Luận văn thạc sĩ Kinh tế Tài nguyên thiên nhiên và Môi trường: Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần thiết bị thủy lợi đến năm 2020

Bởi lẽ trong nền kinh tế thị trười 2 các doanh nghiệp luôn phải đương đầu với sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ tong và ngoài ngành, Vì vậy thị trưởng của Công ty Cổ phân Thiết étạ

Trang 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HOC THUY LỢI

XÂY DỰNG CHIEN LƯỢC KINH DOANH CUA

CONG TY CO PHAN THIET BI THUY LOI DEN

NAM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TE

Hà Nội - 2010

Trang 2

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HOC THUY LỢI

XÂY DỰNG CHIEN LƯỢC KINH DOANH CUA

CONG TY CO PHAN THIET BI THUY LOI DEN

NAM 2020

Chuyên ngành : Kinh tế Tai nguyên thiên nhiên và Môi trường

Mã số : 60 - 31 - 16

Người hướng dẫn khoa học:

PGS-TS NGÔ THỊ THANH VÂN

Hà Nội - 2010

Trang 3

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TE Trang 1

Loi cam on!

Sau thời gian nghiên cứu, tác gia đã hoàn thành luận văn thạc sĩ kinh tế

chuyên ngành Kinh tế tài nguyên thiên nhiên với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh

doanh của Công ty cổ phần Thiết bị Thuỷ lợi đến năm 2020”.

Có dược kết quả nay, lồi cảm ơn đầu tiên, xin được bay to lòng biết ơn

sâu sắc nhất đến cô giáo PGS.TS Ngô Thị Thanh Vân, người trực tiếp hướng dan,

đành nhiều thời gian, tam huyết hướng dẫn tac giả hoàn thành luận văn này.

Tác giả xin chân thành cam on các thay cô giáo đã giảng dậy trong thời gian học cao học tại Trường Dai học Thuỷ lợi, các thay cô giáo trong Khoa Kinh

tể và Quan lý thuộc Trường Dai học Thuy lợi nơi tôi làm luận văn đã tận tinh giúp

đỡ và truyền đạt kiến thức để tôi có thể hoàn thành được luận văn này.

Tác giả cũng xin bảy đỏ lòng cảm ơn đến tập thể lãnh đạo, anh em trong Công ty cổ phần Thiết bị Thuỷ lợi nơi tôi công tác, anh em, bạn bè đã giúp dé,

đóng góp ý kiến cho tác gia trong quá trình làm luận văn.

Lời cam ơn sau cùng xin được gửi tới mọi người trong gia đỉnh luôn quan

là nội ngây Z2 tháng 11 năm 2010

Tác giả

Nguyễn Huy Quân

Học viên: Nguyễn Huy Quân Lớp: Cao học 16KT

Trang 4

MỤC LỤC

0710075 Ô 5

1 Cơ sở lý luận của việc lựa chọn TP.REREEEEEREREREEh 6

2 Muc tiéu va pham vi nghién CUu ccccccccccccsscssccssceseesseeeeeseesceesecesecseceseceesseeesecseeseceseceseeseenseensenaes 7

3 Phuong phap nghién COU cccccccccecceseesseseeseesceseseseesecseeseeseeseeseeseeseescceseeeeeeeeneeaeeaeeeeaeeaeeaeeaeeaes 8

4 Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn của đỀ tditecccecccescscssssesssessseessssesssessesssessssessseesssesseesseee 9

CHUONG 1 CO SƠ LÝ LUẬN VE XÂY DUNG CHIEN LƯỢC KINH DOANH 10

1.1 KHÁI NIỆM VÀ PHAN LOẠI CHIEN LƯỢC KINH DOANH -¿cccc¿ 10

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanhcccccccscscssscssvssvssssssessecsessessvssvesssssessessessussssnssaeerseseessseesees 10 1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanhieccscccccccsccssesseccssvsseerecvssvereesssessecsssssecrssssucaesassusseeassnsavenees Il 1.1.3 Các chiến lược đơn vị kinh dodnhcscccsccssssssscsssssssssesssessssesssussssesssussssesssussssesssesesusessesesseesses 15

1.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIEN LƯỢC KINH DOANH 2-©55ccxcccxseee 15

1.2.1 Xác định mục tiêu kinh ((OđHÌ, - -c << 13331181311 83E38 1198 3E E9 E9 v v rryvn 15 1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh bên trong và bên 'gOÀI - 5 55c <++s£+£+exsessxxs 17

1.2.3 Xây dựng chiến lược kinh doani, -s-©5< 55c 2k SE E2 T221 ke 20 1.2.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh - c5 ceEteEeEEertrererrerreereee 21 1.2.5 Đánh giá hiệu quả chiến lược kinh dodnh ceccccccccssscssssesseessessesssessesssesssesseessesssesseesseesessees 23

1.3 MOT SO MA TRAN VÀ KINH NGHIỆM DE LỰA CHỌN CHIEN LƯỢC KINH DOANH

- ,Ô 25

1.3.1 Ma trận các yếu tỐ bên ngoài -.-©22Scs CEc EE 2 EEE11EE.2.112E1.11.rree 25 1.3.2 Ma trận các yếu t6 DEN IFOHR 5-5 5c EEEEEEEE11121121112111211.11 1.1111.111 Ex.1eee 27

IS, L0 /08.01 018 10, ,.WWN00((/ 28 1.3.4 Ma trận SWOT 5 252cc S22 2H 2H HH HH Ha H21 re 29

1.3.5 Ma trận BCG — Ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phan — 29

CHƯƠNG 2 THỰC TRANG SAN XUẤT KINH DOANH CUA CÔNG TY CÓ PHAN THIẾT BỊ

08479057 ~ Ô.Ô.Ô.ÔÔỎ 34

2.1 GIỚI THIỆU TONG QUAN VE CONG TY CO PHAN THIET BI THUY LỢI 34

2.1.1 Sự hình thành và phát trién.ccecccccccccssscssssssssesssessesssessesssesssessesssesssessesssesssesseessesssesseessessseesees 34

2.1.2 Đặc điểm về vốn và khả năng tài CHINN ceeseccseessssssssssssssssssessssssssessscsssessssssssscsssessssessecesseesses 39

2.2 TINH HINH SAN XUẤT KINH DOANH CHÍNH CUA CÔNG TY TRONG NHỮNG NAM

2.2.1 Kết quả kinh doanh 39

2.2.2 Tình hình tài chính 42

2.2.3 Thị phần kinh doanh thiết bị cơ khí thuỷ công, thiết bị nâng hạ cho ngành thuỷ lợi và thuỷ

L2 8P 42

2.2.4 Công nghệ và quy MO SGN XHẤTK 25:52 5+2ESt 2E 2E E2 21221121121 43

2.2.5 NGmg lec QUA nan 43

Trang 5

2.3 PHƯƠNG THỨC QUAN LY CHAT LƯỢNG CÁC SAN PHAM CUA CÔNG TY THEO

ISO QẶ 22 2H 22 2c HH HH2 eeeeree 45

2.3.1 Phương pháp quản lý chất Ïượng -s ss 5k2 222121111 erye 45 2.3.2 Các công cụ cơ bản trong quản lý chất lượng s-ccscccxccctcsrrerrrrrrsrerrkes 48 2.4 TINH HÌNH XÂY DUNG CHIEN LƯỢC KINH DOANH CUA CONG TY 54

2.4.1 Chiến lược AGU túứ 25c 5s 2ckSEk E2 TH He 54 2.4.2 Chiến lược về sản xuất kinh Aoanh.cccccccsscssessescsscssesssssesessessesessesressesessessescaessesseaveaseussneaeene 34

