Luận văn thạc sĩ Kinh tế Tài nguyên thiên nhiên và Môi trường: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH một thành viên nước khoáng Quang Hanh đến năm 2020

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập và rèn luyện tại trường Đại học Thuy lợi - Hà

Nội Được sự nhiệt tình giảng dạy của các Thay, các Cô trong trường nóichung, trong khoa Kinh tế và quản lý nói riêng đã trang bị cho tôi những kiến

thức về cơ bản về chuyên môn cũng như cuộc sống, tạo cho tôi hành trang

vững chắc trong công tác sau này.

Xuất phát từ sự kính trọng và lòng biết ơn sâu sắc, tôi xin chân thànhcảm ơn các thầy cô Đặc biệt dé hoàn thành luận văn tốt nghiệp này, ngoài sự

cô gắng nỗ lực của bản thân, còn có sự quan tâm giúp đỡ và chỉ bảo tận tìnhcủa thầy giáo hướng dẫn TS Nguyễn Thế Hòa, trường Đại học Thuỷ lợi Xinchân thành cảm ơn các thay, cô phòng Quản ly dao tao sau đại học, Khoa

Kinh tế và Quản lý đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện đề tài.

Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của lãnh đạo, can

bộ Công ty TNHH một thành viên nước khoáng Quang Hanh đã tạo điều kiện

cho tôi thu thập số liệu và những thông tin cần thiết liên quan Cảm ơn anhchị đồng nghiệp, bạn bè và gia đình đã động viên và giúp đỡ tôi hoàn thành

Luận văn này.

Trong quá trình nghiên cứu, mặc du đã có sự cỗ gắng của bản thân, song

do khả năng và kinh nghiệm có hạn, nên luận văn không tránh khỏi thiếu sót

ngoài mong muốn, vì vậy tôi rất mong được quý thầy cô giáo, các đồng nghiệp

góp ý để các nghiên cứu trong luận văn này được áp dụng vào thực tiễn.

Xin chân thành cảm on!

Hà Nội, ngày 23 tháng I1 năm 2014Người thực hiện

Vũ Thị Yến

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng những số liệu, kết quả nghiên cứu trong luậnvăn nảy là trung thực và chưa hé được sử dụng dé bảo vệ một học vị nào.

Tôi cũng cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận van

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIEN VE XÂY DUNG CHIEN

LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP 1

1.1 Khai niệm, bản chất, vai trò của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp,

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 1

1.1.2 Bản chất của chiến lược kính doanh h

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh 3

1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 4

1.2.1 Các chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp 4

1.2.2 Các chiến lược kinh doanh cap đơn vị kinh đoanh 9

1.2.3 Các chiến lược kinh doanh cắp chức năng 1s

1.3 Tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh 16

1.3, Xác định mục iu, sử mệnh của doanh nghiệp l61.3.2 Phân tích môi tường bên ngoài DN "

1.3.3 Phân tích môi trường bên trong DN 21

1.3.4, Phân ich va la chon phương án chiến luge 24

1.4 Một số bài học về xây dụng chiến lược kính doanh trong doanh nghiệp 28

1.4.1 Bãi học thành công của Vietel 281.42 Bai học cia TH True Milk 29

1.5 Một số công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài 30KET LUẬN CHUONG | 30CHƯƠNG 2 PHAN TÍCH MOI TRƯỜNG KINH DOANH CUA CÔNG TYTNHH MỘT THÀNH VIÊN NƯỚC KHOANG QUANG HANH 31

2.1, Gidi thiệu về Công ty TNHH một thành viên nước khoảng Quang Hanh 31

2.1.1 Quả trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH một thành viên nước.khoáng Quang Hạnh 31

2.1.2 Các nhiệm vụ cơ bản của Công ty TNHH một thành viên nước khoáng Quang

Hanh 35

2.1.3, Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH một thành viên nước khoảng Quang Hanh 36

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên nướckhoáng Quang Hanh 382.2.1, Phân tích mội trường vĩ mô, 382.22, Phan tích môi trường tie nghiệ 42.3.3, Phân tích mdi trường nội bộ của Công ty 462.3 Sir dụng ma tận EFE, IEE dé đánh giá hoạt động Công ty TNHH một thành

viên nước khoảng Quang Hanh 58

2.3.1 Ma trận các yếu tổ bên ngoài EFE s

2.3.2 Ma trận các yếu tố bên trong IFE 61

KET LUAN CHUONG 2 65

CHƯƠNG 3 XÂY DUNG CHIEN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY

TNHH MỘT THÀNH VIÊN NƯỚC KHOANG QUANG HANH 66

3.1 Định hướng phát triển, sử mệnh và mục tiêu của Công ty TNHH một thành

viên nước khoáng Quang Hanh 66

3.1.1 Định hướng phát tiễn sản xuất kinh đến năm 2020) 66

341.2 Sứ mệnh của Công ty TNH mt thinh viên nước khoáng Quang Hanh đ63.13 Các mục tiêu cơ bản eta Công ty TNHH một thành viên nước khoảng QuangHành 61

3.1.4, Một số chi tiêu cần dat được đến năm 2020 703.2 Sit dung các ma trận SWOT để xây dung chiến lược kinh doanh cho Công ty

TNHHH một thành viên nước khoáng Quang Hanh m3.2.1 Phân ích các chiến lược nhóm SO n3.22 Phân tích các chiến lược ST 14

3.3 Sử dụng ma trận QSPM dé lựa chọn ch lược kinh doanh và lộ trình thực hiện cho.

Công ty TNHH một thành viên nước khoảng Quang Hanh 13.3.1, Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược kinh doanh T8

3.32 Lộ rình thực hiện 843.4 Điều kiện để thực hiện chiến lược 85

3⁄41 Đối với Hội đồng quản tị, Ban giám dé " „85

3.4.2, Đối với công tác Marketing

3⁄43 Dvới công tác quản lý Tài chính Kế toán.

3.44, Đối với công tie nhân sự tổ chức, hành chính3⁄45 Đối với công tác Công nghệ - Thông tn

3.5 Một số kiến nghị,

3.5.1 Về việc hoàn thiện phân tích môi trường bên trong và bên ngoài Công ty.

3.5.2 Vé hoàn thiện xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lược3.5.3 VỀ hoàn thiện xây dựng các phương dn chiến lược.

3.5.4, Về hoàn thiện kiểm soát xây dựng chiến hugeKẾT LUẬN CHƯƠNG 3.

KẾT LUẬN

95

DANH MỤC BANG BIEU, SƠ ĐÔ.

Bảng 2.1 Bảng phân tích tỉnh hình tài chính của công ty năm 2013 47

Bảng 2.2, Số lượng lao động của công ty giai đoạn 2010 - 2013 5ã

Sơ đồ 2.1, Quy trình công nghệ sản xuất nước khoáng Quang Hanh có bổ sung ga

C 56

Sơ đồ 2.2: Qui trình kỹ thuật sản xuất nước khoáng thiên nhiên Quang hanh có bổ

sung ga CO; hương vị tái cây 37Bảng 2.3 Ma trận đánh giá các yếu t6 bên ngoài EFE của Công ty 60

Bang 2.4 Ma trận đánh giá các yêu tổ bên trong IFE của Cong ty 64

Bảng 3.1 Dự kiến kết quả sin xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2013-2020

như sau 20Bảng 3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh bằng ma trận SWOT 71Bảng 3.3 Ma trận QSPM với nhóm chiến lược SO 78

Đăng 3.4 Ma trận QSPM với nhóm chiến lược ST 79

Bảng 3.5 Ma trận QSPM với nhôm chiến lược WO `Bảng 3.6 Ma trận QSPM với nhóm chiến lược WT 83

DANH MỤC VIET TAT

‘An toàn thực phimCn bộ công nhân viênDoanh nghiệp

Đối thủ cạnh tranh

"Doanh thu thuần

(External Factors Evaluation): các yêu tổ bên ngoài

(Internal Factors Environment): các yếu tổ bên trong

Lợi nhuận sau thuế.(Quanta

lược có thé định lượng.

ive strategic planning matrix): ma trận hoạch định chiến

Tỉ suất sinh lời trên tổng tài sản

La viết tắt của bốn từ ghép vào nhau Trong đó: O (Opportunities)

các cơ hội; § (Strengths): các điểm mạnh; T (Threats): các thách

thức; W (Weaknesses) các điểm yên:

Sản xuất kinh doanh

‘Trach nhiệm hữu hạn.Uy ban nhân dân

MỞ DAU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bồi cảnh toàn cầu hoá kinh tế ngày cảng mạnh, bit kỳ doanh.

nghiệp nào cũng chịu sự ảnh hưởng bởi các biến động của nén kinh tế trong.nước va cả thé giới Điều này thể hiện ở sự đa dang, phức tạp và luôn biến.

