Hoàn thiện hoạt động mua hàng tại doanh nghiệp nghiên cứu điển hình tại các doanh nghiệp bán lẻ trên địa bàn thành phố hà nội

Từ kết quả phân tích được, tác giả đã đưa ra giải pháp các doanh nghiệp nên tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ bền chặt với các nhà cung cấp, cập nhật thông tin về những thay đổi củ

KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ -����� -

BÁO CÁO TỔNG KẾT

ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC SINH VIÊN

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MUA HÀNG TẠI DOANH NGHIỆP: NGHIÊN CỨU ĐIỂN HÌNH TẠI CÁC DOANH NGHIỆP BÁN LẺ

TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HÀ NỘI

Hà Nội, năm 2024

KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ -����� -

BÁO CÁO TỔNG KẾT

ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MUA HÀNG TẠI DOANH NGHIỆP: NGHIÊN CỨU ĐIỂN HÌNH TẠI CÁC DOANH NGHIỆP BÁN LẺ

TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HÀ NỘI

Sinh viên thực hiện

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian 4 tháng thực hiện bài nghiên cứu này, nhóm đã gặp nhiều trắc trở tuy nhiên nhóm đã nhận được sự hỗ trợ từ rất nhiều người, vì vậy nhóm nghiên cứu muốn bày tỏ lời cảm ơn chân thành nhất tới:

Ban Giám hiệu trường Đại học Thương Mại đã tạo điều kiện về cơ sở vật chất với hệ thống thư viện hiện đại, đa dạng các loại sách, tài liệu thuận lợi cho việc tìm kiếm, nghiên cứu thông tin Nhờ những tài liệu cả trực tiếp, trực tuyến để nhóm nghiên cứu có nguồn tham khảo chính thống và vô cùng thuận tiện

Nhóm tác giả rất may mắn được TS Phạm Văn Kiệm đã giảng dạy tận tình, chi tiết để có đủ kiến thức và vận dụng chúng vào bài nghiên cứu này Thầy cũng là người hướng dẫn trực tiếp, đưa ra những định hướng, góp ý đúng đắn nhất để nhóm có thể hoàn thành bài nghiên cứu

Có rất nhiều người bạn, anh chị đã giúp nhóm thu thập một phần dữ liệu chất lượng trong thời gian thực hiện bài nghiên cứu

Do chưa có nhiều kinh nghiệm làm để tài cũng như những hạn chế về kiến thức, trong bài nghiên cứu chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót Nhóm rất mong nhận được sự nhận xét, ý kiến đóng góp, phê bình từ phía thầy/cô để bài nghiên cứu được hoàn thiện hơn

Lời cuối cùng, nhóm nghiên cứu xin kính chúc thầy/cô thật nhiều sức khỏe, thành công và hạnh phúc Chúc các bạn, anh chị sẽ thành công và sớm đạt được mục tiêu của mình

Nhóm nghiên cứu xin chân thành cảm ơn!

1.1 Sự cần thiết của nghiên cứu quy trình mua hàng tại doanh nghiệp 1

1.2 Tổng quan về mua hàng tại doanh nghiệp 1

1.2.1 Nghiên cứu nước ngoài 1

1.2.2 Nghiên cứu trong nước 3

1.2.3 Kết luận và khoảng trống nghiên cứu: 4

1.3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài 4

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài 5

1.5 Phương pháp nghiên cứu và triển khai đề tài 5

1.6 Kết cấu của đề tài 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MUA HÀNG TẠI DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI 7

2.1 Khái quát về mua hàng tại doanh nghiệp 7

2.1.1 Khái niệm về mua, quản trị mua 7

2.1.2 Mục tiêu, vai trò của mua hàng tại doanh nghiệp 7

2.1.3 Ý nghĩa của hoàn thiện quy trình, chính sách, hợp đồng mua hàng của doanh nghiệp 9

2.2 Nội dung của quy trình mua hàng tại doanh nghiệp 10

2.2.1 Phân tích nhu cầu mua (need clarification/requisition) 10

2.2.2 Quyết định mua hay tự làm (make or buy) 12

2.2.3 Quyết định phương thức mua 13

2.2.4 Xác định và lựa chọn nhà cung cấp 17

2.2.5 Tiếp nhận hàng hóa/dịch vụ/ chứng từ 23

2.2.6 Đánh giá kết quả sau mua 30

2.3 Nghiên cứu chính sách & thủ tục và hợp đồng mua hàng tại doanh nghiệp 31

2.3.1 Chính sách mua 31

2.3.2 Thủ tục mua 34

2.3.3 Khái quát về hợp đồng mua và phân loại hợp đồng cung ứng 36

2.4 Các yếu tố tác động đến mua hàng tại doanh nghiệp 40

2.4.1 Nhân tố bên trong 40

2.4.2 Nhân tố bên ngoài 43

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỒNG MUA HÀNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP BÁN LẺ TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HÀ NỘI 45

3.1 Tổng quan về thị trường bán lẻ tại thành phố Hà Nội 45

3.1.1 Đặc điểm kinh tế, xã hội thành phố Hà Nội 45

3.1.2 Đặc điểm của thị trường bán lẻ tại thành phố Hà Nội 47

3.2 Thực trạng về hoạt động mua hàng tại một số doanh nghiệp bán lẻ điển hình điển

4.1 Dự báo về hoạt động mua hàng tại Việt Nam và trên thế giới 73

4.2 Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động mua hàng tại các doanh nghiệp bán lẻ 74

4.2.1 Giải pháp về thiết lập mối quan hệ với nhà cung cấp 74

4.2.2 Giải pháp về hoàn thiện quy trình mua 76

4.2.3 Giải pháp về hoàn thiện hợp đồng mua, xử lý tranh chấp 77

4.2.4 Giải pháp về nguồn nhân lực 78

KẾT LUẬN 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

6 GRDP Gross Regional Domestic Product

10 OEM Original Equipment Manufacturer

11 RFI Request For Information

12 RFP Request For Proposal

Hình 1.1 : Sơ đồ xương cá thể hiện 3 phương thức mua 16 Hình 2.1: Quy trình mua tại công ty TNHH Dịch vụ EB khu vực phía Bắc 52 Hình 2.2 : Mô hình mua hàng của Co.opMart 58

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG MUA HÀNG TẠI DOANH NGHIỆP

1.1 Sự cần thiết của nghiên cứu quy trình mua hàng tại doanh nghiệp

Xét trên mọi góc độ thì bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có hoạt động mua hàng Hoạt động mua hàng là công việc có vai trò quan trọng trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp Hoạt động mua hàng một khi được triển khai tốt sẽ đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra thông suốt Đối với các doanh nghiệp bán lẻ thì·công tác tổ chức mua hàng giữ một vị trí quan trọng với nhiệm vụ tạo ra một nguồn lực tốt, đủ sức cạnh tranh trên thị trường, công tác mua hàng sẽ ảnh hưởng trực tiếp về chất lượng kinh doanh và ảnh hưởng đến sự sống còn của doanh nghiệp Hoạt động mua hàng tại các doanh nghiệp bán lẻ không chỉ đơn giản là việc mua đi bán lại Bản thân các doanh nghiệp đóng vai trò là một trung gian để đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng thì các doanh nghiệp cũng phải chịu sức ép từ yêu cầu của khách hàng về sự đa dạng hàng hóa, đảm bảo chất lượng tốt, xuất xứ rõ ràng , giá bán cạnh tranh, trải nghiệm mua sắm thuận tiện và dễ dàng, Tuy nhiên, hoạt động mua hàng của các doanh nghiệp bán lẻ chưa được nhìn nhận kỹ lưỡng tương xứng với vai trò của nó Các hoạt động mua hàng vẫn còn mang tính chất truyền thống, chưa có tính chiến lược và quy chuẩn rõ hàng Bên cạnh đó, các doanh nghiệp bán lẻ đang đứng trước những thay đổi to lớn dưới sự tác động của xu hướng ứng dụng công nghệ và công nghệ thông tin hiện đại, đòi hỏi hoạt động mua hàng cũng cần có những thay đổi nhất định để phù hợp với môi trường kinh doanh mới

Nhận thấy tầm quan trọng của công tác mua hàng đối với hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp bán lẻ nói riêng, nhóm quyết định lựa chọn đề tài “Hoàn thiện hoạt động mua hàng tại doanh nghiệp: Nghiên cứu điển hình tại các doanh nghiệp bán lẻ trên địa bàn thành phố Hà Nội” làm đề tài nghiên cứu khoa học

1.2 Tổng quan về mua hàng tại doanh nghiệp

1.2.1 Nghiên cứu nước ngoài

Nghiên cứu thứ nhất, Daniel Donizeti Revoredo, Carlos Roberto Regattieri

(2020), PURCHASE MANAGEMENT: an important activity in the companies

Mục tiêu của nghiên cứu này là phân tích quản lý mua hàng của một công ty bán lẻ chuyên ngành và nêu bật tầm quan trọng của nó trong việc tối ưu hóa chi phí và cải thiện lợi nhuận Nghiên cứu đã sử dụng phương pháp tiếp cận định tính, mô tả và khám phá, bao gồm nghiên cứu thực nghiệm, phân tích tài liệu và tổng quan tài liệu Nghiên cứu xác định rằng các hoạt động mua hàng liên quan đến các yếu tố như phát triển và lựa chọn nhà cung cấp, phân tích chi phí, đàm phán, hậu cần và dự báo nhu cầu Nghiên cứu kết luận rằng quản lý mua hàng hiệu quả là rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức và nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xem xét các yếu tố như phát triển nhà cung cấp, phân tích chi phí và đàm phán để đạt được tối ưu hóa chi phí và cải thiện lợi nhuận

Nghiên cứu thứ hai, Yan Wang, Xiaohan Gao ( 2018), Research on centralized

purchasing management of China's chain retail enterprises

Nghiên cứu này tập trung vào phân tích tình hình của các doanh nghiệp chuỗi bán lẻ tại Trung Quốc và nhấn mạnh tầm quan trọng của việc mua hàng tập trung trong việc giải quyết các vấn đề hiện có và cải thiện việc tối ưu hóa và phát triển chuỗi bán lẻ Một trong những vấn đề quan trọng đối với các doanh nghiệp là tăng chi phí khi thực hiện mua hàng, gây khó khăn trong vòng quay vốn và các vấn đề tài chính cho các doanh nghiệp Ngoài ra cũng còn tồn tại một số vấn đề như tỷ lệ thiếu hụt cao trong ngành chuỗi bán lẻ tại Trung Quốc; mức độ chuyển đổi công nghệ thông tin trong quá trình mua hàng của chuỗi cửa hàng bán lẻ còn khá thấp Nghiên cứu đề xuất việc thiết lập các trung tâm phân phối gần cửa hàng hoặc khu vực có giao thông đô thị thuận tiện Điều này có thể giúp giải quyết vấn đề cung cấp hàng hóa kịp thời và nâng cao hiệu quả tổng thể trong quản lý mua hàng

Nghiên cứu thứ ba, Mugubi Moses Ouma (2017), Factors affecting efficient

procurement in retail organizations in Kenya: A case study of the Nakumatt lifestyle Supermarket

Mục đích chính của nghiên cứu này là thiết lập các yếu tố ảnh hưởng đến việc mua sắm hiệu quả trong các tổ chức bán lẻ, lấy siêu thị Nakumatt lifestyle làm ví dụ điển hình Sau quá trình thu thập và phân tích số liệu, nghiên cứu kết luận rằng các yếu tố như thông số kỹ thuật của sản phẩm, công nghệ thông tin, kỹ năng của nhân viên và quy trình mua là một số yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc mua sắm hiệu quả ở Nakumatt Lifestyle Dựa trên những phát hiện này, tác giả khuyến nghị Nakumatt

Lifestyle nên cân nhắc tuyển dụng những nhân viên có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm cao hơn trong lĩnh vực thu mua vì đây là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến các quyết định và hiệu suất mua sắm

1.2.2 Nghiên cứu trong nước

Nghiên cứu thứ nhất, Vũ Thị Như Quỳnh (2022), Chiến lược mua hàng trong

chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam, Trường Đại học Thương mại

