Bài giảng quản trị nhân sự trong kinh doanh du lịch hm09 Đại học mở hà nội

BÀI 1 NHẬP MÔN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG KINH DOANH LỮ HÀNH VÀ KHÁCH SẠN I. GIỚI THIỆU I.1. Tóm tắt nội dung Nội dung của bài học là toàn bộ các kiến thức tổng quan về quản trị nhân lực trong đó có khái niệm, các chức năng, vai trò của quản trị nhân lực và các học thuyết có liên quan đến quản trị nhân sự ngày nay. Nội dung của bài học được chia làm 4 phần chính: 1.1 Khái niệm 1.2 Các chức năng của nhà quản trị nhân lực 1.3 Lịch sử ra đời của ngành quản trị nhân lực 1.4 Vai trò của nhà quản trị nhân sự Phần 1.1 Khái niệm quản trị nhân lực cung cấp lý thuyết về quản trị nhân lực và những đối tượng là nhân lực trong ngành du lịch. Phần 1.2 Các chức năng của quản trị nhân lực cung cấp cho sinh viên thông tin về 13 chức năng cơ bản của nhà quản trị nhân lực. Phần 1.3 Lịch sử ra đời của ngành quản trị nhân lực cung cấp cơ sở lý thuyết về nguồn gốc ra đời cũng như các học thuyết ban đầu để áp dụng cho quản trị nhân sự sau này.

Trang 1

BÀI 1

NHẬP MÔN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG KINH DOANH LỮ HÀNH

VÀ KHÁCH SẠN

I GIỚI THIỆU

I.1 Tóm tắt nội dung

Nội dung của bài học là toàn bộ các kiến thức tổng quan về quản trị nhân lực trong

đó có khái niệm, các chức năng, vai trò của quản trị nhân lực và các học thuyết có liên quan đến quản trị nhân sự ngày nay

Nội dung của bài học được chia làm 4 phần chính:

1.1 Khái niệm

1.2 Các chức năng của nhà quản trị nhân lực

1.3 Lịch sử ra đời của ngành quản trị nhân lực

1.4 Vai trò của nhà quản trị nhân sự

Phần 1.1 Khái niệm quản trị nhân lực cung cấp lý thuyết về quản trị nhân lực và những đối tượng là nhân lực trong ngành du lịch

Phần 1.2 Các chức năng của quản trị nhân lực cung cấp cho sinh viên thông tin về

13 chức năng cơ bản của nhà quản trị nhân lực

Phần 1.3 Lịch sử ra đời của ngành quản trị nhân lực cung cấp cơ sở lý thuyết về nguồn gốc ra đời cũng như các học thuyết ban đầu để áp dụng cho quản trị nhân sự sau này

Phần 1.4 Vai trò của nhà quản trị nhân sự trang bị những kiến thức về tầm quan trọng của nhà quản trị nhân sự trong một đơn vị kinh doanh du lịch

Yêu cầu học tập

Một số yêu cầu của môn học đối với sinh viên:

- Sinh viên cần có tinh thần trách nhiệm học tập cao đối với môn học, sắp xếp thời gian để đọc giáo trình, làm các bài luyện tập và kiểm tra của môn học trên hệ thống học trực tuyến

- Để dễ dàng nắm bắt tiếp thu bài học này, các bạn cần chuẩn bị sẵn cho mình các kiến thức cơ bản Tổng quan về Du lịch

Trang 2

I.2 Nhiệm vụ học tập

- Sinh viên cần tham gia đầy đủ các nhiệm vụ trên hệ thống học trực tuyến, học

các bài học dạng học liệu điện tử, tải về các học liệu dạng văn bản và dạng audio của mỗi tuần học (nếu có)

- Sau mỗi bài học dạng học liệu điện tử đều có bài trắc nghiệm (20 câu hỏi), sau

khi học bài sinh viên cần hoàn thành ít nhất 80% số câu hỏi mới được ghi nhận

là hoàn thành bài học

- Sinh viên cần hoàn thành tất cả các bài luyện tập, bài kiểm tra trắc nghiệm của

mỗi tuần học trên hệ thống để lấy điểm chuyên cần và điểm kiểm tra giữa kì để

đủ điều kiện dự thi kì thi tập trung cuối kì

II NỘI DUNG

II.1 Khái niệm

Quản trị nguồn nhân lực (Human Resources Management) tại các tổ chức kinh

doanh lữ hành và khách sạn là việc lập kế hoạch và thực thi các chiến lược, các biện pháp nhằm thu hút, động viên, khuyến khích, phát triển, đãi ngộ và gìn giữ những nhân viên tốt nhất để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp kinh doanh lữ hành và khách sạn

Khi bước chân vào khách sạn, bạn nhìn thấy gì? Nhân viên gác cửa, lễ tân, phục vụ nhà hàng, các giám sát viên, quản lý, các quý ông, quý bà … Đó chính là đặc điểm khác biệt của ngành dịch vụ đặc biệt là ngành du lịch, khách sạn Ngay cả từ định nghĩa về ngành du lịch

(hospitality industry) cũng đã phần nào bao hàm ý nghĩa sự hiếu khách Đặc điểm chính của

khách sạn là sử dụng rất nhiều lao động

Một nhà quản lý khách sạn thành công cần phải có khả năng sắp xếp đúng người đúng việc; làm việc với con người, định hướng và điều khiển con người theo cách thức của nhà quản trị Vậy quản trị nhân lực có gì khác so với các hoạt động quản trị khác? Sự khác biệt ở đây là đối tượng bạn quản lý: con người Quản trị nhân lực mang tính nhân văn Do vậy, bạn cần phải làm thế nào để mong muốn, ước mơ, mục tiêu … của họ cùng hòa nhịp với mục tiêu và kế hoạch của doanh nghiệp, trong trường hợp chúng ta nghiên cứu là các

Trang 3

khách sạn và các tổ chức kinh doanh lữ hành, du lịch khác Môn học này không nói về phong cách quản trị của một cá nhân hay sự đặc biệt trong cách quản lý con người của một cá nhân

mà nhấn mạnh đến sự hiểu biết, những kỹ năng, cách làm việc hiệu quả, sự phát triển, tối ưu hoá, sắp xếp nguồn nhân lực trong các tổ chức kinh doanh du lịch nói chung

II.2 Các chức năng của nhà quản trị nhân lực

Cách tốt nhất để hiểu các chức năng của quản trị nguồn nhân lực là nghiên cứu các nhiệm vụ công việc hàng ngày mà một nhà quản trị nguồn nhân lực phải làm Nhà quản

trị nguồn nhân lực có các chức năng sau:

- Quan hệ nhân sự (Labor relations)

Chúng ta sẽ lần lượt phân tích tìm hiểu các chức năng này trong các chương tiếp theo của môn học

II.3 Lịch sử ra đời của ngành quản trị nguồn nhân lực

Các nhà quản trị nguồn nhân lực dành được vị thế như ngày nay là nhờ những đóng góp to lớn của họ cho tính hiệu quả của các tổ chức kinh doanh khách sạn, du lịch - ngành sử dụng lao động nhiều nhất trong nền kinh tế Một số nghiên cứu đã chứng minh

Trang 4

rằng hầu hết người lao động dành hơn một phần ba thời gian thức cho công việc tại nơi làm việc và do vậy những quyết định của một nhà quản trị sẽ ảnh hưởng rất lớn đến cuộc sống, ước mơ, mục tiêu và khát vọng của người lao động trong doanh nghiệp Vậy nghề quản trị xuất hiện từ khi nào?

Vào những năm 1800 trước công nguyên, khi chế độ nô lệ đang phổ biến, mối

quan hệ giữa chủ nô và nô lệ chính là hình thức sơ khai của mối quan hệ giữa người tuyển dụng và người lao động Một trong những lý do khiến mối quan hệ này bị thất bại

là do các nô lệ thay vì nhận được sự động viên, khuyến khích để làm việc, họ nhận được

sự trừng phạt của những chiếc roi da Người nô lệ không có động lực làm việc Do vậy, động cơ làm việc chính của họ là để tránh những trận đòn đau của chủ

Sau chế độ nô lệ, chế độ nông nô vẫn duy trì sự đàn áp của các tá điền khiến các

nông nô buộc phải làm việc trên lãnh địa của các chủ đất Tuy nhiên, tiến bộ hơn các nô

lệ, họ được nhận phần thu nhập dôi ra sau khi nộp cho chủ điền Đây chính là hình thức

động viên, khuyến khích đầu tiên trong mối quan hệ giữa người tuyển dụng và người lao

động

Tiếp theo đến sự phát triển của hệ thống phường hội, nơi những chủ thợ thủ công

tuyển mộ các thợ lành nghề làm việc cho họ Điều này đã hình thành nền tảng của hệ thống tuyển dụng và đào tạo sớm nhất Các ông chủ phường thủ công đã bất đầu tuyển

dụng có lựa chọn, đào tạo người học việc, có chế độ đãi ngộ là giữ lại những người giỏi

nhất Do đó, chúng ta có thể nói rằng đây là hình thức quản trị nguồn nhân lực đầu tiên của loài người

