Luận văn thạc sĩ Kinh tế Tài nguyên thiên nhiên và Môi trường: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần sông Đà 5 giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2015

Mục ích nghiên cứu của dé tài Dựa trên việc nghiên cứu cơ sở lý luận xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp xây dựng nói chung và những nhân tổ ảnh hưởng tácđộng, luận văn t

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

BÙI TUẦN DŨNG

XÂY DUNG CHIEN LƯỢC KINH DOANH CHO

CONG TY CO PHAN SÔNG ĐÀ 5 GIAI DOAN

TU NAM 2013 DEN NAM 2015

HA NOI - 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

BÙI TUẦN DŨNG

XÂY DUNG CHIEN LƯỢC KINH DOANH CHO

CONG TY CO PHAN SÔNG ĐÀ 5 GIAI DOAN

TU NAM 2013 DEN NAM 2015

Chuyén nganh : Kinh tế Tai nguyên Thiên nhiên và Môi trường

Người hướng dẫn khoa học: PGS TS Nguyễn Bá Uân

HÀ NOI - 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tác gia xin cam đoan toàn bộ Luận văn này là công trình nghiên cứu

của riêng tác giả Các thông tin, tài liệu trích dẫn trong luận văn đã được ghi

rõ nguồn gốc Kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai

công bồ trong bat kỳ công trình nào trước đây.

Hà Nội, thang 08 năm 2013

TÁC GIÁ LUẬN VĂN

Bùi Tuân Dũng

LOI CAM ON

Trước hết, Tác giả xin cảm on các thầy cô giáo Trường Dai học Thủy lợi Đặc biệt là các cán bộ, giảng viên khoa Kinh tế và Quản lý, phòng Đào tạo Đại học và Sau đại học đã giúp đỡ và tạo điều kiện cho Tác giả hoàn thành

bản luận văn này Nhờ sự tận tình va tinh thần trách nhiệm của tập thé quy thay, cô Tác giả đã tích lũy được những kiến thức sâu rộng dé phục vu những công việc hữu ích trong những việc làm sắp tới và trong tương lai.

Qua bài Luận văn này, Tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới thầy giáo hướng dẫn khoa học - PGS TS Nguyễn Bá Uân đã hết lòng ủng hộ và hướng

dẫn Tác giả hoàn thành Luận văn.

Cuối cùng, Tác giả cũng xin gửi tới Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Sông

Đà 5 và cơ quan nơi công tác đã tạo mọi điều kiện về thời gian để Tác giả hoàn thành khóa học mà không gặp bất kỳ khó khăn và trở ngại nào.

Vì khuôn khổ bài viết và thời gian tìm hiểu về Công ty còn hạn chế, Tác giả đã cố gắng hoàn thành bài luận một cách tốt nhất bằng kiến thức và năng lực của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận

được những đóng góp quý báu của quý thầy cô và các bạn.

Xin tran trọng cảm ơn!

Hà Nội, thang 08 năm 2013

TÁC GIÁ LUẬN VĂN

Bùi Tuấn Dũng

DANH MỤC CÁC HÌNH VE

Hình 1 2 Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh -s¿ 3

Hình 1 3 Môi trường bên ngOàải - c2 339v 1v ng He 5

Hình 1 4 Cường độ cạnh tranh trên thi trường - - -+++-s+++sx++se++s 9

Hình 2 1 Mô hình t6 chức của Công ty Cổ phần Sông Đà 5§ 21 Hình 2 2 Biéu đồ cơ cấu ty trọng sản phẩm dich vụ theo doanh thu năm 2011

Hình 2 3 Biéu đồ các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận của Công ty Cổ phần

Sông Đà 5 năm 2009, 2010, 2011, 2012 - 5 55 +s+++£+x+vsveseeereseerke 23

DANH MỤC CAC BANG BIEU

Bang 1 1: Ma trận các yếu tố bên NgOai eee eesecsessesseesessessessesseeseeseeeees 13 Bang 1 2: Ma trận yếu tố bên trong woe ceccecsceesessessesseseesessessessessesessessesseseseees 13

Bảng 2 2: Bảng kết quả hoạt động SXKD từ năm 2009 đến năm 2012 22

Bảng 2 4: Danh sách một số nhà cung cấp nguyên vật liệu chính cho Công ty

Cô phần Sông Da 5 - - SE SE EEE191121111111111111 111111111 11 xe 34 Bang 2 5: Cơ cau tài sản, nguồn vốn của Công ty Cô phần Sông Đà 5 37

Bang 2 6: Chỉ số tài chính của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 38

Bang 2 7: Ma trận yếu tố bên ngoài của 2-52 s+cx+txezxe+xzrserxee 43

Bang 3 1: Điện năng tiêu thụ trong các năm 2006-2009 - 5+: 50

Bang 3 4: Mô hình GREAT để lựa chọn chiến lược -. - 55

Bảng 3 5: Tổng hợp chi phí sản xuất thi công 1m? bê tông 60

DANH MỤC CÁC TỪ VIET TAT

CBCNV: Cán bộ công nhân viên

SXKD: Sản xuất kinh doanh

VL: Vật liệu

NC: Nhân công

RCC: Bê tông đầm lăn

CVC: Bê tông thường

CPI: Chỉ số giá tiêu dùng trung bình của năm

EPS: Chỉ số về định giá cơ bản của công ty

ROA: Chỉ số lợi nhuận ròng trên tài sản của công ty

ROE: Chỉ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu của công ty EFE: Ma trận yếu tố bên ngoài

IFE: Ma trận yếu tố bên trong

NXB: Nhà xuất bản

MỤC LỤC

LOI CAM ĐOAN - - 5c 21 2t 212212211211211111211011111 211111 11011111 re LOL CAM 090257 -:1ạa

3798027100577 ::11 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VE CHIEN LƯỢC KINH DOANH |

1.2.1 Sứ mệnh hay mục đích của công ty - ¿- 5 +55 ++S*++vexeeexeseesss 4

1.2.2 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài - - «+ +-«<++s 4

1.2.3 Xây dựng ma trận dé lựa chọn chiến lược kinh doanh 12

1.2.5 Tổ chức và thực hiện - 2 5¿+2++2E+2EE£EEESEEEEEESEEtEEEerkrrrkrrkrsred 15

CHUONG 2: PHAN TÍCH TINH HÌNH SAN XUẤT KINH DOANH CUA

CÔNG TY CO PHAN SÔNG DA 5 ciscescsssessssssessssssesssesseessessesssesssessecstesseesses 17

2.1.1 Sự ra đời và phát triển của Công ty Cổ phần Sông Da 5 17

2.1.3 Ngành nghé kinh doanh chinh o c.ccececcecssssseseesesssssessessestsstesesneseesseaees 21

2.2 Tình hình sản xuất kinh doanh năm 2009 đến năm 2012 của Công ty 22 2.3 Phân tích tình hình kinh doanh của Công ty Cô phần Sông Đà 5 24

2.3.1 Phân tích môi trường bên ngOài - + + + ++*x++v£+vxeeeeeeesers 24 2.3.2 Phân tích môi trường bên trong - -+++s+++s+++e+xexseexeexs 36

2.3.3 Các ma trận lựa chọn chiến lược ¿ ¿+ s+s+E+EeEE+E+EeEEzE+Eerszeea 42 Kết luận Chương 2 2-2-5 +E2E2EE2EE2EE2E1E71E7171121121121121111 111111 48 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIEN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI PHAP THUC HIỆN CHIEN LƯỢC KINH DOANH CUA CÔNG TY CO

PHAN SONG DA 5 DEN NAM 2015 cssesssssssssscsssneessssesseesneceesneeessnseeesenes 50

3.1 Mục tiêu của Công ty Cô phần Sông Da 5 đến năm 2015 50 3.1.1 Các căn cứ để xây dựng mục tiêu ¿- 2 2St+EcEeEeEerrrrvees 50