2.5 CÁC NHÂN TO RỦI RO ANH HUONG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CUA CÔNG TY 55

DS Rui 10 VE Kin nh nh hs he<4HgH.H,., HỤH.),.)àHằHẬ)Hà 55 2.5.2 Rủi ro VỀ ty giÁ 5S 2c TT 122212 reo 55 P.1 501.01 nnnn na aa 56 2.5.4 Rubi 10 VEAP tnUGt nan nga nen 56 2.5.5 Rui 10 VE 1Gi SUGtcccccccsesssecsssessssesssesssuesssusssuesssesssscsssessssesssvsssuesssecssuesssecssecssseessesssuesssessasecsses 56

2.5.6 Rui ro kha nding thanh todn.cccccccccccccccccccscsccesesseseeseeseeseeseeseeseesenseeecneeneeueeeeeeseeaeeeeaeeaeeeeerees 57

2.5.7 Rủi ro về luật pháp 37

2.5.8 Rui ro đặc thù

2.5.9 Rui ro cua dự án đầu tư

2.5.10 Rúi ro khác 58

CHUONG 3 XAY DUNG CHIEN LUQC KINH DOANH CUA CONG TY CO PHAN THIET BI

THUY LOT DEN NAM 22020 5-5-5 5 5 HH 0 Họ 00 00000 60

3.1 CHIEN LƯỢC PHÁT TRIEN THỊ TRUONG DEN 2020 -©22ccccccccccccrrree 60

3.1.1 Tình hình kinh tế, chính trị xã hội trong nước, cơ hội và thách thức -.- -‹ ««-« 60 3.1.2 Phân tích môi trường ngành tác động tới phát triển thị trường của Công ty cổ phần thiết bị

118128 Hư 63

3.1.3 Xây dựng lợi thé canh tranh cho các sản phẩm của công Iy -cccccccceesrserreerreee 69 3.1.4 Chiến lược phát triển thi trường của công ty cổ phan thiết bị thuỷ lợi đến giai đoạn 2010

./2.82/2/000n0Ẻ058 Ả 71

3.2 GIẢI PHAP THỰC HIỆN CHIEN LƯỢC KINH DOANH .¿-2ccc+ccx+2 80

3.2.1 Nâng cao chất lượng sản phẩm, tao uy tín trên thị trường 80 3.2.2 Tăng cường cải tiến kỹ thuật áp dụng công nghệ mới trong sản xuất

3.2.3 Tăng cường xúc tiễn thương mại 86 3.2.4 Thay đổi tư duy quản trị sát với thực tế

3.2.5 Đầu tư nhiều vào nguôn nhân lực 90

¡900890 — ôÔỎ 94

IV 98019089: /6039.7 001057 97

Trang 6

DANH MỤC BANG

Bảng 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược theo 3 giai đoạn

Bảng 1.2: Ma trận các yếu tố bên ngoài

Bảng 1.3: Ma trận các yếu tổ bên trong

Bang 1.4: Ma trận SWOT của doanh nghiệp

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu chính của Công ty giai đoạn 2007-2009

Bảng 2.2: Doanh thu, lợi nhuận của Công ty giai đoạn 2007-2009

Bảng 2.3: Doanh thu các sản phẩm chỉnh của Công ty giai đoạn 2007-2009

Bảng 2.4: Một số chỉ tiêu tài chính của Công ty giai đoạn 2007-2009

Bang 3.1: Lựa chon chién lược phat trién thi trường theo mô hình SWOT

DANH MỤC HÌNH VE

Hình 1.1: Chuỗi giá trị của M.Porter

Hình 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Hình 1.3: Ma trận quan hệ tăng trưởng và thị trường (BCG)

Hình 2.1: Vòng tròn quản lý chất lượng ISO 9000

Hình 2.2: Vòng tròn Deming nhằm cải tiễn chất lượng

Hình 2.3: Biểu đô Pareto

Hình 2.4: Biểu đồ xương cá

Hình 2.5: Biểu đô kiểm soát

Hình 2.6: Sơ đô lưu trình tổng quát

Trang 7

3 LUẬN VĂN THẠC SỈ KINH TẾ Trang 5

DANH MỤC CHỮ VIET TAT

WTO (World Trade Organization): Tả chức thương mại thé giới

APTA (Asia Free Trade Area): Khu vực mậu dich tự do ASIAN

Website: là một địa chi gồm một hay nhiều trang web trưng bày thôngtin, hình ảnh về một hay những chủ đề nào đó, có dạng dia chỉ www.abe.com,

www.abe.com.yn, WNN:A)z.HEI, WMON:dbC coHixÿ5,

ISO ( International Organization for Standardization): tên viết tắt của tổ.chức Quốc tế về tiêu chuẩn hóa

CNC (Computer Numberical Control): diéu khiển tự động bằng máy

tinh

Học viên: Nguyễn Huy Quân Lap: Cao học 16T

Trang 8

MỞ DAU

1 Cơ sở lý luận của việc lựa chọn để tài

Công ty Cổ phần Thiết bị Thuy lợi là một đơn vị trực thuộc Tổng công

ty Cơ điện Xây dựng Nông nghiệp và Thuỷ lợi - Bộ Nông nghiệp và Phát

triển Nông thôn Trong những năm qua Công ty đã đạt được nhiễu thành tích

trong sản xuất kinh doanh, đóng góp đáng ké cho ngành thuỷ lợi của Việt

Nam.

'Việt nam với nền kinh tế mà hơn 70% dân số sống nhờ sản xuất nông nghiệp tì phát triển ngành thuỷ lợi để tạo động lực phát tiển nên nông nghiệp đang trở thành van để hết sức cin thiết

Quá trình phát triển ngành nông nghiệp mở ra thị trường phát triển lĩnh

vực thuỷ lợi rat lớn cho rất nhiều công ty Rat nhiều công ty hoạt động trong.ngành thuỷ lợi trong những năm gần đây Để hoà nhịp vào sự phát triển.chung đó, mỗi doanh nghiệp đều có những bước chuyển mình, phải tự thân.vận động để tìm ra hướng di đúng Đây là một bài toán không mấy dễ dàng

mà doanh nghiệp nào cũng phải cố tìm ra Bởi lẽ trong nền kinh tế thị

trười 2 các doanh nghiệp luôn phải đương đầu với sự cạnh tranh khốc liệt

của các đối thủ tong và ngoài ngành, Vì vậy thị trưởng của Công ty Cổ

phân Thiết étại va phát triển trong nền kinh tế thị trường với nhiễ

bị Thuỷ lợi hiện nay có mức độ cạnh tranh rất cao Do đó,

Trang 9

2, Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu

* Muc tiêu: Mục tiêu nghiên cứu của đề một cách khái

“quát và toàn điện về thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ

phan Thiết bị Thuỷ lợi cũng như nghiên cứu về môi trường kinh doanh củacông ty Từ đó xác định được những lợi thế, những yếu kém, những cơ hội vàthách thức, và xây dựng chiến lược phát triển hiệu quả cho Công ty đến năm

2020,

* Phạm vi nghiên cứu.

ighién cứu trong giai đoạn từ năm 2000- 2010,

~ Không gian nghiên cứu: Nội bộ công ty Thiết bị Thủy lợi và các xí nghiệp.