Mặc dù không chuyên sâu về quản lý con người tại nơi làm việc nhưng một vài nhà khoa học đầu tiên trong đó có Machiavelli đã thể hiện sự am hiểu về cách đối xử với con

người Trong cuốn Hoàng tử (the Prince), ông đã chỉ ra rằng: nhà lãnh đạo không thể khiến

người khác yêu mến ông ta nhưng có thể khiến họ kính trọng ông Tóm lại là các nhà quản trị nên tập trung vào yếu tố con người mà qua đó họ có thể kiểm soát và khiến người khác kính trọng và làm theo những mục tiêu của doanh nghiệp Thực chất, những mục tiêu này thường do người lãnh đạo quyết định

Trang 5

Vào giữa những năm 1850, nước Mỹ trải qua cuộc cánh mạng công nghiệp, trước

đó đã xảy ra ở các nước châu Âu Robert Owen, một nhà kinh doanh người Anh, người đầu tiên nghiên cứu về môi trường làm việc và các tác động, ảnh hưởng của môi trường làm việc đến hiệu quả lao động Chính ông đã áp dụng những nghiên cứu của mình vào các làng kiểu mẫu cạnh những nhà máy bông của ông tại Xcốtlen như: xây dựng nhà vệ sinh trong nhà máy, giảm giờ làm còn 10 tiếng/ một ngày, thậm chí kiên quyết không sử dụng lao động trẻ em Những ý tưởng như vậy có tính bước ngoặt trong thời kì đó bởi vì điều kiện làm việc của người lao động trong thời kì đó hết sức tồi tàn (không bảo hiểm, thời gian làm việc liên tục 12 đến 16 tiếng/ một ngày và không có khái niệm an toàn lao động)

Đến cuối thế kỉ 19 Federick W.Taylor đã mở ra thời kì khoa học quản lý Ông cho rằng người lao động có thể nhận lương cao hơn trong khi các nhà quản lý vẫn giảm được chi phí lao động nhờ năng suất lao động tăng lên Mặc dù nhiều học giả không tin tưởng vào học thuyết của Taylor song vẫn rất nhiều học giả khác như Frank và Lillian Gilbreth, Henry Gantt, Carl Barth đã sử dụng ý tưởng của Taylor để nghiên cứu về hiệu quả lao động nhằm tối đa hoá sản lượng đầu ra và giảm thiểu yếu tố đầu vào Việc nghiên cứu hiệu quả lao động sau đó đã trở thành trào lưu Các chuyên gia về hiệu quả nghiên cứu về

sự phân chia kỹ thuật lao động, giảm những thao tác không cần thiết trong lao động, phát triển các phương pháp đào tạo, xây dựng hệ thống lương thoả đáng, cách tiếp cận quản lý

mang tính nhân văn hơn Trong thời gian này, trước thế chiến thứ nhất, quản lý tổ chức

bắt đầu mang tính chuyên môn hoá Ví dụ: năm 1900 công ty B.F.Goodrich đã thành lập phòng tuyển dụng, chuyên giải quyết vấn đề nhà ở, lương, thuốc men, các vấn đề liên quan đến giải trí cho nhân viên Năm 1902 công ty National Cash Register thành lập phòng lao động, giải quyết vấn đề về điều kiện làm việc, những thắc mắc phàn nàn của người lao động, chế độ lương thưởng đền bù, …

Vào năm 1913 trong giai đoạn thế chiến lần thứ nhất, quản trị nguồn nhân lực đã

có những bước phát triển Lần đầu tiên các trắc nghiệm về tuyển dụng đã ra đời bởi Hugo Munsterberg giúp cải thiện chất lượng tuyển dụng và sắp xếp công việc Có rất nhiều các công trình nghiên cứu về vấn đề này được quân đội Mỹ tiến hành như trắc nghiệm chỉ số thông minh của các tân binh vẫn được biết qua cái tên quân đội Alpha Sau đó, quân đội Beta đã triển khai các bài thi trắc nghiệm để kiểm tra trình độ học vấn cơ bản và sau này

Trang 6

đã được áp dụng rộng rãi trong các trắc nghiệm tâm lý để kiểm tra những người nhập cư không sử dụng được tiếng Anh

Vào những năm 1920 một số trường đại học đã xuất hiện các khoá học về quản lý,

tổ chức nhân sự và đến giai đoạn thế chiến thứ hai các chương trình đào tạo các nhà quản

lý nhân lực thậm chí còn nhận được sự cổ vũ của chính phủ Việc đào tạo nhân viên để đảm bảo năng lực làm việc với các thiết bị công nghệ mới trở nên hiệu quả Từ đó, phát triển hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên trong các tổ chức kinh doanh

Sau thế chiến thứ hai, sự bùng nổ dân số và sự phát triển của ngành khách sạn, sự

ra đời của máy tính … giúp ích nhiều hơn cho các nhà quản trị và vị trí của họ trong các

tổ chức nói chung và trong các khách sạn và công ty lữ hành nói riêng cũng tăng lên Chức năng tổ chức trong những năm 60 bao gồm bố trí, đào tạo và phát triển, quản lý tiền lương, thương lượng và tuyển chọn Tuy vậy, vị trí của nhà quản trị tổ chức vẫn không được các nhà quản lý khác coi trọng Trong lĩnh vực lữ hành, khách sạn cũng vậy, giám đốc nhân sự thường chịu trách nhiệm tuyển dụng, thẩm tra lý lịch các nhân viên mới, kiểm tra các yêu cầu bảo hiểm thất nghiệp và các công việc lặt vặt khác, không phù hợp với chức năng của các bộ phận khác Kết quả là, giám đốc nhân sự chỉ tập trung vào các công việc hành chính, văn phòng trong khi ở các cơ quan khác giám đốc nhân sự mang phong cách chuyên nghiệp hơn

Đến thập kỉ 90, hoạt động quản trị nguồn nhân lực đã có những bước thay đổi lớn: thực

sự nhìn nhận lực lượng lao động như là nguồn nhân lực chứ không phải là người làm công bởi vì trước hết họ là con người Thái độ này phản ánh việc nhìn nhận người lao động như là một tài sản của doanh nghiệp, có giá trị với doanh nghiệp

II.4 Vai trò của nhà quản trị nhân sự

Trong rất nhiều các đơn vị kinh doanh khách sạn, lữ hành, nhà quản trị nguồn nhân lực được đứng vào đội ngũ các nhà lãnh đạo cao nhất bởi vai trò của họ trong lĩnh vực này phức tạp và quan trọng hơn nhiều so với các lĩnh vực kinh doanh khác

Trang 7

Có một câu nói nổi tiếng của nhà tâm lý học về hành vi ứng xử John B.Watson:

“có rất nhiều người trẻ tuổi khi bước chân vào một đơn vị kinh doanh có rất nhiều kĩ năng để làm việc nhưng họ vẫn thất bại bởi họ không biết làm thế nào để có thể phối hợp hiệu quả với các đồng nghiệp hay hoà nhập với đồng nghiệp Trong khi đó, các tổ chức kinh doanh khách sạn, lữ hành tiến hành việc kinh doanh thông qua và cùng với con người nên mỗi một mục tiêu trong kế hoạch kinh doanh đều chứa đựng yếu tố con người

Do vậy vai trò của nhà quản trị nguồn nhân lực trong các đơn vị kinh doanh lữ hành, khách sạn là vô cùng quan trọng Họ không những giúp cho khách sạn, công ty lữ hành thoả mãn khách hàng ngày một tốt hơn bởi những chiến lược đào tạo, tuyển chọn, phát triển, thu hút nhân lực và giữ chân những nhân viên giỏi nhất ở lại mà còn giúp mang lại cho đơn vị kinh doanh của mình một giá trị tài sản độc nhất đó chính là con người, sự trung thành của mỗi nhân viên

III TỔNG KẾT KIẾN THỨC

Tổng kết lại những kiến thức đã được học trong bài đọc này

Sau khi hoàn thành bài học, chúng ta cần nắm được các kiến thức cơ bản:

- Phân tích khái niệm quản trị nguồn nhân lực, các chức năng cơ bản của quản trị

nguồn nhân lực trong các đơn vị kinh doanh lữ hành và khách sạn

- Nghiên cứu về vai trò của nhà quản trị nhân sự trong các tổ chức kinh doanh

khách sạn, lữ hành hiện nay

- Nghiên cứu về lịch sử ra đời và phát triển của ngành quản trị nguồn nhân lực trên

thế giới

Trang 8

BÀI 2

LẬP KẾ HOẠCH NHÂN SỰ

Nội dung của bài học là toàn bộ các kiến thức về tầm quan trọng của việc lập kế hoạch nhân sự, các bước trong một quy trình lập kế hoạch nguồn nhân lực trong một đơn

vị kinh doanh du lịch lữ hành và khách sạn

2.1 Khái niệm lập kế hoạch

Phần 2.2 Dự báo cung cấp cho sinh viên về tầm quan trọng của việc dự báo trong quy trình lập kế hoạch và các yếu tố tác động đến việc dự báo Phần này đồng thời cũng trang bị những kiến thức về dự báo nguồn nhân lực trong kinh doanh