Nghiên cứu đã được đưa ra và kiểm định giả thuyết về mối quan hệ giữa chiến lược mua hàng và các thành phần trong chuỗi cung ứng Các giả thuyết được kiểm định thông qua khảo sát các nhà quản lý mua hàng, sau đó kết quả được phân tích bằng phương pháp hồi quy Kết quả chỉ ra rằng các yếu tố trong chuỗi cung ứng như khả năng đáp ứng của nhà cung cấp, những thay đổi trong thị trường nhà cung cấp, hoạt động trao đổi thông tin và giao tiếp với nhà cung cấp đều có tác động đến mức độ chiến lược mua hàng mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ áp dụng Từ kết quả phân tích được, tác giả đã đưa ra giải pháp các doanh nghiệp nên tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ bền chặt với các nhà cung cấp, cập nhật thông tin về những thay đổi của thị trường, thúc đẩy trao đổi thông tin trong chuỗi cung ứng và cải thiện giao tiếp với các nhà cung cấp để tăng cường hiệu quả hoạt động mua hàng của doanh nghiệp

Nghiên cứu thứ hai, Phạm Văn Kiệm (2016), Quản trị quan hệ với nhà cung cấp

của doanh nghiệp bán lẻ trong chuỗi cung ứng hàng tiêu dùng trên địa bàn thành phố Hà Nội, Trường Đại học Thương Mại

Nghiên cứu của Phạm Văn Kiệm đã chỉ ra thực trạng quản trị quan hệ nhà cung cấp của các doanh nghiệp bán lẻ tại thành phố Hà Nội đã đạt được những thành công cơ bản như lựa chọn đúng nhà cung cấp, cách thức triển khai quan hệ với nhà cung cấp, chủ động trong việc tìm kiếm các nhà cung cấp phù hợp,… song vẫn tồn tại những hạn chế về quy trình tổ chức và kiểm soát, nguồn nhân lực và ứng dụng công nghệ thông tin vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu Từ kết quả nghiên cứu được, tác giả đã đề xuất các giải pháp giúp hoàn thiện chiến lược và quy trình của các doanh nghiệp, tăng cường trao đổi thông tin, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao hiệu suất trong quản trị quan hệ nhà cung cấp, đáp ứng yêu cầu biến động của thị trường

Nghiên cứu thứ ba, Nguyễn Thị Hương (2010), Thực trạng và giải pháp hoàn

thiện công tác mua hàng tại Công ty Bách Hóa Số Năm Nam Bộ

Trong nghiên cứu này tác giả đã trình bày rất cụ thể về các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động thu mua trong chuỗi cung ứng, bao gồm các nhân tố kế hoạch và tình hình tiêu thụ hàng hóa, các nguồn lực của doanh nghiệp gồm vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật, năng lực nhân viên thu mua và nhà quản trị thu mua, vị thế doanh nghiệp trên thị trường, các nhân tố bên ngoài gồm nhà cung cấp, nhu cầu tiêu dùng của khách hàng, đối thủ cạnh tranh, các cơ quan nhà nước…sau đó đề ra một số giải pháp giúp hoàn thiện quá trình thu mua hiện còn đang rất thô sơ tại công ty Bài học rút ra từ công trình này đó chính là hệ thống các nhân tố tác động đến hoạt động thu mua cùng với các chỉ tiêu đánh giá về thực trạng của hoạt động thu mua bám sát vào tình hình hiện tại của doanh nghiệp

1.2.3 Kết luận và khoảng trống nghiên cứu:

Các nghiên cứu trên đây đã đóng vai trò quan trọng trong việc mở rộng hiểu biết về hoạt động mua hàng của các doanh nghiệp bán lẻ, làm tiền đề cho sự nghiên cứu sâu hơn Những nghiên cứu đã cho thấy tầm quan trọng cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động mua hàng, những giải pháp được đề xuất mang tính bền vững và khoa học cao Bên cạnh những thông tin cần thiết, các nghiên cứu mặc dù đã đưa ra nhiều phân tích sâu về quản lý mua hàng, nhưng chưa đặt trong bối cảnh cụ thể của các doanh nghiệp bán lẻ tại Việt Nam Các nghiên cứu chủ yếu tập trung vào một số khía cạnh cụ thể của hoạt động mua hàng, nhưng vẫn chưa đề cập tổng thể toàn diện về vấn đề Vì vậy, việc thực hiện một nghiên cứu cụ thể, toàn diện về hoạt động mua hàng của doanh nghiệp tại một địa phương và trong một ngành cụ thể là rất cần thiết Nhất là với sự phát triển của ngành tiềm năng như bán lẻ sẽ là động lực thúc đẩy sự phát triển nền kinh tế Do đó, đề tài nghiên cứu này sẽ là hướng đi mới giúp giải quyết các vấn đề còn hạn chế trong hoạt động mua hàng các doanh nghiệp bán lẻ trên địa bàn thành phố Hà Nội nói riêng và Việt Nam nói chung

1.3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài

Đề tài có mục tiêu đề xuất được một số giải pháp và kiến nghị cơ bản để hoàn thiện hoạt động mua hàng tại các doanh nghiệp bán lẻ trên địa bàn Hà Nội

Để giải quyết được mục tiêu xác định, đề tài hướng tới ba nhiệm vụ chính:

- Tập hợp một số vấn đề lý luận về hoạt động mua hàng tại các doanh nghiệp bán lẻ

- Khảo sát và phân tích thực trạng về hoạt động mua hàng tại một số doanh nghiệp bán lẻ trên địa bàn Hà Nội để từ đó nhận định được thành công, hạn chế và nguyên nhân thành công, hạn chế trong hoạt động mua hàng của các doanh nghiệp

Đưa ra một số giải pháp và kiến nghị có tính khả thi để hoàn thiện hoạt động mua hàng tại các công ty bán lẻ trên địa bàn Hà Nội

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài

Đối tượng nghiên cứu của đề tài: hoạch định hoạt động mua hàng

Phạm vi nghiên cứu đề tài:

- Về mặt thời gian: Giới hạn nghiên cứu dữ liệu thực tế trong vòng 5 năm gần đây (2018 – 2022) và định hướng đề xuất giải pháp đến năm 2030

- Về mặt không gian: giới hạn nghiên cứu các hoạt động mua hàng của các công ty bán lẻ trên địa bàn Hà Nội

1.5 Phương pháp nghiên cứu và triển khai đề tài

* Đối với thông tin thứ cấp:

Sau khi thu thập được các thông tin thứ cấp, tiến hành phân loại, sắp xếp thông tin theo thứ tự ưu tiên về độ quan trọng của thông tin Đối với các thông tin là số liệu lịch sử và số liệu khảo sát thực tế thì tiến hành lập nên các bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ…

Sau đó, nhóm sử dụng phương pháp thống kê, so sánh để xử lý dữ liệu: thống kê các thông tin thứ cấp thu thập được, so sánh đối chiếu nhằm thấy được sự biến động của chúng qua các thời kỳ, tìm ra nguyên nhân của sự biến động, đồng thời dự báo cho vấn đề trong tương lai

* Đối với thông tin sơ cấp:

Thực hiện phỏng vấn trực tiếp các cá nhân, nhóm cá nhân Thực hiện ghi chép và sắp xếp lại các phản ứng của từng cá nhân vào bảng câu hỏi để tiến hành tổng hợp, xử lý thông tin

* Phương pháp tổng hợp: Căn cứ vào kết quả phỏng vấn tiến hành tổng hợp các

ý kiến đánh giá về các nội dung cần hỏi

1.6 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, bài nghiên cứu được kết cấu thành 3 chương:

Chương I: Tổng quan về hoạt động mua hàng tại doanh nghiệp Chương II: Cơ sở lý luận về mua hàng tại doanh nghiệp bán lẻ

Chương III: Thực trạng hoạt động mua hàng tại các doanh nghiệp bán lẻ trên địa bàn thành phố Hà Nội

Chương IV: Giải pháp hoàn thiện hoạt động mua hàng tại các doanh nghiệp bán lẻ

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MUA HÀNG TẠI DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

2.1 Khái quát về mua hàng tại doanh nghiệp

2.1.1 Khái niệm về mua, quản trị mua

Khái niệm mua:

Theo quan điểm truyền thống, Mua (Purchasing) là hành vi thương mại, là hoạt động nhằm tạo nguồn lực đầu vào, thực hiện các quyết định của dự trữ, đảm bảo vật tư, nguyên liệu, hàng hóa cho sản xuất hoặc cung ứng trong phân phối

Năm 1997, Carr và Smeltzer đưa ra quan niệm: Mua (Procurement) là quá trình lập kế hoạch, thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược và vận hành các quyết định để hướng chức năng mua vào việc tìm kiếm các cơ hội phù hợp với khả năng của công ty nhằm đạt được mục tiêu dài hạn Định nghĩa này bổ sung vào cách tiếp cận truyền thống, cho thấy mua không chỉ nhằm đạt được mức giá rẻ nhất mà còn tập trung vào việc tìm kiếm các cơ hội dài hạn có tính chiến lược

Quản trị mua:

Quản trị mua hàng là quản trị bằng các bước công việc như xác định nhu cầu, tìm và lựa chọn nhà cung cấp, theo dõi và kiểm tra việc giao nhận, đánh giá kết quả mua hàng nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

2.1.2 Mục tiêu, vai trò của mua hàng tại doanh nghiệp

Mục tiêu mua hàng:

Mua có tầm ảnh hưởng ngày càng rộng lớn trong các chuỗi cung ứng, là liên kết chủ yếu và là quá trình tương tác cốt lõi giữa các thành viên chuỗi Mua đáp ứng một số mục tiêu sau:

● Đảm bảo cung ứng liên tục:

Mua phải đảm bảo đáp ứng liên tục yêu cầu của các nhóm khách hàng nội bộ trong doanh nghiệp về cung cấp các vật tư, nguyên liệu, hàng hóa và dịch vụ đầu vào có chất lượng Các khách hàng nội bộ bao gồm bộ phận sản xuất, các trung tâm phân phối, bộ phận kỹ thuật, bộ phận nghiên cứu và phát triển, phòng công nghệ thông tin Để đạt được mục tiêu trên, mua cần đáp ứng các yêu cầu: Mua sản phẩm và dịch vụ với mức giá phù hợp; mua đúng nguồn, mua theo đúng đặc điểm kỹ thuật; mua với số lượng phù hợp, đáp ứng đúng yêu cầu của khách hàng nội bộ

● Quản lý quá trình mua hiệu quả:

Để đạt được mục tiêu này đòi hỏi bộ phận mua phải quản lý hoạt động nội bộ của mình một cách hiệu quả thông qua việc quản lý và phát triển đội ngũ nhân viên mua, xây dựng và duy trì các chính sách, thủ tục và quy trình mua

● Phát triển nguồn cung ứng:

Đây là mục tiêu quan trọng nhằm lựa chọn, phát triển và duy trì nguồn cung Mục tiêu này cho phép mua bám sát các điều kiện thực tại trong thị trường cung ứng để đảm bảo: (1) Các nguồn cung hiện tại duy trì tính cạnh tranh; (2) Nắm rõ các nguồn cung tiềm năng và phát triển các mối quan hệ với nhà cung ứng; (3) Cải thiện và phát triển những nguồn cung không cạnh tranh Nhờ đó, bộ phận mua có thể quản lý tốt một mạng lưới cơ sở cung ứng có khả năng cung cấp các sản phẩm có lợi thế về giá thành, chất lượng, công nghệ, giao hàng cũng như phát triển sản phẩm mới Duy trì tốt mối quan hệ với các nhà cung cấp bên ngoài và phát triển các nguồn cung cấp chất lượng cao, đáng tin cậy

● Phát triển mối quan hệ chặt chẽ với các bộ phận chức năng khác:

Mục tiêu này đòi hỏi bộ phận mua phải duy trì và phát triển mối quan hệ hợp tác lành mạnh, tích cực và chặt chẽ với các chức năng khác, cung cấp thông tin và tư vấn khi cần thiết để đảm bảo hoạt động hiệu quả của toàn bộ tổ chức Như các nhóm chức năng marketing, sản xuất, kỹ thuật, công nghệ và tài chính trong tổ chức

● Hỗ trợ chiến lược chung của tổ chức:

Đây là mục tiêu nhằm tạo ra sự thống nhất với mục tiêu chung của tổ chức, do mua ảnh hưởng trực tiếp (tích cực hoặc tiêu cực) đến hiệu suất tổng thể của doanh nghiệp Khi đạt được mục tiêu này, mua được công nhận là một tài sản chiến lược cung cấp lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường Ví dụ, một tổ chức có mục tiêu giảm lượng hàng tồn kho trong chuỗi cung ứng Bộ phận mua có thể làm việc với các nhà cung ứng để cung cấp số lượng nhỏ thường xuyên hơn, nhờ đó giảm tồn kho

Vai trò mua hàng:

● Tăng cường sự thỏa mãn khách hàng và đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp:

Với quan niệm truyền thống, việc mua hàng không có mối liên quan với khách hàng và người tiêu dùng Tuy nhiên ở tầm nhìn chiến lược doanh nghiệp, để đáp ứng sự thỏa mãn của khách hàng thì phải cung ứng cho khách hàng các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, đúng thời điểm và chi phí hợp lý, để làm được điều đó thì mua hàng

trở nên rất quan trọng Mặt khác việc mua hàng cũng quan trọng không kém khi nó ảnh hưởng tới nhu cầu của doanh nghiệp và tới các kế hoạch trong tương lai

● Liên kết để mở rộng thị trường kinh doanh:

Bằng việc kết nối với thị trường cung ứng, việc mua hàng giúp doanh nghiệp nắm bắt các thông tin về công nghệ mới, vật liệu, hàng hóa và dịch vụ mới, các nguồn cung ứng mới và sự biến động của thị trường Những thông tin về thị trường đầu vào này giúp doanh nghiệp chủ động tái định hình chiến lược kinh doanh để nắm bắt các cơ hội thị trường mới

● Phát triển quan hệ chiến lược với các nhà cung ứng:

Mua chỉ đạt được mục tiêu chiến lược trong dài hạn khi doanh nghiệp có được mối quan hệ với các nhà cung ứng tốt Do đó chiến lược mua luôn bắt đầu bằng việc tìm kiếm các nhà cung ứng tốt và quản lý hiệu quả các mối quan hệ với các đối tác cung cấp Nhờ vào việc duy trì mối quan hệ bền vững với các nhà cung ứng hiện tại, tìm ra và phát triển các nhà cung ứng mới, hoạt động mua hàng hỗ trợ doanh nghiệp thực hiện được các chiến lược kinh doanh thành công Việc hợp tác các nhà cung ứng có những sản phẩm, dịch vụ mới hoặc đang có các ý tưởng đổi mới có thể giúp doanh nghiệp tạo ra sức mạnh cạnh tranh và tìm kiếm được cơ hội đứng đầu thị trường

● Hỗ trợ các chức năng chiến lược khác trong tổ chức:

Các chiến lược về phân phối, sản xuất, marketing, tài chính, bán hàng, dự trữ đều có liên quan chặt chẽ tới chiến lược mua Lý do là mua hàng quyết định mọi yếu tố đầu vào của doanh nghiệp như chất lượng hàng hóa, tiến độ cung cấp sản phẩm cho khách hàng, đặc biệt mua hàng còn ảnh hưởng tới quy mô kinh doanh của doanh nghiệp cùng các quyết định vận hành của tổ chức

2.1.3 Ý nghĩa của hoàn thiện quy trình, chính sách, hợp đồng mua hàng của doanh nghiệp

Việc hoàn thiện quy trình, chính sách, hợp đồng mua hàng mục đích mang lại những lợi ích sau:

- Cải thiện khả năng lập kế hoạch mua hàng

- Xác định các giải pháp tốt hơn và tiết kiệm chi phí thông qua kỹ thuật cụ thể - Loại bỏ phạm vi không cần thiết hoặc các thông số kỹ thuật phức tạp không cần thiết

- Nâng cao hiểu biết và quản lý rủi ro xây dựng, thêm thời gian cho việc lập kế hoạch yêu cầu nguồn lực

- Thêm thời gian để nhà thầu làm quen với môi trường và cộng đồng địa phương

- Phát triển và duy trì mối quan hệ hợp tác làm việc hiệu quả với chuỗi cung ứng

- Phát triển và thực hiện các thỏa thuận phù hợp với các nhà cung cấp của mình để hỗ trợ thực hiện thành công các mục tiêu của dự án và các hợp đồng riêng lẻ Các thỏa thuận hợp tác và các nhóm tích hợp và cùng địa điểm sẽ được thành lập khi thích hợp

2.2 Nội dung của quy trình mua hàng tại doanh nghiệp

Quá trình mua là tập hợp các quyết định có tính kế tiếp và chu kỳ trong triển khai thực hiện các thương vụ mua Tùy thuộc vào việc xác định hàng tồn kho, đặc điểm giao hàng, sản phẩm đã mua và yêu cầu quy trình giao hàng của khách hàng, quy trình quản trị mua hàng là khác nhau và về cơ bản được thực hiện theo 6 nội dung sau:

2.2.1 Phân tích nhu cầu mua (need clarification/requisition)

Xác định nhu cầu hàng hóa cần mua, bao gồm các đặc điểm về hàng hóa, số lượng và chất lượng Nhu cầu này có thể bắt nguồn từ kế hoạch sản xuất, yêu cầu của các bộ phận, từ dự báo hay yêu cầu mua hàng của khách Các nhu cầu mua cần được xác định rõ và lượng hóa thành các chi tiêu cụ thể như kích thước hay các thông số kỹ thuật của sản phẩm Các thông số kỹ thuật thường bao gồm các nội dung sau:

- Thông số kỹ thuật về chất lượng: mô tả cách thức phân phối sản phẩm (có hoặc không có chứng chỉ chất lượng), chức năng của sản phẩm cũng như các quy chuẩn và tiêu chuẩn kỹ thuật mà sản phẩm phải đáp ứng

- Các thông số kỹ thuật logistics: cho biết số lượng cần thiết, địa điểm và thời gian giao hàng cũng như các điều kiện vật lý phù hợp

- Thông số kỹ thuật bảo trì: mô tả cách sản phẩm sẽ được bảo trì được nhà cung cấp bảo trì (và liệu phụ tùng thay thế có cần được cung cấp trong tương lai hay không) - Các yêu cầu pháp lý và môi trường: chắc chắn rằng tất cả sản phẩm và quy trình sản xuất đều tuân thủ các quy định của pháp luật về sức khỏe, an toàn và môi trường

- Ngân sách mục tiêu: cho biết giải pháp mà nhà cung cấp tiềm năng cung cấp sẽ nằm trong giới hạn tài chính nào

Chu kỳ mua hàng bắt đầu bằng việc xác định nhu cầu (yêu cầu) Trong hầu hết các trường hợp, nhân viên thu mua lập kế hoạch thu mua hàng năm hoặc sáu tháng một lần Theo đó họ sẽ xem xét mô hình chi tiêu của tổ chức thông qua phân tích chi tiêu, và dự báo nhu cầu mua Trong một số trường hợp, doanh nghiệp có thể xuất hiện nhiều các yêu cầu mới chưa từng được mua trong các bản kế hoạch trước đó (ví dụ như đối với các sản phẩm mới sẽ có những nhu cầu mới)

Trong những trường hợp như vậy, nhân viên mua hàng sẽ gặp các khách hàng nội bộ, xuất phát từ các bộ phận nội bộ trong doanh nghiệp để thảo luận về nhu cầu của họ trong năm tới Trong các tổ chức lớn trên thế giới, bộ phận quản lý nguồn cung là kênh duy nhất được cho phép tìm nguồn cung ứng đầu vào (sản phẩm hoặc dịch vụ) từ các nhà cung cấp Điều này thường được thể hiện bằng chỉ số “phần trăm chi tiêu được thu thập/quản lý” Để hoàn thành mục tiêu quản lý tất cả chi tiêu của bên thứ ba, các nhà quản lý nguồn cung sẽ cần phải làm việc với một số lượng lớn các bên liên quan, bao gồm tiếp thị, vận hành, kỹ thuật, R&D, tài chính, công nghệ thông tin, nhân sự và các bộ phận nội bộ khác Thông qua một cuộc đối thoại có cấu trúc, bộ phận mua hàng sẽ hiểu và lập kế hoạch cho những gì cần mua, được ghi thành bản dự báo nhu cầu và sau đó sẽ chia sẻ với các nhà cung cấp

Nhu cầu dự kiến có thể ở dạng một bộ phận (ví dụ: một bộ ốc vít), nguyên liệu thô (ví dụ: nhựa), cụm lắp ráp phụ (ví dụ: động cơ) hoặc thậm chí là một sản phẩm hoàn chỉnh (ví dụ: máy tính) Trong các trường hợp khác, nhu cầu có thể là một dịch vụ, chẳng hạn như nhu cầu ký hợp đồng với một công ty quảng cáo để thực hiện một chiến dịch tiếp thị mới, vé máy bay và khách sạn để gặp gỡ khách hàng hoặc dịch vụ cung cấp bữa trưa tại căng tin của công ty Bởi vì việc mua hàng chịu trách nhiệm mua sản phẩm và dịch vụ cho toàn bộ tổ chức nên luồng thông tin giữa bộ phận mua hàng và các bộ phận khác của tổ chức rất sâu rộng

Tất nhiên, không phải tất cả các nhu cầu đều có thể được dự đoán trước Các tình huống phát sinh khi một khách hàng nội bộ có nhu cầu xuất hiện đột ngột, không được lên kế hoạch và không có nhà cung cấp nào được xác định trước để cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ được yêu cầu Ví dụ: bộ phận tiếp thị có thể cần mua một số lượng bút và cốc cho một đợt khuyến mại đặc biệt và sẽ thông báo cho bộ phận mua hàng về nhu cầu đột xuất này Nếu nhu cầu này không được lên kế hoạch trước đó thì bộ phận mua hàng phải làm việc với bộ phận tiếp thị để nhanh chóng xác định nhà cung cấp để cung

cấp những sản phẩm này trong thời gian ngắn với chi phí thấp nhất có thể với mức chất lượng và thời gian giao hàng có thể chấp nhận được

Khi lên dự báo nhu cầu cho một sản phẩm hoặc dịch vụ cần thiết, không phải lúc nào khách hàng nội bộ cũng có thể đưa ra chính xác những nhu cầu của họ tại một thời điểm trong tương lai Ví dụ: một nhóm nhân viên bảo trì cho nhà máy hóa chất có thể nói rằng họ sẽ cần các bộ phận thay thế cho thiết bị của mình, nhưng họ có thể không cung cấp được thông tin chi tiết về chính xác các bộ phận cụ thể mà họ sẽ cần cũng như thời gian họ cần chúng Trong những trường hợp như vậy, bộ phận mua hàng có thể đàm phán hợp đồng với các nhà phân phối để có được thỏa thuận cung cấp linh kiện Trong các trường hợp khác, một bên liên quan có thể yêu cầu làm việc với một nhà cung cấp dịch vụ cụ thể cho các dịch vụ tạm thời, dịch vụ tư vấn hoặc lập trình phần mềm, nhưng họ không thể đưa ra chính xác loại yêu cầu về lao động cần thiết Sau đó, bộ phận mua hàng sẽ tìm cách ký một hợp đồng với các chi phí được xác định trước với các nhóm nhân công khác nhau, những người có thể cung cấp các dịch vụ này trong thời gian ngắn

2.2.2 Quyết định mua hay tự làm (make or buy)

Trước khi chào mời các nhà cung cấp bên ngoài, doanh nghiệp cần quyết định sẽ tự làm hay mua sản phẩm hoặc dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu sử dụng Tất nhiên, khi quyết định tự làm thì vẫn sẽ phải mua một số loại đầu vào nhất định từ các nhà cung cấp bên ngoài Các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng hiện có xu hướng thuê ngoài để tập trung vào các hoạt động cốt lõi và tăng tính chuyên môn hóa