3.2 Đề xuất chiến lược kinh doanh giai đoạn 2013 -:- 2015 - 53 3.2.1 Lựa chọn chiến lược kinh doanh c.c.cccccescssssesessssesesessesesessesesveeeeseseeees 54

3.2.2 Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 giai đoạn từ

năm 2013 đến 2015 - -: +:222+vt222 x22 tre 58

3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh giai đoạn từ năm 2013 đến

3.3.1 Nhóm giải pháp về quản tri sản xUAt ee eeccececeeseesesessesseeseeseeseesseeees 59

3.3.2 Nhóm giải pháp quản tri Marketing - - 5+ *++ss+seeseesseess 61

3.3.4 Nhóm giải pháp quan tri tai chính 55-553 ‡*++++eeseeerseerseess 66

Kết luận chương 3 oo eeceeccsccssesssessessessesssssssssessessessessessessesssssssssessessesseesessessseeees 67

PHAN KET LUẬN VA KIEN NGHI o esssssssssssesessssesesssseseesnneeeesneeeeesneeeeesnes 69

1 Kết Ua oe eeccseeeeecssseeeecesssneesesssnseeeesssneeeeessnneeessnneeecessnneeeeessneeeesssneeseten 69

2 Kiến ght oes ececeeesecsessecseessessessessessecsscsscsuessessessucsecsnssecsuessessessesasaeaseeseeees 70

TAI LIEU THAM KHAO cececccsccecssscsececsesesucscsvsucacsesucecsesveusacavsneacavanencacaveee 72

PHAN MỞ DAU

1, Tính cấp thiết của để tài

“Trong nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, hoạt độngcủa các doanh nghiệp luôn gặp những yếu tố rủi ro mang tính chủ quan hoặc.khách quan điều đó gây ảnh hưởng xấu đến hiệu quả kinh doanh, Sự gay gắttrong quá trình cạnh tranh vốn có của nền kinh tế thi trrờng cộng với sự khan

hiếm của các nguồn lực đã khiến cho môi trường kinh doanh của doanhnghiệp ngày càng khó khăn, phức tạp, chứa đựng nhiều rủi ro Điều này đòi

hỏi mỗi doanh nghiệp phải luôn chú trọng đến xu thé biến động của môi

trường kinh doanh trên thị trường rộng lớn để định ra hướng di trong tương

lại Chiến lược kinh doanh là một công cụ hữu hiệu giúp doanh nghiệp dat

được mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh Thực tế, đã có những doanh nghiệp xây dựng được chiến lược kinh doanh, nhưng khi triển khai thi lại có

rất nhiều vấn để Nguyên nhân của những vấn đề đó là do chưa thực nhận

thức rõ tam quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Đề tồntại va phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho minh định hướng, chiếnlược sản xuất kinh doanh phù hợp Thông qua việc nghiên cứu kết hợp phân

tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, doanh nghiệp để có thể tận

dụng tối đa các cơ hội để phát huy được những điểm mạnh đồng thời giảm

thiểu những rủi ro và hạn chế điểm yếu của mình.

Hơn hai mươi năm xây dựng và trưởng thành, Công ty Cổ phần Sông

Đà 5 đã không ngừng phát triển về quy mô tổ chức, chức năng nhiệm vụ, cơcấu ngành nghề, tổng giá trị sản xuất kinh doanh Hiện nay, Công ty Cổ phần

Sông Đà 5 đã và đang tham gia xây dựng nhiều công trình công nghiệp trọng

điểm của đất nước như: thuỷ điện, thi công cầu đường, xây lắp công trình vàsản xuất vật liệu xây dựng tiên tiến nhất Do đó, thiết lập mục tiêu kế hoạch

và chiến lược hoại động cho Công ty dé làm định hướng phát triển lâu dai bền

vững, thực sự đóng vai trò quan trọng cho định hướng phát triển của Công ty

nói riêng và ngành xây dựng nói chung.

Chính vi lẽ đó, Tác giả đã lựa chọn dé tai “Xây dựng chiến lược kinhdoanh cho Công ty Cổ phần Sông Ba 5 giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2015”làm dé tài luận văn tốt nghiệp

2 Mục ích nghiên cứu của dé tài

Dựa trên việc nghiên cứu cơ sở lý luận xây dựng chiến lược kinh doanh

cho các doanh nghiệp xây dựng nói chung và những nhân tổ ảnh hưởng tácđộng, luận văn tập trung xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của Công

ty Cổ phan Sông Đà 5 thuộc Tổng công ty Sông Đà đến năm 2015

3 Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp điều tra khảo sát thu thập số liệu:

phương pháp thống kê; phương pháp hệ thống hóa, phương pháp phân tíchcác thông tin và số liệu thứ cấp; phương pháp chuyên gia và một số phương

nghiệp Đây là những kiến thức cơ bản cần thiết, là tiền dé cho những ai quan

tâm đến vấn để xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

4.2, Ý nghĩa thực tiễn

Kết quả nghiên cứu của luận văn cung cấp tai liệu tham khảo có tínhkhả thi để Công ty Cổ phần Sông Đà 5 sử dụng tham khảo trong nghiên cứuxây dựng chiến lược kinh đoanh của công ty mình từ năm 2014 tới năm 2015

Tir đó, đề xuất kế hoạch thực hiện mục chiến lược giúp công ty phát triển

bền vững trong môi trường kinh tế cạnh tranh và hội nhập

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề

5.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những van đề về lý luận và thực

tiễn liên quan đến việc nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh của Công

ty Cé phần Sông Đà 5 từ năm 2013 tới năm 2015

5.2 Pham vĩ nghiên cứu

Luận van tập trung nghiên cứu thực trạng chiến lược sản xuất kinh doanh.

của Công ty Cổ phan Sông Đà 5 từ năm 2009 đến nay dé làm rõ điểm mạnh,

điểm yếu của Công ty trong lĩnh vực sản xuất và thi công bê tông.

6 Kết quả dự kiến đạt được của luận văn

'Với mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu của mình, kết hợp sử

dụng các phương pháp: phương pháp điều tra khảo sắt thu thập số liệu:

phương pháp thống kê; phương pháp hệ thống hóa, phương pháp phân tích

các thông tin số liệu thứ cấp; phương pháp chuyên gia và một số phương pháp.kết hợp khác để giải quyết các vấn d8, luận văn dự kiến đạt được kết quả như

sau

~ Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về chiến lược sản xuất kinh doanh

~ Trên cơ sở phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ

phần Sông Đà 5 từ năm 2009 đến nay, luận văn tiễn hành phân tích đánh giá

thực trạng năng lực cạnh tranh trong hoạt độn kinh doanh của Công,

ty Cổ phan Sông Đà 5

- Đề xuất các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh trong sản xuất

kinh doanh bê tông của Công ty Cổ phin Sông Ba 5 từ năm 2013 đến năm

2015.

7 Nội dung của luận văn

Để thực hiện được các mục tiêu đặt ra, Tác giả bố trí kết cấu luận văn

gồm 03 chương, Phin mở đầu và Phin kết luận 3 chương nội dung chính của luận văn gồm:

“Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

“Chương 2: Phân tích tinh hình sản xuất kinh doanh của

Sông Đà 5

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiệnchiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 từ năm 2013 đến năm

2015

CHƯƠNG 1: CƠ SOL

1.1 Khái niệm và phân loại chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là hoạch định và điều khiển các hoạt động của

LUẬN VE CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

một công ty Trước kia, khái niệm này thường gắn liền với lĩnh vực quân sự.Luận điểm cơ bản của chiến lược theo đó là một bên đối phương có thé đè bẹp.đối thú- thậm chí cả đối thủ mạnh hơn, đông hơn nếu họ có thé dn dắt thé trận và

đưa đối thủ vào trận địa thuậ Tợi cho việc triển khai các khả năng của mình Khi

hành vi trao đối hàng hóa ngày càng phát triển trong xã hội, chiến lược bắt

đầu được vận dụng nhiều trong kinh doanh với mô hình khái quát như sau:

Bên trong Ben ngoài

Hình 1 1 Mô hình chiến lược kinh doanh

nhận chiến lược kinh doanh ở nhiều góc

Các học giả có quan điểm, n

độ khác nhau Theo Michael Porter (1996), nhà quản trị chiến lược nỗi tiếngcủa trường đại học Harvard thì chiến lược kinh doanh được coi là nghệ thuật

để cạnh tranh trên thị trường và phát triển công ty vì: “Chiến lược kinh doanh

là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc dé phỏng thú” Theo

quan điểm về phạm trù quản lý thì chiến lược kinh doanh là một dang kếhoạch, G.Arlleret cho rằng “Chiến lược là việc xác định những con đường và

những phương tiện để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các

chính sách”.