Phần 1.3 Xác định mục tiêu cung cấp lý thuyết về mục tiêu, các cách xác định mục tiêu trong kinh doanh và đặc biệt đưa ra mục tiêu cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Phần 1.4 Sổ tay lao động trang bị những kiến thức về nội dung cơ bản và ý nghĩa của một cuốn sổ tay lao động của một đơn vị kinh doanh du lịch

Trang 9

II NỘI DUNG

II.2.1 Khái niệm lập kế hoạch

Nguồn: J.E.Miller and M.Porter

2.1.2 Tại sao nhà quản trị nhân lực phải lập kế hoạch?

Lập kế hoạch là tiền đề để tăng hiệu quả (effectiveness), ví dụ: đạt được các mục tiêu kinh doanh và năng suất (efficiency), ví dụ: giảm thiểu chi phí đầu vào, tối đa hóa

đầu ra

Trang 10

Lập kế hoạch giúp công việc kinh doanh đi đúng đường, không bị chệch hướng Không lập kế hoạch, nhà quản trị nguồn nhân lực không bao giờ xác định rõ ràng được các công việc sẽ phải làm và cách thức tổ chức, sử dụng nguồn nhân lực Mặt khác, nếu không có kế hoạch, các nhân viên sẽ không có được một bức tranh rõ nét về những việc

mà nhà quản trị muốn họ làm Việc lập kế hoạch sẽ giúp nhà quản trị trả lời được câu hỏi: Bạn muốn công việc kinh doanh của khách sạn, công ty lữ hành đi tới đâu? Làm thế nào

để tới được điều đó?

2.1.3 Các bước lập kế hoạch

Bước 1: Dự báo nhu cầu

Nhìn chung, khi dự báo nguồn nhân lực nhà quản trị cần phải phân tích nhiều vấn

đề cùng một lúc Trước hết là mục tiêu kinh doanh trong kỳ kinh doanh kế tiếp của doanh nghiệp Ví dụ: mở rộng quy mô, phát triển sản phẩm mới hay thu hẹp thị trường, hay giữ nguyên mô hình và chỉ cải thiện, nâng cao chất lượng dịch vụ, duy trì lượng khách hàng thường xuyên Tiếp đến là những vấn đề liên quan đến thực trạng của doanh nghiệp như: nguồn tài chính, quỹ đầu tư phát triển nguồn nhân lực, tình trạng nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp về cả số lượng và chất lượng, nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai

Ngoài ra, nhà quản trị nhân lực cũng cần xét đến các yếu tố vĩ mô: nguồn lao động tại địa bàn kinh doanh, cạnh tranh, …

Bước 2: Đề ra chính sách

Sau khi tiến hành phân tích cung và cầu về nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nhà quản trị đề ra các chính sách hay các quyết định nguồn nhân lực như: Nếu dư thừa nhân lực thì đưa ra quyết định cắt giảm lao động, hạn chế tuyển dụng, giảm giờ lao động, tăng nhân viên thời vụ, sự vụ, cho về hưu sớm, cho nghỉ tạm thời Nếu nhân lực ổn định nhưng năng suất lao động thấp thì đề ra chiến lược đào tạo lại Nếu ngân sách hạn chế hoặc nếu sau khi đào tạo, lợi ích thu về không bù đắp nổi chi phí thì vẫn phải đưa ra quyết định cắt giảm lao động

Trang 11

Và đương nhiên, nếu thiếu nhân lực, nhà quản trị nhân lực cần phải lập kế hoạch tuyển

mộ, lựa chọn, tuyển dụng nhân viên mới hoặc có thể tiến hành thuyên chuyển, đào tạo chéo, thăng chức, giáng chức hay đào tạo phát triển thêm…

Bước 3 Thực hiện các kế hoạch

Sau khi đã có chính sách và kế hoạch, nhà quản trị nguồn nhân lực sẽ lập kế hoạch phối hợp với trưởng các bộ phận liên quan để phối kế hợp, tiến hành thực hiện chương trình và kế hoạch nguồn nhân lực theo nhu cầu thực tế

Bước 4: Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh

Nhà quản trị cần đưa ra các phương pháp để có thể tiến hành đánh giá và kiểm tra việc thực hiện các kế hoạch và chính sách đó Trong và sau khi thực hiện kế hoạch, nhà quản trị cần phải có những điều chỉnh thích hợp để đảm bảo đạt được mục tiêu trong kỳ kinh doanh và rút kinh nghiệm trong công tác lập kế hoạch và thực hiện hiệu quả trong các kỳ kinh doanh sau

Như vậy, công tác lập kế hoạch là một tiến trình hay một chuỗi các hành động như: dự báo và ra quyết định Cần phải lập kế hoạch thường xuyên bởi môi trường kinh doanh luôn thay đổi Như vậy, nhà quản trị nguồn nhân lực cần phải nhạy bén với những chuyển biến, thay đổi của môi trường kinh doanh để đưa ra các kế hoạch hành động phù hợp, hiệu quả trong tương lai Để lập kế hoạch hiệu quả, nhà quản trị nguồn nhân lực cần phải trả lời được các câu hỏi sau:

- Bạn cần bao nhiêu lao động?

Trang 12

II.2.2 Dự báo

2.2.1 Khái niệm

Lập kế hoạch không phải là dự báo nhưng dự báo là một trong những hành động của quá trình lập kế hoạch Nhiều người nhầm lẫm giữa hai thuật ngữ: lập kế hoạch và dự báo Họ cho rằng hoạt động lập kế hoạch và dự báo là một Sự nhầm lẫn này có thể ảnh hưởng đến công tác quản lý Trong thực tế, nhà quản trị có thể lập kế hoạch mà không cần phải dự báo Ví dụ: Căn cứ vào các hợp đồng đã kỹ với khách du lịch, bộ phận điều hành du lịch trình giám đốc về tình trạng thiếu hướng dẫn viên và giám đốc thông báo với

bộ phận nhân sự cần tuyển 10 hướng dẫn viên cho khách du lịch nội địa trong mùa hè tới Trong tình huống này, bộ phận nhân sự chỉ cần lập kế hoạch để tuyển hướng dẫn viên mà không cần phải dự báo nhân sự

Trong tiến trình lập kế hoạch nguồn nhân lực, dự báo là giai đoạn đầu tiên Từ các

dự báo, nhà quản trị nguồn nhân lực sẽ bắt tay vào công tác lập kế hoạch, bao gồm: xác định mục tiêu, xây dựng các chiến lược, hành động … Việc phân biệt rõ sự khác nhau giữa dự báo và lập kế hoạch là hết sức quan trọng

Dự báo liên quan đến việc phân tích môi trường kinh doanh để xác định nhu cầu trong tương lai (ngắn hạn và dài hạn) và các cơ hội để đáp ứng được các nhu cầu đó Dựa trên những kết quả phân tích, đánh giá và những phỏng đoán để đưa ra những giả định về tương lai Những dự báo về môi trường kinh doanh trong tương lai sẽ giúp nhà quản trị nguồn nhân lực có được các giả định này, những giả định mang lại định hướng cho tất cả các hành động kế hoạch của doanh nghiệp Dự báo liên quan đến những sự kiện xảy ra trong một thế giới đang đổi thay từng ngày như hiện nay

Dù quy mô kinh doanh của khách sạn hay công ty lữ hành lớn hay nhỏ, dự báo luôn đóng một vai trò quan trọng đối với tính hiệu quả trong việc đưa ra các quyết định của nhà quản trị nguồn nhân lực cũng như khả năng thực hiện Kinh doanh khách sạn, lữ hành là một ngành không mang tính ổn định Trái lại, nó phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố tác động bên

Trang 13

ngoài và do đó chúng ta phải học cách để dự báo và sử dụng những dự báo đó trong quá trình lập kế hoạch của chúng ta

Dự báo là một nhiệm vụ ước định trước tương lai của doanh nghiệp dựa trên nền tảng số liệu và các đánh giá nhằm giúp cho quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp được tốt hơn trong môi trường kinh doanh thay đổi từng ngày

Phạm vi dự báo các mục tiêu của nhà quản trị phụ thuộc vào vị trí, cấp bậc của họ

trong công ty Ví dụ: nếu bạn là người lãnh đạo cao nhất trong một công ty (CEO - Chief

Executive Officer), chịu trách nhiệm thực hiện hàng ngày các chính sách của hội đồng quản

trị thì phạm vi dự báo của bạn bao gồm những mục tiêu: tăng cổ tức cho cổ đông bao nhiêu