động không ngừng của môi trường kinh doanh Thêm vào đó, mite độ cạnh.

tranh ngày cảng gay gắt và khốc ligt, đòi hỏi mỗi một doanh nghiệp muốn tồn

tại, đứng vững và phát triển trên thương trường cần phải nghiên cứu, dự đoántrước những biến đổi của môi trường kinh doanh, từ đó chọn ra hướng đi chodoanh nghiệp một cách đúng đắn nhất, hợp lý nhất va khả năng thích nghĩ caonhất Công ty trích nhiệm hữu hạn (TNHH) một thành viên nước Quang Hanhcũng không nằm ngoài guồng quay chung này.

Để hoại động kinh doanh của Công ty ngày một hiệu quả hơn, vươn xa

hơn, việc xây dựng chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng,

môi trường xung quanh, tận dụng cơ hội và phát huy được sức mạnh hiện có

của mình để sản xuất kinh doanh phát triển hơn.

2 Mục đích nghiên cứu của dé tài

Trên cơ sở hệ thông những van dé cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược

kinh doanh cho doanh nghiệp, phân tích môi trường kinh doanh của Công tyTNHH một thành viên nước khoáng Quang Hanh để xây dựng chiến lược kinh

doanh cho Công ty và tim ra các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh giúp

Công ty đạt được các mục tiêu chiến lược dé ra trong thời gian tới

3 Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu

Để giải quyết các vấn đề của luận văn, đề tài áp dụng các phương pháp

nghiên cứu sau:

- Phương pháp điều tra khảo sát;~ Phương pháp thong kê;

~ Phương pháp hệ thống hóa;

- Phương pháp phân tích so sinh;- Phương pháp phân tích tổng hợp;

- Phương pháp đối chiều với hệ thống văn bản pháp quy;

- Phương pháp chuyên gia

4, Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

~ Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của dé tài là các vấn đề

liên quan đến chiến lược kinh doanh nhóm sin phẩm là nước giải khát của‘Cong ty TNHH một thành viên nước khoáng Quang Hanh

~ Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu chiến lược kinh doanh tại Công ty

‘TNHH một thảnh viên nước khoáng Quang Hanh hiện tại và xây dựng chiến

lược kinh doanh cho giai đoạn 2013-2020.

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của dé tài

~ Ý nghĩa khoa học: Những kết quả nghiên cứu hệ thống hóa cơ sở lýluận về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, phân tích môi

trường kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên nước khoáng QuangHanh là những nghiên cứu có giá trị tham khảo trong học tập, giảng dạy và

nghiên cứu các vấn dé quản lý nhà nước về xây dựng chiến lược kinh doanh

cho doanh nghiệp.

~ Ý nghĩa thực tiễn: Những phân tích đánh giá và giải pháp dé xuất là

những tham khảo hữu ích có giá trị gợi mỡ trong công tác quản lý và xây dựng

chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp ở nước ta trong giai đoạn hiện nay.

6 Kết quả dự kiến đạt được

- Hệ thống những vấn dé cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh

doanh cho doanh nghiệp.

- Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty TNHH một thành viênnước khoáng Quang Hanh

~ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty va tim ra các giải pháp

thực hiện chiến lược kinh doanh giúp Công ty đạt được các mục tiêu chiếnlược dé ra trong thời gian tới.

7 Nộilung của luận văn

Ngoài những nội dung quy định của một bản luận văn thạc sĩ như: phần

mỡ đầu kết luận kiến nghị, danh mục tải liệu tham khảo, Phin chính củaluận văn gồm 3 chương.

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về xây dựng chiến lược kinh

doanh cho doanh nghiệp,

“Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty TNHH mộtthành viên nước khoáng Quang Hanh

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH mộtthành viên nước khoáng Quang Hanh,

'CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIEN VE XÂY DUNG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP.

1.1 Khái niệm, bản chất, vai trò của chiến lược kinh doanh của doanh.

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanhCách tiếp cận truyền thống,

“Xuất phát từ nguồn gốc quân sự, chiến lược kinh doanh đã đi vào đời

xống kinh tế trong phạm vi mô cũng như vĩ mô, Cho nên chiến lược kinh doanh

được hiểu như là "khoa học và nghệ thuật của nhà chỉ huy quân sự trong,

hành việc xây dựng kế hoạch tác chiến những trận đánh có quy mô lớn”.

Cách tiếp cận hiện đại

Ngày nay, theo cách tiếp cận hiện đại, các nha kinh tế học cho ring"chiến lược kinh doanh là phương hướng và quy mô của một tổ chức trongdài hạn: chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối.ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị

trường và kỳ vọng của các nhà đầu tu” Nói cách khác, chiến lược kinh doanh

lả nơi mả doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dải hạn Doanh nghiệp phải

cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào doanh nghiệp thực

hiện trên thị trường đó Doanh nghiệp sẽ làm thế nào đẻ hoạt động tốt hơn so.với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó Những nguồn lực nào màdoanh nghiệp cần phải có để có thể cạnh tranh được Những nhân tổ từ môi.

trường bên trong, bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp Những giá tị và kỳ vọng nào mà những người có quyển hành trong

và ngoài doanh nghiệp cin là gỉ

1.1.2 Bản chất của chiến lược kinh doanh

Bản chat của chiến lược kinh doanh được thể hiện trên 5 mặt:

~ Chiến lược kinh doanh là sự thé hiện vị thé cạnh tranh của DN:

Chiến lược kinh doanh của DN phải kết hợp tốt với những cơ hội mà

hoàn cảnh khách quan mang lại với những điểm mạnh của DN, đồng thời

phải có giải pháp khắc phục cho những thách thức vả điểm yếu của DN Nếu.xác định không đúng vị thé cạnh tranh thì không thể nào dé ra chiến lược.

kinh doanh đúng

~ Chiến lược kinh doanh là phương hướng hoạt động của DN:

“Chiến lược kinh doanh là cương lĩnh hoạt động của DN, là phương thức

sự dụng các nguồn lực, là căn cứ để xử lý mọi vấn đẻ, Do đó xét theo khiacạnh này, chiến lược kinh doanh là phương hướng hoạt động của của DN.

- Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan điểm giá trị của DN:

Chiến lược kinh doanh là sự thé hiện quan điểm giá trị, tỉnh than tiến

thủ, ý chí của người lãnh đạo DN, phản ánh sự đánh giá của người lãnh đạovề hoàn cảnh khác quan, điều kiện chủ quan của DN.

~ Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lý DN:

Sự sing tạo trong quản lý có nghĩa là DN căn cứ vào mục tiêu nhấtđịnh, sắp xếp, hình thành 1 hệ thống quản lý mới hữu hiệu, có khả năng cạnh

tranh Nếu 1 DN chỉ đơn thuần bắt chước DN khác thi không thể có được sựphát triển thực sự Do đó việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải xuất phát

từ tình hình thực tế của DN,

~ Chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành động của DN:

XXây dung chiến lược kinh doanh là quan trọng nhưng thực hiện chiếnlược côn quan trọng hơn nhiều Nếu có chiến lược nhưng không thưc hiện

thì chiến lược đó trở thành vô nghĩa Muốn thực hiện chiến lược thì toàn

thể nhân viên phải nắm vững chiến lược, phải biến chiến lược đó thành kế

hoạch hàng năm, kế hoạch của từng bộ phận thành hành động của mọingười và phải có tính khả thi

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh.

Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho DN, tầm quan

trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau

~ Chiến lược kinh doanh như một kim chỉ nam cho DN

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn

tại và phát triển của mỗi DN Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một

hướng đi tốt cho DN, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn

đường cho DN đi đúng hướng.

Chiến lược kinh doanh giúp DN chủ động hon

Chiến lược kinh doanh được xây dựng nhằm mục tiêu giúp DN tậptrung thích ứngmột cách tốt nhất đối với những thay đồi trong dai hạn Quản

trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thé chủ động hơn thay vi bj động trong

việc vạch rò tương lai của mình, nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong

và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động va vì vậy, vận dụng hết khả.năng của nó để kiểm soát vượt khỏi những gì thiên biến.

- Chi lược kinh doanh giúp liên kết được các cá nhân cùng hướng tới

một mục đích chung

Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người nhận thức hết sức quan trong Mộtkhi mọi người trong DN hiểu rằng DN đó đang làm gì và tại sao lại như vậy họ

cảm thấy họ là một phin của DN, họ sẽ cam kết ủng hộ mọi hoạt động của DN.

~ Chiến lược kinh doanh giúp DN vượt qua đối thủ cạnh tranh

Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của DN.Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh

hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các DN hoạt động kinh doanh.

Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các DN trên thịtrường Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng quảng cáo,marketing, các DN côn sử dụng chiến lược kinh đoanh như một công cụ cạnh

tranh có hiệu quả.

Có rất nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh dựa vào nhiề

cứ khác nhau như:

Căn cứ vào phạm vi của chiến lược: bao gồm Chiến lược cấp doanhnghiệp, Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và Chiến lược cắp chức năng;

Căn cứ vào nội dung chiến lược: bao gồm Chiến lược tai chính, Chiến

lược con người, Chiến lược thương mại và Chiến lược Công nghệ Kỹ thuật.

Căn cứ vào bản chất của chiến lược: bao gồm Chiến lược sản phẩm,

“Chiến lược thị trưởng, Chiến lược cạnh tranh, Chiến lược đầu tr.

(Hình 1.1 ~ Trang 5)

1.2.1 Các chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp

hid lược ở cấp DN liên quan đến việc lựa chon các hoạt động kinh.

doanh ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển

và phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau.1.2.1.1 Chiến lược tăng trướng.

a Chiến lược tăng trưởng tập trung,

~ Chiến lược thâm nhập thị trường,

Giải đoạn thâm nhập thị trường gin như là giai đoạn khó khăn nhất của

DN DN cần phải thay đổi được suy nghĩ của khách hàng sao cho họ biết đến.

sản phẩm của minh từ đó dan thay déi hảnh vi mua sắm của họ, hướng họ tới

tiêu thụ sản phẩm của DN mình

Một số chiến lược nhằm mục đích thâm nhập thị trường như:

các hội chợ chuyên ngành để thiết lập các mối quan hệ; tí

khuyến mãi; đến trực tiếp các cửa hàng ma có thé làm đại lý phân phối hàng.

hóa cho DN mình để thuyết phục họ nhập hàng của mình, có thể đưa ra cho

họ các ưa đãi như nhập hang với gi

Hình 1.1 Sơ đồ phân loại các chiến lược kinh doanh.

Chiến lược thâm nhập thị tườngChnluực ing _, “Chin hae ht ec ingtường tring * Chien ge pti sn pm

‘hin học ca ua co Chin lược dẫn dh vcỉphí

F wn a> Chibn age khác it hon sin phim‘Chien geomet ôn

“Chiến lược tong ng ipa tiện

|, ifn học cen anh teo Cyn câu kỳ nh > Chnuợc ong gis ge ons nein da pit enbao a

Ciễn lược ong nei sy thoi

Cease HS {hin lược cho DN hah

_ Chiến ge ho DN thách thức

yi8ÁceDNtmeneih > Cin pe cho DN aie

Chign lược cho ng sin xuất

Chita lược cạnh wank dco Chibn huge cho agin cog ahd eanbe gic hô chanh Chien eye cho nein thong me

‘Chita lược cho agi dich vệ“Biển học cho ngàn tổng nghiệp

“Ciển lược markcine, Chiến lược nhấn ự, Chiến lược công neh Chiếnlược i chin, Ciễn lược sin ut Chễn age nghiền cứu và phát tiên

~ Chiến lược phát triển thị trường

Là các chiến lược đưa ra nhằm tăng được lượng mua của khách hàng.

hoặc thậm chí là lôi kéo được cả khách hàng của các đối thủ cạnh tranh Tuy

nhiên bên cạnh đó DN luôn phải nhớ rằng cần phải chăm sóc thật tốt cáckhách hing cũ chứ không phải chỉ quan tâm đến việc di tìm khách hàng mới.

Một số chiến lược phát triển thị trường như: bổ sung thêm những đặctính, công dụng của sản phẩm để khách hang sử dụng sản phẩm đó vào nhiềuviệc hơn; quảng cáo rằng nếu lượng sản phẩm được dùng trong một lần nhiều.

hơn thi sẽ có tác dụng tốt hơn (điển hình trong các quảng cáo kem đánh răng,

cà phê, )

~ Chiến lược phát triển sản phẩm

Là các chiến lược đưa ra nhằm cải tiến sản phẩm, tung ra các sản phẩmmới hoặc cơ cấu lại sản phẩm Một ví dụ điển hình chính là sản phẩm điện.thoại di động Iphone, bắt đầu từ sản phẩm 2G, dan tiến thành 3G, 4G va giờ.đây đã có đến 5G.

b Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập

- Chiến lược sáp nhập

Sáp nhập DN là việc một hoặc một số DN chuyển toàn bộ tải sản,

quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp của minh sang một DN khác đồng thờichấm dứt sự tồn tại của DN bị sáp nhập.

Nhu vậy, sáp nhập diễn ra khi một DN nhập vào một DN khác và chấm.dứt sự tồn tại của mình Ví dụ, khi doanh nghiệp A nhập vào doanh nghiệp B,

doanh nghiệp A sẽ không tổn tại nữa, cổ phiếu của doanh nghiệp A sẽ được

chuyển đổi sang cổ phiếu của doanh nghiệp B.

~ Chiến lược thôn tính

Khái niệm thôn tính theo cách hiểu thông thường, là tìm cách cưỡng

đoạt của người khác ngoài mong muốn của họ ví dụ như thôn tính một quốc.

gia, một vùng lãnh thổ Thôn tính cũng được hiểu nôm na là dùng các biện

pháp khác nhau để chiếm đoạt DN của người khác.

“Trường hợp nảy thường xảy ra khi một doanh nghiệp A gia nhập vào.

thị trường mới và muốn thôn tinh một doanh nghiệp B ở thị trường đó Khi đó.A sẽ trả cho bên B một khoản tiền để doanh nghiệp B thuộc về A nhưng nó.

không phải là mua lại bởi trong trường hợp này chỉ có A là chủ định, nếu B

không đồng ý thì bên A có thể đưa ra rất nhiều cạm bẫy để đạt được mục đích.

thâu tóm của mình.

- Chiến lược liên doanh

Là trường hợp hai hay nhiều DN liên kết với nhau để tạo thành một DN

mới, để cùng nhau chia sẽ lợi ích DN liên doanh là hình thức DN thực sirdem lại nhiều lợi thé cho các nhà đầu tư Ngoài việc phân chia lợi nhuận theotỷ lệ vốn góp, nhà đầu tư còn có điều kiện tiếp cận với công nghệ hiện đại,phong cách và trình độ quản lý kinh tế tiên tiến, nhất là khi liên doanh với

một DN nước ngoài

Tuy nhiên, hình thức DN liên doanh cũng có sự bất lợi là có sự rằng,

buộc chặt chẽ trong một pháp nhân chung giữa các bên hoàn toàn khác nhau

không chỉ vé ngôn ngữ mà còn về truyền thống, phong tục, tập quán, phong

cách kinh đoanh, do vậy có thể phát sinh những mâu thuẫn không dễ gì giải

Hiện nay, một trong những chiến lược cũng thuộc nhóm này được sử

cdụng khá nhiều đó là chiến lược Sáp nhập và mua lại, là hoại động giảnh quyền

kiểm soát DN, thông qua việc sở hữu một phần hoặc toàn bộ DN đó,e Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa.

~ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm.

Là việc đa dạng hóa theo hướng có liên quan, như việc bỗ sung các sản

phẩm dịch vụ mới, hoặc mở rộng đối tượng khách hang có liên quan.

Chiến lược này thường được sử dụng trong các trường hợp: khi bổsung sản phẩm dịch vụ mới có liên quan đến các sin phẩm đang kinh doanh

sẽ nâng cao được doanh số bán của sản phim hiện tại; sản phẩm dich vụ mới

được bán với giá cạnh tranh hơn; sản phẩm mới có thẻ cân bằng sự lên xuống

trong doanh thu của DN; khi sản phẩm, dịch vụ hiện tại của DN đang tronggiai đoạn suy thoái.

~ Chỉlược đa dạng hóa ngang

Là chiến lược đa dang hóa theo hướng không liên quan, cứ thấy việc gi

có lợi thì lâm, ví dụ như là việc bổ sung các sản phẩm dich vụ mới mà thấy

các DN khác kinh doanh có nhiều lợi nhuận

Chiến lược này thường được dir dụng trong các trường hợp: kinh

doanh trong ngành có tính cạnh tranh cao; các kênh phân phối hiện tại được.sử dụng để cung cấp sản phẩm mới cho các khách hàng biện tại; khi sảnphẩm dịch vụ mới có mô hình kinh doanh không theo chu kỳ so với sản

phẩm hiện tại.

~ Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp.

Là chiến lược kết hợp giữa đa dang hóa đồng tâm và đa dạng hóa

ngang, là việc vừa tận dụng những nguồn lite có sẵn của DN để phát triển cácdòng sản phẩm, dich vụ hay mở rộng phạm vi khách hàng mới.

1.2.1.2 Chiến lược ổn định

“Chiến lược này được sử dụng khi: thị trường của DN là một thị trường,hẹp, nếu phát triển thêm sẽ bat lợi; khi chu kỳ sống của ngành đang ở giai

đoạn chín mudi và DN đang có vị thé cạnh tranh mạnh, không cần phải quảng,

cáo, cạnh tranh gay gắt như lúc đầu nữa.

Chiến lược này không sử dụng được cho những DN mới gia nhập thịtrường, sức mạnh cạnh tranh còn yếu.

1.2.1.3 Chiến lược rút lui

Chiến lược này được sử dụng khi:

DN rơi vào vùng đèn đỏ, cần phải chuyển hướng kinh doanh ngay khi

có cơ hội hoặc phải bán đi hay giải thể, phá sản

‘Thj trường ngày càng di xuống, tăng trưởng ngày càng kém.1.2.2 Các chiến lược kinh doanh cấp don vị kinh doanh:

Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn dé chiến lược dé cập it hơn đến việcphối kết hợp giữa các đơn vị tác nghệp nhưng nhắn mạnh hơn đến việc phát

triển và bảo vệ lợi thể cạnh tranh cho sản phẩm và dich vụ mà đơn vị quản lý.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được đưa ra bởi việc phân tích các lợi thé

chúng có thể được áp dụng ở cấp độ don vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh

tranh và phỏng thú chống lại các tác động bắt lợi từ năm lực lượng cạnh tranh.~ Chiến lược dẫn đầu về chỉ phí

Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chỉ phíthấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định Khi đó, công ty hoặc sẽ

ban sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận caobán với giá thấp hơn giá trung bình

để giành thêm thị phần Trong trường hop néu có cuộc chiến tranh vẻ giá diễn

ra, công ty vẫn có thể duy trì một mức lãi nhất định, trong khi các đối thủ

canh tranh buộc phải chịu thua lỗ Ngay cả khi không có sự xung đột hay mâu.

thuẫn về giá cả, ngành kinh tế nay phát triển, mở rộng và giá giảm xuống, thinhững công ty có khả năng giữ mức chỉ phí sản xuất thấp hơn vẫn có thể thu

lợi nhuận trong thời gian dai hơn Chiến lược dẫn đầu vẻ chi phí nảy thường.

được áp dung cho những thị trường rộng lớn.

“Những DN thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu vẻ chỉ

phí thưởng có những đặc điểm sau: khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vàothiết bị sản xuất; năng lực thi sản phẩm dé tăng hiệu quả sản xuất; cótrình độ cao trong sản xuất; có các kênh phân phối hiệu quả.

Tuy nhiên, bit kỳ chiến lược chung nao cũng có những mạo hiểm dnchứa bên trong, và chiến lược chỉ phí thấp cũng không phải là một ngoại lệ

Rủi ro có thể xảy ra khi đối thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chỉ phísản xuất Thậm chí, với sự trợ giúp của công nghệ hiện đại, đồi thủ cạnh tranh

có thé có những bứt phá bắt ngờ trong sản xuất, xóa đi lợi thé cạnh tranh củaDN đang dẫn đầu về chỉ phí Ngoài ra, có một số công ty lại theo đuôi chiến.

lược tập trung vào các thị trường hẹp, nơi không khó khăn để dat được mức

chỉ phí còn thấp hơn trong mảng thị trường truyền thống của họ, từ đó sẽ cùngtạo thành một nhóm kiểm soát mang thị phan lớn hơn gắp nhiều Lin.

- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dich vụ của DN sao cho sin

phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách

hàng coi trong và đánh giá cao hơn so với sin phẩm của các hang cạnh tranh Giá

trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép DN đặt ra mức giá cao hơn

bởi vì khách hàng không thé dễ ding tim được các sản phẩm tương tự để thay thế,

(Cée DN thành công trong chiến lược khác biệt hóa sản phẩm thường cóthé mạnh sau: khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa họctốt; nhóm nghiên cứu và phát trign sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tinh sing

tạo cao; nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sire mạnh củasản phẩm tới khách hàng một cách thành công; danh tiếng về chất lượng và

khả năng đổi mới của DN.

Những rủi ro đi liền với chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là khả năng.bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước, hay chính những thay đổi trong thị hiểu

người tiêu dùng Ngoài ra, nhiều công ty còn theo đuổi chiến lược tập trung

có khả năng đạt được sự khác biệt hóa sản phẩm cao hơn trong mảng thịtrường của họ.

~ Chilược trọng tâm hóa

Chiến lược trọng tâm hóa hướng tới một mảng thị trường tương đốihẹp Ở đó, DN cố gắng giảnh lợi thé cạnh tranh nhờ chỉ phí thấp hoặc khác.

biệt hóa sản phẩm Một DN sử dụng chiến lược trọng tâm hóa thường giữđược mức độ trung thành của khách hàng cao hơn va lòng trung thinh này

âm nan lòng các Công ty khác khiến họ muốn, hoặc không dám déi đầu cạnhtranh một cách trực tiếp.