Tối thiểu có ba mức chiến lược kinh doanh được nhận diện: đối với cấpcông ty đó là hướng tới mục đích và phạm vi tổng thé của tổ chức; đối với cấpđơn vị kinh doanh đó là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp

giành lợi thé cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lồi của họ vào

những thị trường sản phim cụ thể, còn đối với các chiến lược chức năng đó là

các chiến lược giúp cho các chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty thực hiện

một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực,

các quá trình, con người va kỹ năng cần thiết

Một khái niệm khá rò ring về chiến lược kinh doanh nêu trong Giáo

trình thạc sĩ quản tri kinh doanh trường Đại học Griggs như sau: "một loạt các

cam kết và hành động ma một công ty sử dụng để dinh được một lợi thé cạnh

tranh bằng cách khai thác những năng lực cốt lõi trên một thị trường nhất

định."

1.1.2, Vai tra của chiến lược kinh doanh:

“Chiến lược kinh doanh giúp công ty hoạch định rõ mục dich, hướng di của mình làm cơ sở, kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công

ty Từ đó, giúp công ty nắm bắt kết hợp tận dụng c cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động vượt qua những nguy cơ và mỗi đc doạ trên thị

trường cạnh tranh Xây dựng chién lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả

sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thé cạnh tranh và đảm bảo cho sự phát triểnbền vững của công ty Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho.việc để ra các chính sách, đưa ra các quyết định về sản xuất kinh doanh phù hợp

với những biến động thị trường,

1.1.3 Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh.

“Chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản và phương hướng,

kinh doanh của công ty trong từng thời kỳ Tính định hướng của chiến lược nhằm.đảm bảo cho công ty phát triển liên tục va vững chắc trong môi trường kinhdoanh thường xuyên đầy biển động Mặt khác, chiến lược kinh doanh đảm bảo.huy động tối đa kết hợp tối ưu việc khai thác, sử dung các nguồn lực của công tytrong hiện tại và tương lai Từ đó, giúp phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội

448 dành wu thể trong cạnh tranh Với đặc thủ chiến lược kinh doanh được phản

ánh liên tục trong suốt cả một quá trình, chiến lược kinh doanh luôn có tư tưởng.tiến công, giành thắng lợi trên thương trường kinh doanh vả thường được xây

‘dung trong một thời ky đãi từ 3, 5, 10 năm hoặc xa hon,

1.2 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh được mô tả theo các bước &

hình L2.

‘Kim tra và đánh giá kết quả thực hiện 4g

Hình 1 2 Tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.1 Sứ mệnh hay mục dich của công ty

Micheal Porter giải thích sự cn thiết của viễn cảnh trong cạnh tranh "bởi vì

nếu người ta không có được viễn cảnh rõ ring về việc làm thé nảo để trở thànhhoàn toàn đổi mới và độc đáo, đáp ứng các yêu cầu của khách hàng khác nhaumột cách hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh thì họ sẽ bị nuốt sống bởi tính quyết

liệt của cạnh tran”.

Lý luận và thực tiễn chi ra rằng: bắt kỳ một viễn cảnh khả thi nào đều phải

thể hiện tư tưởng cốt lõi của công ty Bởi lề viễn cảnh được cấu thành bởi các

giá tị cốt lõi kết hợp hệ thống các nguyên tắc và nguyên lý hướng dẫn

Viễn cảnh cung cấp một sự kiên định về mục dich để công ty tồn tại

‘Nhung viễn cảnh không thể hiện các chiến lược, bước di hay phương pháp mã

công ty dùng để theo đuôi mục dich Sứ mệnh chính là cơ sở để dap ứng cho

viễn cảnh Bản tuyên bố sứ mệnh tạo ra nền tảng cho toàn bộ công tác hoạch

định chiến lược Nó là điểm tham chiếu để đánh giá các mục tiêu chiến lược

của tổ chức Một bước quan trọng của quá trình xây dựng tuyên b6 sứ mệnh là

phải nêu được định nghĩa kinh doanh của công ty, từ đó xác định nhiệm vụ của

công ty chính là định hướng vào khách hàng, xác định lĩnh vục và ngành kinh doanh của công ty.

1.3.2 Phân tích môi trường bên trong và bén ngoài

Môi trường là những yếu tố, lực lượng, thể chế tồn tại có tác động, ảnh

hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức, Vai trở của việc phân tích môi trường là tạo cơ sở căn bản cho việc hoạch định hoặc khẳng định lại

chức năng và nhiệm vụ của tô chức Môi trường kinh doanh của tô chức bao

gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

1.2.2.1 Phân tích các yêu tổ môi trường bên ngoài

Ra soát môi trường đòi hỏi nghiên cứu tổng quát tất cả các yếu tố củamôi trường bên ngoài Nhờ rà soát, doanh nghiệp nhận ra sớm các dau hiệu về

sự thay đổi tiềm ấn trong môi trường và phát hiện ra thay đổi đang diễn ra

một cách rõ rằng Theo doi môi trường tức là quan sát các thay đổi của môi

trường để nhận ra các khuynh hướng quan trọng nay sinh từ những dau hiệu

mà việc rà soát môi trường đã phát hiện Bằng việc theo dõi, công ty sẽ chuẩn

bị tốt hơn cho việc đưa ra sản phẩm hay dich vụ mới vào những thời điểmthích hợp để giảnh lợi thé cạnh tranh có thể từ các cơ hội nhận được

Môi trường nội bộ cdoanh ng!

| Môi trường nhânkhâu hoe

Hình 1 3 Môi trường bên ngoài

1 Môi trường chung

Là các phương điện rộng lớn trong xã hội có ảnh hưởng tới ngành và các

công ty trong ngành Môi trường chung mang tính vĩ mô gồm các yếu tổ như.nhân khâu học, kinh tế, chính trị - pháp lý, văn hóa - xã hội, công nghệ vatoàn cầu Những thay đổi trong môi trường chung có thể có tác động trực tiếp.tới bat kỳ lực lượng nào đó trong ngành, làm biến đổi sức mạnh tương đối đến

các thể lực khác và với chính nó, cuối cùng là làm thay đổi tính của

một ngành Vì vậy, việc phân tích môi trường bên ngoài giúp cho tổ chức biếtđược mình đang đối diện với những thách thức và cơ hội gì để có được định

hướng phát triển đúng đắn

Các yếu tổ kinh tết

Môi trường kinh tế chỉ ra bản chất và định hướng của nền kinh tế trong

đó doanh nghiệp hoạt động Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tốcủa môi trường vĩ mô Nó ảnh hưởng trực tiếp đối với sức hút tiềm năng của

các chiến lược khác nhau Như vậy, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu môi

trường kinh tế bao gồm cả việc nghiên cứu các nhân tố quan trọng như: tỷ lệtăng trưởng của nén kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, tỷ lệ lạm phát dé nhận racác thay đổi, khuynh hướng va các hàm ý chiến lược của yếu tố quan trongnày

