Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần thiết bị thủy lợi

XÂY DỰNG CHIEN LƯỢC KINH DOANH

• KHÁI NIEM VÀ PHAN LOẠI CHIEN LƯỢC KINH DOANH
• Chiến lược cấp chức năng
• Chiến lược cấp Doanh nghiệp (Công ty)
• Phan tích môi trường bên ngoài a. Môi trường vĩ mô
• Giai đoạn 1: Xác lập hệ thông thông tin, số liệu tình hình từ môi trường
• Phát triển văn hóa cộng dong và xây dựng chiến lược thương hiệu
• Các chỉ tiêu định tính

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Trang 10. LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TÉ Trang 11. sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất". Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lược kinh doanh không nhất thiết phải gắn liền với kế hoạch hoá hợp lý mà nó là một trong những dạng thức nao đó trong chuỗi quyết định và hoạt động của công ty dạng thức này là sự kết hợp yếu tố có dự định từ trước và các yêu t6 không dự định từ trước. Qua các khái niệm trên ta thấy bản chất của chiến lược bao giờ cũng đề cập đến mục tiêu và giải pháp thực hiện mục tiêu trong khoảng thời gian dài. Nhìn chung các chiến lược kinh doanh đều bao hàm và phản ánh các vấn đề. + Mục tiêu chiến lược. + Thời gian thực hiện. + Quá trình ra quyết định chiến lược + Nhân tố môi trường cạnh tranh. + Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp 1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh. Chiến lược tăng trưởng. * Chiến lược tăng trưởng tập trung:. Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở tập trung vào những điểm chủ yếu của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược cụ thể nào đó. Chiến lược tăng trưởng tập trung chủ yếu nhằm cải thiện những. sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi yếu tố nào. Chiến lược tăng trưởng tập trung có thé được thực hiện bởi các phương thức. + Tap trung khai thác thi trường: La việc tìm cách tang trưởng các sản phâm hiện dang sản xuât tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yêu nhờ các no lực của. Học viên: Nguyễn Huy Quân Lớp: Cao học 16KT. LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Trang 12. các hoạt động đấu thầu marketing. Thứ nhất: Tăng sức mua sản phẩm của khách hàng thì doanh nghiệp có thé chọn nhiều giải pháp thích hợp như khác biệt hóa sản phẩm, cải tiến, tăng. cường tiếp thị. Thứ hai: Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng cách phát huy những năng lực đặc biệt nào đó như chú trọng vào các hoạt động đấu thầu marketing như hoàn thiện sản pham bao trọn gói, giá cả, bảo hành, hậu mãi. Thứ ba: Mua lại đỗi thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có thé tính tới việc tìm cách giữ được quyền kiểm soát lớn hơn bằng cách mua lại một hay nhiều doanh nghiệp của đối thủ cạnh tranh. + Mở rộng thị trường: là doanh nghiệp tìm cách tăng trưởng bằng cách thâm nhập vào những thị trường mới với những sản phẩm doanh nghiệp hiện đang sản xuất. Thứ nhất: Tìm kiêm thị trường trên địa ban mới, doanh nghiệp cần phải cân nhắc các điều kiện về cơ hội, đe dọa cũng như những điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp so với đối thủ đang cạnh tranh ở trên thị trường đó. Thứ hai: Tìm kiêm thị trường mục tiêu mới, giải pháp này bao hàm cả tìm kiếm nhóm khách hàng hoàn toàn mới ngay cả trên thị trường hiện tại. Thứ ba: Tìm ra các giá trị mới, công dụng mới của sản pham làm thay đôi chu kỳ sống của nó. * Chiến lược phát triển sản phẩm:. + Phát triển một sản phẩm mới riêng biệt: Thay đôi tính năng của sản pham, cải tiễn chất lượng, cải tiến kiểu đáng của sản phẩm, mở rộng mẫu mó. của sản phẩm. + Phát triển danh mục sản phẩm: Bồ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng đặc trưng chất lượng kém hơn bằng các sản phẩm có tính năng. tác dụng, đặc trưng chất lượng cao hơn. Học viên: Nguyễn Huy Quân Lớp: Cao học 16KT. LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Trang 13. * Chiến lược tăng trưởng băng con đường đa dạng hóa:. Là đầu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp đó có thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại. Các hình thức