánh chính sách thanh toán và thời gian công nợ tối đa và các chính sách bảo hành đi kèm
Trách nhiệm xã hội So sánh các hoạt động hướng về xã hội, công tác xã hội Độ tin cậy So sánh số lượng đối tác trước đó của NCC và số lượng cung cấp của họ qua các năm
Mức độ sẵn sàng của kho
So sánh mức tồn kho an toàn
Năng lực sản xuất So sánh năng lực sản xuất của các NCC Thông tin liên lạc
So sánh mức độ rõ ràng, cập nhật thông tin liên tục
Bộ tiêu chí mới sẽ là căn cứ để sàn lọc lựa chọn cũng như giúp đánh giá được NCC chất lượng cho doanh nghiệp Giải pháp giúp xây dựng hệ thống chi tiết cần áp dụng bằng các bộ tiêu chí phụ Vì vậy nên, sẽ dễ áp dụng vào vào quá trình hoàn thiện quy trình mua hàng
4.2.3 Giải pháp tối ưu hoá khả năng đáp ứng đơn hàng và quản lý hàng tồn kho
Công ty Dệt Gia Dụng Phong Phú nằm trong cụm công nghiệp Phong Phú, thuộc tập đoàn Dệt may Việt Nam Mạng lưới liên kết liên doanh rộng rãi của tổng công ty (15 doanh nghiệp liên doanh), sẽ là điều kiện thuận lợi để giúp doanh nghiệp thành viên như Dệt Gia Dụng Phong Phú có thể thực hiện giải pháp trên Áp dụng hệ thống bổ sung tự động bằng chương trình CPFR, vì vậy nên xây dựng chương trình này, sẽ giúp doanh nghiệp chủ động trong quản lý và cung ứng hàng hoá
Ban lãnh đạo công ty chịu trách nhiệm chính trong việc xây dựng và tham gia vào chuỗi cung ứng với các doanh nghiệp liên doanh và các công ty con trong tập đoàn cụ thể: xây dựng thoả thuận đầu cuối, lập kế hoạch kinh doanh chung, tạo dự báo bán hàng, xác định các trường hợp ngoại lệ đối với dự báo bán hàng Nguyên tắc của hoạt động của chuỗi:
• Cùng nhau quản lý hàng tồn kho
• Lập kế hoạch giữa các đối tác thương mại tạo điều kiện kết hợp tốt hơn giữa cung và cầu cho các doanh ngiệp thành viên
• Trao đổi và chia sẻ thông tin chi tiết trên cơ sở thời gian thực
Phòng Cung ứng chịu trách nhiệm giải quyết hay hợp tác trực tiếp các hạng mục ngoại lệ, tạo dự báo đơn hàng, tạo đơn hàng
Công tác cung ứng sẽ được chủ động và linh hoạt, tăng khả năng đáp ứng nguyên vật liệu cho sản xuất và kiểm soát hàng tồn kho tốt hơn
4.2.4 Giải pháp nâng cao kỹ năng nhân lực
Thông tin thị trường và sự phát triển của khoa học công nghệ là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng thu mua Bên cạnh kinh nghiệm thì việc không ngừng mở rộng kiến thức và cập nhật sự thay đổi của thị trường là vô cùng cần thiết Để quá trình này được diễn ra nhanh chóng và chính xác thì cần công cụ hỗ trợ trực quan, chính xác Power BI là công cụ thông minh hỗ trợ cho việc trực quan hoá thông tin và được áp dụng rộng rãi