Các yéu tổ chính trị - luật pháp

Yếu tổ thể hiện sự én định của thể chế chính tri, hiến pháp, các chínhsách của nhà nước trực tiếp tác động đến các môi trường sản xuất và kinh

doanh của ngành hay của doanh nghiệp Các doanh nghiệp nên phân tích ky

cảng các chính sách quản lý của nhà nước, các điều luật liên quan đến hoạtđộng kinh doanh hoặc các ch độ tru dai đặc biệt, các rio cản thương mại.Cúc yếu tổ văn hóa xã hội

Đây là yếu tố liên quan đến thái độ của xã hội và các giá trị văn hóa bởi

chúng tạo nên nền ting xã hội Đó là sự thay đổi về quan niệm sống, mức

ng, thói quen tiêu dùng, kỳ vọng về nghề nghiệp, ỷ lệ tăng dân số, sự dịch

chuyên dan số, tinh đa dạng của lực lượng lao động, truyền thống, tin ngưỡng,

phong tục tập quán vv Khi các nhân tố nay thay đổi sẽ tạo ra các cơ hội,

thách thức hay mỗi đe dọa cho ngành hay doanh nghiệp

Cúc yếu tổ nhân khẩu học

Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số,

cấu trúc tuổi, phân bổ dia lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập

ay là phần cần phân tích trên nền tảng toàn cầu bởi tác động tiềm an của nó.còn vượt qua cả biên giới quốc gia và nhi doanh nghiệp cạnh tranh trong

điều kiện toàn cầu

Cúc yếu tổ công nghệ

Công nghệ là yếu tổ cực kỳ quan trọng đối với lợi thé cạnh tranh của một

doanh nghiệp, nó là động lực chính trong toàn cầu hoá Công nghệ có cho

phép các sản phẩm và dịch vụ được sản xuất với giá rẻ hơn và tiêu chuẩn chấtlượng cao hơn Công nghệ có thé cung cấp cho người tiêu ding và doanh

nghiệp các sản phẩm và dich vụ mới hơn như hoạt động ngân hàng trực tuyển,

điện thoại di động thé hệ mới Công nghệ mới thay đổi việc phân phối sảnphim trong hệ thống kinh doanh Ngoài ra nó còn mang lại cho các doanh

nghiệp cách giao tiếp mới với người tiêu dùng Tuy nhiên, có thể nói rằng

thay đổi công nghệ làm cho các sản phẩm hiện có bị lạc hậu và đồng thời tạo

ra hang loạt kha năng vé sản phẩm mới Như vậy, sự thay đổi công nghệ bao

gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội lẫn mồi đe dọa

Yếu tổ toàn cầu

Phan đoạn toàn cầu bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thịtrường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc

tính thể chế và văn hóa cơ bản trên thị trường toàn cầu Do toàn cầu hóa các

thị trường kinh doanh tạo ra cả cơ hội lẫn thách thức nên các doanh nghiệpcần nhận thức rõ vẻ các đặc tính khác biệt văn hóa xã hội và thé chế của các

thị trường toàn cầu

2 Mỗi trường ngành

Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thếgiới hiện nay đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích môi trường

ngành Trong đó, Michael Porter mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho

rằng ngành kinh doanh nao cũng phải chịu tác động của năm lực lượng cạnh

tranh, Các nha chiến lược đang tìm kiểm wu thé nỗi trội hơn các đối thủ có thể

sử dụng mô hình này nhằm hiéu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh minhđang hoạt động Mô hình này được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả đểtìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận Quan trọng hon cả, mô hình còn cung cấp các

chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận hoặc các doanh nghiệp có thể sử dụng mô hình dé phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường hoặc hoạt động trong một thị trường nào dé hay không.

Cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bắt kỳ chịu tác

động của 5 lực lượng cạnh tranh như Hình 1.4.

Méi de dọa từ các công ty mới

Đối thủ tiềm ấn của một doanh nghiệp là các doanh nghiệp chuẳn bị gia

nhập ngành có thể ảnh hưởng tới kết cấu ngành trong tương lai, Đối thủ tiêm

ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào sức

hap dẫn của ngành được thé hiện qua các khía cạnh như ti suất sinh lợi, lợi thế

về quy mô, sự khác biệt về sản phẩm, yêu cầu về vốn, phí chuyển đổi, tiếp.cận với các kênh phân phối, bit lợi về chi phí không tính đến quy mô, chínhsách của chính phi, hành động đối phó có thể có

‘uve C7 cña ích hing [ Qaằnlẹc

Sự tranh đua giữa các hăng hiện có mặt trông ngành

Na cơ của sản phầm và dịch

the hệ

Mii đc dpa ti

sản phẩm thay Ú

h 1 4, Cường độ cạnh tranh trên thị trường.

Quyên lực của người cung cấp

Sức mạnh của nha cung cap thể hiện khả năng quyết định các điều kiệngiao dịch của họ đối với doanh nghiệp Những nha cung cấp yếu thé có thé

phải chấp nhận các điều khoản ma doanh nghiệp đưa ra, nhờ đó doanh nghiệp giảm được chi phí và tăng lợi nhuận trong sản xuất Ngược lại, những nhà

cung cấp lớn có thé gây sức ép đối với ngành sản xuất bằng nhiều cách như.đặt giá bán nguyên liệu cao để san sẽ phần lợi nhuận của ngành Các yến tổ

quyết định sức mạnh của nhà cung cấp được thé hiện qua:

~ Mite độ tập trung của các nhà cung cấp

- Mức độ chuẩn hỏa của đẳu vào

~ Chỉ phí thay đổi nhà cung cắp.

= Nguy cơ tăng cường hop nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất.

- Sức mạnh của doanh nghiệp thu mua.

Quyền lực của người mua

Quyén lực của người mua là sự ảnh hưởng của người mua đối với mộtngành sản xuất nào đó Khách hàng có sức mạnh lớn khi: Khách hang có tinhtập trung cao, tức là có ít khách hàng chiếm một thị phần lớn Khách hàng.mua một lượng lớn sản phẩm sản xuất ra trong bối cảnh kênh phân phối hoặcsản phẩm đã được chuẩn hóa hay có khả năng sát nhập hay thậm chí là mua

hãng sản xuất.

Méi de dọa từ các sản phẩm thay thé

Sản phẩm thay thế là đề cập đến sản phẩm thuộc các ngành sản xuất

khác Nguy cơ thay thể xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị ảnh hưởng

bởi sự thay đổi giá cả của một hàng hóa thay thé, Độ co giãn nhu cầu theo giá

của một sản phẩm chịu tác động của sự thay đổi giá ở hàng hóa thay thé.Càng có nhiều hàng hóa thay thé thì dé thị thé hiện nhu cầu sản phẩm cảng có

độ co giần cao vì lúc này người mua có nhiều sự lựa chọn hơn Vì vậy, sự tổntại của các hàng hóa thay thé làm hạn chế khả năng tăng giá của doanh nghiệp

trong một ngành sản xuất nhất định Mặc dù nguy cơ về hàng thay thể thường.ảnh hưởng đến ngành thông qua sự cạnh tranh giá cả nhưng công nghệ mới

cũng lâm cho mối de doa này tăng cao.

Cường độ cạnh tranh trong ngành

Không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh

nghiệp trong một ngành, mà khả năng các hãng mới có thể gia nhập ngành

cũng ảnh hưởng đến cuộc cạnh tranh Mỗi ngành có những biện pháp riêng để

bảo vệ mức lợi nhuận cao của các đơn vị đã có mặt trong thị trường, đồng.thời ngăn cân các đổi thủ tiém năng gia nhập vào thị trường đó Các rào cản ranhập là quy định đặc trưng của một ngảnh Các rio cản này làm giảm tốc độ

tham gia của các công ty mới, nhờ đó duy trì mức lợi nhuận én định cho các công ty đang hoạt động trong ngành Một công ty khó gia nhập ngành nếu tồn

tại các bí quyết sản xuất hay ý tưởng được cấp bằng sáng chế; khó thay đổimặt hàng sản xuất; khả năng tiếp cận với kênh phân phổi thắp và khoảng cách

giữa chỉ phí đầu vào so với chỉ phí đầu ra quá lớn.