chủ yếu của chiến lược tăng trưởng băng con đường đa dạng hóa là: Đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hàng ngang và đa dạng hóa tô hợp. + Đa dạng hoá đồng tâm: Doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực kinh. doanh mới có quan hệ với hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp. bởi sự tương đồng giữa một hoặc nhiều bộ phận của chuỗi giá trị các chức năng tạo ra giá trị sản xuất, marketing, công nghệ. + Pa dang hóa hàng ngang: Đây là quá trình phát trién một hoặc nhiều sản phẩm mới không có liên hệ gì với sản phẩm hiện tại. Chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang thường là chiến lược của các công ty đa ngành. + Pa dang hoá tô hợp: Doanh nghiệp đầu tư vào những sản phâm mới không có liên hệ về mặt công nghệ với sản phẩm hiện có nhằm cung cấp cho. thị trường mới. Chiến lược Ổn định:. Là chiến lược doanh nghiệp duy trì quy mô sản xuất kinh doanh ôn định của mình trong thời kỳ chiến lược. Trong điều kiện kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực, khi doanh nghiệp áp dụng chiến lược ổn định không có nghĩa là tất cả các don vị kinh doanh đều 6n định, không tăng trưởng. Chiến lược cắt giảm:. +Chiến lược cắt giảm chi phí: Đây là giải pháp lùi bước dé tô chức lại,. là một chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời ngừng việc tập trung vào những bộ. phận kém hoặc không mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp hay những khó. khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường. + Chiến lược thu lại vốn dau tư: Đề cập đến doanh nghiệp bán hoặc đóng cửa một trong những don vị kinh doanh của minh dé đạt được sự thay. Học viên: Nguyễn Huy Quân Lớp: Cao học 16KT. LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Trang 14. đổi lâu dai trong khuôn khổ hoạt động. + Giải thể doanh nghiệp. Phương án này được thực hiện khi hai phương án. trên không còn cứu nguy được cho doanh nghiệp thoát khỏi nguy cơ phá sản. Chiến lược hỗn hop:. Chiến lược hỗn hợp là chiến lược mà các doanh nghiệp thực hiện đồng thời nhiều chiến lược với nhau nhằm đạt được hiệu quả tối ưu trong quá trình kinh doanh, các chiến lược phải liên quan chặt chẽ với nhau tạo sự thúc đây đề thực hiện hiệu quả chiến lược. Chiến lược liên doanh liên kết:. Liên doanh, liên kết là phương thức các doanh nghiệp có mối liên hệ liên minh với nhau nhăm khai thác một lợi thế hoặc cơ hội nào đó trong kinh. Các hình thức liên doanh liên kết sau:. Sát nhập: là hình thức hai hay nhiều công ty kết hợp với nhau tạo thành một công ty mới và duy nhất. Mua lại: Là hình thức một công ty mua lại một công ty khác và bổ sung. thêm vào lĩnh vực hoạt động của mình. Liên doanh: là hình thức hai hay nhiều công ty hợp lực lại dé thực thi một nhiệm vu nao đó ma một công ty riêng rẽ khó thể thực hiện được. 2) Chiến lược cấp chức năng. Chiến lược cấp chức năng là chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động cụ thể của doanh nghiệp. Chiến lược chức năng đóng vai trò là. chiến lược giải pháp để thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp. Trong mỗi thời kỳ chiến lược, để đảm bảo các điều kiện thực hiện hệ thống mục tiêu chiến lược doanh nghiệp phải hoạch định nhiều chiến. lược cấp chức năng khác nhau: Chiến lược marketing, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược sản xuất, chiến lược mua. săm và dự trữ, chiên lược tài chính. Học viên: Nguyễn Huy Quân Lớp: Cao học 16KT. LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Trang 15. 