%, tăng trưởng cả công ty là bao nhiêu % Nếu bạn là trưởng phòng phụ trách kinh doanh thì mục tiêu trở thành người dẫn đầu thị trường với mức tăng trưởng trong doanh thu bán hàng là bao nhiêu % và lợi nhuận kinh doanh là bao nhiêu % Nếu bạn là nhà quản trị nguồn nhân lực trong công ty thì các dự báo của bạn sẽ tập trung vào việc quản lý cầu và cung lao động, làm việc theo giờ của từng bộ phận kinh doanh cụ thể Tóm lại, để đảm bảo tính khả thi, khi dự báo, nhà quản trị cần phải xác định rõ phạm vi để tránh dự báo sai lệch hoặc vượt quá quyền hạn và trách nhiệm của nhà quản trị Ví dụ: nếu bạn là trưởng một bộ phận nào thì bạn nên tập trung vào việc dự báo để xác định hiện bộ phận của bạn cần bao nhiêu đơn vị lao động và làm thế nào để đạt được nhu cầu đó

Không có một công thức chung nào để dự báo Phương pháp dự báo hiệu quả là phương pháp mà nhà quản trị có thể đạt được mục tiêu nhanh nhất mà không có các “tác động phụ”

Để dự báo hiệu quả, nhà quản trị cần nghiên cứu kỹ các yếu tố tác động đến dự báo

Trang 14

2.2.2 Các yếu tố tác động đến dự báo

Bảng 2-1 Các yếu tố tác động đến dự báo (Forcasting Considerations)

 Cạnh tranh (competition)

 Thay đổi nhân khẩu học (demographic shifts)

 Môi trường kinh tế (economic environment)

 Các chính sách và quy định của chính phủ (governmental policies and

regulations)

 Tiến bộ khoa học kĩ thuật (Technological advancements)

 Phân tích xu hướng (trend analysis)

 Sự khác biệt về văn hoá, tự nhiên, xã hội (societal, natural and cultural

differences)

 Cầu về hàng hoá và dịch vụ (services and goods demand)

 Nguồn tài chính (financial resources)

 Doanh thu (turnover)

 Triết lý quản trị (management philosophy)

 Trình độ lực lượng lao động (education of the work force)

 Tỷ lệ thất nghiệp (unemployment rate)

Bảng 2-2 Các biến dự báo (Forecasting Variables)

 Thay đổi trong cầu khách hàng (changing customer’s demand)

 Cầu sản phẩm (product demand)

 Xu hướng chi phí lao động (labor cost trends)

 Tỷ lệ thất nghiệp (unemployment rates)

 Số lao động cần thiết mỗi nhóm công việc (number of employees needed per

job catergory)

 Sự cần thiết phải đào tạo thêm (need for additional training)

 Doanh thu mỗi nhóm công việc (turnover per job catergory)

 Xu hướng nghỉ không lý do (absenteeism trends)

 Quy định Chính phủ về chi phí lao động, thay đổi giờ làm, thay đổi tuổi nghỉ hưu, trợ cấp an ninh xã hội

Trang 15

 Điều kiện luật pháp về tuyển dụng

2.2.3 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Dự báo nguồn nhân lực bắt nguồn từ các kế hoạch hoạt động tài chính, marketing và sản xuất Dự đoán số lượng nhân viên mà bạn sẽ cần tuyển mộ, tuyển dụng, đào tạo, phát triển, thuyên chuyển và thăng chức hoàn toàn phụ thuộc vào mục tiêu hoạt động Những dự báo này thường được thực hiện ít nhất là một lần/năm

Nhu cầu nguồn nhân lực phụ thuộc vào sự kết hợp của các biến cơ bản của tất cả các tổ chức như: mức năng suất mong đợi, yếu tố cầu về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, doanh thu kế hoạch và mức tăng trưởng kế hoạch Tựu chung lại, đó chính là các mục tiêu thực hiện tài chính của một đơn vị

Trong ngành kinh doanh lữ hành, khách sạn, việc dự báo nhu cầu nguồn nhân lực còn phức tạp hơn nhiều bởi các biến này là khác nhau đối với các công việc cụ thể Ví dụ: tính mùa vụ khiến nhà quản trị nguồn nhân lực cần lao động theo giờ, thời vụ hay lao động dài hạn Và giữa các lao động (dù là theo giờ, thời vụ hay dài hạn) thì cũng đòi hỏi những vị trí rất khác nhau: nhân viên rửa chén bát, phục vụ bàn, nhân viên sách hành lý,

lễ tân Do đó, để xác định nhu cầu nguồn nhân lực trong đơn vị kinh doanh khách sạn,

lữ hành, nhà quản trị cần xác định được số lượng nhân viên mỗi nhóm việc cụ thể trong một thời điểm xác định với một quỹ lương có hạn (Hình 2-1)

Bảng 2-3 Forcasting hourly human resources needs

Number of Employees

Percentage of total Workforce

Projected Year

Trang 16

HUMAN RESOURCES

TREND FORECASTS

EMPLOYEE CAREER GOALS

(compared with) INVENTORY OF EMPLOYEE

SKILLS, NUMBERS, AND FLOW

THROUGH ORGANIZATION

HUMAN RESOURCES REQUIREMENTS (NEEDS)

(compared with)

ANALYSIS OF CURRENT WORK FORCE (SUPPLY)

(which identifies)

HUMAN RESOURCES

GAP (SHORTAGE OR SURPLUS) (determines)

(determines)

Trang 17

II.2.3 Xác định mục tiêu

2.3.1 Mục tiêu là gì?

Lập kế hoạch bắt nguồn từ các mục tiêu, bao gồm: các mục tiêu ngắn hạn (giúp hoạt động kinh doanh hàng ngày đi vào quỹ đạo) và các mục tiêu dài hạn (giúp công ty tồn tại, tăng trưởng và phát triển )

Có thể xây dựng các mục tiêu bằng cách đặt ra các câu hỏi Ví dụ: Đối với mục tiêu dài hạn: khả năng đa dạng hoá các sản phẩm hàng hoá và dịch vụ của doanh nghiệp như thế nào? Đối với mục tiêu ngắn hạn: tối nay chúng ta có thể phục vụ được bao nhiêu chỗ?

Có rất nhiều lý thuyết nói về mục tiêu; tuy nhiên trong môn học này, chúng ta có thể hiểu mục tiêu như sau:

Mục tiêu là những điều mà một tổ chức hay một đơn vị kinh doanh mong

muốn thực hiện được Các mục tiêu hoạt động (operational objectives) bắt nguồn từ các mục đích của tổ chức (organizational goals) mà những mục đích

của tổ chức này lại được xác định dựa trên phương châm hoạt động của tổ

chức đó (corporate mission)

Quản trị nguồn nhân lực chủ yếu liên quan đến các mục tiêu về lĩnh vực nhân sự trong tổ chức nhưng vì nhân sự liên quan đến toàn bộ bộ máy hoạt động của một tổ chức nên tất cả các mục tiêu hoạt động khác vừa tác động và chịu tác động bởi những mục tiêu

về nhân sự

Phương châm hoạt động (mission statement) của đơn vị là nền tảng để lập kế

hoạch kinh doanh Phương châm hoạt động tạo ra một định hướng tổng thể của cả tổ chức Các mục đích phát triển tạo lập cho từng bộ phận khác nhau như: phòng kinh doanh khác với phòng nhân sự, khác với phòng đào tạo để cùng đạt được mục tiêu kinh doanh Mục tiêu của nguồn nhân lực là nhằm kết nối mục đích kinh doanh của cả đơn vị, làm tăng tính kết nối giữa các bộ phận

Trang 18

2.3.2 Cách xác định mục tiêu

Hình 2-2: Establishing goals and objectives

Các mục tiêu trong các đơn vị kinh doanh khách sạn du lịch sẽ hỗ trợ nhà quản lý khách sạn trong tiến trình ra quyết định Các nhà quản trị cần xác định các mục tiêu cả trong dài hạn và ngắn hạn

Các mục tiêu phải nhất quán và phù hợp với các mục đích của tổ chức Điều này lại càng trở nên quan trọng hơn trong ngành kinh doanh khách sạn, lữ hành, nơi có một

số các phòng ban đều hoạt động với cùng một mục đích tổ chức Ví dụ: Mục tiêu hoạt

động của bộ phận phục vụ phòng (Housekeeping Department) phải bổ sung với mục tiêu của quầy lễ tân (Front Office) hay mục tiêu của bộ phận ăn uống (F&B) phải bổ sung cho mục tiêu của phòng kinh doanh (Sales & Marketing)…

Thậm chí, trong từng bộ phận, các mục tiêu của bộ phận đó cũng phải nhất quán, phù hợp và bổ sung cho nhau Ví như trong bộ phận ăn uống nếu một mục tiêu là tăng chất lượng dịch vụ trong khi một mục tiêu khác là giảm chi phí lao động Như vậy, hai mục tiêu này đối nghịch, mâu thuẫn với nhau Liệu chúng ta có thể vừa tăng chất lượng dịch vụ vừa giảm chi phí lao động trong cùng một thời điểm? Nhà quản trị có thể chỉ vì một mục tiêu mà hy sinh những mục tiêu khác không? Nếu các mục tiêu không cùng