Tom lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay đối, các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài

để từ đó nhận diện được các cơ hội và thách thức giúp các doanh nghiệp định

hướng chiến lược trong tương lai

1.3.3.3 Phân tích môi trường bên trong

Mục đích chính của phân tích môi trường bên trong là nhận diện các nguồn

lực tiềm ting cũng như hiện hữu tạo ra lợi thé cạnh tranh bền vững của doanh.nghiệp từ đó phát hiện ra những điểm mạnh, diém yếu của doanh nghiệp Phântích môi trường bên trong gồm ba phần chính

1 Phân tích lợi thé cạnh tranh bên vững

“Thông qua phân tích các nguồn lực tài chính gồm cơ sở vật chất, nguồnnhân lực, năng lực sản xuất, nghiên cứu và phát triển, tài sản công nghệ như bảnquyền thương hiệu, bằng sáng chế, phân tích chuỗi giá trị thông qua các hoạtđộng chủ yếu của doanh nghiệp; phân tích quản trị mối liên hệ; phân tích tính bềnvững và các tài sản chiến lược

2 Phân tích chiến lược

Bao gồm việc phân tích chiến lược công ty để xem xét các đơn vị kinhdoanh hiện tại và phạm vi địa lý doanh nghiệp hoạt động; phân tích chiến lược

sản phẩm - khách hang để xác định tâm điểm mà doanh nghiệp hướng tới trên

phương diện phân đoạn sản phẩm - khách hang: quan điểm chiến lược cạnh tranh

để được cách thức cạnh tranh ma doanh nghiệp đang áp dụng; phân tích

chiến lược chức năng dé xem doanh nghiệp có thé tự thực hiện hay cần liên kếtthực hiện chức năng đó; cuối cùng là sự đánh giá sự phủ hợp của các chiến lược

nêu trên,

3 Phân tích hiệu suất tài chính

Mục đích cơ bản của phần này là đánh giá hiệu suất tải chính của doanh

nghiệp trong việc tạo ra lợi nhuận Phân tích thông số hướng đến bốn loại chính

46 là khả năng sinh lợi: khả năng thanh toán, dn bẩy tài chính và các thông số hoại động

1.2.3 Xây dựng ma trận dé lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.2.3.1 Ma trận các yéu tổ bên ngoài

Ma trận các yếu tố bên ngoài là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên ngoài

có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, bao gồm cả các yếu tổ cơ hội và các

yếu tổ đe dọa đến công ty.

Cách xây dựng ma trận

Tién hành lập bảng liệt kê tắt cả các yếu tố môi trường bên ngoài có anhhưởng đến hoạt động của công ty, đánh giá mức độ tác động hay mức độ quantrọng của từng yếu té bằng cách cho điềm trọng số, tổng các điềm trọng số của

tắt cả các yếu tổ bằng 1 hay bằng 100%, Đánh giá mức độ phản ứng của công ty

với các yếu tố bằng cách phân loại các yếu tổ tir (1) đến (4), trong đó (4) là công

ty đang có phan ứng tốt nhất và (1) là thấp nhất Tiếp theo là tính điểm tằm quantrọng của từng yêu tổ bằng các nhân trọng số với điềm phân loại tương ứng, sau

đó công các điểm tim quan trọng lại để ti ra tổng số điểm quan trọng của

công ty Tổng số điểm quan trọng cao nhất là (4) và thấp nhất là (1), trung

bình là 2,5 điểm.

Nếu trường hợp tổng số điểm quan trọng là (4) thi cho thấy công ty dang

nắm bắt tốt nhất các cơ hội và kiểm soát tốt nhất các de dọa từ bên ngoài Nếu

tổng số điểm là (1) thi cho thấy công ty không nắm bắt được cơ hội và không

thể kiểm soát được các mối đe doa từ môi trường bên ngoài.

Bang 1 1: Ma trận các yếu tố bên ngoài

Các yếu tổ Mức độ

môi trường bên ngoài Quan trong Phin togl | Điểm quan trong

iệ ke) đương số)

Tông cộng 10

1.2.3.2, Ma trận các yêu tổ bên trong

Ma trận các yết ố bên trong là ma trận nhằm đánh giá các yết bên trong

có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, bao gồm các các mặt mạnh và mặt yếu

của công ty.

Cách xây dựng ma trận

Lập bảng liệt kê tit cả các yếu tố môi bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động

của công ty, đánh giá mức độ tác động hay mức độ quan trọng của từng,

‘bang cách cho điểm trọng số

Ta đánh giá mức độ phản ứng của công ty với các yết

các từi 4, trong đó 4 là công ty đang có phản ứng tốt nl

nhất

“Tiếp theo là tinh điểm tim quan trọng của từng yếu tổ bằng các nhân trong s

với điểm phân loại tương ứng, sau đó cộng các điểm tim quan trọng lại để tim ra

tổng si quan trọng của công ty, Tông số điềm quan trọng cao nhất là 4 và

thấp nhất là 1, trung bình là 2,5 điểm

Bảng 1 2: Ma trận yếu tố bên trong

“Các yêu tố Mức độ â a

méitcteebeetrong | Quictttag Phân loại | Diễm quan trong,

ligt ke) Grong số)

“Tổng cộng 10

1.2.4 Lựa chọn chiến lược kinh doanh:

Có nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau song một cách khái quát có bacách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thể cạnh tranh, đó là: chiến lược cạnh

tranh bằng chỉ phí thấp, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và chiến lược

trọng tâm hoá Công ty sẽ phải định vị mình, căn cứ vào mục tiêu của công ty,

tình hình bên trong và bên ngoài để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp,

1 Chi lược cạnh tranh bằng chi phí thắp

La tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có.các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong ngành.Điều đó có nghĩa la công ty đã biết tân dung mọi khả năng cũa mình để cung

ấp sản phẩm hay dich vụ với mức chỉ phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh Từ đó,

công ty dành được lợi thé đáng ké so với các đối thủ khác Đây chính là công

cụ hấp dẫn khách hang để chiếm thị phan lớn hơn trên thị trường Chiến lược.này khiến công ty có các lợi thé đó là với mức giá thấp so với đối thủ nhưng

có cùng mức lợi nhuận, thậm chí cao hơn và công ty có vị trí vững hơn trong

cuộc cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ trong ngành, kể cả đối thủ tiém an,Công ty không bị tác động nhiều bởi năng lực thương lượng của nhà cungcấp, năng lực của khách hàng cũng như sản phẩm thay thế Để có được điều

này có thể công ty có lợi thé do sở hữu công nghệ cao, các ưu đãi trong việc

tiếp cân nguồn nguyên liệu đầu vào, năng lực sản xuất tốt, các chính sách phù

hop wv.

2 Chiến lược canh tranh bằng khác biệt hoá sản phẩm

Đồ là việc công ty tìm kiếm cơ hội để trở thành người duy nhất trongngành cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo theo con mắt người mua dưới

khía cạnh nào đó Chiến lược nay lựa chọn một hoặc vai thuộc tinh của sản

phẩm mà người mua đánh giá quan trọng, tiếp đó tự định vị mình là duy nhất

để có thé đáp ứng nhu cầu đó

3 Chiến lược trọng tâm hóa

Chiến lược trọng tâm hóa xây dựng trên cơ sở chọn lựa phạm vi cạnhtranh hẹp trong ngành Bằng cách tối ưu hoá chiến luge nhằm vào các phânkhúc mục tiêu các đơn vị có chiến lược tập trung tìm kiếm và đạt được lợi thểcạnh tranh ngay trong phân khúc mục tiêu mặc dù nhìn chung họ không nắm

giữ một lợi thé nào Khi đã chọn một phân đoạn thị trường, công ty theo đuổi

một chiến lược tập trung sử dụng cách tiếp cận khác biệt hoá, hoặc là tiếp cận

chi phí thấp Nhưng đồng thời công ty cũng phải đối mặt với rủi ro do có đốithủ tiềm ân hay sự thay đổi thị hiếu hoặc công nghệ sẽ làm mắt đi những khe

hở của thị trường đó.