~ Giới hạn nghiên cứu: Linh vực hoạt động của công ty rit rộng nên để tài này

chỉ chọn mặt hàng chủ lực của công ty là thiết bị phục vụ các công trình thủy

lợi để nghiên cứu

~ Đối tượng khảo sát: Khảo sát các yếu tố bên trong và bên ngoài của công tychủ yếu là các yếu tổ liên quan đến hoạt động Kinh doanh

* Nội dung nghiên cứu

“Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược kinhdoanh: Phần này nêu một cách cơ bản nhất khái niệm về chiến lược kinhdoanh và quy trình để hoạch định một chiến lược kinh doanh Đông thời cũngnêu một số ma trận giúp lựa chọn chiến lược kinh doanh và một số kinh.nghiệm rút ra từ việc nghiên cứu lý luận về xây dựng chiến lực kính doanh

Chương 2: Thực trạng kinh doanh của Công ty Cổ phẩn Thiết bị

‘Thuy lợi trong thời gian vừa qua: Phần này sẽ giới thiệu sự ra đời và phát

triển của công ty, loại sản phẩm sản xuất kinh doanh chính, đảnh giá tôm tit

tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Cé phan Thiết bị Thuỷ lợi trong thời gian gin đây Tir đó tìm ra những cơ hội, những điểm mạnh và điểm yêu

Trang 10

của công ty làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty

Š dài

ở chương 3 của

Chương |: Định hướng chiến lược phát triển kinh doanh của Công,

ty Cổ phần Thiết bị Thuỷ lợi đến năm 2020: Phần này nêu rõ mục tiêu; phân

tích môi trường bên trong, bên ngoài xây dựng các ma trận lựa chọn chiến

lược, từ đó thiết lập chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Thiết bị

‘Thuy lợi đến năm 2020 Đồng thời dé xuất giải pháp dé thực hiện chiến lược

đó và một số kiến nghị với cơ quan cấp trên và Nhà nước

3 Phương pháp nghiên cứu

Dựa trên cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược của các nhà kinh tếhọc kết hợp với kinh nghiệm công tác quản lý và việc thu thập đánh giá cácthông tin về công ty mà tác giả đang công tác để xây dựng chiến lược kinh

doanh cho Công ty đến năm 2020.

Xây dựng chiến lược được bằng các phương pháp như sau:

Phương pháp thu thập số liệu:

“Thu thập số liệu sơ cấp: bằng cách quan sắt thực t trong công ty,

phỏng vấn cá nhân (thường Cán bộ- Công nhân viên trong công ty) gỡi

thư điện tử

‘Thu thập số liệu thứ cắp: thu thập từ các báo cáo, tài liệu của cơ quan

quan lý cắp trên, các niên giám thống kê, thông tin trên báo chí, truyền hình,

internet và các nghiên cứu trước đây.

3.2 Phương pháp so sánh, tổng hợp:

So sánh một chỉ tiêu với cơ sở (chỉ tiêu gốc) đối với các số lệ kết quả kinh

tiêu có thể so doanh, các thông số thị trường, các chỉ tiều bình quân, các cÍ

sánh khác Điều kiện so sánh là các số liệu phải phù hợp về không gian, thời

gian, nội dung kinh tế, đơn vị đo lường, phương pháp tính toán, qui mô và điều kiện kinh doanh.

Trang 11

3.3 Phương pháp thống kê bằng bảng, biểu: thống kê tìm ra xu hướng hay đặc điểm chung của các yếu tố phân tích.

3.4 Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến nhiều chuyên gia dé rút ra kết luận.

3.5 Phương pháp SWOT: tìm ra điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh

nghiệp, cơ hội và nguy cơ bên ngoài doanh nghiệp Đây là phương pháp then

chốt trong hoạch định chiến lược.

4 Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn của đề tài:

Y nghĩa khoa hoc: Xây dựng co sở khoa hoc về việc xây dựng chiến

lược kinh doanh cho doanh nghiệp, đặc biệt là cho các doanh nghiệp cùng lĩnh vực hoạt động làm cơ sở khoa học cho việc hoạch định chính sách.

Ý nghĩa thực tiễn: Với kết quả nghiên cứu của đề tài có ý nghĩa rất thiết thực với Công ty trong việc xây dựng chiến lược, chính sách và kế hoạch

thực hiện cho những năm tới, nhằm tăng trưởng và phát triển bền vững Và, Kết quả của nghiên cứu cũng là tài liệu rất thiết thực cho các Công ty khác

cùng lĩnh vực tham khảo và áp dụng.

Trang 12

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Trang 10

CHUONG 1 CƠ SƠ LÝ LUẬN VE XÂY DỰNG CHIEN LƯỢC KINH DOANH

1.1 KHÁI NIEM VÀ PHAN LOẠI CHIEN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được hiểu một cách chung nhất là phương thức

dé thực hiện mục tiêu Hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp tuỳ theo góc độ và khía cạnh nghiên cứu

mà ta có thé đưa ra một số quan niệm về chiến lược kinh doanh như sau:

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được coi như là một bản kế hoạch thống nhất, toàn điện mang tính chất phối hợp nhằm đảm

bảo cho những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện Điều này

có nghĩa là chiến lược kinh doanh của một tô chức là kết quả của một quá trình hợp lý, đưa ra những bản kế hoạch cụ thể Chiến lược kinh doanh bao

hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa

chọn tiến trình hành động phân bô các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện

mình dé thoả mãn một cách tốt hơn, da dạng hơn, đúng với thị hiếu của khách

hàng.

Có một cách tiếp cận khá phổ biến hiện nay là: "Chiến lược kinh doanh

đó là tập hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản

xuât kinh doanh, về tài chính và vê nhân tô con người nhăm đưa hoạt động

Trang 13

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TÉ Trang 11

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất".

Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lược kinh doanh không nhất thiết phải gắn liền với kế hoạch hoá hợp lý mà nó là một trong những dạng thức nao đó trong chuỗi quyết định và hoạt động của công ty dạng thức này là sự kết hợp yếu tố có dự định từ trước và các yêu t6 không dự định từ trước.

Qua các khái niệm trên ta thấy bản chất của chiến lược bao giờ cũng đề

cập đến mục tiêu và giải pháp thực hiện mục tiêu trong khoảng thời gian dài.

Nhìn chung các chiến lược kinh doanh đều bao hàm và phản ánh các vấn đề

sau:

+ Mục tiêu chiến lược

+ Thời gian thực hiện

+ Quá trình ra quyết định chiến lược + Nhân tố môi trường cạnh tranh

+ Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

1) Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp

a Chiến lược tăng trưởng

* Chiến lược tăng trưởng tập trung:

Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở tập

trung vào những điểm chủ yếu của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược cụ

thể nào đó Chiến lược tăng trưởng tập trung chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi yếu tố nào.

Chiến lược tăng trưởng tập trung có thé được thực hiện bởi các phương thức

Trang 14

các hoạt động đấu thầu marketing.

Thứ nhất: Tăng sức mua sản phẩm của khách hàng thì doanh nghiệp có

thé chọn nhiều giải pháp thích hợp như khác biệt hóa sản phẩm, cải tiến, tăng

cường tiếp thị.

Thứ hai: Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng cách phát huy

những năng lực đặc biệt nào đó như chú trọng vào các hoạt động đấu thầu marketing như hoàn thiện sản pham bao trọn gói, giá cả, bảo hành, hậu mãi.

Thứ ba: Mua lại đỗi thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có thé tính tới việc tìm

cách giữ được quyền kiểm soát lớn hơn bằng cách mua lại một hay nhiều doanh nghiệp của đối thủ cạnh tranh.

+ Mở rộng thị trường: là doanh nghiệp tìm cách tăng trưởng bằng cách

thâm nhập vào những thị trường mới với những sản phẩm doanh nghiệp hiện

đang sản xuất.

Thứ nhất: Tìm kiêm thị trường trên địa ban mới, doanh nghiệp cần phải

cân nhắc các điều kiện về cơ hội, đe dọa cũng như những điểm mạnh, yếu của

doanh nghiệp so với đối thủ đang cạnh tranh ở trên thị trường đó

Thứ hai: Tìm kiêm thị trường mục tiêu mới, giải pháp này bao hàm cả tìm kiếm nhóm khách hàng hoàn toàn mới ngay cả trên thị trường hiện tại.

Thứ ba: Tìm ra các giá trị mới, công dụng mới của sản pham làm thay đôi chu kỳ sống của nó.

* Chiến lược phát triển sản phẩm:

+ Phát triển một sản phẩm mới riêng biệt: Thay đôi tính năng của sản

pham, cải tiễn chất lượng, cải tiến kiểu đáng của sản phẩm, mở rộng mẫu mó của sản phẩm.

+ Phát triển danh mục sản phẩm: Bồ sung các mẫu mã sản phẩm có tính

năng tác dụng đặc trưng chất lượng kém hơn bằng các sản phẩm có tính năng tác dụng, đặc trưng chất lượng cao hơn.