Trang 19

hướng về một đích; ngược lại, lại tạo ra xung đột, mâu thuẫn, thì cho dù mục tiêu mà nhà quản trị lựa chọn là gì đi chăng nữa thì cũng sẽ gặp phải thất bại

2.3.3 Các mục tiêu cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực

Đối với nhà quản trị nguồn nhân lực thì các mục tiêu thường liên quan đến các hoạt động: thu hút nhân tài, định hướng, đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá chính xác kết quả công tác của từng cá nhân trong tổ chức … Các mục tiêu của nhà quản trị nguồn nhân lực được dùng để xác định kết quả thực hiện công việc nào là có thể chấp nhận được, cách thức tuyển mộ nào là cần thiết, giảm tỷ lệ sa thải nhân viên, và cuối cùng

là lập kế hoạch phát triển cho từng nhân viên cho dù đó là nhân viên bán thời gian, thời

vụ hay nhân viên cố định

II.2.4 Sổ tay lao động

2.4.1 Khái niệm:

Sổ tay lao động (employee handbook) là một quyển sách liệt kê các thông tin cần thiết

cho người lao động khi họ làm việc tại một tổ chức, thường bao gồm: các thông tin về lịch sử phát triển của tổ chức, phương châm hoạt động, mục tiêu, cam kết với khách hàng, luật lao động, thủ tục và những chính sách mà người lao động phải tuân thủ Mục đích của sổ tay lao động là cung cấp các thông tin cần thiết cho người lao động cũng như giáo dục họ về tổ chức Một số các công ty kinh doanh khách sạn có những phương châm

về đoàn thể hay hiệp hội rất mạnh mẽ Trước các quyển sổ tay thường có những câu sau mang tính thúc đẩy nhân viên:

- Chúng tôi những người lao động đều có cơ hội như nhau

- Chúng tôi cam kết mang đến cho khách hàng dịch vụ hoàn hảo nhất có thể

- Chúng tôi cam kết thúc đẩy sự phát triển của khách sạn bất cứ nơi nào và bất cứ khi nào…

2.4.2 Ý nghĩa của sổ tay lao động

Sổ tay lao động cung cấp cho người lao động những thông tin có giá trị ngay từ những ngày làm việc đầu tiên Đối với ngành kinh doanh khách sạn, lữ hành thì việc người lao

Trang 20

động trong đơn vị nhận thức rõ hay nắm bắt được chính sách và triết lý kinh doanh là điều tối quan trọng Có như vậy họ mới có thể đồng tâm hiệp lực sát cánh cùng đơn vị để tiến lên phía trước Tuy nhiên, sẽ rất nguy hiểm nếu nhân viên coi những điều khoản trong đó như là một thứ bất biến không thể thay đổi bởi vì nếu có một sự thay đổi nhỏ trong các nội quy nơi làm việc hay trong trợ cấp lương bổng thì họ có thể coi nhà quản trị nhân lực như kẻ nói dối Khi các vụ kiện tụng của người lao động ngày càng nhiều thì các nhà quản trị nguồn nhân lực đã tự bảo vệ mình trước toà bằng những điều khoản ghi trong sổ tay lao động Để chắc chắn bạn nên để cho luật sư của mình xem xét thật kĩ những điều khoản trong sổ tay trước khi trao chúng cho các nhân viên

Tổng kết lại những kiến thức đã được học trong bài học này

- Phân tích lí do nhà quản trị nhân lực cần thiết phải lập kế hoạch

- Nêu khái niệm lập kế hoạch, phân tích các bước lập kế hoạch

- Nêu được sự khác biệt giữa lập kế hoạch, dự báo và xác định mục tiêu

- Giới thiệu sổ tay lao động của một số đơn vị kinh doanh lữ hành, khách sạn

Trang 21

BÀI 3

PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

Nội dung của bài học là toàn bộ các kiến thức về chức năng phân tích công việc trong quản trị nguồn nhân lực trong đó đề cập đến những kiến thức về thuật ngữ liên quan đến mối liên hệ trong công việc, mục đích và quy trình tiến hành phân tích công việc Bên cạnh đó nội dung bài học cũng là những kiến thức về bản mô tả công việc cho một vị trí công việc bất kỳ để mỗi nhân viên khi đi làm đều có thể nắm được nội dung công việc của bản thân và đồng nghiệp Ngoài ra là thiết kế lại công việc trong trường hợp không mang lại sự hài lòng của khách hàng hay sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên Cuối cùng là nội dung về tiến hành thống kê, đánh giá về hệ thống nhân sự trong một đơn vị kinh doanh lữ hành khách sạn

3.1 Các thuật ngữ liên quan đến mối liên hệ trong công việc

3.2 Phân tich công việc

3.3 Bản mô tả công việc

3.4 Thống kê nguồn nhân lực trong đơn vị

Phần 3.1 Các thuật ngữ liên quan đến mối liên hệ trong công việc cung cấp cho sinh viên những thuật ngữ quan trọng thường được dùng trong các vị trí công việc khác nhau và giải thích những sự liên quan của những vị trí công việc đó

Phần 3.2 Phân tích công việc cung cấp cho sinh viên về tầm quan trọng của chức năng phân tích vị trí công việc, các cách tiếp cận để phân tích công việc, thời điểm thực hiện và lợi ích của chức năng này

Phần 3.3 Bản mô tả công việc trang bị cho sinh viên lý thuyết về khái niệm bản mô

tả công việc, cách xây dựng bản mô tả công việc và vai trò của nó Bên cạnh đó là nội dung bản mô tả công việc chi tiết và đưa ra lý thuyết về thiết kế lại công việc trong trường hợp khách hàng không hài lòng với chất lượng dịch vụ hoặc nhân viên không thấy thỏa mãn trong công việc

Trang 22

Phần 3.4 Thông kê nguồn nhân lực trong đơn vị trang bị những kiến thức về khái niệm về thống kê nguồn nhân lực, những yếu tố để phân tích cung nguồn nhân lực cho một đơn vị kinh doanh và nội dung chi tiết của thống kê nguồn nhân lực

II NỘI DUNG

II.3.1 Các thuật ngữ liên quan đến mối quan hệ công việc

- Work: Làm việc

Làm việc là sự cố gắng nỗ lực về cả tinh thần và thể chất để đạt được các mục tiêu

Nó bắt nguồn từ chữ “erchon” trong tiếng Hy Lạp, có nghĩa là “làm” (to do) hay “thực

hiện” một cái gì đó Thuật ngữ này nhấn mạnh đến nỗ lực chung của tất cả mọi người lao động trong đơn vị Ví dụ: công việc chung của khách sạn là kinh doanh dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng và tìm kiếm lợi nhuận

Trang 23

- Job: Nghề

Nghề trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn, lữ hành được hiểu là những việc phải làm

có liên quan đến một lĩnh vực nhất định Ví dụ: Nghề hướng dẫn, nghề phục vụ tại nhà hàng, nghề lễ tân …

- Position: Chức danh nghề/ Vị trí

Là tên gọi được chia nhỏ từ nghề Các chức danh/vị trí thường được cấp trên bổ nhiệm trong cơ cấu tổ chức Ví dụ: Nghề lễ tân có chức danh/vị trí: nhân viên lễ tân, giám sát lễ tân, giám đốc bộ phận lễ tân…

- Tasks: Công việc

Công việc là những nhiệm vụ một vị trí trong cơ cấu tổ chức phải làm Ví dụ: Công việc chính của một nhân viên lễ tân là: Làm thủ tục nhập/trả phòng cho khách, giải quyết các phàn nàn của khách, giải đáp các thắc mắc của khách

- Elements/ Sub-tasks: Phần việc

Các phần việc là những nhiệm vụ được chia nhỏ từ các công việc Để thực hiện được các phần việc, cần phải thực hiện các bước, các tiêu chuẩn (được định nghĩa ở dưới) Ví dụ: Công việc chuẩn bị nhà hàng bao gồm nhiều phần việc nhỏ như: Trải khăn trải bàn, bày đồ gia vị … Việc chia nhỏ các công việc thành các phần việc giúp nhân viên có thể

dễ dàng hiểu được những việc mình phải làm trong tổ chức để thực hiện Trong ngành khách sạn, lữ hành, phần việc được chia thành hai loại: phần việc kiến thức và phần việc

kỹ năng Phần việc kiến thức là những điều một chức danh nghề phải biết và có hành vi phù hợp để ứng dụng trong công việc Phần việc kỹ năng là những việc một chức danh nghề phải thực hiện được với thái độ phù hợp để phục vụ khách, hoàn thành nhiệm vụ

- Steps: Các bước

Các bước là các thao tác được chia nhỏ từ phần việc để giúp nhân viên hoàn thành được phần việc Ví dụ: Phần việc nhận điện thoại của khách hang bao gồm các bước: Nhấc điện thoại, chào khách …

Trang 24

- Standards: Các tiêu chuẩn

Các tiêu chuẩn là thước đo, quy định để các bước được thực hiện đúng chất lượng và nhất quán Ví dụ: Tiêu chuẩn của bước nhấc điện thoại là nhấc điện thoại trong vòng ba hồi chuông; tiêu chuẩn của bước chào khách là mỉm cười, dùng câu chào chuẩn của khách sạn: “Good morning/afternoon, evening, sir/madam, how may I help you?”