Để trả lời cho câu hỏi tự làm hay thuê ngoài, các công ty cần phải xác định ra đâu là những năng lực cốt lõi của mình và tương ứng với năng lực lõi của đối tác, từ đó quyết định nên thuê ngoài phần nào trong hoạt động sản xuất - kinh doanh của mình Quyết định thuê ngoài hay tự làm sẽ ảnh hưởng rất lớn đến vai trò của bộ phận mua trong doanh nghiệp Các tiêu chí quan trọng để cân nhắc trước khi đưa ra quyết định này là chi phí, độ tin cậy và tính linh hoạt của thuê ngoài Trong khi, nếu tự làm, doanh nghiệp sẽ có ưu thế cao hơn về tính chủ động và khả năng kiểm soát, nhưng cần có nền tảng công nghệ vững chắc, đảm bảo tiêu chuẩn hàng hoá/dịch vụ, cũng như cần xem xét đến thời gian đáp ứng nhu cầu nội bộ và thị trường Về lợi ích kinh tế của quyết định tự làm hay thuê ngoài, người ta thường dùng phương pháp phân tích điểm hòa vốn, để từ đó có căn cứ xác đáng và cụ thể hơn trước khi phê duyệt

Phân tích điểm hòa vốn

Để đánh giá một ý tưởng cho một dịch vụ/sản phẩm mới, hoặc để đánh giá hiệu suất của một phương án hiện có, việc xác định khối lượng bán hàng mà tại đó dịch vụ/sản phẩm hòa vốn là cần thiết Khối lượng hòa vốn là khối lượng mà tại đó tổng doanh thu bằng tổng chi phí Kỹ thuật phân tích này được gọi là phân tích hòa vốn Phân tích hòa vốn có thể được sử dụng để so sánh các quy trình bằng cách tìm ra khối lượng mà tại đó hai quy trình khác nhau có tổng chi phí bằng nhau

Phân tích hòa vốn dựa trên giả định rằng tất cả các chi phí liên quan đến việc sản xuất một sản phẩm/dịch vụ cụ thể có thể được thành hai loại: chi phí biến đổi và chi phí cố định Chi phí biến đổi, ký hiệu là c, là một phần của tổng chi phí, thay đổi trực tiếp theo khối lượng đầu ra Nếu gọi Q là số khách hàng được phục vụ hoặc số đơn vị sản phẩm được sản xuất mỗi năm thì tổng chi phí biến đổi là cQ Chi phí cố định (ký hiệu là F) là một phần của tổng chi phí, không đổi bất kể số lượng sản phẩm thay đổi Do đó, tổng chi phí sản xuất của một sản phẩm/dịch vụ bằng chi phí cố định cộng với chi phí biến đổi nhân với khổi lượng (tổng chi phí biến đổi), tức là: Tổng chi phí (TF) = F + cQ

Chi phí biến đổi trên mỗi đơn bị sản phẩm được giả định là như nhau bất kể Q nhỏ hay lớn, và do đó, tổng chi phí là tuyến tính (tổng chi phí tăng khi Q tăng và ngược lại) Nếu giả định rằng tất cả các đợn vị sản phẩm được bán ra thì tổng doanh thu hàng nằm bằng doanh thu trên mỗi đơn vị bán được (p) nhân với số lượng bán ra, tức là: Tổng doanh thu = pQ

Khi cho tổng chi phí bằng tổng doanh thu, có thể xác định được sản lượng (số lượng) hòa vốn như sau: pQ = F+ cQ hay (p-c)Q = F và Q = F/(p-c)

2.2.3 Quyết định phương thức mua

Chọn phương thức mua đơn giản là việc xác định các mối quan hệ với nhà cung cấp, cho phép ước lượng tổng thời gian cần thiết của quá trình mua và tính phức tạp của hoạt động này Có tương đối ít trường hợp trong đó tất cả các bước trong quy trình mua sắm đều được thực hiện Điều này chỉ xảy ra trong trường hợp mua sản phẩm hoặc dịch vụ lần đầu tiên Trong thực tế, hầu hết các giao dịch mua sắm đều liên quan ít hay nhiều đến việc mua lại trực tiếp (mua thẳng) Ba phương thức mua có thể kể đến là: mua lại thẳng, mua lại có điều chỉnh và mua mới – được sắp xếp theo mức độ tăng dần về thời gian mua cũng như tính phức tạp:

Nguồn: Giáo trình quản trị logistics kinh doanh

- Mua lại thẳng (straight rebuys): Đây là tình huống phổ biến nhất và đòi hỏi

phải mua một sản phẩm đã biết từ một nhà cung cấp đã biết Độ không chắc chắn về kết quả của giao dịch thấp vì các điều khoản và điều kiện của hợp đồng đều được biết đến và được thiết lập lại định kỳ trong các cuộc đàm phán với nhà cung cấp Khi tiến hành mua, không có những vấn đề gì lớn cần phải điều chỉnh, thương lượng với nguồn hàng Phương thức này thường được thực hiện dưới các hình thức đặt hàng đơn giản từ phía người mua Những nguồn hàng đang cung ứng (hay nhà cung ứng trong - insuppliers) thường nỗ lực nâng cao chất lượng cung ứng để duy trì mối quan hệ này

Trong trường hợp giao hàng định kỳ (lặp lại) thường xuyên các hàng hóa giống hệt nhau, các thỏa thuận khung (FWA) (framework agreements) sẽ được sử dụng cho các điều khoản và điều kiện chính Việc đặt hàng diễn ra thông qua các đơn đặt hàng như trong các thỏa thuận khung và được bộ phận sử dụng đặt trực tiếp thông qua các

giải pháp mua sắm điện tử tiên tiến Điều này mang lại lợi ích về cả tốc độ và hiệu quả của giao dịch (cho người mua cũng như nhà cung cấp)

Trong trường hợp này, quy trình mua sắm có thể được rút gọn bớt, bỏ qua các bước như quyết định mua hay tự làm, tìm kiếm, lựa chọn nhà cung cấp Phương thức mua lại thẳng thường áp dụng đối với các loại mặt hàng thông thường và mặt hàng tiêu dùng, chẳng hạn như đồ dùng văn phòng, vật tư máy tính, chất tẩy rửa, sản phẩm phục vụ ăn uống và các bộ phận bảo trì Các tình huống mua lại thẳng cũng có thể áp dụng cho các sản phẩm số lượng lớn, chẳng hạn như nguyên liệu thô được đàm phán mỗi năm một lần và sau đó đặt hàng hàng tuần để sản xuất Sau khi đàm phán với người bán về hợp đồng, bộ phận đặt hàng có thể trực tiếp đặt hàng mà không cần có sự can thiệp của bộ phận mua

- Mua lại có điều chỉnh (modified rebuy): Đây là khi tổ chức muốn mua một sản

phẩm mới từ một nhà cung cấp đã biết hoặc một sản phẩm hiện có từ một nhà cung cấp mới Bên mua có thể thương lượng, điều chỉnh để đi đến thống nhất giữa người mua và bán các điều khoản cơ bản như chất lượng hàng hoá, giá cả, cách thức cung ứng … Phương thức này thường xảy ra do nhu cầu mua thay đổi bởi tình thế môi trường hay những quyết định mua bán của các bên không còn phù hợp, doanh nghiệp không hài lòng về nhà cung cấp hiện tại hoặc khi có sẵn những lựa chọn thay thế tốt hơn cho các sản phẩm hiện có Tình huống này chắc chắn hơn tình huống mua mới vì có các tiêu chí liên quan về cách thực hiện đánh giá sản phẩm, dịch vụ hoặc cách lựa chọn nhà cung cấp ít nhiều được biết đến

- Mua mới (New buy): Phương thức này xảy ra khi tổ chức quyết định mua một

sản phẩm hoàn toàn mới, được cung cấp bởi một nhà cung cấp chưa từng mua trước đó Đây là thức mua bắt đầu tạo lập mối quan hệ ban đầu với nguồn cung cấp để mua trong trường hợp doanh nghiệp có các nhu cầu mua mới như mới bắt đầu kinh doanh, hoặc kinh doanh mặt hàng mới, thay đổi công nghệ chế tạo sản phẩm, hoặc không triển khai được phương thức mua có điều chỉnh, hoặc xuất hiện nguồn hàng mới với những đề nghịhấp dẫn Lúc này phải xác định lại nguồn hàng, và cần thiết phải nghiên cứu và phân tích lựa chọn nguồn hàng

Loại phương thức này có đặc điểm là mức độ không chắc chắn và rủi ro cao, các thông số kỹ thuật của sản phẩm phải được trình bày chi tiết Quá trình ra quyết định được đặc trưng bởi việc giải quyết vấn đề sâu rộng và trở nên kéo dài vì nhiều nguyên

tắc khác nhau, được phân bổ ở các cấp bậc khác nhau trong tổ chức, có thể sẽ khẳng định ảnh hưởng của chúng Ví dụ, tình huống mua mới xảy ra trong việc mua lại tư liệu sản xuất và mua các bộ phận mới, những thứ này phải được sản xuất theo thông số kỹ thuật của tổ chức Một ví dụ khác về tình huống mua mới là mua linh kiện cho một sản phẩm mới được phát triển Trong tình huống này, công ty cần thực hiện từng bước của quy trình mua

Với mỗi phương thức mua sắm khác nhau, mức độ không chắc chắn và rủi ro mà doanh nghiệp phải đối mặt cũng sẽ khác nhau Điều này được thể hiện trong quá trình ra quyết định Chi phí mua và độ phức tạp kỹ thuật càng cao thì rủi ro càng cao và càng có nhiều bộ phận và cá nhân tham gia vào quá trình ra quyết định Sự tham gia của những người này cũng như vai trò của họ sẽ khác nhau ở mỗi bước của quy trình Do tính chất liên ngành của các quyết định mua sắm, quá trình ra quyết định cần phải được tổ chức tốt Nếu hoạt động mua gặp vấn đề, các hoạt động tiếp theo cũng sẽ bị ảnh hưởng

Sơ đồ xương cá thể hiện một số ví dụ liên quan đến 3 phương thức mua, cho thấy quyết định mua trải dài từ nhu cầu phục vụ công việc hàng ngày với rủi ro thấp tới các quyết định phức tạp hơn, rủi ro cao hơn, có thể gắn với nhiệm vụ mới của doanh nghiệp

Hình 1.1 : Sơ đồ xương cá thể hiện 3 phương thức mua

Doanh nghiệp thường mua lại thẳng nhiên liệu (xăng, than), văn phòng phẩm, phụ tùng máy, bao bì, dịch vụ vệ sinh công nghiệp

Mua lại có điều chỉnh có thể áp dụng khi mua các nguyên vật liệu có biến động về giá, hoặc về tiêu chuẩn kỹ thuật/công nghệ; các trang thiết bị như xe tải, xe nâng hoặc nội thất văn phòng… đó là các trường hợp mua không thường xuyên, chi phí cao và vì thế mức giá và điều kiện cung ứng có thể phải xem xét lại -

Mua mới là trường hợp mua vật liệu hoàn toàn mới, hay có dự án xây dựng kho bãi/nhà xưởng mới, thiết bị và dây truyền công nghệ mới, giải pháp bán hàng trực tuyến

2.2.4 Xác định và lựa chọn nhà cung cấp

Theo Arjan van Weele và Frank Rozemeijer, việc lựa chọn nhà cung cấp là một trong những bước quan trọng nhất trong quy trình mua sắm và một số hoạt động diễn ra trước quyết định này Các hoạt động bắt đầu bằng việc tóm tắt các yêu cầu sơ tuyển, dựa trên đặc điểm kỹ thuật của đơn đặt hàng, mà các nhà cung cấp sắp được tiếp cận để báo giá sẽ phải đáp ứng Tiếp theo, danh sách những người đặt giá thầu ban đầu (còn gọi là danh sách dài những người đặt giá thầu) cho biết nhà cung cấp nào có thể thực hiện công việc, được tập hợp lại Thông thường, đây là những nhà cung cấp có điểm đánh giá nhà cung cấp xuất sắc, thể hiện thành tích xuất sắc trong quá khứ và sẽ được đưa vào danh sách các nhà thầu ban đầu Tiếp theo, yêu cầu thông tin (RFI) sẽ được gửi đến từng nhà cung cấp được liệt kê trong danh sách dài này Những nhà cung cấp này được liên hệ để cung cấp tài liệu tham khảo về các dự án trước đây, kinh nghiệm trước đó và các thông tin khác sẽ giúp họ đủ điều kiện nhận đơn đặt hàng Ở giai đoạn này, có thể cần phải tiến hành chuyến thăm hoặc kiểm tra nhà cung cấp để có được ý tưởng chính xác về năng lực của nhà cung cấp Các công ty lớn thường làm việc với danh sách nhà cung cấp được phê duyệt để chọn nhà cung cấp cho danh sách dài Danh sách dài các nhà cung cấp sau đó được rút gọn thành danh sách ngắn các nhà cung cấp Dựa trên thông tin đã thu thập được, các nhà cung cấp có triển vọng nhất sẽ được lựa chọn Những nhà cung cấp trong danh sách ngắn này sẽ được liên hệ thông qua yêu cầu đề xuất (RFP) hoặc yêu cầu báo giá (RFQ) Ở giai đoạn này, các nhà cung cấp được mời nộp hồ sơ dự thầu đáp ứng các yêu cầu nêu trong RFQ Ý tưởng đằng sau điều này là các nhà cung cấp nên gửi giá thầu của họ theo cách mà người mua có thể so sánh được Một khía cạnh quan trọng trong giá thầu của họ là mức giá họ sẽ đưa ra cho người mua tiềm năng