Trang 15

* Chiến lược tăng trưởng băng con đường đa dạng hóa:

Là đầu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp đó có

thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại.

Các hình thức chủ yếu của chiến lược tăng trưởng băng con đường đa dạng

hóa là: Đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hàng ngang và đa dạng hóa tô hợp.

+ Đa dạng hoá đồng tâm: Doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực kinh

doanh mới có quan hệ với hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp

bởi sự tương đồng giữa một hoặc nhiều bộ phận của chuỗi giá trị các chức năng tạo ra giá trị sản xuất, marketing, công nghệ

+ Pa dang hóa hàng ngang: Đây là quá trình phát trién một hoặc nhiều

sản phẩm mới không có liên hệ gì với sản phẩm hiện tại Chiến lược đa dạng

hóa theo chiều ngang thường là chiến lược của các công ty đa ngành.

+ Pa dang hoá tô hợp: Doanh nghiệp đầu tư vào những sản phâm mới

không có liên hệ về mặt công nghệ với sản phẩm hiện có nhằm cung cấp cho

thị trường mới.

b Chiến lược Ổn định:

Là chiến lược doanh nghiệp duy trì quy mô sản xuất kinh doanh ôn định

của mình trong thời kỳ chiến lược Trong điều kiện kinh doanh đa ngành, đa

lĩnh vực, khi doanh nghiệp áp dụng chiến lược ổn định không có nghĩa là tất

cả các don vị kinh doanh đều 6n định, không tăng trưởng.

c Chiến lược cắt giảm:

+Chiến lược cắt giảm chi phí: Đây là giải pháp lùi bước dé tô chức lại,

là một chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời ngừng việc tập trung vào những bộ

phận kém hoặc không mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp hay những khó

khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường.

+ Chiến lược thu lại vốn dau tư: Đề cập đến doanh nghiệp bán hoặc đóng cửa một trong những don vị kinh doanh của minh dé đạt được sự thay

Trang 16

đổi lâu dai trong khuôn khổ hoạt động.

+ Giải thể doanh nghiệp Phương án này được thực hiện khi hai phương án

trên không còn cứu nguy được cho doanh nghiệp thoát khỏi nguy cơ phá sản.

d Chiến lược hỗn hop:

Chiến lược hỗn hợp là chiến lược mà các doanh nghiệp thực hiện đồng thời nhiều chiến lược với nhau nhằm đạt được hiệu quả tối ưu trong quá trình kinh doanh, các chiến lược phải liên quan chặt chẽ với nhau tạo sự thúc đây

đề thực hiện hiệu quả chiến lược.

e Chiến lược liên doanh liên kết:

Liên doanh, liên kết là phương thức các doanh nghiệp có mối liên hệ liên

minh với nhau nhăm khai thác một lợi thế hoặc cơ hội nào đó trong kinh

doanh Các hình thức liên doanh liên kết sau:

Sát nhập: là hình thức hai hay nhiều công ty kết hợp với nhau tạo thành

một công ty mới và duy nhất.

Mua lại: Là hình thức một công ty mua lại một công ty khác và bổ sung

thêm vào lĩnh vực hoạt động của mình.

Liên doanh: là hình thức hai hay nhiều công ty hợp lực lại dé thực thi

một nhiệm vu nao đó ma một công ty riêng rẽ khó thể thực hiện được.

2) Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng là chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động cụ thể của doanh nghiệp Chiến lược chức năng đóng vai trò là

chiến lược giải pháp để thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát của

doanh nghiệp Trong mỗi thời kỳ chiến lược, để đảm bảo các điều kiện thực

hiện hệ thống mục tiêu chiến lược doanh nghiệp phải hoạch định nhiều chiến

lược cấp chức năng khác nhau: Chiến lược marketing, chiến lược nguồn nhân

lực, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược sản xuất, chiến lược mua

săm và dự trữ, chiên lược tài chính.

Trang 17

1.1.3 Các chiến lược đơn vị kinh doanh.

1) Chiến lược cấp Doanh nghiệp (Công ty)

Chiến lược cấp công ty là chiến lược bao trùm toàn bộ các chương trình

hành động nhăm mục đích xác định:

+ Những ngành nghề kinh doanh nao đừng nên tham gia kinh doanh

+ Xác định kế hoạch phối hợp và phân bổ các nguồn lực giữa các lĩnh

vực kinh doanh.

+ Dựa vào kỹ thuật phân tích để đánh giá khả năng thực hiện chiến lược xem xét các chiến lược đang theo đuôi có phù hợp với bối cảnh hoạt

động của công ty.

+ Hiện thực hoá nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính

2) Chiến lược cấp doanh nghiệp bộ phận

Chiến lược cấp doanh nghiệp bộ phân hay chiến lược đơn vị kinh doanh

là xác định xem công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với những đối thủ cạnh tranh trong ngành Mỗi một đơn vị doanh nghiệp có thể được tô chức như một

đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU_ Strategy Business Unit) chuyên kinh doanh một nhóm sản phẩm dịch vụ tương tự nhau Ban quan tri cấp cao của công ty thường coi mỗi SBU như là một đơn vị tương đối độc lập có quyền

phát triển chiến lược riêng cho mình dé hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp công

ty.

Chiến lược cấp doanh nghiệp bộ phận yêu cau:

- Xây dựng chiến lược cạnh tranh trong ngành mà nó đang hoạt động.

- Tìm ra sản phẩm và thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng của công ty

1.2 QUY TRÌNH XÂY DUNG CHIEN LƯỢC KINH DOANH

1.2.1 Xác định mục tiêu kinh doanh

Xác định mục tiêu là xác định cái đích hay những kết quả cụ thể mà

doanh nghiệp mong muốn nhận được trong kinh doanh Mục tiêu chiến lược

Trang 18

là những kết quả mang tính chiến lược cần đạt được nhằm duy trì khả năng

cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, mục tiêu có vai trò quan trọng

trong hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh dé thực hiện tốt những mục tiêu cần làm từ nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp như sau.

Những van dé đặt ra dé giải quyết là:

+ Khách hàng của doanh nghiệp là ai?

+ Sản phẩm dich vụ chính của công ty là gì?

+ Thị trường cạnh tranh chủ yếu?

+ Công nghệ có mối quan tâm hàng dau của công ty là gì?

+ Đâu là niềm tin, giá trị, nguyện vọng và triết lý kinh doanh của công

ty?

+ Uu thé cạnh tranh chủ yếu của công ty?

+ Mối quân tâm đối với xã hội là gì?

+ Mối quan tâm đối với nhân viên hay thai độ đối với nhân viên của

doanh nghiệp là gì?

* Xác định các mục tiêu đúng đắn có ý nghĩa quyết định đến lựa chọn

- Tính cụ thể: Một mục tiêu đúng đắn trước hết phải là mục tiêu cụ thể, chỉ ra mục tiêu liên quan đến vấn dé gì? Thời gian cụ thể là bao nhiêu? Ai chịu trách nhiệm cụ thể? Doanh nghiệp cần xây dựng một mục tiêu chỉ tiết

phù hợp với don vi mình.

- Tính linh hoạt: Mục tiêu đề ra phải đủ linh hoạt dé điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh môi trường kinh doanh biến động Mức độ linh hoạt thường tăng theo mức độ của mục tiêu Doanh nghiệp cần thận trọng khi thay đôi

mục tiêu và mức độ linh hoạt gia tăng sẽ bat lợi cho các hoạt động cụ thé

riéng biét.

- Tinh định lượng: Mục tiêu là cơ sở quan trọng dé kiểm tra đánh giá thực hiện, bởi vậy cần phải có tính định lượng dé có khả năng đo lường được Đây là

điêu kiện quan trọng đê kiêm tra đánh giá tiên độ thực hiện mục tiêu đê ra.