Position 1 (vacant)

Position 2

Position 3 (vacant)

JOB (Dishwasher)

Task 1

(Drain

Water)

Task 2 Task 3 Task 4 Task 5 Task 6 Task 7 Task 8

WORK

Trang 25

II.3.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình chia nhỏ công việc thành các phần việc, các bước và các tiêu chuẩn người thực hiện đạt được các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp kinh doanh lữ hành và khách sạn du lịch

Như vậy phân tích công việc là quá trình tìm hiểu các nghề và chức danh nghề trong một khách sạn hoặc tổ chức du lịch để từ đó xác định được các công việc, phần việc, bước và tiêu chuẩn mà từng vị trí đòi hỏi để đạt được yêu cầu của tổ chức

Tiến trình phân tích công việc được diễn ra như sau:

- Xác định nghề và chức danh nghề

- Xác định các công việc cần phân tích trong chức danh nghề đó

- Xác định các phần việc (phân loại phần việc kiến thức và phần việc kỹ năng)

Subtask 2 Subtask 3 Subtask 4 Subtask 5

Step 1 Step 2 Step 3

Các tiêu chuẩn Các tiêu chuẩn

Các tiêu chuẩn

Trang 26

- Xác định các nội dung chính (đối với từng phần việc kiến thức) và các bước (đối với từng phần việc kỹ năng) Cả hai phần việc cần phải xác định các hành vi ứng xử phù hợp

- Xác định các tiêu chuẩn để hoàn thành các phần việc kiến thức và kỹ năng

- Trình bày mô tả công việc

3.2.2 Cách tiến cận để phân tích công việc

Cách tiếp cận từ dưới lên (bottom-up approach): được sử dụng phổ biến tại các khách

sạn và công ty lữ hành hiện nay Theo cách tiếp cận này, nhà quản trị nhân sự dựa trên những kỹ năng, kiến thức và hành vi nghề cần đòi hỏi, do quan sát từ các chức danh nghề đã có sẵn trong

tổ chức để tổng hợp lại thành các vị trí trong từng bộ phận, xuất phát từ vị trí thấp nhất của các

bộ phận Từ đó, xây dựng được bản mô tả công việc đối với từng chức danh nghề trong cơ cấu

tổ chức Cách tiếp cận này thường được sử dụng trong các khách sạn hay công ty lữ hành hiện đang kinh doanh

Cách tiếp cận từ trên xuống (top-down approach): dùng để phân tích những

công việc mới trong tương lai Các nhu cầu phân tích công việc chủ yếu là do những nội dung công việc thực tế đòi hỏi Các nhu cầu này thường xuất phát từ thị trường Ví dụ: Xuất phát từ nhu cầu thực tế của khách hàng: thuê tổ chức sự kiện, hội họp tại địa điểm ngoài doanh nghiệp của họ, các công ty lữ hành muốn tăng doanh thu bằng cách cung cấp các chương trình du lịch kết hợp tổ chức hội họp … đã phải xây dựng thêm bộ phận chuyên trách thị trường khách MICE (khách hội thảo, hội nghị, du lịch khen thưởng…) Từ đó, nhiều chức danh mới được hình thành như: nhân viên marketing cho thị trường khách MICE, nhân viên xây dựng chương trình du lịch MICE … hoặc vào mùa cao điểm, bộ phận tiệc rất đông khách khiến bộ phận này cần có thêm các nhân viên làm việc thời vụ Từ đó, xuất hiện thêm các vị trí nhân viên làm việc bán thời gian tại bộ phận tiệc nói riêng và cơ cấu tổ chức của khách sạn nói chung Trong thực tế, bởi vì nhà quản trị nhân sự không có các nhân viên thực hiện công việc để quan sát và tổng hợp thành các công việc và phần việc nên cần phải phân tích nhiệm vụ chung của doanh nghiệp, mục tiêu kinh doanh rồi sau đó xác định các công việc cần phải thực hiện để đạt được mục tiêu kế hoạch đã đề ra Đôi

Trang 27

khi, có thể sử dụng cách tiếp cận từ trên xuống cho dù đã có các vị trí đang làm việc sẵn tại khách sạn hoặc công ty rồi Điều này đảm bảo rằng những nhân viên đó đang thực thi đúng nhiệm vụ và bổn phận, rằng bạn đang tổ chức cơ cấu nhân viên hợp lý, tránh tình trạng chồng chéo, kém hiệu quả Cách tiếp cận này còn thường được sử dụng khi việc xây dựng lại đơn vị được cân nhắc Cách phân tích công việc từ trên xuống giúp xác định được bản chất của công việc bằng việc xác định các công việc thích hợp, được yêu cầu bởi công việc chứ không phải bởi những nhân viên đang làm ở bộ phận đó Nó đáp ứng câu hỏi: nhiệm vụ nào cần được thực hiện để đạt được mục tiêu

Để các công việc và phần việc được thực hiện hiệu quả, nhà quản trị nhân sự cũng cần phải xác định những tiêu chuẩn cụ thể, rõ ràng và nhất quán và xác định thời gian tối thiểu để hoàn thành công việc Bảng 3-1 là một ví dụ về danh mục các công việc thông qua phân tích công việc Biết được những công việc cần phải làm, những kĩ năng cần thiết và khung thời gian thực hiện, có thể tìm ra những nội dung chính để phác thảo được các yêu cầu đơn vị đối với các nhân viên

3.2.3 Thời điểm phân tích công việc

Phân tích công việc phải được bắt đầu trước khi bạn tiến hành tuyển dụng, trước khi các công việc đó thực sự tồn tại Điều này là hết sức quan trọng trong kinh doanh khách sạn bởi trước khi bạn mở cửa đón người khách đầu tiên bạn cần phải đảm bảo rằng mọi việc sẽ diễn ra hoàn hảo bởi khách hàng luôn có ấn tượng đầu tiên với các nhân viên của bạn chỉ trong vòng 5 giây đầu tiên Do đó bạn cần chắc chắn rằng nhân viên đó của bạn nắm chắc công việc bổn phận cũng như trách nhiệm của anh ta để thực nó một cách tốt nhất Điều này giúp doanh nghiệp có thể thiểu hoá được các sai sót dẫn tới lãng phí nguồn lực từ đó tối đa hoá lợi nhuận của mình

Trang 28

Bảng 3-1: Danh mục công việc

Nhân viên phục vụ phòng: ca sáng

07.15: Vào ca và giao ca

07.30: Báo cáo công việc, thay đồng phục và sẵn sàng đăng ký dọn phòng

07.35: Thu chìa khoá phụ và đặt trên giá treo

Kiểm tra bảng ghi chép dọn phòng để xem thông tin mới

07.40: Giao việc dọn phòng và sàn Thu khăn trải giường và xác nhận tất cả các chi tiết với người giám sát nếu cần thiết

07.45: Chỉ dẫn dọn phòng buổi sáng

08.00: Đến nhà kho được giao và kiểm tra các xe đẩy để đảm bảo tất cả ở đúng

vị trí , sau đó khoá cửa kho

08.05: Kiểm tra tất cả các phòng đánh dấu VC trong tầng để đảm bảo các phòng vẫn trong điều kiện

này Báo cáo bất cứ hiện tượng nào bất thường với Quản lý phòng

08.15: Tiếp tục dọn dẹp các phòng được giao, bắt đầu với việc dọn các phòng vừa trả nếu có thể

10.00: Nghỉ giải lao buổi sáng: trở lại kho trên tầng và cho xe vào kho nếu cần

Đem các tấm ga trải bẩn và rác xuống khu vực dọn phòng chính

Trang 29

Nộp báo cáo tình trạng tạm thời với người nhận yêu cầu dọn phòng

Đi ăn

10.30: Trở lại công việc dọn phòng

13.00: Trở lại kho trên tầng và cho xe vào kho nếu cần

Đem các tấm ga trải bẩn và rác xuống khu vực dọn phòng chính

Nộp báo cáo tình trạng tạm thời với người nhận yêu cầu dọn phòng

Đi ăn trưa

13.45: Trở lại công việc dọn phòng

Vv… Vv…

3.2.4 Lợi ích của việc phân tích công việc

Phân tích công việc giúp nhà quản trị nhân sự hiểu rõ số lượng và chất lượng của từng vị trí trong cơ cấu tổ chức Từ đó, các công tác như tuyển dụng, đào tạo được tiến hành hiệu quả và hiệu năng hơn