Nhờ chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các DN theo đuổi chiếnlược này có doanh số thấp hơn, vì vậy họ không chiếm được lợi thế khi mặc cả

với các nhà cung ứng Tuy nhiên, các DN theo đuổi chiến lược trong tâm hóa,khác biệt hóa sản phẩm có thể chuyển các chỉ phi cao hơn mà nha cung ứng áp đặt

sang khách hàng, vì khách hàng không thể tìm được các sin phẩm thay thé

1.2.2.2 Chiến lược cạnh tranh theo chu kỳ của ngànha, Chiến lược cho ngành mới phát triển.

Ngành mới phát triển là ngành mới ra đời hoặc mới được tái sinh nhờ

những sáng kiến công nghệ do sự xuat hiện những nhu cầu mới, những thayđổi kinh tế xã hội khác nhau Những ngành này hầu hết là những ngành có

những đặc điểm sau: chưa có luật chơi riêng của riêng của ngành; sự không

chắc chắn về công nghệ; không chắc chắn về chiến lược; có chỉ phí ban đầu

cao nhưng giảm nhanh trong thời gian sau đó; có tầm nhìn ngắn,

Những DN trong ngành mới phát triển này nếu có thể kinh doanh đạtkết quả tốt thi sẽ có rit nhiều các DN khác nhảy vào kinh doanh, tin công DN

đó Nên các DN hoạt động trong ngành này cin đưa ra cho minh các chiến

lược điển hình như sau:

- Các DN nên cùng hợp tác để phát triển ngành thay cho việc cạnh

tranh lẫn nhau, vì khi đó thị trường vẫn còn rat rộng lớn, quan trọng nhất của.

giai đoạn nảy đó la thay đổi được nhận thức của khách hàng.

- Các DN trong ngành cần phải định hình cho rõ ring cơ cấu của

ngành, xác định xem DN nào là lớn, bé và phân tích rõ điểm mạnh, điểm

b Chiến lược cho ngành đang phát triển

Cée DN trong ngành dang phát triển nên áp dụng các chiến lược tăngtrưởng đã nêu ra ở trên như: chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược tăng

trưởng bằng con đường hội nhập, chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa.

.e Chiến lược cho ngành bão hỏa

Ngành bao hòa là ngành mi có tốc độ tăng trưởng chậm, các DN cạnh.tranh, giảnh giật thị phần của nhau Các DN đang trong ngành này cần thựchiện theo một số các chiến lược sau:

~ Tăng cường chăm sóc khách hàng lâu năm để tăng được lượng mua

của nhóm khách hàng này Theo như thống kê cho thấy chỉ phí dé tìm kiếm

1 khách hàng mới cao gấp 6 lần so với chỉ phi giữ chân 1 khách hàng trung.

~ Thay đổi phương thức Marketting và bán hàng, thay vì tập trung vàonghiên cứu và phát triển là việc tập trung vào địch vụ, chăm sóc khách hingcũ tốt hơn.

~ Không nên cho ra đời những sản phẩm, ứng dụng mới.

- Gia tăng cạnh tranh quốc tế khi mà thị trường trong nước đã bão hòa.

d Chiến lược cho ngành suy thoái

Ngành suy thoái là ngành có sự sụt giảm về doanh số tuyệt đồi trong một

thời gian dài, lợi nhuận giảm, giảm các dòng sản phẩm, giảm đầu tư, giảm quảngcáo Các DN trong ngành này nên thực hiện cho mình các chiến lược như:

~ Ngừng đầu tư, chỉ tập trung vào thị trường ngách.

- Thực hiện chiến lược thu hoạch Làm sao chi để thu được tối da lợi

nhuận có thể có, tối đa hóa dong tiền thu về.

án toàn bộ tai sản, giải thể nhanh chồng

1.2.2.3 Chiến lược cạnh tranh theo vị thé của ngành

a, Chiến lược cho DN thủ lĩnh

DN thủ lĩnh là nhóm những DN di đầu trong ngành, có thương hiệu

mạnh nhất trên thị trường, thị phần cao nhất, có vốn mạnh nhất Mục tiêu

của những DN dẫn đầu này 1 có mục tiêu tăng trưởng cao, tăng thi phần va

bảo vệ được vị tri dẫn đầu của minh, Chiến lược dành cho nhóm DN này

được chia thành 2 nhóm chiến lược chính là chiến lược cúng cố, phát triển vàchiến lược phòng thủ nhằm đối phó với nhóm DN theo sau.

~ Chiến lược cũng cố và phát trién: Bao gồm các chiến lược

Mé rộng quy mô của thị trường bằng cách thu hút thêm khách hàng, cảitiến sản phẩm để tăng lợi nhuận, doanh thu.

Sử dụng các công cụ Marketing để tăng trưởng nhanh, đưa raáo hay, có ý nghĩa, thé hiện được đẳng cấp của DN.

- Chiến lược phòng thủ: Bao gồm các chiến lược:

Phải luôn đổi mới dé tránh việc bắt trước của các DN khác Khi sảnphẩm di đến giai đoạn bão hỏa thì cần phải cải tiến hoặc đưa ra các sản phẩmmới để các đối thủ cạnh tranh không thể theo kịp.

Đối đầu với các DN khác bằng việc cạnh tranh bằng giá và khuyến mãi.

Trong cuộc chiến này chỉ có những DN mạnh mới có thể trụ được lâu, mặc dù

bị thiệt thoi nhưng mặt khác lại đánh bại được nhiều đối thủ cạnh tranh.

Sử dụng chiến lược người đứng đầu, sử dụng những lợi thể của chínhDN mình như: dẫn đầu về công nghệ, nhân sự, tài chính để tạo nên rào

căn cho các DN theo sau

b Chiến lược cho DN thách thức

DN thách thức là nhưng DN yếu hơn so với nhóm DN dẫn đầu nên cầnphải cảnh giác hơn và tim hiểu thật kỹ về các đối thủ cạnh tranh Mục tiêu củanhóm DN này là giành được thị phan và củng cổ thêm vị trí Chiến lược cho.

nhóm DN nàvy cũng được chia thành 2 nhóm:

- Các chiến lược tắn công,

“Tấn công trực tiếp vào đối thủ đứng đầu thị trường

'Thâu tóm thị phần từ các đối thủ yếu hơn bằng cách: giữ giá thấp hon,cải tiễn sản phẩm, tăng cường bán hàng va quảng cáo, khuyến mi

- Các chiến lược củng cố và phòng thủ

Phong thủ sự trả đũa của các đối thủ đứng dau.

“Tránh đối đầu bằng cách tập trung vào thị trường ngách, hợp tác với

các DN khác trong ngành.

Sử dụng chế độ báo hai giá: báo giá ra bên ngoài với giá tương tự như.

của các DN khác nhưng thực chất bên trong lại bán cho khách hàng với mứ

giá rẻ hơn Phương pháp này vừa thu hút, lấy lòng được khách hàng mã lạikhông bị các DN khác biết giá thực của mình

© Chiến lược cho DN theo sau

Các DN theo sau là những DN hầu như không có tiếng tăm trên thịtrường, không có nhiều lợi thé va hầu như không có khả năng đe dọa đến các

DN lớn Mục tiêu của nhóm DN này là én đỉnh được mức lợi nhuận và cải

thiện được vị thế Các chiến lược đưa ra cũng cần phải có sự kiên trì, bền bi

trong việc thực hiện.

Một số chiến lược ma nhóm DN nảy có thể áp dụng la:

Tin công gián tiếp, không làm đe dọa đến đối thủ, không gây ra phankháng cạnh tranh Ví dụ nếu biết được trong thời gian này, lượng hàng tồnkho của DN còn nhiều mã của DN mình côn ít, ta sẽ đưa ra tin giảm giá

mạnh Khi đó, khách hàng sẽ mua hang của DN mình bởi họ sẽ được mua

hàng với giá rẻ hơn Vấn để về lượng hàng tồn kho của đối thủ sẽ cảng khógiải quyết hơn.

iu tu, phát triển theo tốc độ phát triển của ngành Nếu ngành dangphát triển mạnh thì cứ đầu tư vào là ít nhiều cũng sẽ có lãi.

“Chiến lược rút lui Nếu DN không phát triển được nữa thì buộc phái

chuyển sang ngành khác,

1.2.3 Các chiến lược kinh doanh cắp chức năng.

“Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các,

hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị Chiến lược ở các chứcnăng marketing, tai chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triểnnhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến.

lược ở cắp đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả

Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơnvị kinh doanh và chiến lược tổng thể của DN Một khi chiến lược ở các cắpcao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lỗi nàythành các kế hoạch hành động cụ thể vả thực hiện dam bao sự thành công của

lược tổng thể.