Trang 19

- Tính khả thi: Khi dé ra một mục tiêu cụ thé cần phải xác với thực tế và

có khả năng thực hiện được thì mới có thé đạt được tính khả thi.Tinh khả thi khi thực hiện một mục tiêu là rất quan trọng, khi thực hiện một mục tiêu mà không có tính khả thi thì sẽ mat thời gian đôi khi là phản tác dụng.

- Tính nhất quán: Doanh nghiệp dé ra một mục tiêu cần phải nhất quán với các mục tiêu trước đó, một mục tiêu mà không có tính nhất quán với các

mục tiêu khác thì sẽ gây cản trở loại trừ đến thực hiện một mục tiêu khác Để

giảm thiểu sự xung đột cần phân loại ra các mục tiêu theo tứ tự ưu tiên.

- Tính hợp lý :Mục tiêu đề ra cần phải được các đối tượng liên quan

chấp nhận và phải được thống nhất theo nhu cầu mong muốn của các thành viên và thuyết phục họ thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp.

-Tính tiên tiến: Mục tiêu tiên tiễn khi nó thúc day mọi người luôn tìm tòi

suy nghĩ, tìm kiếm giải pháp, đôi mới liên tục dé đạt được mục tiêu dé ra và

mục tiêu này không được vượt quá khả năng người thực hiện mục tiêu và không được quá dé hay quá khó nhân viên nhận công việc nay.

1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài

Một doanh nghiệp khi tiễn hành sản xuất kinh doanh đều bắt đầu từ

thị trường trong nước và chịu rất nhiều ảnh hưởng của các yếu t6 môi trường xung quanh tác động Tuỳ theo cách phân loại khác nhau mà có các yếu tố ảnh hưởng Nhưng thông thường có thé chia các yêu tố ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường bên trong và Môi

trường bên ngoài.

1) Phân tích môi trường bên trong

Tất cả các Công ty đều có những điểm mạnh, yếu trong lĩnh vực kinh doanh Không Công ty nào mạnh hay yếu đều nhau về moi mặt Những điểm

mạnh yếu từ bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài là

những điểm cơ bản mà Công ty cần quan tâm khi xây dựng chiến lược Xác

Trang 20

định điểm mạnh hay yếu của Công ty là dựa trên sự so sánh với các Công ty khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của Công ty:

+ Điểm mạnh của Công ty là làm tốt hơn đối thủ, là những điểm mà đối thủ

cạnh tranh không thể dễ dàng thực hiện được nó tạo nên lợi thế cho Công ty, mà

công ty cần phát huy.

+ Điểm yếu là những mặt hạn chế của Công ty Đó là những điểm Công ty

cần điều chỉnh khi xây dựng chiến lược.

- Dé phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp ta sẽ áp dụng tiếp cận

theo mô hình chuỗi giá trị của M.Porter và nó cho phép chúng ta phân tích

một cách hệ thống các lợi thế cạnh tranh của Công ty Chuỗi giá trị này bao gom hai loại cơ bản sau.

+ Các hoạt động chính liên quan đến việc sản xuất tạo ra sản phẩm tạo ra những thế mạnh trong hoạt động kinh doanh của công ty.

+ Các hoạt động bé trợ cũng có thé làm giảm chi phí trong việc sáng tạo

ra giá tri, cùng với các hoạt động chu yếu việc tạo ra thế mạnh cơ bản trong các hoạt động bồ trợ có thé đưa lại cho công ty lợi thế cạnh tranh

Hạ tang của doanh nghiệp

Quản lý nhân sự

Tài chính

Các hoạt động chính

Hình 1.1: Chuỗi giá trị của M.Porter

2) Phan tích môi trường bên ngoài

a Môi trường vĩ mô:

Trang 21

» Môi trường văn hóa - xã hội: Các yêu tô văn hoá xã hội ảnh hưởng

đên cuộc sông và hành vi của người tiêu dùng, qua đó nó ảnh hưởng đên cơ

câu nhu câu và hành vi mua săm của người tiêu dùng.

> Môi trường chính trị - luật pháp: Các yêu tô liên quan đến chính trị

và luật pháp bao gồm:

- Su ôn định về chính trị và đường lối ngoại giao;

- Su cân bằng trong các chính sách của Chính phủ;

- Vai trò và chiến lược phát triển kinh tế của Dang và Chính phủ đối

với các lĩnh vực của đời sống xã hội;

- Sự điều tiết và khuynh hướng can thiệp vào hoạt động kinh tế xã

là điều kiện dé tốt dé các doanh nghiệp hoạt động.

» Môi trường tự nhiên: Các điều kiện tự nhiên nó có thé ảnh hưởng

trực tiếp đến những hoạt động của doanh nghiệp ví như thời tiết, thiên tai hay trình độ hiện đại của cơ sở hại tầng sẽ liên quan đến chỉ phí hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp.

» Môi trường công nghệ: Các yếu tỗ kỹ thuật công nghệ của nền kinh

tế quốc dân quyết định và chi phối kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp Các công nghệ mới dem lại phương thức chế tạo cho các sản phẩm đã có với chi

phí thấp hơn và từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong chiến

lược cạnh tranh vê mức giá.

» Môi trường kinh tế: Các yêu tô kinh tế liên quan nhất là:

Trang 22

- _ Tốc độ tăng trưởng kinh tế của đất nước, tăng trưởng sự ổn định

hay suy giảm;

- Lam phát, thất nghiệp, hay lãi suất ngân hàng:

- Tiềm năng kinh tế và sự gia tăng dau tư của các ngành của nền

kinh tế quốc dan;

- Các chính sách về tiền tệ, tín dụng, tài chính quốc gia;

- Giai đoạn trong chu kỳ kinh tế đang trải qua.

Các yếu tố trên tác động đến sản xuất, tiêu dùng ảnh hưởng đến sức mua của

khách hàng.

b Môi trường tác nghiệp:

Môi trường tác nghiệp của doanh nghiệp còn gọi là môi trường kinh

doanh ngành bao gồm các yếu tố trong ngành kinh doanh và ngoài doanh

nghiệp quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của ngành.

Các nhân tố cầu thành môi trường tác nghiệp trong kinh doanh gặp phải

năm lực lượng cạnh tranh trong ngành kinh doanh như sau: Khách hàng, các

đối thủ kinh doanh, người cung ứng, những người trung gian và quan hệ công

chúng.

1.2.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh

Xây dựng chiến lược kinh doanh là giai đoạn đầu tiên trong ba giai đoạn của quản trị chiến lược Đó là quá trình sử dụng các phương pháp công

cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ xác định.

Có nhiều quan niệm khác nhau về quy trình xây dựng chiến lược Có tác

giả chia quy trình xây dựng chiến lược thành nhiều bước, cũng có tác giả quan niệm quy trình xây dựng chiến lược chỉ có ít bước Thực chất khác biệt

về các quan niệm chi là ở phạm vi xác định công việc cần tiến hành dé xây

dựng chiến lược.

Trang 23

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TE Trang 2l

Bảng I.I: Quy trình xây dựng chiến lược theo 3 giai đoạn

Giai đoạn Ï Bảng đánh giá môi Ma trận hình ảnh cạnh Bảng đánh giá môi

trường bên ngoài (EFE) tranh trường bên trong (IFE)

Giai đoạn 2

Bảng nguy | Ma trận vi trí Ma trận Bang bên | Ma trận chiến

cơ,cơhội, | chiến lược và Boston trong, bén lược chính

điểm mạnh, | đánh giá hoạt (BCG) ngoài (IFE)

điểm yếu động

Giai đoạn 3

Sau đây sẽ mô tả quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo 3 giai

đoạn (bảng 1.1):

1) Giai đoạn 1: Xác lập hệ thông thông tin, số liệu tình hình từ môi trường

kính doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xây

dựng chiến lược Có thé sử dụng các kỹ thuật phân tích đã được tổng kết như ma trận đánh giá các yếu tổ bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tô bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh.