Phân tích công việc có thể dùng để thiết kế công việc mới hoặc thiết kế lại công việc hiện tại do trong quá trình đánh giá thấy kết quả công việc không hiệu quả như mong muốn hay các công việc đó bị chồng chéo, tạo ra sự mâu thuẫn trong khi thực hiện công việc

II.3.3 Bản mô tả công việc

Trang 30

Kết quả phân tích công việc được sử dụng để tiến hành mô tả công việc Bản mô

tả công việc là một bức tranh tổng thể, mô tả đầy đủ và rõ ràng trách nhiệm, quyền hạn và nghĩa vụ của một nhân viên để thực hiện tốt các công việc theo yêu cầu

Bảng mô tả công việc thường bao gồm các phần chính sau đây:

• Vị trí công việc/chức danh

• Các yêu cầu đối với công việc

Mô tả công việc được dùng làm cơ sở để nhân viên thực hiện công việc và giúp nhà quản trị đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên hoặc là tài liệu căn cứ để tuyển dụng và đào tạo Phân tích công việc cung cấp thông tin cho nhà quản trị về những việc làm cần thiết để đạt được mục tiêu hoạt động kinh doanh Mô tả công việc thông báo cho nhân viên biết những nhiệm vụ mà họ cần phải thực hiện để đảm bảo cho sự tiến bộ của mỗi cá nhân trong đơn vị

Để xây dựng bản mô tả công việc hiệu quả, các nhà quản trị nhân sự nên tham khảo các thông tin từ các giám sát viên vì họ thường quan sát nhân viên làm việc, phỏng vấn trực tiếp với các vị trí công việc hiện tại của khách sạn

3.3.2 Cách xây dựng bản mô tả công việc

Để xây dựng bản mô tả công việc, nhà quản trị nhân sự cần phải biết rõ những thông tin liên quan đến vị trí công việc (những thông tin này đã được thu thập từ quá trình phân tích công việc) Để thực hiện tốt quy trình mô tả công việc, nhà quản trị cần

phải trả lời ba câu hỏi: cái gì (what), như thế nào (how) và tại sao (why)

Trang 31

Cái gì (what) liên quan đến các công việc cần thiết đối với từng vị trí, bao gồm:

phần việc kiến thức và kỹ năng

Như thế nào (how) bao gồm tất cả các quá trình, phương pháp và tiêu chuẩn được

dùng để thực hiện cái gì (what)

Tại sao (why) đơn giản là lý do cơ bản phải tuân thủ theo các tiêu chuẩn đã đề ra

để giúp người đọc hiểu rõ hơn các tiêu chuẩn và tự nguyện thực hiện đúng và nhất quán theo tiêu chuẩn Câu hỏi này thường được đặt trong các bản mô tả chi tiết công việc

Bảng 3-2 CÂU HỎI ĐẶT RA KHI TIẾN HÀNH MÔ TẢ CÔNG VIỆC

WHAT Người lao động phải làm gì?

 Với vị trí hiện tại, người lao động cần phải làm những công việc gì?

 Công việc đó được thực hiện với tần suất như thế nào?

 Độ khó của công việc đó so với các công việc khác như thế nào?

 Còn công việc nào bị bỏ sót?

HOW Người lao động thực hiện công việc đó như thế nào?

 Những công cụ (tool) và thiết bị (equipmen)t nào cần dùng?

 Nguyên vật liệu nào cần dùng?

 Cần làm theo quy trình và tiêu chuẩn nào?

WHY Người lao động làm công việc đó để làm gì?

 Tại sao cần phải thực hiện công việc đó?

 Tại sao phải tuân thủ tất cả các quy trình và tiêu chuẩn đó?

Bảng mô tả công việc trong thực tế có thể rất chi tiết hoặc rất vắn tắt tuỳ thuộc vào quy mô, tầm quan trọng của vị trí công việc cũng như nhu cầu của nhà quản lý Ngôn ngữ viết nên dễ hiểu, phong cách viết cũng nên đơn giản, tránh rườm rà, bố cục cũng không

Trang 32

nên quá cứng nhắc Để đảm bảo tính thuận tiện và logíc, bảng mô tả công việc nên được sắp xếp theo trình tự các công việc khi thực hiện trong thực tế

Trang 33

Bảng 3-4: CÁC THÀNH PHẦN CỦA BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC

Trang 34

Yêu cầu về trình độ chuyên môn:

3.3.3 Vai trò của bản mô tả công việc

Bản mô tả công việc đóng vai trò rất quan trọng đối với các đơn vị kinh doanh khách sạn, lữ hành Những thông tin từ bản tiến hành mô tả công việc rất hữu dụng cho hầu như tất cả các hoạt động tổ chức kinh doanh của đơn vị từ việc tuyển mộ, lựa chọn, đánh giá kết quả hoạt động, xác định nhu cầu đào tạo cho đến việc đưa ra quyết định thăng chức, đề bạt, khen thưởng và thậm chí là lập kế hoạch cho nguồn nhân lực của đơn

vị

Sẽ thật khó khăn để có thể tiến hành công việc kinh doanh một cách hiệu quả nếu như tất cả nhân viên đều không biết rõ công việc của họ là gì Để không xảy ra điều này, trước hết, nhà quản trị phải xác định rõ công việc cụ thể của từng nhân viên Hay nói cách khác, bản mô tả công việc giống như một bản hợp đồng được thảo ra giữa nhân viên với nhà quản lý Các nhân viên muốn và có quyền được biết nhà quản lý mong muốn gì ở

họ khi họ báo cáo công việc thực hiện mỗi ngày Ngược lại, nhà quản lý cũng cần và muốn được biết nhiệm vụ công việc nào mà các nhân viên phải làm Bản thoả thuận này giúp cho mối quan hệ giữa nhân viên và nhà quản lý tốt đẹp hơn, hiểu về nhau rõ hơn, tránh các định kiến cá nhân đặc biệt trong công tác đánh giá nhân viên Nếu phân tích công việc cung cấp thông tin cho nhà quản trị về một công việc cụ thể cần được thực hiện

để đạt được mục tiêu kinh doanh của khách sạn thì bản mô tả công việc giúp cho người lao động thực hiện được đúng trách nhiệm và nhiệm vụ của mình

3.3.4 Thiết kế lại công việc

Thiết kế lại công việc liên quan đến việc sắp xếp lại nhân sự hoặc cân đối lại các công việc phải làm cho các vị trí trong cơ cấu tổ chức để đảm bảo tính hợp lý, hiệu quả

Trang 35

và hiệu năng hơn Thiết kế lại công việc được thực hiện khi lao động hiện tại không có khả năng đáp ứng công việc và các yêu cầu ngày một tăng của tổ chức hoặc nhân viên làm việc không có hiệu quả trong khi hiện tại đơn vị không thể tuyển thêm người mới Thiết kế lại công việc giúp các nhân viên làm việc hiệu quả hơn và cải thiện mức độ hài lòng của nhân viên về công việc của họ Trong nhiều trường hợp, những công việc phức tạp, khó hoàn thành có thể được chia nhỏ thành các phần việc khác nhau và phân bổ cho các vị trí khác nhau trong tổ chức Việc tổ chức lại các công việc phức tạp sẽ khiến các công việc và phần việc trở nên đơn giản hơn hoặc bình thường hơn Điều này sẽ trở nên

có ý nghĩa hơn khi lao động lành nghề cho lĩnh vực kinh doanh lữ hành, khách sạn du lịch ngày càng thiếu hụt so với nhu cầu Việc thiết kế lại công việc sẽ mang lại lợi ích cho công việc kinh doanh của đơn vị Hoàn thành công việc một cách hiệu quả hơn luôn mang lại kết quả là đơn vị sẽ thu được nhiều lợi nhuận hơn

3.3.5 Bản mô tả chi tiết công việc

Trong khi bản mô tả công việc tập trung vào những công việc chính của một vị trí thì bản mô tả chi tiết công việc tập trung vào việc liệt kê các tiêu chuẩn phải có để có thể thực hiện công việc đó Bản mô tả chi tiết công việc thường bao gồm: các công việc, phần việc, các nội dung, các bước, tiêu chuẩn, lý do và tài liệu tham khảo thêm của từng

đó là sự bỏ việc của nhân viên khi họ có kinh nghiệm

Trang 36

Bản mô tả công việc cần phải mang tính mềm dẻo linh hoạt, tránh cứng nhắc nhằm thúc đẩy sự phát triển và đổi mới Một khi bản mô tả công việc được lập ra không có nghĩa rằng nó sẽ tồn tại mãi mãi bởi đặc điểm của ngành kinh doanh khách sạn du lịch là luôn luôn thay đổi Việc điều chỉnh và cập nhất cho hợp với nhu cầu thị hiếu là điều cần thiết Do vậy, bảng mô tả công việc và bảng mô tả chi tiết công việc cần được cập nhật ít nhất một lần/ năm Bản mô tả công việc nên được sử dụng như là công cụ tích cực nhằm thu hút sự đóng góp ý kiến của người lao động cho đơn vị kinh doanh chứ không phải là công cụ để tiến hành kỉ luật người lao động

II.3.4 Thống kê nguồn nhân lực trong đơn vị

Khi một khách sạn hoặc một công ty du lịch do một cá nhân hay một ông chủ đứng ra quản lý thì việc biết rõ ai là nhân viên của mình thật đơn giản Đó là ưu điểm của việc kinh doanh ở quy mô nhỏ Tuy nhiên, xu hướng toàn cầu hóa và quy mô kinh doanh ngày càng được rộng khiến nguồn nhân lực ngày càng trở nên phức tạp và khó khăn hơn nhiều Quy mô

và sự đa dạng về địa lý khiến cho nhà quản lý gặp khó khăn khi ngồi ở văn phòng của tập đoàn nhưng lại phải biết được những nhân viên của ông ta có những tài năng và kĩ năng gì?