Tiến trình xây dựng chiến lược kinh đoanh

Hình 1.2 Tiền trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Xây dựng các chiến lược

Phan tích và lựa chọn chiến luge

1.3.1 Xác định mục tiêu, sứ mệnh của doanh nghiệp~ Một số khái niệm

Mặc tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà DN cần đạt tới Mục tiêu

chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định và hình thành những tiêuchuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế.

Sứ mệnh là lý do tồn tại của DN cho thấy phương hướng phan đầu của

DN trong suốt thời gian tồn tại Các DN có thể thay đổi chiến lược để thực.

hiện sứ mệnh nhưng ít khi thay đổi lý do tổn tại của minh,

~ Các nguyên tắc xác định mục tiêu.

Tính cụ thể: Mục tiêu cần Lim rõ liên quan đến những vấn đề gì, tiến độ.thực hiện như thế nào và kết quả cuối cùng cần đạt được Mục tiêu ing cụ

thé thì càng dé hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó Tinh cụ thể bao.

gồm cả việc định lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần được xác định dướidạng các chỉ tiêu cụ thể,

‘Tinh khả thi: Một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, néukhông sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng Do đó, nếu mục tiêu quá cao thingười thực hiện sẽ chán nan, mục tiêu quá thắp thi sẽ không có tác dụng.

Tính thống nhất: Các mục tiêu dé ra phải phủ hợp với nhau để quá trình.

thực hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu

khác Cần phải phân loại thứ tự tu tiên cho các mục tiêu.

‘Tinh linh hoạt: Những mục tiêu đề ra phải có thé điều chỉnh được cho

pha hợp ví trường nhằm trắnh được những nguy cơ vàsự thay đcủa mí

tận dụng những cơ hội Tuy vay, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải

thận trọng vì sự thay đổi này phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong

các chiến lược liên quan cũng như các kế hoạch hành dong.

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài DN

Mục đích của viđánh giá môi trường bên ngoài là đưa ra được

những cơ hội từ môi trường mà DN nên nắm bắt, đồng thời là những nguy

cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức cho DN mà

có cần phải tránh.

1.3.2.1 Môi trưởng vĩ mô

Phân tích môi trường vi mô cho ta câu trả lời của câu hỏi DN đang phải

đối pho với cái gì Có 5 yếu tổ thuộc môi trường vĩ mô mà DN phải đối phó:

yếu tổ kinh tế, yêu tổ chính trị - pháp luật, yếu tổ kỹ thuật - công nghệ, yếu tổtự nhiên, yếu tổ xã hội Các yếu tổ nay tác động đến tổ chức một cách độc lậphay kết hợp với ác yêu tổ khá

a Yếu tổ kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các DN, vi các yếu tố nảy.

tương đối rộng cho nên DN cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể ảnh

hưởng trực tiếp nhất Ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế thường bao gồm:

~ Ty lệ lãi suất: Ty lệ lãi suất có thé ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản

phẩm của DN Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường

xuyên vay tiễn để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình Tylệ lãi suất côn quyết định mức chỉ phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư.

Chỉ phí này là nhân tổ chủ yếu khi quyết định tính khả thỉ của chiến lược.

~ Ty giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiêntrong nước với đồng tiền của các nước khác Thay đổi vẻ tỷ giá hối đoái có.

tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do DN sản xuất trên thị

trường quốc tế Sự thay đổi về tỷ giá hồi đoái cũng làm ảnh hưởng lớn đến giá.cả của các mặt hàng xuất nhập khi

~ Tỷ lệ lạm phát: Ty lệ lạm phát có thể gây xảo trộn nền kinh tế làm chosự tăng trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không.lường trước được Như vậy các hoạt động đầu tư trở thành những công việc

hoàn toàn may rủi, tương lai kinh doanh trở nên khó dự đoán.

- Quan hệ giao lưu quốc tế: Những thay đổi về môi trường quốc tế

mang lại nhiều cơ hội cho các nhà dau tư nước ngoài đồng thời cũng nâng cao.

sự cạnh tranh ở thị trường trong nước.

môi trường chính trị có thể ảnh hướng có lợi cho một nhóm DN nay nhưng lại

kim hãm sự phát triển nhóm DN khác và ngược lại Mức độ hoàn thiện, sựthay đổi và thực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạch.định và t6 chức thực hiện chiến lược kinh doanh của DN.

Môi trường chính trị - pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh

doanh của DN vi nó ảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinh

doanh Không những thể nó còn tác động đến chỉ phí: chỉ phí sản xuất, chi phí

lưu thông, chỉ phí vận chuyển, mức độ thuế suất đặc biệt là các DN kinh doanh.xuất nhập khâu còn bị ảnh hưởng bởi chính sách thương mại quốc tế, hạn ngạch

do Nhà nước giao cho, luật bảo hộ cho các DN tham gia hoạt động kinh doanh.

cc Yếu tố công nghệ - kỹ thuật

‘Trinh độ kỹ thuật, công nghệ titiến cho phép DN chủ động nâng cao

chất lượng hàng hóa, năng suất lao động Nhờ vậy DN có thé tăng khả năng

cạnh tranh của minh, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm.

bảo cho quá trình tai sản xumở rộng của DN.

Ngược lại với trình độ công nghệ thấp thi không những giảm khả năng

cạnh tranh của DN mà còn giảm lợi nhuận, kim hãm sự phát triển Nhân tốnày cho phép DN nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm nhờ đó.

mà tăng khả năng cạnh tranh, tăng vòng quay của vốn, tăng lợi nhuận từ đótăng hiệu qua kinh doanh.

d Yếu tổ xã hội

Tit cả các DN phải phân tích các yếu tố xã hội để ấn định những cơ hộivà đe dọa tiém tàng Các yếu tố xã hội thường thay đổi hoặc tiến triển chậm.chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra Những yếu tố xã hội gồm: chấtlượng đời sống, lối sống, sự linh hoạt của người tiêu dùng, nghề nghiệp, dân

số, mật độ dân cư, tôn giáo.

ce Yếu tố tự nhiên

Các yếu tổ tự nhiên bao gồm: năng lượng, tài nguyên thiên nhiên, nước những yếu tổ này có thể tạo ra các cơ hội cũng như thách thức cho DN.

1.3.2.2 Môi trường ngành

~ Sức ép về giá của khách hang

Khách hàng được xem như sự đe doa mang tính cạnh tranh khi họ

muốn giảm giá xuống hoặc yêu cầu chất lượng sản phẩm và dich vụ tốt hơn.

Sức ép từ khách hàng dựa trên một số chỉ tiêu: mức độ chung thủy của

khách hàng: khả năng tìm sản phẩm thay thế của khách hàng; khách hàng có tập.trung hay không; DN có phải là nha cung cắp chính không; chỉ phí chuyển đồi.

~ Sức ép về giá của nhà cung cấp.

Nha cung cấp được xem là sự de doa đối với DN khi họ có thé đây mitegid hàng cung cấp cho DN lên hoặc giảm chat lượng sản phẩm cung cấp, thayđổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng ảnh hướng đến giá thành, đếnchất lượng sản phẩm do đó ảnh hưởng đến mức lợi nhuận Các DN thường.

phải quan hệ với các tổ chức cung cắp nguồn hang, vật tư thiết bị và tải chính,

Các yếu tố làm tăng áp lực từ phía các nhà cung cấp cũng tương ứng

như các yếu tố làm tăng áp lực từ khách hàng đó là: số lượng tổ chức cungản phẩm công ty cần mua có rit í loại sản phẩm có thể thay thể được;nhà cung cắp có tập trung hay không.

- Những sản phẩm thay thé

Sản phẩm thay thé là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hiện tại, daylà áp lực thường xuyên và de dọa trực tiếp đến DN Nó giới han mức giá một

DN có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của DN, Ngược lại, nế

sản phẩm của một DN có Ít sản phẩm thay thé, DN có cơ hội để tăng giá vàkiểm được lợi nhuận nhiều hơn Đặc biệt sản phẩm thay thể có thể xuất hiện

ngay trong nội bộ DN.