2) Giai đoạn 2: Phân tích xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe

doa, cua môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu của

doanh nghiệp dé thiết lập các kết hợp có thé làm cơ sở xây dựng các phương án chiến lược của doanh nghiệp Các kỹ thuật phân tích sử

dụng là ma trận SWOT, ma trận BCG.

3) Giai đoạn 3: Xác định các phương án, đánh giá, lựa chọn và quyết định

chiến lược Từ các kết hợp ở giai đoạn 2, lựa chọn hình thành các phương án chiến lược Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu ưu tiên.

1.2.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

1) Các giải pháp về cơ chế và quản lý

- Xây dựng cơ chế chính sách theo hướng phát huy nội lực, khuyến

Trang 24

khích phát triển cá nhân và tăng cường hợp tác.

- Hoan thiện hệ thống văn bản quản lý và ban hành một số quy chế, quy

định mang tính đặc thù của Công ty, đảm bảo sự thống nhất, liên thông và phối hợp giữa các đơn vị trong quản lý, sản xuất, kinh doanh Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO trong quản lý.

2) Các giải pháp về nguồn nhân lực

- Chú trọng đánh giá định kỳ các loại nhân lực theo chất lượng và hiệu quả băng các bộ tiêu chí theo từng vi trí công việc cu thể làm căn cứ cho việc

4) Các giải pháp về hop tác phát triển

- Củng cố và nâng cao hiệu quả của các chương trình hợp tác với các doanh nghiệp trong nước và quốc tế, để học hỏi kinh nghiệm sản xuất kinh

doanh tiên tiến.

5) Các giải pháp về kế hoạch và tài chính

- Các mục tiêu chiến lược (2020) sẽ được cụ thê theo từng giai đoạn 5 năm (kế hoạch chiến lược), và từng năm (kế hoạch nhiệm vụ) để thực hiện.

- Các dự án sản xuất kinh doanh phát triển trên cơ sở tăng thu, giảm chi.

- Chuẩn bị nguồn tài chỉnh đủ phục vụ cho nhu cầu định hướng phát

triển của công ty trong dài hạn

6) Các giải pháp đảm bảo chất lượng, công nghệ

- Nghiên cứu các công nghệ mới tiên tiên trên thê giới đê sản phâm công

Trang 25

ty không bị lạc hậu, phù hợp với nhu cầu phát triển không ngừng của khách

hàng.

- Thường xuyên kiểm tra dé đảm bao công nghệ đưa ra mà công ty thực hiện là tốt về chất lượng và hiệu quả kinh tế cao.

7) Phát triển văn hóa cộng dong và xây dựng chiến lược thương hiệu

- Xây dựng văn hoá doanh nghiệp bằng cách cho nhân viên học và thực

hiện văn hoá doanh nghiệp để công ty chuyên nghiệp hơn trong hoạt động, kích thích tinh thần toàn bộ nhân viên.

- Xây dựng thương hiệu vững mạnh là mục tiêu của đa số công ty trong chiến lược phát triển kinh doanh.

1.2.5 Đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh

1) Các chỉ tiêu định lượng

Bao gồm các chỉ tiêu tính toán đã loại bỏ lạm phát, ta có một doanh nghiệp tự

sản xuất và tiêu thụ các sản phâm công nghiệp thiết bị thì:

- Phan trăm tăng doanh thu:

Doanh thu sản xuất công nghiệp = Doanh thu bán hàng (doanh thu do

tiêu thụ các sản phâm công nghiệp mà doanh nghiệp tự sản xuất)

Coi doanh thu bán hàng (DT) của kì gốc là DTy và doanh thu bán hàng ki

nghiên cứu là DT,, thì:

ADT = DT¡- DTọ

Tốc độ tăng doanh thu = - x 100%

DTo

Chỉ tiêu trên cho biết sự tăng lên về qui mô của doanh nghiệp Tốc độ

tăng doanh thu cảng cao, chứng tỏ doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh và phát

triển nhanh chóng.

Trang 26

- Phần trăm tăng lượng sản phẩm bán được qua các kì:

Coi số thiết bị X bán ra kì gốc là MXo, kì nghiên cứu là MX;, thì:

Số thiết bị X được tiêu thụ tăng thêm = MX, - MXo

- Chỉ tiêu mức độ tang lợi nhuận (6 day lợi nhuận được tính là lợi nhuận trong

việc tự sản xuất, tiêu thụ sản phẩm cơ khí của doanh nghiệp)

Lợi nhuận = Doanh thu sản xuất công nghiệp - Chi phí sản xuất

LN¡

Mức độ tăng lợi nhuận = - x 100%

Trong đó:

LNo là lợi nhuận của kì kinh doanh trước.

LN, là lợi nhuận của kì kinh doanh đang nghiên cứu.

Chỉ tiêu này rất quan trọng, nó đánh giá thực chất nhất sự phát triển của

doanh nghiệp Chỉ tiêu thé hiện doanh nghiệp tô chức sản xuất tốt, hợp lý, tiết kiệm chi phí Mức độ tăng lợi nhuận càng cao doanh nghiệp càng phát trién, đồng thời thị trường của doanh nghiệp có điều kiện để mở rộng.

- Phân trăm tăng lượng khách hàng mới qua các năm (thể hiện qua số khách

hàng của doanh nghiệp tăng lên):

Trang 27

Tổng khách hàng kì nghiên cứu

Mức độ tăng khách hang =

-Tổng khách hàng kì trước

- Chỉ tiêu quan trọng nhất phải kể đến là thị phan của doanh nghiệp.

Lượng sản phẩm tiêu thụ của doanh nghiệp Thi phần của doanh nghiệp = -

Tổng lượng sản phẩm tiêu thụ trên thị trường Chỉ tiêu này có ý nghĩa quyết định tới sự chi phối thị trường của doanh

nghiệp Thị phần của doanh nghiệp càng lớn thì doanh nghiệp có điều kiện

tồn tại phát triển thị trường.

2) Các chỉ tiêu định tính

Bên cạnh các chỉ tiêu định lượng để đánh giá hiệu quả của chiến lược còn phải xem xét các chỉ tiêu định tính như: Củng cố vị trí và uy tín của doanh nghiệp, niềm tin của khách hàng Đây là những chỉ tiêu không thể tính

toán trực tiếp được, nhưng thông qua các chỉ tiêu định lượng có rút ra những nhận định về xu thế biến động của các tiêu chí như:

- VỊ trí của doanh nghiệp

- Niềm tin của khách hàng

Với đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thông

qua hệ thống định tính và định lượng sẽ giúp doanh nghiệp đánh giá chính xác hơn hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp mình, và đưa ra các chiến lược phát triển thị trường phù hợp trong thời gian tiếp theo.

1.3 MỘT SO MA TRAN VÀ KINH NGHIEM DE LỰA CHỌN CHIEN

LƯỢC KINH DOANH

1.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài

Dựa vào những đánh giá tầm ảnh hưởng của các tác lực ngoại vi thuộc

hai lĩnh vực vĩ mô và vi mô đôi với hoạt động sản xuât kinh doanh của công

Trang 28

ty chúng ta có thể xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi tác động lên

công ty như bang 1.2:

Trang 26

Bảng 1.2: Ma trận các yếu tô bên ngoài

Các yêu tô Mức độ quan Mức độ quan Xu hướng tác Điêm tông

bên ngoài | trọng của yếu | trọng của yếu động hợp

tô đối với tô đối với

Dé tông hợp mức độ quan trọng của các yêu tô bên ngoài đôi với ngành

Trang 29

và mức quan trọng các yếu tố nay đối với công ty, dùng các ma trận tổng hợp các yêu tô bên ngoài Từ các ma trận này cho phép công ty tóm tắt và đánh

giá từng yếu tô để có cái nhìn tổng quát mức độ ảnh hưởng từng cơ hội và

nguy cơ đối với ngành Bên cạnh đó, ma trận còn xem xét mức độ quan tâm

của công ty có tương xứng với tâm quan trọng của các yêu tô này chưa? Từ

đó công ty sẽ định hướng chiến lược nham dé điều chỉnh cho phù hợp.