1.3.5 TỔ chức và thực hiện

Một khi chiến lược kinh doanh đã được xây dựng, 16 chức và thực hiện

chiến lược chính là việc các nhà quản trị soát xét lại các mục tiêu chiến lược,

các căn cứ xây dựng chiến lược, xây đựng mục tiêu hing năm, xây dụng hệthống chính sách và kế hoạch thực hiện, Thông qua đó, công ty đề ra cácchương trình, ngân sách và thủ tục thích hợp, phân bé các nguồn lực (nhân sự,tải chính và cơ sở vật chất kỹ thudt) Hơn nữa, công ty lựa chọn, hoàn thiện cơcấu tổ chức phù hợp với chiến lược, hình thành ban chỉ đạo, cơ chế điều hành,

tổ chức cam kết thực hiện chiến lược, triển khai từng bước thực hiện chiếnlược và cuối cùng là kiểm tra, kiểm soát,và điều chỉnh phối hợp trong quátrình thực hiện chiến lược của minh,

1.2.6 Đánh giá hiệu quả chiến lược đã lập

Sau khi xây dựng được một chiến lược kinh doanh hiệu quả, phủ hợp với

tình hình kinh tế xã hội, phủ hợp với thực trang, công ty có thé tận dụng tốt những

cơ hội để đạt được mục tiêu cho mình Chính vì vậy đánh giá hiệu quả chiến

lược kinh doanh là rất quan trọng và được thực hiện ở các bước sau

- Kiểm tra lại tính phù hợp của chiến lược kinh doanh trước khí chínhthức triển khai thực hiện Bởi vì như đã dé cập ở phan trước, chién lược kinhdoanh có tính quyết định đến thành bại của công ty

- Tiền hành đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty theo từng giai đoạnthực hiện chiến lược kinh doanh nhằm tìm ra những khiếm khuyết, những thiếu

sót của chiến lược, từ đó có sự chỉnh sửa và bổ sung kip thời

= Quy tình kiếm tra, đẳnh giá iu quả chiến lược bao gm: xác định nội

dung kiém tra và đánh gid, đề ra các tiêu chuẩn, tiêu chi cho việc kiểm tra đánh

hành so

giá, định lượng kết quả thực hiện được, tié ảnh và đánh giá kết quảthực hiện chién lược, xác định những nguyên nhân sai lệch để tìm ra biện pháp.khắc phục,

Kết luận Chương 1Trong Chương 1, Tác giả đã trình bày những kiến thức cơ bản về chiến

lược kinh doanh nói chung như: khái niệm, vai trỏ, đặc trưng, quy trình xây dựng

của chiến lược kinh doanh cho công ty

"Ngoài ra, Chương 1 cũng đưa ra các cách phân tích, xây dựng ma trận, lựa

chọn chiến lược kinh doanh cho phù hợp với thực tế của công ty

Tác giả sẽ vận dụng những lý thuyết và phương pháp trên đây để phân tích môi trường hoạt động và xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cỏ phần

Sông Đà 5 giai đoạn từ năm 2013 đến năm 2015 với mục tiêu vươn lên đứng vị

trí số trong inh vực sản xuất và thì công bê tông tại Việt Nam

CHUONG 2: PHAN TÍCH TINH HÌNH SAN XUẤT KINH DOANHCUA CÔNG TY CÓ PHAN SÔNG DAS

3.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Cé phần Sông Đà 5

221.1 Sue ra đời và phát triển của Công ty Cổ phần Sông Das

'Tên công ty: Công ty Cé phần Sông DAS

‘Tru sở chính: Tầng S, tháp B, tòa Nhà Sông Đà, xã Mỹ Dinh, huyện

'Từ Liêm, thành phố Hà Nội

"Ngày thành lập: Ngày 26 tháng 03 năm 1990.

Công ty Cổ phan Sông Đà 5, tiền thân là Công ty Xây dựng thuỷ điệnVinh Sơn được thành lập theo Quyết định số 79/BXD ~ TCLĐ ngày 03 tháng

5 năm 1990 của Bộ trưởng Bộ Xây đựng Công ty là doanh nghiệp Nhà nước

— don vị thành viên của Tổng công ty Sông Đà chuyển đổi thành Công ty Cổphần Sông Da 5 theo Quyết định số 1720/QD — BXD ngày 04/11/2004 của

Bộ trưởng Bộ xây dựng,

'Công ty Cổ phần Sông Đà 5 đã được Tổng công ty Sông Đà và Tập

đoàn EVN tin tưởng giao cho thi công bê tông thủy công nhiều công trìnhtrọng điểm lớn của dat nước như: Thuỷ điện Vinh Sơn, Thuỷ điện Yaly, Thuyđiện Cần Đơn, Thuỷ Điện Sêsan 3A, Thuỷ điện Tuyên Quang, Thuỷ điện Bản

Ve, Thuỷ điện Sơn La, Thủy điện Lai Châu vv,

Hiện nay, Công ty là doanh nghiệp đứng đầu trong ngành thi công bê

tông với khối dé lớn Công ty đã đầu tư day chuyển sản xuất bê tông dim lăn

để thi công đập bê tông đầm lăn tại công trình Thuỷ điện Son La, Lai Châu

Đây là công nghệ hoàn toàn mới và phức tap, lần đầu được áp dụng tại Việt

‘Nam Công ty vượt trội về tất cả các mặt như thương hiệu, quy mô, công nghệtrình độ tay nghề và kinh nghiệm của người lao động, thị trường, chiến lược

phát triển Các công trình mà Công ty tham gia thi công được thể hiện ở bảng dưới đây.

Bảng 2 1: Bảng thống kê các công trình

Công ty Cổ phần Sông Đà 5 tham gia thi công

Thuy

1 [ThuyđiệnHoàBình | 1.920 MW EVN

3 | Thuy dign Vinh Son | 66MW BOL dự ấn thuỷ điện 3

4 [Thuy điện Cin Don 50MW Tong công ty Sông Đà

5 [Thuy điện Sẽ san 3 273 MW ĐỘT, thuỷ điện 4

© [Thuy điện Sésan3A 96 MW Công ty CP Sêsn3A.

7 | Thuy dign Pleikrong | T20MW BOL dự dn thuỷ điện 4

5 | Thuy điện Tuyển 342MW BOL thuỷ điện 1

Quang

9 | Thuy dign Nam Chiến | 210MW | Cong ty CP thuỷ điện Nam Chiến

10 | Thuy điện Som La 2400 MW BOL thuỷ điện Sơn La

TT [Thuy điện Ban về 300 MW BOL thuy điện 2

12 |ThiyđiệnLaiChâu | T200MW BOL thuy điện Sơn La

TL [Công trình giao thông.

1 | Duong Gia Laid PMUI

2 | Duing DTI76 BỘI thuỷ điện 1

3 | Bường ty Nghệ An PMUI

THÍ [ Công trình dân dụng

1 | Việnkinhễ Bộ kế hoạch đầu tr

2 | Toa nhà Saigon Pend “Công ty CP phat tiền đô thị Sài

Gon

3 | Dudng diy 500 KV EWN

(Nguén: Phòng

Hai mươi năm xây dung và trưởng thành,

ÿ thuật chất lượng Công ty Cổ phan Sông Đà 3)

Công ty Cổ phần Sông Đà 5

đã không ngừng phát triển về mọi mặt: quy mô tổ chức, chức năng nhiệm vụ,

co cấu ngành nghề, tổng giá trị sản xuất kinh doanh năm sau cao hơn năm.

trước v Công ty hết sức quan tâm đến việc dio tạo, xây dựng đội ngũ kỹ

sư, kỹ thuật, cán bộ quản lý giỏi ở tắt cả các lĩnh vực, đội ngũ công nhân cótay nghề cao với kỹ thuật chuyên sâu Đến nay, Công ty đã xây dựng đội ngũ

cán bộ, công nhân có trình độ giỏi dé thi công xây dựng các cong ih công nghiệp, din dung, giao thông, các công trình kỹ thuật ha ting, các công trình thuỷ điện vừa và nhỏ vv

2.1.2 Cơ cấu bộ máy t6 chức của Công ty

“Tổng số cán bộ công nhân viên lao động là: 1.847 người

3 Phong Kỹ thuật chất lượng

4 Phang Tài chính kế toán

5 Phòng công nghệ - Thiết bị - Vật tw

6 Phòng Trắc địa

2.1.2.2, Các đơn vị sản xuất của Công ty

1 Xí nghiệp Song Đà 5.01 - Thực hiện nhiệm vụ thi công xây lắp tại khu vực

Tây Bắc

2 Xí nghiệp Sông Đà 5.02 - Thực hiện nhiêm vụ thi công xây lắp tại khu vực

Miền Trung.