~ Các đối thủ cạnh tranh tiêm ân

Các dithủ tiém ẩn là các DN hiện không ở trong ngành nhưng có khả

năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó Đối thủ mới tham gia

trong ngành có thể làm giảm lợi nhuận của DN do họ đưa vào khai thác các

năng lực sản xuất mới và mong muốn giảnh được một phan thị trưởng Vi

vậy, những công ty đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ tiềm

ấn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ,

Tuy nhiên có một số trở ngại cho các DN không cùng ngành muốn.

nhảy vào ngành: sự ưa chuộng của khách hàng với sản phẩm cũ bởi các vấn

đề về quảng cáo, nhãn hiệu, chất lượng sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng:khó khăn về giảm chỉ phí khi bắt đầu nhảy vào ngành khác; tinh hiệu quả củaquy mô sản xuất kinh doanh lớn

1.3.3 Phâm tích môi trường bên trong DN

Tất cả các tổ chức đều có thế mạnh và điểm yếu trong những bộ phận

chức năng của nó Sẽ không có một DN nao mạnh hoặc đều yếu như nhau.

trên mọi lĩnh vực Đánh giá môi trường nội bộ chính là việc rà soát, đánh giácác mặt của công ty, mỗi quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ra những điểm mạnh

cũng như điểm yếu mà công ty còn mắc phải, là tiền để cho việc tận dụng vàphát huy những mặt mạnh, hạn chế cần khắc phục và sửa chữa những điểm.yếu dang tin tai,

1.3.3.1 Phân tích tình hình tai chính

Biết tính toán và sử dụng các chỉ số tải chính không chỉ có ý nghĩa với

nha phân tích tài chính, ma còn rất quan trọng với nhà đầu tư cũng như với.

chính bản thân DN và các chủ nợ Các chỉ số tài chính cho phép chúng ta sosánh các mặt khác nhau của các báo cáo tài chính trong một DN với các DNkhác trong toàn ngành để xem xét khả năng chỉ tra cổ tức cũng như khả năngchỉ trả nợ vay.

“Để phân tích tinh hình tai chính của DN cần phải sử dụng những số liệu từ

"báo cáo tải chính của DN trong các năm và so sánh các chỉ tiêu này với nhau.

Dưới đây đề là một số chỉ tiêu tài chính quan trọng:~ Chỉ số thanh toán

+ Chỉ số thanh toán hiện hành: Chỉ số thanh toán hiện hành = Tài sản

lưu động / Nợ ngắn hạn

Day là chỉ số đo lường khả năng DN đáp ứng các nghĩa vụ tai chính

ngắn hạn Chỉ số nay càng thấp ám chi DN sẽ gặp khó khăn đối với việc thực

hiện các nghĩa vụ của mình nhưng một chỉ số thanh toán hiện hành quá cao

cũng không luôn là dấu hiệu tốt, bởi vì nó cho thấy tai sản của DN bị cột chatvào tải sản lưu động quá nhiều và như vậy thì hiệu quả sử dụng tai sản của

DN là không cao.

+ Số vòng quay các khoản phải thu: Số vòng quay các khoản phải thu —

DTT / Các khoản phải thu bình quân

Day là một chỉcho thấy tính hiệu quả của chỉnh sách tín dụng mà

DN áp dụng đối với khách hàng Chi số này cảng cao sẽ cho thấy khách hàngtrả nợ càng nhanh Nhưng nếu chỉ số này quá cao so với ngành thi có thể DN

sẽ có thể bị mắt khách hàng vì họ sẽ chuyển sang tiêu thụ sản phẩm của các

đối thủ cạnh tranh có thời gian tín dụng dai hơn Nếu tỷ số này giảm thì DNđang gặp khó khăn với việc thu nợ từ khách hàng và cũng có thể là dấu hiệu

cho thấy doanh số đã vượt quá mức.

Số vòng quay hàng tồn kho: Số vòng quay hàng tồn kho = DTT/hàng

+ Tỉ suất sinh lời trên tổng tai sản (ROA): Tỉ suất sinh lời trên tổng tai

sản = LNST“Tổng tải sản

Ti số này cho biết khả năng sinh lời trên một đồng vốn đầu tu vào DN.

Ti số này cảng cao cho thấy tai sản của công ty được sử dụng có hiệu quả, đầu.

từ vào tai sản sẽ thu được nhiều lợi nhuận hơn.

+ Ti suất sinh lời trên vốn cỗ phan: Ti suất sinh lời trênLNST / Vốn chủ sở hữu.

Chi tiêu nảy cho biết 1 đồng vốn chủ sở hữu tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận.

1.3.3.2 Phân tích các bộ phận chức năng

a Chức năng sản xuất: Sản xuất trong hoạt động kinh doanh là quá

trình biến đổi đầu vào thành đầu ra, Đối với hầu hết các ngành, chi phí sảnxuất chủ yếu để tạo ra hàng hóa và dịch vụ đều chiếm tỷ lệ lớn, vì vậy chức.năng sản xuất thường được coi là vũ khí cạnh tranh trong chiến lược của DN,

b Chức năng Marketing và tiêu thụ sản phẩm: Marketing có thể được.

mô tả như một quá trình xác định, dự báo thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu.

mong muốn của người tiêu dùng đổi với sản phẩm hay dịch vụ Việc phân

tích hoạt động Marketing thường bao gồm các nội dung: phân tích khách.

hàng, nghiên cứu thị trường, mua và bán hàng hóa.

c Chức năng quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực hiệnnay có tầm quan trọng rit lớn ở tắt cả các DN Mục tiêu của quản trị nhân lực.1à phát triển một kế hoạch nhân lực bao gồm:

~ Dự đoán về nguồn nhân lực mà DN có nhu cầu trong tương lai.

- Sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực trong DN.

- Đảm bảo cung - cầu về nguồn nhân lực cho các mặt hoạt động.

~ Xác định các biện pháp cy thé dé quan lý nguồn nhân lực.

d Chức năng nghiên cứu phát triển: Trong các hoạt động đầu tư, đầu tư.

vào nghiên cứu và phát triển thường đưa lại hiệu quả rất lớn Hoạt động

nghiên cứu và phát triển có thé được chia thành 3 loại: nghiên cứu đổi mới

sản phẩm nhằm tạo ra sản phẩm hoàn toàn mới trước các đối thủ cạnh tranh;nghiên cứu cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng hay hoàn thiện cácđặc tính của sản phẩm hiện có; nghiên cứu đổi mới công nghệ nhằm cải tiếnquá trình sản xuất dé giảm chỉ phí hoặc nâng cao chat lượng.

e Chức năng quản lý nguyên vật liệu: Chức năng nảy được coi làphương pháp quản lý khoa học, nó dang trở thành một hoạt động ngày cảng

quan trọng ở nhiều DN bởi vì nó giúp DN tạo lập được thé mạnh vẻ chỉ phi

thấp Do vậy quản lý nguyên vật liệu một cách có hiệu quả có thé làm giảm

lượng tiền mặt nằm trong dự trữ để tăng đầu tư vào máy móc thiết bị

1.3.4 Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược

'Việc phân tích và lựa chọn chiến lược cần phải dựa trên các tiêu chuẩn.về mặt định lượng và định tính.

~ Tiêu chuẩn về mặt định lượng: Chiến lược kinh doanh thường gắn vớicác chỉ tiêu số lượng như khối lượng bán, thị phẩn thị trường, tổng doanh thu

và lợi nhuận Đây là những tiêu chuẩn thường dé được xác định Nói chung

khi xác định các tiêu chuẩn định lượng, DN thường sử dung các tiêu chuan vẻ

khả năng bán hàng, khả năng sinh lợi.

~ Tiêu chuẩn về mặt định tính: Không phải mọi phương án chiến lượckinh doanh đều có thể xác định các tiêu chuẩn định lượng, các nhà quản lýnhiều khi mắc sai Lim do lạm dụng các con số Do vậy, bên cạnh các tiêu

chuẩn định lượng còn phải có các tiêu chuẩn định tính để lựa chọn cácphương án kinh doanh Đó là các tiêu chuẩn: thể lực DN trên thị trường, mức.

độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứng của chiến lược với thị trường.

Việc lựa chọn các chiến lược kinh doanh có thé sử dụng một công cụ

hỗ trợ là ma trận QSPM Nội dung và cách xây dựng ma trận nảy sẽ được

trình bay trong phan nội dung dưới đây.

1.3.4.1 Ma trận EFE

Ma trận EFE (External Factors Evaluation Matrix) là ma trận đánh giá

các yếu tố bên ngoài giúp doanh nghiệp DN đưa ra quyết định chiến lược

chính xác.

"Để xây dựng được ma trận nay cần thực hiện theo các bước sau:

~ Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố gồm các cơ hội và nguycơ chủ yếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yết sự thành công của.

DN trong ngành, lĩnh vực kinh doanh

- Bước 2: Phân loại tim quan trọng theo thang điểm từ 0 đến 1 cho

từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ anh hưởng.của yếu tổ đó tới lĩnh vực, ngành nghé của DN Các doanh nghiệp trong cingmột ngành sẽ có chung một tim quan trọng dảnh cho các yếu tố là như nhau.“Các trọng số này thường được đưa ra bởi các chuyên gia trong ngành, ho sẽđánh giá một cách khách quan nhất Tổng điểm số tim quan trọng của tat cáccác yếu tố phải bằng 1.0.

- Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tổ, trọng số của mỗi

yếu tố tủy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tổ Trong đó 4 là

phan ứng tốt nhất; 3 là phản ứng trên trung bình; 2 là phản ứng trung bình; 1 làphản ứng yếu Cách cho điểm này là đánh giá chủ quan của người nghiên cứu

~ Bước 4: Nhân tim quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó đểxúc định điểm số của các yếu tố.

- Bước 5: Cộng số điểm của tắt cả các yếu tổ đẻ xác định tổng số điểm

của ma trận.

"Nếu tổng số điểm > 2.5 chứng tö Công ty dang phản ứng tốt với những

cơ hội và nguy cơ bên ngoài khi chúng tác động vào DN,1.3.4.2 Ma trận FE

Ma trận IFE (Internal Factors Environment Matrix) là ma trận đánh giá

nội bộ của một doanh nghiệp, giúp DN lập ra các chiến lược tận dụng tối đãđiểm mạnh dé khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu.

"Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện theo các bước sau:

~ Bước 1: Lập danh mục khoảng 10 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh,

điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng tới DN, tới những những mục tiêu mi doahnghiệp đã đề ra

~ Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 đến | cho từng yếu tố Tam

‘quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của cácyếu tổ tới sự thành công của DN trong ngành và cũng được xác định theo ý

kiến của các chuyên gia trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các.yếu tố phải bằng 1.0.

u tổ theo thành điểm từ 1 tới

Hình 1.3 Mô phỏng ma trận SWOT

SWOT § (Các điểm mạnh) _ [W (Các điềm yếu)

0 (Condi) Cac chiến lược S/O _ | Các chiến lược W/O

TT (Thách thức) |Các chiến lược ST |Các chiến lược W/T

Các chiến lược S/O thu được từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếuvới các cơ hội của DN DN cần sử dụng những mặt mạnh, cơ hội của minh để.

‘anh tranh với các DN khác, không ngừng mở rộng thị trường.

Các chiến lược W/O là sự kết hợp ic mặt yéu của DN với các cơ hội

Sự kết hợp này mở ra cho DN khả năng vượt qua mặt yếu bằng việc tranh thủ.

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mỗi de doa lớn bên ngoài và các điểm

manh/yéu quan trọng bên trong Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các ma.

trận EFE và IFE.

~ Bước 2: Điền điểm phân loại các yếu tổ tương ứng với cột điểm đã

cho trong ma trận EFE và IFE.

- Bước 3: Liệt kê các chiến lược dé lựa chọn, các chiến lược này đã

được xây dựng dựa trên ma trận SWOT.

- Bước 4: Xác định số điểm hắp dẫn đối với mỗi chiến lược: 1 là không.hip dẫn, 2 là ít hắp dẫn, 3 là khá hap dẫn, 4 là rat hap dẫn.

và cảng đáng được lựa chọn để thực hiện.

1⁄4 Một số bài học về xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh.

14.1 Bài học thành công cũa Viewel

Xuất phát điểm từ vị trí thứ tư trên thị trường viễn thông (sauVinaPhone, MobiFone, Sfone) nhưng đã vươn lên thứ nhất, chiếm tới hơn45% thị phản.

“Thời gian trước, khoảng năm 2005-2006, Viettel đã có một quyết địnhkinh doanh khá táo bạo, khác hin với cách tư duy phổ biển của các doanhnghiệp ngành viễn thông: quyết định bỏ thành ph, về đầu tư tại nông thôn.Khi đó, chi phí dé lắp đặt các trạm tại nông thôn rất tốn kém, đầu tư khó khăn.

mà chưa biết liệu có thuê bao nào không Tuy nhiên, Viettel đã làm, và đã

chứng minh được sự đúng đắn của mình khi lựa chọn chiến lược này, bởi thứ.

nhất, iệt Nam, giới bình dân có tới 70% va chủ yếu ở nông thôn Thứ hai, ở

thành phố người dùng không phân biệt được sự khác biệt giữa các nhà mạng.

Vi dụ MobiFone đã có kinh nghiệm hơn 10 năm hoạt động tại thành phố, sẽ

rất khó để Viettel có thể cạnh tranh được ở các địa ban này Nhưng về nông

thôn, câu chuyện sẽ hoàn toàn khác hản: ở nông thôn không có sóngMobiFone, Viettel lại có, người dân sẽ cảm nhận rằng Viettel ở đây còn có

sóng thì chắc hẳn ở thành phố còn tốt hơn Và từ đó, thành công nối tiếp

thành công đến với Viettel.

Sau khi Viettel đã thành công tại nông thôn, các nha mạng khác mới

tìm đến thị trường này Vay là ho đã chậm hon Viettel từ một năm rưỡi đến

các nguồn lực hiện hữu và cách thức kinh doanh riêng biệt của mình (chiến

lược marketing, xây dựng thương hiệu, quảng cáo .)1.4.2 Bài học của TH True Milk

‘Thanh công trong sing tạo khi đưa ra chiến lược kinh doanh với cách

thức kinh doanh và định vị thương hiệu sing tạo.

Có mặt trên thị trường từ cuối tháng 12/2010, khi đó Vinamilk dang

thống trị thị trưởng sữa, TH True Milk đương nhí: để thu hút được sự quantâm của người tiêu ding, phải định ra cho mình một hình ảnh thích hợp.

Trong cuộc chạy đua dành ngôi vị dẫn đầu, nhiều doanh nghiệp rơi vào cái

bẫy sản phẩm và cho rằng chỉ với một sản phẩm tốt hơn, ưu thé hơn, đến một

lúc nào đó doanh nghiệp sẽ có cơ hội để vươn lên Tuy nhiên, một sản phẩm.

ra đời sauhông có cơ hội đứng trên thị trường trước những sẵn phẩm hiện

đang được ưa chuộng đã đến trước Một sản phẩm khác biệt với ý tưởng đắtgiá mới là phương cách thích hợp trong tình hudng này Với một chương trình.

la sạch”, TH True Milk đã phan nào taoquảng bá nhắn mạnh đến yếu

được khác biệt hóa với những nhãn hàng sữa khác trên thị trường và gắn tên

tụcủa mình với ý niệm sạch”.

‘TH True Milk đã xác định đúng rằng yếu tố *sạch” sẽ thu hút được.người tiêu dùng khi vệ sinh an toàn thực phẩm đang trở thành mỗi quan ngại

lớn nhất Như vậy, TH True Milk đã ghỉ điểm khi định vị thành công hình ảnhtrong tâm trí người tiêu đùng, đồng thời tạo ra sự khác biệt với thương hiệusữa Vinamilk,