1.3.2 Ma trận các yếu tố bên trong

Bảng 1.3: Ma trận các yếu tổ bên trong

7 7

Các yêu tô Mức độ quan Mức độ quan Xu hướng tác Điêm tông

môi trường trọng của yếu | trong của yếu động hợp

tố đối với | tố với doanh

Trang 30

Ma trận này sẽ xác định mức độ quan trọng từng yếu tô nội bộ trong tong thé 1 công ty (xây dựng điển hình theo ngành) và đánh giá mức độ điều

chỉnh cơ câu nội bộ của công ty có phù hợp với yêu câu của ngành trong tình

hình hiện nay không? Từ đó công ty sẽ biết đâu là điểm mạnh, điểm yếu của

mình dé hoạch định chiến lược phát huy hay hạn chế.

1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Các đối thủ tiềm ân

(1)Nguy cơ từ đối thủ

Trang 31

1.3.4 Ma trận SWOT

Bảng 1.4: Ma trận SWOT của doanh nghiệp (Nguồn: Giáo trình

chiến lược kinh doanh)

Ma trận SWOT Cơ hội (O) Thách thức (T)

Mặt mạnh (S) Phối hợp (S/O) Phối hợp (S/T) Mặt yêu (W) Phối hợp (W/O) Phối hợp (W/T)

Ma trận SWOT: đây là ma trận điểm mạnh S (strengths), điểm yếu W

(weaknesses), cơ hội O (opporturnities), nguy co T (threats), phan chu yéu

cua ma trận nay là kết hợp các điểm nói trên thành 4 loại chiến lược: SO (điểm mạnh- cơ hội), WO (điểm yếu- cơ hội), ST (điểm mạnh- nguy cơ), WT

(điểm yéu- nguy cơ) thông qua đánh giá môi trường của doanh nghiệp.

Phân tích SWOT là đặt các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu

ảnh hưởng đến vị thế hiện tại và tương lai của doanh nghiệp trong mối quan

hệ tương tác lẫn nhau, sau đó phân tích xác định vị thế chiến lược của mỗi

quan hệ.

1.3.5 Ma trận BCG - Ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần

BCG là tên của một công ty tư vấn chiến lược (strategy consulting) của

Mỹ, the Boston Consulting Group Công ty này thành lập năm 1963 do Bruce

Henderson sáng lập Sau đó, nó nhanh chóng trở thành một trong ba công ty

tư vấn chiến lược hàng đầu trên thé giới, bao gồm: McKinsey, Boston Consulting và Mercer Lĩnh vực chủ yếu của tư vấn chiến lược là: lập kế hoạch kinh doanh chiến lược, hoạch định chiến lược của công ty, hoạch định chiến lược marketing (cấp công ty) v.v chủ yếu ở tầm CEO - cấp độ cao

nhất trong một công ty.

Ma trận BCG đơn giản hóa chiến lược thông qua hai yếu tố là tốc độ tăng trưởng sản phẩm và thi phần Nó giả định rằng dé có được tốc độ tăng

trưởng cao thì phải sử dụng nhiều nguồn lực (và tiền) hơn Nó không chỉ áp

Trang 32

dụng cho sản pham mà có thé sử dụng dé phân tích các bộ phận hay công ty con của một công ty => phân phối lại nguồn lực trong công ty

Ma trận BCG hay còn gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần (growth/share matrix) được xây dựng vào cuối thập kỷ 60 Nguyên tắc cơ bản

của ma trận này chính là đề cập đến khả năng tạo ra tiền thông qua việc phân tích danh mục sản phâm của 1 công ty và đặt nó vào trong 1 ma trận như dưới đây Ma trận BCG là một bảng được xác định qua 2 trục tọa độ là thị phần tương đối trên sản phẩm và mức độ tăng trưởng của thị trường Mỗi vùng trên

ma trận thé hiện vị trí của một sản phâm đối với sản phẩm của doanh nghiệp Nhược điểm của ma trận này là chứa rất ít thông tin.

Trục tung của ma trận BCG biểu thị tỷ lệ phần trăm tăng trưởng doanh

số hàng năm của mỗi ngành kinh doanh Điểm giữa của trục tung đặt vị trí 10

% có nghĩa là tỷ kệ tăng trưởng trên 10% được coi là tương đối cao, dưới 10% được coi là thấp.

Trục hoành biéu thị thi phần tương đối của mỗi BSU của công ty so với

đối thủ đứng đầu mỗi ngành Điểm giữa của trục hoành đặt vị trí 0.5 tượng trưng cho SBU (Strategy Business Unit — Don vị kinh doanh chiến lược)

chiếm phân nửa thị phần của công ty đang dẫn đầu ngành.

Khả quan | Nghi van

Cao

Sinh lời | Báo động

CAO

Hình 1.3: Ma trận quan hệ tăng trưởng và thị trường (BCG)

Trang 33

Khả quan: Là những SBU ở vị thế hàng đầu trong danh mục vốn đầu tư

có thị phần lớn và năm trong ngành có tỷ lệ tăng trưởng cao Các ngôi sao

có quá trình phát triển tốt có thé dựng doanh lợi dé tái đầu tư phát triển mạnh và phải duy tri một nguồn kinh phí lớn dé củng cố vị thé dẫn đầu thị

trường.

Nghi vấn : Là những SBU yếu kém trong điều kiện cạnh tranh có thị

phần thấp Tuy nhiên, chúng nằm trong ngành có tỷ lệ tăng trưởng cao nên có

nhiều cơ hội ở ô khả quan Các đơn vị kinh doanh ở ô nghi vấn đòi hỏi nguồn

vốn đầu tư lớn.

Sinh lời : Là những SBU nằm trong ngành kinh doanh có mức tăng trưởng thấp lại chiếm lĩnh thị phần tương đối cao so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất Sinh lợi có ưu thế cạnh tranh mạnh trong ngành kinh doanh ổn định

hoặc bão hoà.

Báo động : Là các SBU năm trong ngành tăng trưởng thấp có thị phần

nhỏ Và nam trong lĩnh vực kinh doanh kém hap dẫn nên mang lại ớt lợi

nhuận cho công ty Day là khu vực đũi hỏi nhiều vốn đầu tư nhưng lại không

có triển vọng tăng doanh lợi trong tương lai.

Dựa trên việc so sánh các SBU, kỹ thuật BCG cho phép triển khai các

mục đều tăng trưởng dài hạn cho từng SBU như sau:

Dùng doanh lợi của các SBU "Sinh lời"để yêm trợ cho các SBU" Nghi van" và củng cô cho các SBU "Kha quan ".

Mạnh dạn loại bỏ các SBU "Nghi van" Nếu quá trình hình thành của chúng hứa hẹn ít triển vọng tăng trưởng về doanh lợi.

Dùng chiến lược xuất ngành đối với các SBU" Báo động " càng nhanh

càng tốt bằng các biện pháp gặt hái nhanh thị phần hoặc thanh lý.

Nếu công ty thiếu các SBU " sinh lợi", "Khả quan", hoặc "Nghi vấn " thì cần phải lưu ý đến các chiến lược giảm bớt chỉ tiêu để tạo ra một cơ cấu

danh mục đâu tư can đôi hơn chứa đựng dau đủ các" Khả quan ", "Nghi van"

Trang 34

dé đảm bao sự tăng trưởng lành mạnh của công ty đồng thời có đủ số " sinh lợi" giúp cho công ty phát triển doanh lợi nhằm hỗ trợ kinh phí đầu tư tăng

cường cho các "Khả quan " và "Nghi vân".

Trang 35

Kết luận Chương 1

Với những nội dung đã được nêu trong chương 1 tác giả muốn đưa ra một cách cơ bản nhất khái niệm về chiến lược kinh doanh và quy trình dé hoạch định một chiến lược kinh doanh Quy trình xây dựng chiến lược kinh

doanh gồm 3 giai đoạn, đồng thời đưa ra cách xác định mục tiêu kinh doanh, phân tích các yếu tố ảnh hưởng bên trong và bên ngoài đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh Hơn nữa các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh được phân tích sẽ giúp doanh nghiệp đánh giá chính xác hơn hiệu quả chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp mình, và sẽ đưa ra các chiến lược kinh doanh phát triển thị trường phủ hợp trong thời gian tiếp theo.