Những hoạt động này thường được gọi là quá trình đấu thầu Đấu thầu có thể chính thức hoặc không chính thức và có thể mở hoặc đóng Đấu thầu rộng rãi là đấu thầu không qua sơ tuyển nhà cung cấp Đấu thầu kín được giới hạn cho một số ít nhà cung cấp đã được lựa chọn trước một cách cẩn thận

Đôi khi không có đủ số lượng nhà cung cấp được phê duyệt trên thị trường Sau đó, cần tìm được nhà cung cấp mới thông qua nghiên cứu thị trường cung ứng kỹ lưỡng

Đối với các hợp đồng quan trọng, các nhà cung cấp mới trước tiên phải được xem xét kỹ lưỡng và sàng lọc trước khi mời chào bất kỳ hồ sơ dự thầu nào từ họ Thực tế thông thường là xác định ba đến năm nhà cung cấp tiềm năng để chào giá Những nhà cung cấp này tạo thành danh sách ngắn của các nhà thầu Nếu hoàn cảnh khiến phải sửa đổi lời mời thầu thì tất cả các nhà cung cấp cạnh tranh phải có cơ hội phản hồi lại bản sửa đổi này

Sau khi nhận được báo giá, bộ phận mua sắm sẽ thực hiện đánh giá sơ bộ về mặt kỹ thuật và thương mại, trong đó tất cả các khía cạnh liên quan sẽ được ghi nhận Các khía cạnh kỹ thuật,hậu cần, chất lượng, tài chính và pháp lý cần được cân nhắc Tất nhiên, giá cả được so sánh, nhưng ở giai đoạn này hầu hết người mua sẽ thích xem xét tổng chi phí sở hữu (TCO), tức là tổng chi phí mà công ty sẽ phải gánh chịu trong suốt vòng đời của sản phẩm Để có thể làm được điều này, thông tin chi tiết về chi phí phải được nhà cung cấp cung cấp Ví dụ, thay vì tìm kiếm giá bán ô tô riêng lẻ, giá thuê có thể được sử dụng để phản ánh tốt hơn tổng chi phí dự kiến cho một chiếc ô tô trong thời hạn hợp đồng Các kế hoạch xếp hạng có thể được sử dụng với mức độ phức tạp khác nhau để tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình đánh giá hồ sơ dự thầu của nhà cung cấp Những kế hoạch này được sử dụng chung bởi người dùng và người mua có liên quan Thông thường, bước này kết thúc bằng đề xuất lựa chọn nhà cung cấp, bao gồm: (1) quyết định chọn một nhà cung cấp nhất định, (2) các sơ đồ xếp hạng cơ bản và (3) các báo giá cơ bản đã được xem xét

Cuối cùng, một nhà cung cấp sẽ được chọn để thương lượng việc giao sản phẩm (hoặc dịch vụ) với họ Trong một số trường hợp, nhiệm vụ có thể được giao cho hai hoặc nhiều nhà cung cấp (khi chiến lược tìm nguồn cung ứng kép hoặc đa nguồn là ưu tiên) Các nhà cung cấp không được chọn sẽ được thông báo về lý do từ chối đề xuất của họ

* Xác định và lựa chọn nhà cung cấp

Theo Robert, Monczka và cộng sự, khi nhu cầu và mô tả nhu cầu được xác định, một trong hai điều có thể xảy ra: (1) Nhu cầu được đáp ứng bởi nhà cung cấp có mối quan hệ hợp đồng hiện tại với công ty mua và (2) nhu cầu được đáp ứng bởi một nhà cung cấp mới hiện không đủ điều kiện để cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho công ty

Trong trường hợp đầu tiên, quá trình P2P diễn ra khá suôn sẻ Thông qua quá trình dự báo nhu cầu, nhân viên thu mua đã xác định được nhà cung cấp nào sẽ được sử dụng để đáp ứng nhu cầu và họ đã thực hiện các bước để đánh giá và sơ tuyển nhà cung cấp mong muốn chứ không phải về cấu hình chính xác của sản phẩm hoặc dịch vụ Giả định là nhà cung cấp sẽ biết cách tốt nhất để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Một công ty mua hàng trăm PC từ Dell Computer có thể yêu cầu (1) hỗ trợ 24 giờ qua máy tính hoặc điện thoại và (2) thời gian xử lý 48 giờ đối với các thiết bị bị lỗi Cách Dell chọn để đáp ứng các đặc tính hiệu suất này có thể được mô tả trong đề xuất chi tiết của họ

Trong trường hợp thứ hai, khi không xác định được nhà cung cấp hoặc khi khách hàng nội bộ yêu cầu một nhà cung cấp cụ thể mà họ lựa chọn đáp ứng nhu cầu, việc mua hàng sẽ gặp phải một thách thức khó khăn hơn Bởi vì hiện tại không có hợp đồng nào với nhà cung cấp nên họ có thể ngần ngại trong việc phê duyệt việc đáp ứng nhu cầu từ nhà cung cấp này Khi khách hàng nội bộ mua hàng trực tiếp từ các nhà cung cấp không đủ tiêu chuẩn và cố gắng bỏ qua việc mua hàng trong quá trình này, điều này được gọi là chi tiêu sai lầm Nghĩa là, khách hàng đang hành động như một cách không chính thống, nghĩa là họ không muốn sử dụng các nhà cung cấp đã được coi là đủ tiêu chuẩn để đáp ứng nhu cầu khi mua hàng Mặc dù một số mức chi tiêu khác thường luôn xảy ra trong một tổ chức, nhưng vẫn có những rủi ro đáng kể có thể xảy ra khi nó đạt đến tỷ lệ cao

Chi tiêu Maverick có thể chấp nhận được khi có ít rủi ro liên quan đến việc mua hàng Ví dụ: nếu ai đó cần mua một hộp giấy photocopy, sẽ có ít rủi ro khi khách hàng nội bộ đến cửa hàng Staples ở địa phương và mua hộp bằng thẻ mua hàng của công ty Trên thực tế, việc mua hàng thường sẽ khuyến khích họ làm như vậy, bởi vì việc thực hiện toàn bộ quá trình trưng dụng một mặt hàng nhỏ không thể hiện việc họ sử dụng thời gian một cách hiệu quả trong việc quản lý các loại chi phí này Tuy nhiên, khi mức chi tiêu không theo quy luật cao xảy ra liên tục trong toàn công ty, nó có thể dẫn

đến mất đi cơ hội lớn để kiểm soát chi phí và cũng khiến công ty gặp rủi ro quá mức và mất quyền kiểm soát quá trình mua hàng

Bây giờ hãy giả sử rằng một nhà cung cấp đủ tiêu chuẩn có thể cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ và nhà cung cấp đó đã trải qua quá trình đánh giá Đối với một số mặt hàng, doanh nghiệp có thể duy trì danh sách các nhà cung cấp ưu tiên có cơ hội kinh doanh mới đầu tiên

Nhà cung cấp được ưu tiên đã chứng minh được năng lực hoạt động của mình thông qua các hợp đồng mua bán trước đó và do đó nhận được ưu tiên trong quá trình lựa chọn nhà cung cấp Bằng cách duy trì danh sách nhà cung cấp ưa thích, nhân viên mua hàng có thể nhanh chóng xác định các nhà cung cấp có năng lực thực hiện đã được chứng minh

Trong trường hợp không có sẵn nhà cung cấp ưu tiên, bộ phận mua hàng phải tham gia vào việc lựa chọn nhà cung cấp để đáp ứng nhu cầu đó Lựa chọn nhà cung cấp cuối cùng diễn ra sau khi việc mua hàng hoàn thành các hoạt động cần thiết trong quá trình đánh giá nhà cung cấp Lựa chọn nhà cung cấp có lẽ là một trong những hoạt động quan trọng nhất được thực hiện bởi các công ty Những sai sót xảy ra trong phần này của chu kỳ mua hàng có thể gây tổn hại và kéo dài Đấu thầu và đàm phán cạnh tranh là hai phương pháp thường được sử dụng để lựa chọn nhà cung cấp cuối cùng khi không có nhà cung cấp ưu tiên

* Đấu thầu hoặc thương lượng

Xác định các nhà cung cấp tiềm năng khác với việc đạt được hợp đồng hoặc thỏa thuận với các nhà cung cấp Đấu thầu cạnh tranh và đàm phán là hai phương pháp thường được sử dụng khi lựa chọn nhà cung cấp Đấu thầu cạnh tranh trong khu vực tư nhân bao gồm yêu cầu chào giá từ các nhà cung cấp mà người mua sẵn sàng hợp tác kinh doanh Quá trình này thường được bắt đầu khi người quản lý mua hàng gửi biểu mẫu yêu cầu báo giá (RFQ) tới nhà cung cấp

Mục tiêu là trao hợp đồng kinh doanh cho nhà thầu đủ điều kiện nhất Người mua thường đánh giá giá thầu dựa trên giá cả Nếu người trả giá thấp nhất không nhận được hợp đồng mua bán thì người mua có nghĩa vụ thông báo cho nhà cung cấp đó lý do không được chọn tham gia hợp đồng Đấu thầu cạnh tranh có hiệu lực với những điều kiện nhất định:

- Khối lượng đủ cao để biện minh cho phương pháp kinh doanh này

- Các thông số kỹ thuật hoặc yêu cầu phải rõ ràng đối với người bán Người bán phải biết hoặc có khả năng ước tính chính xác chi phí sản xuất món hàng đó

- Thị trường có tính cạnh tranh, nghĩa là có đủ số lượng chất lượng người bán hàng muốn kinh doanh

- Người mua chỉ yêu cầu chào giá từ các nhà cung cấp có đủ năng lực kỹ thuật và muốn có hợp đồng, điều này có nghĩa là họ sẽ định giá cạnh tranh

- Có đủ thời gian để nhà cung cấp đánh giá các yêu cầu báo giá

- Người mua không có nhà cung cấp ưu tiên cho mặt hàng đó Nếu tồn tại một nhà cung cấp ưu tiên, người mua có thể chỉ cần thương lượng các chi tiết cuối cùng của hợp đồng mua bán với nhà cung cấp đó

Người mua sử dụng đấu thầu cạnh tranh khi giá cả là tiêu chí chủ đạo và mặt hàng (hoặc dịch vụ) được yêu cầu có các thông số kỹ thuật vật liệu đơn giản Ngoài ra, đấu thầu cạnh tranh thường được sử dụng trong ngành công nghiệp quốc phòng và các dự án lớn (ví dụ: dự án xây dựng và phát triển hệ thống thông tin) Nếu các biến số lớn không liên quan đến giá tồn tại thì người mua và người bán thường tiến hành đàm phán trực tiếp Đấu thầu cạnh tranh cũng có thể được sử dụng để thu hẹp danh sách các nhà cung cấp trước khi bước vào đàm phán hợp đồng

Đàm phán là hợp lý khi đấu thầu cạnh tranh không phải là phương pháp phù hợp để hỗ trợ lựa chọn Đàm phán trực tiếp là cách tiếp cận tốt nhất trong các trường hợp sau:

- Khi thiếu bất kỳ tiêu chí nào đã đề cập ở trên về đấu thầu cạnh tranh Ví dụ: mặt hàng có thể là mặt hàng mới hoặc mặt hàng phức tạp về mặt kỹ thuật chỉ có thông số kỹ thuật mơ hồ

- Khi việc mua bán cần có sự thỏa thuận về nhiều yếu tố hiệu quả hoạt động, chẳng hạn như giá cả, chất lượng, giao hàng, chia sẻ rủi ro và hỗ trợ sản phẩm