3 Xí nghiệp Song Đà 5.03 - Thực hiện nhiệm vụ thi công cơ giới và cơ khí

của Công ty.

Xi nghiệp Sông Đà 5.04 - Thực hiện nhiệm vụ thi công khoan nổ, đào, xúc

chuyển, sản xuất vật liệu tại các công trình của Công ty

5 Xí nghiệp Sông Đà $.06 - Thực hiện nhiệm vụ thi công xây lắp tại khu vực

Tây Bắc

6 Xí nghiệp Sông Đà 5.08 - Thực hiện nhiệm vụ sản xuất cung cấp bé tông

dam lăn (RC ”), bề tổng thường (CVC) và khai thác sản xuất vật liu

2 Công ty Cỗ phần Sông Đà 5.05 - Thực hiện nhiệm vụ thi công xây lấp tại

Miền Trung, Tây Nguyên và nước Cong hòa dân chủ nhân dân Lào.

8 Công ty Cô phần Đầu tư Xây dựng và Phát triển năng lượng Sông Đà 5

(do Công ty Cổ phần Sông Đà š giữ cổ phẩn chi phối) - Thực hiện

nhiệm vụ đầu tw, xây lấp, quản lý, vận hành Nhà máy thuỷ điện Sông,

Chay 5 tại tinh Hà Giang.

Hình 2 1 Mô hình tổ chức của Công ty Cỗ phần Sông Đà 5

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh chính

Công ty hoạt động theo giấy phép kinh doanh số 0100886857 ngày28/01/2010 do Sở Kế hoạch và

nhiệm vụ như sau:

tư tinh Sơn La cấp với các chức năng,

1 Xây dựng công trình công nghiệp;

2 Xây dựng công trình dan dụng;

3 Xử lý công trình bằng phương pháp khoan phun, khoan phụt;

4, Thi công bằng phương pháp khoan, nỗ min;

5 Xây dựng công trình ngầm dưới dat, dưới nước;

6, Xây dựng công trình đường bộ;

7 Khai thác, sản xuất, kinh doanh: Điện, vật liệu, vật tư xây dung, cấu

kiện bê tông, cấu kiện kim loại, phụ tùng xe máy thiết bị;

8 Đầu tu, xây dựng, lắp đặt và vận hành nhà máy thuỷ điện vừa và nhỏ;

9, Mua, bán, nhập khâu: Vật tư, phụ tùng, thiết bị, xe may thi công;

10, Đầu tư tài chính vào các công ty con, công ty liên kết;

11, Nhận ủy thác đầu tư của các tô chức và cá nhân;

12 Kinh doanh bat động sản, quyền sử dụng đất thuộc chủ sở hữu, sử

dung hoặc đi thuê:

2.14 Giới thiệu sản phẩm của Công ty

Sản phẩm chính của Công ty Cỏ phin Sông Ba 5 là sản xuất và thi công

bê tông thuỷ công (rong đó bề tông dam lăn (RCC) chiếm tỷ trong doanh thu

lớn nhấp Đây là những sản phẩm ding dé thi công các công trình thuỷ điện,công trình dân dụng và các công trình hạ tang cơ sở Đặc biệt với dây chuyển.sản xuất và thí công bê tông đầm lăn đã thi công tại Sơn La được đánh giá đạttiêu chuẩn Châu Âu, chất lượng mang tinh châu lục và hàng năm sản lượngcủa dây chuyển này mang đến hàng trăm tỷ đồng

2.2 Tình hình sản xuất kinh doanh năm 2009 đến năm 2012 của Công ty

Co cấu sản phẩm dich vụ theo doanh thu nam 2011

sm Xây lắp,

ssn xuất cong

nghiệp:

5 Hoạt động tal chính nhượng.

bán vật tư, khác

(Nguồn: Phòng Kinh té kế hoạch Công ty Cổ phan Sông Đà 5)

Hình 2 2 Biểu đồ cơ cấu tỷ trọng sản phẩm dịch vụ theo doanh thu

năm 2011

Trong giai đoạn hiện nay, nhìn vào cơ cấu tỷ trọng sản phẩm dịch vụtheo doanh thu năm 201 1, ta thấy sản xuất công nghiệp sau khi kết thúc công

công bê tông RCC thì khối lượng xây lắp chiếm tỷ trọng lớn nhất

Tinh hình sản xuất kinh doanh các năm 2009, 2010, 2011, 2012 được

tôm tắt qua bảng sau

Bảng 2 2: Bảng kết quả hoạt động SXKD từ năm 2009 đến năm 2012

(Nguẫn: Báo cáo tài chính 2009, 2010, 2011, 2012 của

vòng quay vốn thấp, công tác thu hồi vốn chậm nên sản lượng thực hiện sụt

giảm làm doanh thu từ đó lợi nhuận cũng giảm theo.

Nhin vào biểu đồ các chi tiêu doanh thu, lợi nhuận của Công ty Cổ phần

Sông Da 5 ta thấy hai năm 2010 và 2011 sản lượng của công ty đang trên đà tăng thì giảm xuống vì do ngày 31/7/2009 mẻ bê tông RCC cuối cùng tại c

trình Thủy điện Sơn La kết thúc, Công ty chỉ còn thực hiện công tác si

bé tông CVC phục vụ cho công tác xây lắp các hạng mục của nhà máy và cửa

lấy nước của công trình Thủy điện Sơn La Do đó khối lượng thực hiện của

Công ty không còn nhiều Sau khi công trình Thủy điện Sơn La kết thúc,

trong lĩnh vực xây dựng thi Công ty chưa có các công trình nào lớn để gi

nhằm gia tăng doanh thu va lợi nhuận.

Tình ih khủng khoảng kinh tế trong nước va trên thế giới còn kéo dài,với các số liệu trên ta thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty COphần Sông Đà 5 bắt đầu có những khó khăn về mặt doanh thu và lợi nhuận

2.3 Phân tích tình hình kinh doanh của Công ty Cổ phần Sông Đà S

Kế từ khi thành lập đến nay, Công ty Cé phần Sông Đà 5 chưa từng xây

cđựng cho mình chiến lược kinh doanh cụ thé ma chủ yếu xây dựng kế hoạch sảnxuất kinh doanh ngắn hạn từng năm dựa trên những chỉ tiêu cấp trên Tổng công

ty Sông Đà phân giao thi công các công trình trọng điểm.

Sau khi kết thúc công trình thuỷ điện Tuyên Quang năm 2008, với thé và

lực sẵn có Công ty đã được Tổng công ty Sông Đà tin tưởng giao nhiệm vụ thi

công công trình Thuỷ điện Sơn La tại các hạng mục: Cống dẫn dòng, Nhà máy,

Cửa nhận nước, và đặc biệt là sản xuất hơn 2.800.000 m' bê tông dam lăn RCC.Trong năm 2007, trên cơ sở giao nhiệm vụ của Tông công ty, Công ty Cô phầnSông Đà 5 đã đầu tư đồng bộ dây chuyền thiết bị bê tông dim lăn 720m”/h gồm.sản xuất, làm lạnh và vận chuyển bằng băng tải của 3 hãng LIEBHERR-

HANSAN-NIPPON, với tổng mức đầu tư hơn 20.000.000 USD.