Sẽ thật khó khăn để đưa ra quyết định thay thế nhân viên khi những nhân viên này nghỉ hưu,

bỏ việc hay bị sa thải nếu như nhà quản trị không biết rõ họ là ai, vị trí này là gì? cần ai để có thể thay thế?

Thống kê nguồn nhân lực được lưu trữ trong máy tính, liệt kê toàn bộ nhân viên cùng với những năng lực tương ứng, quá trình đào tạo, nền tảng kiến thức … sẽ cung cấp những thông tin cần thiết khi có sự thay đổi trong đơn vị kinh doanh

Chúng ta có thể định nghĩa:

Thống kê nguồn nhân lực là một hệ thống dữ liệu mô tả những lao động hiện đang làm việc trong đơn vị kinh doanh lữ hành và khách sạn du lịch bao gồm tên, tuổi, kĩ năng và các đặc điểm cá nhân quan trọng

Trang 37

Ngoài ra, bảng thông kê nguồn nhân lực cũng lưu trữ cả những thông tin về các ứng viên đã nộp đơn xin việc vào tổ chức những vì một lý do nào đó chưa được tuyển chọn và những thông tin về những nhân viên đã thôi việc Những dữ liệu này sẽ được sử dụng làm tài liệu tham khảo mỗi khi tổ chức cần tuyển mộ

Một trong những ích lợi của thống kê nguồn nhân lực đó là làm tăng tính hiệu quả

và mức độ thoả mãn công việc Cùng với phân tích công việc, mô tả công việc và mô tả chi tiết công việc, thống kê nguồn nhân lực là một trong những công cụ trong quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực, có thể giúp nhà quản trị nguồn nhân lực và các nhân viên

có thể làm việc hiệu quả và hiệu năng nhất

Thực tế có thể có những công việc bị bỏ quên không làm, hoặc có rất nhiều tranh cãi về quy kết trách nhiệm, sự thờ ơ và tỉ lệ thay nhân viên; trừ khi mỗi người lao động đều biết rõ công việc của họ Để tránh mắc phải những sai lầm đáng tiếc như vậy, nhà quản trị nhân sự cần phải lập kế hoạch nguồn nhân lực; trong đó phải xác định rõ những

việc cần phải làm (what), phương pháp để thực hiện nó (how), những ai tham gia vào hoạt động này (who) và khi nào nó được tiến hành (when)

3.4.2 Phân tích cung nguồn nhân lực

Để lập kế hoạch cho hiện tại và trong tương lai, nhà quản trị nguồn nhân lực cần phải tiến hành phân tích nguồn nhân lực hiện có trong đơn vị để biết rõ tình trạng nguồn nhân lực trong đơn vị mình: họ đang đảm nhận vị trí gì? họ có những điểm mạnh và điểm yếu gì? trình độ, hành vi ứng xử như thế nào? làm việc có hiệu quả hay không? và cần phải phân tích tiềm năng tăng trưởng của nguồn nhân lực để đưa ra các dự báo cầu nguồn nhân lực của đơn vị trong tương lai Do đó, thống kê nguồn nhân lực là một công cụ quản

lý được sử dụng để ước lượng nguồn cung và kĩ năng hiện có của đội ngũ lao động trong đơn vị Đây là một công việc mang tính hệ thống, tiếp diễn Thống kê nguồn nhân lực là một phương pháp hữu hiệu để lưu giữ số liệu nên khi cần lấy ra một khối lượng lớn các

số liệu thì chúng trở thành một công cụ lập kế hoạch nguồn nhân lực thực sự Từ việc lập

kế hoạch hiệu quả, nhà quản trị nhân sự sẽ đưa ra những chiến lược hiệu quả, lấp đầy các

Trang 38

vị trí công việc còn trống và hiệu quả, hiệu năng công việc tăng Hơn thế nữa nó còn giúp nhà quản trị xây dựng đường lối phát triển sự nghiệp trong hiện tại và cả tương lai của nguồn nhân lực

3.4.3 Thiết kế hệ thống thống kê nguồn nhân lực

Trong đơn vị kinh doanh lữ hành và khách sạn, bản thống kê nguồn nhân lực có thể bao gồm các nội dung như sau:

Bảng 3-5 BẢNG THỐNG KÊ NHÂN LỰC (SKILLS INVENTORY

CHECKLIST)

 Họ và tên (incumbent’s name)

 Ngày tháng năm sinh (date of birth)

 Nam/Nữ (sex)

 Chức vụ hiện tại (Current job)

 Ngày vào làm (date of employment)

 Kinh nghiệm làm việc trước đó (prior work experience)

 Mức lương hiện tại và quá khứ, ngày nâng lương (current and past wage levels;

date of raises)

 Điểm kiểm tra (Test scores)

 Thông tin về sự nghỉ việc trước đó

 Bằng cấp (các khoá học đặc biệt như làm bánh )

 Thông tin về sức khoẻ

 Những kỹ năng và hiểu biết đặc biệt (specific skills and knowledge)

 Trình độ ngoại ngữ

 Đánh giá về khả năng làm việc hiện tại của giám sát viên

 Mục tiêu trong công việc hiện tại

 Khả năng phát triển (potential for promotion)

 Cần được đào tạo thêm những gì để có thể phát triển

Trang 39

Mỗi đơn vị kinh doanh cần biết những thông tin khác nhau về nguồn nhân lực hiện

có Hầu hết những dữ liệu trong bản thống kê nguồn nhân lực được quyết định bởi mục đích sử dụng của nhà quản trị nguồn nhân lực

Ví dụ: Nếu nhằm mục đích đào tạo, thống kê nguồn nhân lực không chỉ dùng để nhận ra trình độ chuyên môn hiện tại mà còn chỉ ra những khả năng tiềm ẩn của nhân viên Đồng thời, cũng xác định được những yêu cầu thực sự cần thiết và không cần thiết của đội ngũ lao động hiện có của đơn vị

Tuy nhiên, kết quả thống kê sẽ trở nên vô dụng hay không có giá trị nếu như việc phân tích công việc không được tiến hành một cách chính xác đầy đủ bởi nếu như nhà quản trị không thể biết rõ tiêu chuẩn của các công việc, và những yêu cầu chuyên môn cần thiết thì cũng sẽ không xác định được một cách chính xác ít nhất là chất lượng nguồn nhân lực hiện có của đơn vị mình Nhà quản trị cũng cần lưu ý rằng một khi các thông tin được lưu trữ thì việc duy trì và cập nhật những thông tin này là vô cùng cần thiết Đây cũng chính là điểm khó khăn nhất, ít được hoàn thiện nhất của các đơn vị kinh doanh khách sạn, lữ hành Duy trì cập nhật thông tin về nguồn nhân lực nhất thiết phải trở thành một phần trong việc lập kế hoạch nguồn nhân lực Đối với các đơn vị kinh doanh khách sạn, lữ hành, khi tỷ lệ thay thế nhân viên ở mức cao so với các lĩnh vực khác thì việc cập nhật thông tin cần được tiến hành thường xuyên hơn, ít nhất là theo từng quý

3.4.4 Kết nối khoảng cách giữa cung và cầu nguồn nhân lực:

Trang 40

Chúng ta có sơ đồ mô hình sau:

Hình 3-2: Closing the gap between human resources needs-versus-supply

Tổng kết lại những kiến thức đã được học trong bài học này

- Các thuật ngữ chỉ mối liên hệ công việc

- Cách tiếp cận phân tích công việc và kết quả của phân tích công việc

- Bản mô tả công việc và vai trò

- Sự cần thiết phải thiết kế lại công việc

- Thiết kế hệ thống thống kê nguồn nhân lực và phân tích cung nguồn nhân

lực cho đơn vị kinh doanh

Human Resources Needs (to achieve objectives)

 Number

 Competecies

Availability of Present Work Force

D E C I S I O N

If Surplus:

Lay off Early retirements Voluntary resignation

Inducements

If Shortage:

Hire

Promote

Tiêu đề	Quản trị Nhân sự trong Kinh doanh Du lịch
Trường học	Đại học Mở Hà Nội
Chuyên ngành	Quản trị Nhân sự
Thể loại	Bài giảng
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	99
Dung lượng	4,67 MB