- Khi người mua yêu cầu sự tham gia sớm của nhà cung cấp - Khi nhà cung cấp không thể xác định được rủi ro và chi phí

- Khi nhà cung cấp cần một thời gian dài để phát triển và sản xuất các mặt hàng đã mua Điều này thường làm cho việc ước tính chi phí mua hàng của nhà cung cấp trở nên khó khăn

Khi các công ty tiếp tục phát triển mối quan hệ chặt chẽ hơn với các nhà cung cấp được lựa chọn, quá trình đàm phán sẽ trở thành một quá trình đạt được thỏa thuận

về các mặt hàng theo phương thức hợp tác Một điều chắc chắn: Quá trình mà người mua sử dụng để lựa chọn nhà cung cấp có thể rất khác nhau tùy thuộc vào mặt hàng được yêu cầu và mối quan hệ mà người mua có với nhà cung cấp của mình Đối với một số mặt hàng, người mua có thể biết nên sử dụng nhà cung cấp nào trước khi xây dựng các thông số kỹ thuật vật liệu cuối cùng Đối với các mặt hàng tiêu chuẩn, quy trình đấu thầu cạnh tranh sẽ vẫn là một phương pháp hiệu quả để mua các mặt hàng có yêu cầu tương đối đơn giản Quá trình đấu thầu cũng có thể làm giảm danh sách các nhà cung cấp tiềm năng trước khi người mua bắt đầu đàm phán tốn thời gian và tốn kém

* Đánh giá nhà cung cấp

Khi quy mô của giao dịch mua đòi hỏi phải có đánh giá chi tiết cho giao dịch mua mới, thì việc đánh giá nhà cung cấp có thể được yêu cầu Việc đánh giá tiềm năng của các nhà cung cấp bắt đầu sau khi xác định rằng nhu cầu mua hàng tồn tại (hoặc có khả năng tồn tại) và sự phát triển của các thông số kỹ thuật vật liệu xảy ra Đối với các yêu cầu sản phẩm thông thường hoặc tiêu chuẩn với các nhà cung cấp đã được thiết lập hoặc lựa chọn, việc đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp thêm là không cần thiết và có thể tạo ra quy trình phê duyệt Tuy nhiên, các nguồn tiềm năng cho các mặt hàng mới, đặc biệt là những mặt hàng có tính chất phức tạp, cần phải điều tra kỹ lưỡng để đảm bảo rằng việc mua hàng chỉ đánh giá các nhà cung cấp đủ tiêu chuẩn

Quá trình đánh giá nguồn yêu cầu xây dựng danh sách các nhà cung cấp tiềm năng Danh sách này có thể được tạo từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm đại diện thị trường, nhà cung cấp đã biết, cơ sở dữ liệu thông tin và tạp chí thương mại

Người mua sử dụng các tiêu chí thực hiện khác nhau khi đánh giá các nhà cung cấp tiềm năng Các tiêu chí này có thể bao gồm khả năng của nhà cung cấp và hiệu suất trước đây trong thiết kế sản phẩm, cam kết về chất lượng, năng lực và cam kết quản lý, khả năng kỹ thuật, hiệu suất chi phí, hiệu suất giao hàng và khả năng phát triển quy trình và công nghệ sản phẩm Những yếu tố này được cân nhắc trong quá trình đánh giá nhà cung cấp Đánh giá cuối cùng thường yêu cầu phải đến thăm các nhà máy và cơ sở của nhà cung cấp Vì nguồn lực để thực hiện những chuyến thăm như vậy còn hạn chế nên người mua phải hết sức thận trọng trong việc quyết định nên đến thăm nhà cung cấp nào

Trong những năm gần đây, các công ty cũng bắt đầu sử dụng công cụ đấu thầu cạnh tranh điện tử được gọi là đấu giá ngược hoặc đấu giá điện tử Các cơ chế này hoạt động giống hệt như một cuộc đấu giá nhưng ngược lại Nghĩa là, người mua xác định các nhà cung cấp tiềm năng đủ điều kiện để truy cập trực tuyến vào một trang web cụ thể vào một thời điểm được chỉ định và đấu thầu để có được công việc kinh doanh Trong những trường hợp như vậy, giá thầu thấp nhất thường sẽ xảy ra khi các nhà cung cấp xem những gì các nhà cung cấp khác đang đặt giá thầu cho doanh nghiệp và trong nỗ lực giành được hợp đồng, hãy đặt giá thầu thấp hơn Người ta cho rằng đấu giá ngược có thể khiến chi phí thấp hơn nhiều khi có đủ sự cạnh tranh trên thị trường

2.2.5 Tiếp nhận hàng hóa/dịch vụ/ chứng từ

Sau khi nhà cung cấp được chọn hoặc nhận được yêu cầu mua một mặt hàng tiêu chuẩn, việc mua hàng sẽ cấp phép mua sản phẩm hoặc dịch vụ Điều này được thực hiện thông qua một số cách tiếp cận khác nhau, tùy thuộc vào loại hệ thống tại chỗ

Tiếp nhận hàng hoá là quá trình chuyển giao quyền sở hữu hàng hoá giữa nguồn hàng và doanh nghiệp Quá trình giao nhận có thể tại kho của nhà cung ứng hoặc tại cơ sở bên mua Trong trường hợp giao nhận tại kho của nhà cung ứng, bên mua phải chịu trách nhiệm vận chuyển hàng hoá Nội dung giao nhận hàng hoá bao gồm tiếp nhận và chất lượng hàng hoá, làm chứng từ nhập hàng

Nhà cung ứng thường chịu trách nhiệm vận chuyển hàng hoá cho khách hàng trong các đơn hàng, bởi nó có thể tiết kiệm được chi phí cho cả người mua và người bán Có những trường hợp cụ thể, bên mua phải tự mình vận chuyển hàng hoá do đặc điểm hàng hoá yêu cầu phương tiện vận tải chuyên dụng, hoặc nhà cung ứng thiếu khả năng tổ chức vận chuyển hàng hoá, lúc này bên mua phải có phương án vận chuyển hợp lý cho mình Cụ thể các bước như sau:

2.2.5.1 Đơn đặt hàng

Việc soạn thảo đơn đặt hàng, đôi khi được gọi là hợp đồng mua hàng, diễn ra sau khi việc lựa chọn nhà cung cấp hoàn tất Đơn đặt hàng thường chứa một số lượng lớn các chi tiết liên quan đến chính sách vì nó thực sự là một tài liệu ràng buộc về mặt pháp lý Vì lý do đó, hầu hết các đơn đặt hàng đều bao gồm chi tiết về các điều kiện pháp lý tiêu chuẩn mà đơn đặt hàng (tức là hợp đồng) phải tuân theo Thông tin có thể bao gồm chi tiết về số lượng nguyên liệu (hoặc số lượng dịch vụ), đặc tính kỹ thuật của nguyên liệu, yêu cầu chất lượng, giá cả, ngày giao hàng, phương thức giao hàng,

địa chỉ giao hàng, số đơn đặt hàng và ngày đến hạn đặt hàng Thông tin này, cùng với tên và địa chỉ của công ty mua hàng, xuất hiện ở mặt trước của đơn đặt hàng

Trong môi trường điện tử dựa trên đám mây, một tệp chứa bản sao PO sẽ được gửi đến hộp thư máy tính của từng bộ phận Nhà cung cấp nhận được bản gốc của đơn đặt hàng cùng với bản sao hồ sơ Nhà cung cấp ký vào bản gốc và gửi lại cho người mua Điều này thừa nhận rằng nhà cung cấp đã nhận được đơn đặt hàng và đồng ý với nội dung của nó

Về mặt pháp lý, việc chuyển đơn đặt hàng cấu thành một đề nghị hợp đồng, trong khi sự thừa nhận của nhà cung cấp cấu thành sự chấp nhận hợp đồng Đề nghị và chấp nhận là hai yếu tố quan trọng của một thỏa thuận ràng buộc về mặt pháp lý

Mua hàng chuyển tiếp bản sao của đơn đặt hàng (bằng điện tử hoặc thủ công) tới bộ phận kế toán (tài khoản phải trả), bộ phận yêu cầu, bộ phận tiếp nhận và lưu thông Cơ quan mua hàng thường giữ nhiều bản sao để lưu giữ Có những lý do chính đáng để cho phép các bộ phận khác xem đơn đặt hàng và biên lai đến:

- Bộ phận kế toán có được cái nhìn rõ ràng về các nghĩa vụ phải trả trong tương lai Nó cũng có một đơn đặt hàng để đối chiếu biên lai thanh toán khi nguyên liệu đến

- Đơn đặt hàng cung cấp cho bộ phận yêu cầu mã số đơn hàng để đưa vào hồ sơ của nó

- Người yêu cầu có thể tham khảo số đơn đặt hàng khi tìm hiểu trạng thái đơn hàng

- Việc tiếp nhận có hồ sơ về đơn hàng khớp với việc nhận nguyên liệu Bên nhận cũng có thể sử dụng các đơn đặt hàng chưa thanh toán để giúp dự báo khối lượng công việc gửi đến

- Nhận thức được các yêu cầu giao hàng trong nước và có thể sắp xếp với các nhà vận chuyển hoặc sử dụng phương tiện riêng của công ty để lên lịch giao hàng

- Bộ phận mua hàng sử dụng bản sao đơn đặt hàng của họ để theo dõi và giám sát các đơn đặt hàng đang mở

- Đơn đặt hàng vẫn có hiệu lực ở tất cả các bộ phận cho đến khi công ty mua hàng xác nhận đã nhận được đơn đặt hàng và đồng ý rằng đơn hàng đáp ứng yêu cầu về số lượng và chất lượng

- Lưu ý rằng các công ty đang ngày càng sử dụng hệ thống mua sắm điện tử để thực hiện các quy trình này và đang hướng tới một văn phòng không cần giấy tờ Hầu

hết các hệ thống ERP lớn như Oracle, SAP, Red Prairie và các hệ thống khác đều có mô-đun hệ thống mua sắm điện tử

2.2.5.2 Đơn đặt hàng chặn

Đối với một mặt hàng hoặc một nhóm mặt hàng được đặt hàng lặp đi lặp lại từ một nhà cung cấp, việc mua hàng có thể đưa ra một đơn đặt hàng chung - một đơn đặt hàng mở, thường có hiệu lực trong một năm, bao gồm các lần mua lặp lại một mặt hàng hoặc nhóm mặt hàng đó Đơn đặt hàng chăn loại bỏ nhu cầu phát hành đơn đặt hàng bất cứ khi nào có nhu cầu về nguyên liệu Sau khi người mua thiết lập một đơn đặt hàng chung với nhà cung cấp, việc đặt hàng một mặt hàng chỉ cần yêu cầu phát hành đơn hàng thông thường Người mua và người bán đã đàm phán hoặc thống nhất các điều khoản của hợp đồng mua bán Với một đơn đặt hàng chung, việc xuất kho nguyên vật liệu trở thành một vấn đề thường xuyên giữa người mua và người bán

Hầu như tất cả các công ty đều thiết lập các đơn đặt hàng chung với các nhà cung cấp của họ Trên thực tế, các đơn đặt hàng trước đây luôn là phương pháp được ưa chuộng để làm cho quá trình mua hàng trở nên hiệu quả và thân thiện hơn với người dùng Người mua thường thích đặt hàng cho lần mua đầu tiên hoặc mua một lần, mà các chuyên gia mua hàng cũng có thể gọi là “mua giao ngay”

Đơn đặt hàng chăn ga gối đệm thường phổ biến đối với các mặt hàng sản xuất được đặt hàng thường xuyên hoặc đối với các vật tư thường xuyên cần thiết để hoạt động Ví dụ, một nhà phân phối vật tư bảo trì có thể có một đơn đặt hàng bao gồm hàng trăm mặt hàng Không có gì lạ khi người mua hoặc người bán sửa đổi đơn đặt hàng để phản ánh giá mới, lịch trình giảm giá số lượng mới hoặc thêm hoặc xóa các mặt hàng

Đơn đặt hàng chung có nội dung tương tự như đơn đặt hàng và được phân phối đến các bộ phận nhận bản sao đơn đặt hàng Sự khác biệt chính giữa đơn đặt hàng và đơn đặt hàng chung là ngày giao hàng và bộ phận nhận hàng Thông tin về đơn hàng chung này vẫn được mở vì nó thường khác nhau giữa các đơn hàng