Hiện nay, Công ty chưa có chiến lược kinh doanh rõ rằng Nếu không xây

dựng chiến lược kinh doanh cụ thé, Công ty rat có thé sẽ bị các đối thủ cạnh tranh

chiếm lĩnh các phan việc của mình thực hiện trên thị trường

Chính vì vậy Tác giả sẽ sử dụng các phân tích dé thấy được điểm mạnh.điểm yếu trong Công ty Cổ phần Sông Đà 5 dé thấy được nguy cơ, de dog từ bối

cảnh môi trường bên trong và bên ngoài.

2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài

2.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ môi

1 Môi trưởng kinh tế

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Trong những năm gần đây, tốc độ pháttriển kinh tế của Việt Nam có dấu hiệu chững lại, tốc độ tăng trưởng hàng.năm chi đạt trên dưới 5% Thị trường khách hàng truyền thống hiện nay của.Công ty Cổ phần Sông Đà 5 nói riêng và Tổng công ty Sông Đà nói chungchủ yếu là EVN, TKV, PVN với công việc chính là thi công xây dựng các

công trình thuỷ điện Sản xuất năng lượng đang được Chính phủ Việt Nam

đặc biệt quan tim Theo ước tính của Hội đập lớn Việt Nam, tổng công suấttiểm năng có thể khai thác từ thuỷ điện ở nước ta khoảng 18.000 đến20.000MW Hiện nay, thuỷ điện nước ta mới khai thác khoảng trên 20% tiémnăng Thủ tướng Chính phủ ký quyết định số 1208/QĐ-TTg ngày 21 tháng 7năm 2011 phê duyệt quy hoạch phát triển điện lực Quốc gia giai đoạn 2011 ~

2020 có xét đến năm 2030.

~ Lãi suất: Với lĩnh vực xây lắp các công trình thuỷ điện việc sử dụng

‘von nợ của Công ty thường chiếm ty lệ cao trong nguồn vốn kinh doanh Đây

là đặc thù cơ bản của ngành xây lắp nói chung trong quá trình hoạt động.Chính vi thé, sự biến động lãi suất cho vay trên thị trường luôn có những tácđộng trực tiếp đến chỉ phí sản xuất kinh doanh biện tại của doanh nghiệp Tạithời điểm lãi suất tăng, chỉ phí đi vay tăng có thể làm giảm hiệu quả kinh

doanh của Công ty trong kỳ hoạt động Do đó, vi niêm yết cổ phiếu trên sản.

giao dịch chứng khoán sẽ giúp Công ty tiếp cận thêm một kênh huy động vốnmới, tăng tính thanh khoản của cỏ phiếu công ty Từ đó, cơ cấu nguồn vốn

của Công ty được cải thiện, nang cao khả năng tai chính, mở rộng phát triển cquy mô hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tai

- Tỷ lệ lạm phat: Chỉ số giá tiêu đùng (CPI) trung bình của cả năm 201 1 tăng 54,2% so với CPI trung bình của năm 2010, lạm phát cả năm 2011 là

18,58% Khi chỉ phí đầu vào tăng lên do lạm phát thi giá bán đầu ra cũng s

tăng lên tương ứng Do Công ty ký kết các hợp đồng đều có điều chỉnh giá vậtliệu đầu vào nên tác động của lạm phát đối với hoạt động sản xuất kinh doanhcủa Công ty ở mức độ nhất định, có khả năng kiểm soát được,

- TY giá hồi đoái: Các biển động của tỷ giá hỗi đoái luôn làm ảnh hưởng,

trực tiếp đến các doanh nghiệp trong lĩnh vực xây dựng Bởi vì sự biến động.của ty giá hồi đoái sẽ ảnh hưởng đến giá các mặt hàng đầu vào chủ chốt như:sắt thép, xi mang, nhiên liệu vv là những loại vật liệu chính của các doanh

nghiệp trong lĩnh vực xây dựng Chính vậy sẽ tác động làm tăng chỉ phí sản xuất

'Công ty hiện nay không còn có các món vay tin dụng bằng ngoại tệ, do

đó việc ảnh hưởng trực tiếp từ việc thay đổi tỷ giá không còn là trọng yếu trong chỉ phí kinh doanh của Công ty.

2 Môi tường khoa học công nghệ

“Trong những năm qua, nền khoa học công nghệ trên thể giới và trong nướcluôn phát triển mạnh mẽ Các thé hệ máy móc mới được ra đời với những tinh

năng vượt trội so với các thể hệ trước Đối với fink vực xây lắp hiện nay có rất

nhiều thiết bị thi công mới hiện đại như: cần trục MD900B, MD2200, xe đỗ bê

tông băng tải tự hành, xe chuyển trộn bê tông công nghệ mới, que hàn, cốp pha

phi tiêu chuẩn Rõ ring môi trường khoa học công nghệ dang rit thuận lợi cho

các doanh nghiệp đổi mới công nghệ sản xuất và nâng cao chất lượng sản

phẩm.

3 Môi trường chính tri pháp luật

Việt Nam đang có thé mạnh nỗi bật so với các nước cùng phát triển khác là

có môi trường chính tị, an ninh quốc phòng én định, thu hút được du tư, phát

triển kinh tế, Việt Nam đang tạo dựng một môi trường đầu tư kinh doanh bình

đẳng bằng cách hoàn thiện khuôn khổ luật pháp, nhất là về tài chính, đất đai, lao

động, đơn giản hoá thủ tục hành chính và cải cách doanh nghiệp nhà nước Tuy

nhiên hệ thong Luật đầu tư xây dựng của Việt Nam còn nhiều thay đổi đã và sẽ

ảnh hưởng không nhỏ đến các nhà lu tư trong và ngoài nước,

An ninh năng lượng có vai trò quan trong trong việc phát triển kinh tế, củng

6 an ninh, quốc phòng của đất nước, Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt Cllược phát Chiến lược phát triển điện Việt Nam giai đoạn 2004 ~ 2010 và định

hướng đến 2015 do Thủ tướng chính phi phê duyệt theo quyết định số

176/2004/QD-TTg ngây 5 thắng 10 năm 2004, với mục tiêu chung là tu tiên

phát triển mạnh ngành điện đẻ đáp ứng về cơ bản nhu cầu của nền kinh tế quốc

dân

4 Môi trường văn hóa xã hội

'Việt Nam là một đất nước có diện tích 331.698 km” trong đó 3/4 dic

các vùng đổi núi, với 54 dân tộc trong đó có 53 dân tộc là người thiêu s

hóa Việt Nam là nền văn hóa dân tộc thống nhất trên cơ sở đa dang sắc thái văn

hóa tộc người.

Với lịch sử tồn tại và phát triển hàng ngàn năm của người Việt cùng với

những hội tụ về sau của các dan tộc khác kết hợp với những ảnh hưởng từ xa xưa của Trung Quốc và các nước Đông Nam Á, đến những ảnh hưởng từ nước Pháp từ cuối thé ky 19, phương Tây từ 5) 20 và thời kỳ hội nhập toàn cầu

hóa ở thé kỹ 21, Việt Nam đã có những thay đôi về văn hóa theo các thời kỳ lịch

sit, có những khía cạnh văn hóa bị mắt di nhưng cũng có những khía cạnh vănhóa hi Nam đậm da bản sắc dn tộc.đại khác bổ sung vào nên văn hóa Vi

‘Tru sở chính của Công ty hiện nay được đặt tại Hà Nội, là trung tâm kinh

tế chính trị lớn của cả nước Do đó, Công ty có những thuận lợi nhắt định trong

p cận các đối tác chiến lược lâu dài Tuy nhiên, do đặc thù của ngành xây