Chương | cũng phân tích một số ma trận như ma trận yếu tô bên ngoài,

ma trận yêu tố bên trong, ma trận SWOT, ma trận BCG dé giúp cho công ty lựa chọn chiến lược kinh doanh và một số kinh nghiệm rút ra từ việc nghiên

cứu lý luận về xây dựng chiến lực kinh doanh cho công ty mình.

Đề xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Cô phần Thiết bị Thuy lợi, trong chương 2 của luận văn tác giả sẽ trình bày về thực trạng tình hình

sản xuât kinh doanh của công ty trong một vài năm gân đây.

Trang 36

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA

CONG TY CO PHAN THIET BI THUY LỢI

2.1 GIỚI THIEU TONG QUAN VE CÔNG TY CO PHAN THIET BỊ

THUY LOI

Tên Công ty : CÔNG TY CO PHAN THIET BI THUY LỢI

Dia chi : Toa nhà HESCO Km 10, đường Nguyễn Trãi

(Hà Nội- Hà Đông), Quận Thanh Xuân - Thành

Phố Hà Nội

Tên Viết tắt : HESCO

I§0 9001 : 2000

Số điện thoại : (04) 3 8544422 - 3 8541182

Fax : (04) 3 8544422

Email : congtythietbithuyloi@ gmail.com

Thanh lap : Năm 1967

Loại hình công ty : Công ty cô phần

2.1.1 Sự hình thành và phát triển

1) Sự hình thành

Công ty Cé phần Thiết bi Thuy lợi tiền thân là nhà máy sửa chữa ô tô Bộ

thủy lợi được thành lập ngày 15 — 4 -1967 Ngày 16 — 3 -1993 đồi tên thành Nhà máy thiết bị Thủy lợi, ngày 16 — 7 — 1996 đổi tên thành Công ty chế tao

và sửa chữa thiết bị Thủy lợi.

Trang 37

QD số 625/QĐ/BNN-TCCB ngày 07/3/2003 chuyển doanh nghiệp nhà

nước công ty chế tạo và sửa chữa thiết bị thuỷ lợi thành công ty cỗ phần thiột

bị thuỷ lợi.

Có giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh Công ty Cổ phần số 0103002063 ngày 04 tháng 04 năm 2003 Đăng ký thay đổi lần 5 ngày 06 tháng 11 năm

2009 của Sở Kế hoạch và Dau tư Thành phố Hà Nội.

2) Quá trình phát triển của công ty

SO NĂM TÍNH CHÁT CÔNG VIỆC KINH

Sản xuất, sửa chữa, phục hồi các loại máy bơm từ

1 | 500m”/h+32.000m”⁄h, cung cấp lắp đặt thiết bị Cơ, Điện 43 nam

cho công trình Thuỷ lợi - Nông nghiệp : Từ năm 1967.

Sản xuất, cung cấp lắp đặt các loại thiết bị nâng hạ: Cầu

lăn, cầu trục, công trục Tải trọng nâng hạ đến 150 tấn

Tời quay tay, tời điện các loại tải trọng nâng hạ đến 10

tấn 30 năm

Máy đóng mở quay tay từ Vo + V20 Máy đóng mở điện từ VD10 + VD100 -2

Sản xuất, cung cấp thiết bị đồng bộ, lắp đặt: Cơ, Điện

các trạm bơm, trạm thuỷ điện, thi công xây lắp đường :

- Điện khí hóa các loại cửa cống.

- Sản xuất, lắp đặt các loại Kết cau thép phi tiêu chuẩn,

Trang 38

các nhà xưởng công nghiệp.

- Chế tạo, lắp đặt các loại đường ống áp lực cho các trạm bơm, nhà máy đường, đường ống xy phông cho

các công trình thuỷ lợi

- Xây dựng kênh mương bằng bê tông, xây dựng các công trình thuỷ lợi và hạ tầng cơ sở nông thôn.

Chế tạo, lắp đặt thử nghiệm đường ống áp lực cho các

công trình thuỷ điện

* Thành tích đạt được trong quá trình sản xuất kinh doanh:

Trải qua nhiêu năm sản xuât với sự cô găng của từng cán bộ và công

nhân viên trong công ty đến nay công ty đã được nhà nước, Bộ nông nghiệp

&PTNT và nhiều tô chức đánh giá cao và được trao tặng nhiều bang khen cụ

thé như sau:

Huân chương lao động hạng 3 năm 2005

Huy chương vàng chất lượng cao ngành xây dựng Việt Nam năm 1995

công trình thuỷ lợi cống Lộc Động huyện Hậu Lộc — Thanh Hóa.

Bằng chứng nhận công trình — sản phẩm chất lượng cao năm 2000 : Cống Cổ tiểu 3 huyện Kiến Thụy — Hải Phòng

Bằng khen hàng chất lượng cao hội chợ triển lóm quốc tế nông nghiệp

năm 2000

Bằng khen đó có nhiều thành tích trong thực hiện dự án phát triển nông

thôn đa mục tiêu Tỉnh Ninh Thuận năm 2005

Huy Chương Vàng “Máy Bơm hướng trục đứng HTD3670 - 4.2TL”

Huy Chương Bac “May bơm hướng trục đứng HTD 1200-3TL”

Huy chương vàng “Máy bơm hỗn lưu HL 700-7TL

3) Vị tri, vai trò và sản phẩm kinh doanh của công ty

Hiện nay, do chính sách khuyên khích phát triển kinh tế tư nhân của chính phủ trên nhiều lĩnh vực, các công trình thủy điện và thủy lợi liên tục được

hình thành.

Trang 39

Với vai trò là một công ty có nhiều kinh nghiệm sản xuất, công ty đã được

trúng thầu chỉ định thầu thi công nhiều gói thầu quan trọng trong phạm vi cả

nước.

Ngoài việc chế tạo các sản phẩm công ty còn tham gia tư vẫn các cho chủ

đầu tư trong việc sản xuất, bảo dưỡng các thiết bị phù hợp với mục đích sử

dụng của các loại hình công trình

4) Đặc điểm về sản xuất kinh doanh

Là công ty có kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất các hạng mục cơ khí và

cung cấp thiết bị cho các công trình thủy điện, thủy lợi Với diện tích mặt

bằng tương đối rộng (diện tích nhà xưởng khoảng 10000 m” trên diện tích 30.000 m”, các sản phẩm được chế tạo ngay tại công ty, sau đó được vận chuyền tới công trình dé lắp đặt.

Ngoài ra, công ty còn cung cấp thêm dịch vụ cho thuê nhà văn phòng, giúp phần tăng tỷ trọng doanh thu mỗi năm.

5) Đặc điểm về bộ máy tổ chức quan lý và tổ chức kinh doanh trong công ty

a Cơ cau tô chức trong công ty

Trong quá trình chuyền đổi sang cơ chế thị trường nhiều doanh nghiệp đã phải đứng trước nhiều khó khăn và công ty cũng không năm ngoài quy luật đó.

Với chủ trương cô phần hóa các doanh nghiệp nhà nước của Chính phủ, từ khi

chuyền từ loại hình công ty nha nước sang loại hình công ty cô phan, công ty

Cé phần Thiết bị Thủy lợi đã có những cải cách mạnh mẽ về cơ cau tổ chức,

về chất lượng phục vụ và nâng cao tinh thần trách nhiệm của từng thành viên

trong công ty Bên cạnh đó việc đầu tư mua sắm trang thiết bị kỹ thuật, đổi mới trang thiết bi văn phòng cũng được quan tâm đáng kẻ.

Trang 40

Định dạng
Số trang	99
Dung lượng	14,17 MB