Khi đàm phán một đơn đặt hàng chung, người mua và nhà cung cấp sẽ đánh giá nhu cầu dự kiến theo thời gian đối với một mặt hàng hoặc nhóm mặt hàng Hai bên đồng ý về các điều khoản của thỏa thuận, bao gồm giảm giá theo số lượng, mức chất lượng yêu cầu, thời gian giao hàng và bất kỳ điều khoản hoặc điều kiện quan trọng nào khác Lệnh mua chung vẫn có hiệu lực trong thời gian quy định trong thỏa thuận

Khoảng thời gian này thường là sáu tháng đến một năm nhưng không phải lúc nào cũng vậy Các thỏa thuận dài hạn kéo dài nhiều năm đang ngày càng trở nên phổ biến với các công ty Mỹ Hầu hết người mua có quyền hủy đơn hàng chung bất cứ lúc nào, đặc biệt trong trường hợp nhà cung cấp hoạt động kém Điều này đòi hỏi một điều khoản thoát hiểm cho phép người mua chấm dứt hợp đồng trong trường hợp chất lượng kém liên tục, các vấn đề về giao hàng, v.v

2.2.5.3.Phát hành mua vật liệu

Bộ phận mua hàng chỉ định rõ số bộ phận, số lượng, đơn giá, ngày nhận hàng được yêu cầu, bộ phận sử dụng, địa chỉ giao hàng và phương thức vận chuyển và chuyển tiếp thông tin này cho nhà cung cấp Mua hàng chuyển tiếp các bản sao của biểu mẫu này cho nhà cung cấp, kế toán, tiếp nhận và lưu thông Mua hàng giữ lại một số bản sao cho hồ sơ của mình Bản sao gửi cho nhà cung cấp đóng vai trò như một thông báo về một hoặc nhiều hạng mục được yêu cầu Kế toán nhận được một bản sao để đối chiếu số lượng nhận được với số lượng đặt hàng nhằm mục đích thanh toán Việc tiếp nhận phải có khả năng hiển thị các đơn đặt hàng đến để có thể so sánh số lượng đặt hàng với số lượng nhận được Cũng như các hình thức khác, phần này của quy trình ngày càng trở nên điện tử

Có nhiều loại phát hành vật liệu khác nhau Các tổ chức thường sử dụng việc phát hành nguyên liệu như một phương tiện để cung cấp cho nhà cung cấp khả năng hiển thị về các yêu cầu nguyên liệu dự kiến cũng như các yêu cầu nguyên liệu thực tế Một nhà sản xuất ô tô của Mỹ cung cấp cho các nhà cung cấp dự báo 18 tháng về các bộ phận thay thế Ba tháng đầu tiên phát hành là đơn đặt hàng thực tế Chín tháng còn lại thể hiện các yêu cầu dự kiến giúp nhà cung cấp lập kế hoạch

Trong các trường hợp khác, cần phải có hợp đồng chi tiết hơn ngoài đơn đặt hàng đơn giản Thông thường, cần phải có hợp đồng nếu quy mô mua hàng vượt quá giá trị tiền tệ được xác định trước (ví dụ: 1.000 USD) hoặc nếu có rủi ro liên quan đến việc kinh doanh với nhà cung cấp mà khả năng xảy ra xung đột và các vấn đề không được đàm phán trước khi mua hàng

Bởi vì các chuyên gia thu mua mua sản phẩm và dịch vụ như một nghề nghiệp nên không có gì đáng ngạc nhiên khi họ thường xuyên giải quyết các hợp đồng Do đó, điều quan trọng là người quản lý mua hàng phải hiểu các khía cạnh pháp lý cơ bản của giao dịch kinh doanh và phát triển các kỹ năng để quản lý các hợp đồng và thỏa thuận

đó hàng ngày Khi hợp đồng đã được đàm phán và ký kết, công việc thực sự bắt đầu Kể từ thời điểm ký kết, người quản lý mua hàng có trách nhiệm đảm bảo rằng tất cả các điều khoản và điều kiện của thỏa thuận đều được đáp ứng Nếu các điều khoản và điều kiện của hợp đồng bị vi phạm, nhân viên mua hàng cũng chịu trách nhiệm giải quyết xung đột Trong một thế giới hoàn hảo, sẽ không cần đến hợp đồng và mọi giao dịch sẽ được ký kết bằng một cái bắt tay Tuy nhiên, hợp đồng là một phần quan trọng trong việc quản lý mối quan hệ giữa người mua và nhà cung cấp vì chúng xác định rõ ràng vai trò và trách nhiệm của cả hai bên, cũng như cách giải quyết xung đột nếu chúng xảy ra (điều mà họ hầu như luôn làm)

Hợp đồng mua bán có thể được phân thành nhiều loại khác nhau dựa trên đặc điểm và mục đích của chúng Hầu hết tất cả các hợp đồng mua bán đều dựa trên một số dạng cơ chế định giá và có thể được phân loại thành một biến thể của hai loại cơ bản: hợp đồng giá cố định và hợp đồng dựa trên chi phí Trong hợp đồng giá cố định, giá nêu trong thỏa thuận không thay đổi, bất kể những biến động trong điều kiện kinh tế chung, cạnh tranh trong ngành, mức cung, giá thị trường hoặc những thay đổi môi trường khác Hợp đồng dựa trên chi phí thường được áp dụng khi hàng hóa hoặc dịch vụ được mua đắt tiền, phức tạp và quan trọng đối với bên mua hoặc khi có mức độ không chắc chắn cao về chi phí nhân công và vật liệu Trong trường hợp này, các nhà cung cấp được hoàn trả tất cả chi phí thực tế của họ cộng với một số chi phí đã thỏa thuận về biên độ hoạt động và chi phí chung

2.2.5.4 Nhận hàng và kiểm tra 2-5 ngày

Giai đoạn này của chu trình mua hàng liên quan đến việc truyền đạt các yêu cầu mua hàng một cách vật lý Đây phải là một phần khá thường xuyên, mặc dù không nhất thiết phải là phần hiệu quả nhất của chu trình mua hàng

Một số tổ chức gửi đơn đặt hàng bằng điện tử, trong khi những tổ chức khác gửi thông cáo tài liệu qua thư hoặc fax Lập kế hoạch mua hàng hoặc vật liệu phải giảm thiểu thời gian cần thiết để xuất và nhận vật liệu Xác nhận và biên nhận điện tử liên quan đến việc chuyển giao điện tử các tài liệu mua hàng giữa người mua và người bán và có thể giúp rút ngắn thời gian chu kỳ đặt hàng Nhóm mua hàng hoặc kiểm soát nguyên vật liệu phải theo dõi trạng thái các đơn đặt hàng đang mở Đôi khi người mua phải đẩy nhanh việc đặt hàng hoặc làm việc với nhà cung cấp để tránh việc giao hàng bị trì hoãn Người mua có thể giảm thiểu việc theo dõi đơn hàng bằng cách chỉ chọn

những nhà cung cấp tốt nhất và phát triển hệ thống dự báo ổn định và đặt hàng hiệu quả Quy trình tiếp nhận cũng phải được thực hiện hiệu quả nhất có thể bằng cách sử dụng công nghệ mã vạch để nhận và đặt hàng giao của nhà cung cấp vào kho

Quy trình vận chuyển và nhận hàng yêu cầu một số tài liệu quan trọng khác cũng có thể ở dạng điện tử, bao gồm phiếu đóng gói nguyên liệu, vận đơn và báo cáo sai lệch khi nhận hàng

2.2.5.5 Phiếu đóng gói vật liệu

Phiếu đóng gói nguyên liệu mà nhà cung cấp cung cấp sẽ nêu chi tiết nội dung của lô hàng Nó chứa mô tả và số lượng của các mặt hàng trong một lô hàng Nó cũng tham chiếu đơn đặt hàng cụ thể và số phát hành tài liệu cho mục đích theo dõi và kiểm tra Phiếu đóng gói là tài liệu quan trọng khi nhận hàng tại cơ sở của người mua Đại lý nhận hàng sử dụng phiếu đóng gói để so sánh số lượng phiếu đóng gói của nhà cung cấp với số lượng thực tế nhận hàng Hơn nữa, số lượng phiếu đóng gói phải phù hợp với số lượng giải phóng vật liệu Việc so sánh giữa số lượng giải phóng vật liệu và số lượng phiếu đóng gói là rất quan trọng Nó xác định xem các nhà cung cấp đã vận chuyển quá mức hay thiếu vận chuyển

2.2.5.6 Vận đơn

Các hãng vận tải sử dụng vận đơn để ghi lại số lượng hàng hóa được giao đến một cơ sở Ví dụ: vận đơn có thể ghi rằng hãng vận chuyển ABC đã giao ba hộp cho người mua vào một ngày nhất định Điều này ngăn cản người mua tuyên bố một tuần sau đó rằng nó chỉ nhận được hai hộp Vận đơn chỉ nêu chi tiết số hộp hoặc container được giao Việc ghi chi tiết nội dung thực tế của từng container là trách nhiệm của nhà cung cấp; thông tin đó xuất hiện trên phiếu đóng gói

Vận đơn giúp bảo vệ người vận chuyển khỏi những cáo buộc sai trái rằng người vận chuyển bằng cách nào đó đã làm hư hỏng, thất lạc hoặc giả mạo lô hàng Tuy nhiên, tài liệu này không nhất thiết phải bảo vệ người vận chuyển trước những cáo buộc về thiệt hại được che giấu Người dùng có thể phát hiện ra những thiệt hại tiềm ẩn sau khi mở thùng vận chuyển Trách nhiệm đối với những thiệt hại bị che giấu thường khó xác định Công ty nhận hàng có thể đổ lỗi cho nhà vận chuyển Người vận chuyển có thể đổ lỗi cho nhà cung cấp hoặc khẳng định rằng hư hỏng xảy ra sau khi giao hàng Nhà cung cấp có thể duy trì sự vô tội hoàn toàn và liên quan đến người vận chuyển Trong khi tất cả những điều này tiếp diễn, người mua phải đặt hàng lại nguyên

liệu như một đơn đặt hàng gấp Điều này có thể ảnh hưởng đến dịch vụ khách hàng hoặc các cam kết

2.2.5.7 Báo cáo sai lệch khi nhận

Báo cáo về sự khác biệt khi nhận hàng nêu chi tiết bất kỳ sự khác biệt nào về vận chuyển hoặc nhận hàng được bộ phận nhận hàng lưu ý Công việc mua hàng hoặc kiểm soát nguyên vật liệu thường là để điều tra và giải quyết những khác biệt về nguyên vật liệu Sự khác biệt về nguyên liệu thường là kết quả của việc vận chuyển số lượng không chính xác Chúng cũng có thể là kết quả của việc nhận được số bộ phận không chính xác hoặc số bộ phận được dán nhãn không chính xác

2.2.5.8 Giải quyết và thanh toán hóa đơn

Sau khi mặt hàng hoặc dịch vụ được giao, công ty mua sẽ cấp phép thanh toán cho nhà cung cấp Việc thanh toán sau đó được thực hiện thông qua bộ phận tài khoản phải trả của tổ chức Điều này ngày càng được thực hiện thông qua các phương tiện điện tử Các nhà cung cấp thường được thanh toán thông qua chuyển khoản điện tử (EFT), là hình thức chuyển khoản thanh toán tự động từ tài khoản ngân hàng của người mua sang tài khoản ngân hàng của nhà cung cấp Ngày càng có nhiều tổ chức chuyển sang các hệ thống tích hợp trong đó tất cả các đơn đặt hàng, biên lai và thanh toán đều được thực hiện bằng điện tử

2.2.5.9 Bảo trì hồ sơ

Sau khi sản phẩm hoặc dịch vụ được giao và nhà cung cấp thanh toán, hồ sơ về các sự kiện quan trọng liên quan đến việc mua hàng sẽ được nhập vào cơ sở dữ liệu hiệu suất của nhà cung cấp Cơ sở dữ liệu hiệu suất của nhà cung cấp tích lũy dữ liệu hiệu suất quan trọng trong một thời gian dài, giúp người mua xác định xu hướng hoặc mô hình trong hiệu suất của nhà cung cấp

2.2.5.10 Liên tục đo lường và quản lý hiệu suất của nhà cung cấp

Một cách để xác định nhà cung cấp tốt nhất là theo dõi hiệu suất sau khi trao hợp đồng Đo lường và quản lý nhà cung cấp là một phần quan trọng của chu trình mua hàng Như được trình bày, người mua không nên cho rằng chu kỳ mua hàng kết thúc bằng việc nhận được một mặt hàng đã đặt hàng hoặc việc lựa chọn nhà cung cấp Đo lường liên tục là cần thiết để xác định các cơ hội cải tiến hoặc sự không hiệu quả của nhà cung cấp Kết quả mong muốn từ việc đo lường hiệu suất là cải thiện hiệu suất của nhà cung cấp

Nếu không có đánh giá chính thức diễn ra, người mua sẽ có ít hiểu biết sâu sắc về hiệu suất của nhà cung cấp theo thời gian và không thể theo dõi bất kỳ cải tiến hiệu suất nào do nỗ lực phát triển của nhà cung cấp Nếu không có hệ thống đo lường và đánh giá, người mua sẽ thiếu dữ liệu định lượng cần thiết để hỗ trợ các quyết định mua hàng trong tương lai

Một vấn đề lớn khi đánh giá hiệu quả hoạt động của nhà cung cấp là tần suất đánh giá và phản hồi Ví dụ: người mua có nên nhận báo cáo hiệu suất chất lượng của nhà cung cấp hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng hoặc hàng quý không? Mặc dù hầu hết các công ty nhận thấy sự cần thiết phải thông báo ngay cho nhà cung cấp khi có vấn đề phát sinh nhưng có rất ít sự đồng thuận về tần suất tiến hành đánh giá nhà cung cấp thường xuyên hoặc theo lịch trình Đối với nhiều công ty, việc đánh giá tổng thể này có thể chỉ diễn ra một hoặc hai lần một năm Bất kể tần suất báo cáo như thế nào, việc đo lường hiệu suất của nhà cung cấp là một phần quan trọng trong chu trình quy trình mua hàng

2.2.6 Đánh giá kết quả sau mua

Vai trò của người mua vẫn tiếp tục ngay cả sau khi sản phẩm và/hoặc dịch vụ đã được giao và hóa đơn đã được thanh toán Ví dụ, các yêu cầu bảo hành và các điều khoản phạt cần phải được giải quyết, hoặc các công việc dư thừa và nhỏ cần phải được quản lý và sắp xếp Tiếp theo, tất cả hồ sơ mua sắm và nhà cung cấp cần được cập nhật và lưu trữ Cuối cùng, việc đánh giá nhà cung cấp và dự án cần phải được hoàn thiện và nộp hồ sơ

Kinh nghiệm với từng nhà cung cấp cần được ghi chép cẩn thận Người mua nên theo dõi chất lượng và hồ sơ giao hàng, khả năng cạnh tranh và tính đổi mới của nhà cung cấp, vì những dữ liệu này có thể dẫn đến việc điều chỉnh cái gọi là xếp hạng nhà cung cấp

Điều quan trọng là phải có hồ sơ đầy đủ và cập nhật về năng lực thực tế của từng nhà cung cấp Việc báo cáo loại thông tin này cho cả cấp quản lý và cấp quản lý của nhà cung cấp là một trong những nguồn giá trị gia tăng chính do người mua đóng góp Nó kết thúc chu trình vì thông tin này có thể được sử dụng trong quy trình mua sắm tiếp theo để tập hợp danh sách ngắn của các nhà thầu cho các dự án và hợp đồng trong tương lai Bằng cách này, công ty học cách làm việc với các nhà cung cấp có năng lực đã được chứng minh Khi các công ty học cách làm việc theo cách này, điều này

thường dẫn đến việc giảm đáng kể số lượng nhà cung cấp Khi đó, các công ty sẽ dần dần tập trung kinh doanh nhiều hơn vào các nhà cung cấp mà dựa trên điểm đánh giá hiệu quả hoạt động nhà cung cấp xuất sắc của họ, đã được chứng minh là tốt nhất của họ

Điều này kết thúc các cuộc thảo luận về mô hình quy trình mua sắm Giá trị cơ bản của nó là nó phân biệt giữa các giai đoạn chính của quá trình mua sắm Các bước đã được xác định cần phải được tiến hành hết sức thận trọng Nếu một trong các bước không được tổ chức hiệu quả, nó có thể gây ra vấn đề ở bước tiếp theo và cuối cùng có thể dẫn đến các vấn đề về giao hàng của nhà cung cấp và do đó gây ra sự gián đoạn trong quy trình hoạt động của công ty

Tất nhiên, có nhiều biến thể của mô hình này trong thực tế Mỗi bước có thể được xác định thành các bước chi tiết hơn để phù hợp hơn với nhu cầu của công ty Lý thuyết cơ bản của mô hình quy trình mua sắm là lý thuyết hệ thống, lý thuyết này đã trở nên khá phổ biến trong việc hiểu và giải thích hành vi của tổ chức

2.3 Nghiên cứu chính sách & thủ tục và hợp đồng mua hàng tại doanh nghiệp

2.3.1 Chính sách mua

Theo Monczka và cộng sự (2020): Thuật ngữ chính sách bao gồm tất cả các chỉ thị, cả rõ ràng lẫn ngụ ý, chỉ rõ mục tiêu và mục đích của một tổ chức cũng như các phương tiện thích hợp được sử dụng để đạt được mục tiêu đó

Việc thiết lập chính sách là tạo ra khuôn khổ cho mục tiêu quản lý và hướng dẫn nhân viên, đồng thời đảm bảo sự nhất quán trong quyết định và hành động Chính sách hiệu quả cung cấp quy tắc và thủ tục cho toàn bộ nhân viên, đảm bảo tuân thủ trong mọi chức năng của tổ chức Tuy nhiên, việc phát triển chính sách cũng có nhược điểm Đầu tiên, chính sách có thể khó truyền đạt trong các tổ chức lớn Thứ hai, nhân viên có thể coi chính sách như một sự thay thế cho quản lý hiệu quả Cuối cùng, việc phát triển quá nhiều chính sách có thể hạn chế sự đổi mới và tính linh hoạt của tổ chức

Các chính sách hiệu quả là những hướng dẫn định hướng hành động cung cấp đủ chi tiết để định hướng hành vi nhằm hỗ trợ mục tiêu của tổ chức, nhưng không quá chi tiết đến mức khiến nhân viên nản lòng và “quản lý vi mô” họ Nó cần rõ ràng, ngắn gọn để tránh sự hiểu nhầm và đảm bảo sự nhất quán trong hành động Đồng thời, chính sách cần được cập nhật định kỳ để đảm bảo tính kịp thời và phù hợp

Quản lý mua hàng phát triển các chính sách để cung cấp hướng dẫn và hỗ trợ cho nhân viên hỗ trợ và mua hàng chuyên nghiệp Mặc dù có nhiều chính sách mua hàng tồn tại nhưng hầu hết đều thuộc một trong năm loại:

- Chính sách xác định vai trò của việc mua hàng: Nó thường đề cập đến các mục

tiêu của chức năng mua hàng và xác định trách nhiệm của các cấp độ mua hàng khác nhau Các chính sách này thường đóng vai trò như một tuyên bố chính sách chung hoặc tổng quát, từ đó phát triển các chính sách chi tiết hoặc cụ thể hơn

Một phần quan trọng của chính sách này là miêu tả các lĩnh vực mà cơ quan mua hàng có hoặc không có thẩm quyền Chính sách này có thể loại trừ chức năng mua hàng khỏi các lĩnh vực khác mà việc mua hàng không phải là chuyên môn trực tiếp như bất động sản, bảo hiểm, Đồng thời, chính sách này nêu rõ thẩm quyền mua hàng tổng thể do ban điều hành cấp đồng thời mô tả các giới hạn đối với thẩm quyền đó Điều này quan trọng nhằm đảm bảo sự tuân thủ của tất cả các chức năng kinh doanh đối với chính sách mua hàng

- Chính sách quy định tiêu chuẩn hành vi và đạo đức của nhân viên:

Các chính sách này rõ ràng thể hiện cam kết của ban quản lý đối với hành vi đạo đức và trung thực, đồng thời cung cấp hướng dẫn cho nhân viên khi họ đối mặt với các tình huống khó khăn Mặc dù một số hoạt động kinh doanh có thể không vi phạm pháp luật, nhưng vẫn có khả năng gây tranh cãi về mặt đạo đức hoặc gian lận

Do đó, bộ phận quản lý mua hàng cần phát triển chính sách để hướng dẫn về những vấn đề này Bởi vì nhân viên mua hàng không chỉ là đại diện mà còn là đại diện hợp pháp của tổ chức, vì vậy họ cần duy trì các tiêu chuẩn cao nhất, được định rõ trong các chính sách điều hành của tổ chức và pháp luật

- Chính sách phát triển bền vững:

Xu thế tìm kiếm nguồn cung có chi phí thấp đã dịch chuyển các chuỗi cung ứng sang các thị trường như Trung Quốc, Việt Nam, Bắc Phi,… Ngoài mối quan tâm này thì việc lựa chọn nguồn cung ứng cũng được xem xét và đánh giá trên tiêu chí quan trọng: tính bền vững

Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp đang ngày càng nhận được sự quan tâm, hiện nay cũng đã bao gồm “yếu tố con người” về phúc lợi và chính sách Người mua cần lưu ý tới các vấn đề, chính sách liên quan đến môi trường nhằm tuân thủ các quy định tại khu vực hoạt động của mình

- Chính sách xây dựng quan hệ với nhà cung cấp:

Mối quan hệ với các nhà cung cấp là cần thiết cho sự thành công của tổ chức Hơn nữa, các mối quan hệ dựa trên sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau phải là nền tảng cho hoạt động mua hàng Chính sách này thường mô tả một số nguyên tắc hỗ trợ các mối quan hệ tích cực, bao gồm những điều sau:

+ Đối xử công bằng và minh bạch với các nhà cung cấp

+ Hỗ trợ và phát triển những nhà cung cấp hoạt động nhằm cải thiện chất lượng, giao hàng, chi phí hoặc các tiêu chí khác

+ Thanh toán nhanh chóng cho nhà cung cấp

+ Khuyến khích các nhà cung cấp đưa ra các ý tưởng đổi mới đồng thời cùng chia sẻ lợi ích

+ Phát triển các kênh thông tin mở

+ Thiết lập một quy trình công bằng trong lựa chọn và mua bán

Chính sách này cũng có thể nêu quan điểm của ban quản lý về việc lựa chọn một nguồn cung ứng hay đa nguồn hoặc việc lựa chọn nguồn cung dài hạn Nó cũng có thể thừa nhận nhu cầu mua hàng phải dựa vào nhân viên của bộ phận khác có chuyên môn để đánh giá các tiêu chí kỹ thuật hoặc tài chính trong quá trình lựa chọn nhà cung cấp

- Chính sách xác định các vấn đề vận hành:

Loại chính sách rộng nhất trong năm loại chính sách mua hàng bao gồm các chính sách cung cấp hướng dẫn cho các vấn đề hoạt động mà người mua gặp phải trong quá trình thực hiện nhiệm vụ thông thường Có thể kể đến như:

- Trách nhiệm của nhà cung cấp đối với nguyên liệu bị lỗi: Chính sách này nêu

rõ trách nhiệm của nhà cung cấp đối với các lô hàng nguyên liệu bị lỗi hoặc các loại không thực hiện khác Nó thường nêu chi tiết các chi phí bồi hoàn khác nhau mà nhà cung cấp phải chịu trong trường hợp không thực hiện được Những chi phí này có thể bao gồm chi phí làm lại nguyên liệu, đóng gói lại để gửi lại, chi phí xử lý nguyên liệu bổ sung, chi phí vận chuyển trả lại hoặc chi phí liên quan đến việc sản xuất bị mất hoặc bị trì hoãn Người mua hoạt thường khá nghiêm ngặt về các khoản phí liên quan đến các vấn đề về nguyên vật liệu do nhà cung cấp gây ra Một lô hàng bị lỗi có thể làm ngừng toàn bộ quy trình sản xuất

Các chính sách về nguyên vật liệu bị lỗi cũng có thể nêu rõ thẩm quyền của bên mua trong việc đàm phán và giải quyết các khiếu nại đối với nhà cung cấp Điều này