1) Chiến lược cấp Doanh nghiệp (Công ty). Chiến lược cấp công ty là chiến lược bao trùm toàn bộ các chương trình hành động nhăm mục đích xác định:. + Những ngành nghề kinh doanh nao đừng nên tham gia kinh doanh. + Xác định kế hoạch phối hợp và phân bổ các nguồn lực giữa các lĩnh. vực kinh doanh. + Dựa vào kỹ thuật phân tích để đánh giá khả năng thực hiện chiến lược xem xét các chiến lược đang theo đuôi có phù hợp với bối cảnh hoạt. động của công ty. + Hiện thực hoá nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính 2) Chiến lược cấp doanh nghiệp bộ phận. Mỗi một đơn vị doanh nghiệp có thể được tô chức như một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU_ Strategy Business Unit) chuyên kinh doanh một nhóm sản phẩm dịch vụ tương tự nhau. Ban quan tri cấp cao của công ty thường coi mỗi SBU như là một đơn vị tương đối độc lập có quyền phát triển chiến lược riêng cho mình dé hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp công. Chiến lược cấp doanh nghiệp bộ phận yêu cau:. - Xây dựng chiến lược cạnh tranh trong ngành mà nó đang hoạt động. - Tìm ra sản phẩm và thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng của công ty 1.2. QUY TRÌNH XÂY DUNG CHIEN LƯỢC KINH DOANH. Xác định mục tiêu kinh doanh. Xác định mục tiêu là xác định cái đích hay những kết quả cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn nhận được trong kinh doanh. Mục tiêu chiến lược. Học viên: Nguyễn Huy Quân Lớp: Cao học 16KT. LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Trang 16. là những kết quả mang tính chiến lược cần đạt được nhằm duy trì khả năng. cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, mục tiêu có vai trò quan trọng. trong hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh dé thực hiện tốt những mục tiêu cần làm từ nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp như sau. Những van dé đặt ra dé giải quyết là:. + Khách hàng của doanh nghiệp là ai?. + Sản phẩm dich vụ chính của công ty là gì?. + Thị trường cạnh tranh chủ yếu?. + Công nghệ có mối quan tâm hàng dau của công ty là gì?. + Đâu là niềm tin, giá trị, nguyện vọng và triết lý kinh doanh của công. + Uu thé cạnh tranh chủ yếu của công ty?. + Mối quan tâm đối với nhân viên hay thai độ đối với nhân viên của. doanh nghiệp là gì?. * Xác định các mục tiêu đúng đắn có ý nghĩa quyết định đến lựa chọn - Tính cụ thể: Một mục tiêu đúng đắn trước hết phải là mục tiêu cụ thể, chỉ ra mục tiêu liên quan đến vấn dé gì? Thời gian cụ thể là bao nhiêu? Ai chịu trách nhiệm cụ thể? Doanh nghiệp cần xây dựng một mục tiêu chỉ tiết. phù hợp với don vi mình. - Tính linh hoạt: Mục tiêu đề ra phải đủ linh hoạt dé điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh môi trường kinh doanh biến động. Mức độ linh hoạt thường tăng theo mức độ của mục tiêu. Doanh nghiệp cần thận trọng khi thay đôi mục tiêu và mức độ linh hoạt gia tăng sẽ bat lợi cho các hoạt động cụ thé. - Tinh định lượng: Mục tiêu là cơ sở quan trọng dé kiểm tra đánh giá thực hiện, bởi vậy cần phải có tính định lượng dé có khả năng đo lường được. điêu kiện quan trọng đê kiêm tra đánh giá tiên độ thực hiện mục tiêu đê ra. Học viên: Nguyễn Huy Quân Lớp: Cao học 16KT. LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TÉ Trang 17. - Tính khả thi: Khi dé ra một mục tiêu cụ thé cần phải xác với thực tế và có khả năng thực hiện được thì mới có thé đạt được tính khả thi.Tinh khả thi khi thực hiện một mục tiêu là rất quan trọng, khi thực hiện một mục tiêu mà không có tính khả thi thì sẽ mat thời gian đôi khi là phản tác dụng. - Tính nhất quán: Doanh nghiệp dé ra một mục tiêu cần phải nhất quán với các mục tiêu trước đó, một mục tiêu mà không có tính nhất quán với các. mục tiêu khác thì sẽ gây cản trở loại trừ đến thực hiện một mục tiêu khác. Để giảm thiểu sự xung đột cần phân loại ra các mục tiêu theo tứ tự ưu tiên. - Tính hợp lý :Mục tiêu đề ra cần phải được các đối tượng liên quan. chấp nhận và phải được thống nhất theo nhu cầu mong muốn của các thành viên và thuyết phục họ thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. -Tính tiên tiến: Mục tiêu tiên tiễn khi nó thúc day mọi người luôn tìm tòi suy nghĩ, tìm kiếm giải pháp, đôi mới liên tục dé đạt được mục tiêu dé ra và. mục tiêu này không được vượt quá khả năng người thực hiện mục tiêu và không được quá dé hay quá khó nhân viên nhận công việc nay. Phân tích môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài. Một doanh nghiệp khi tiễn hành sản xuất kinh doanh đều bắt đầu từ thị trường trong nước và chịu rất nhiều ảnh hưởng của các yếu t6 môi trường xung quanh tác động. Tuỳ theo cách phân loại khác nhau mà có các yếu tố ảnh hưởng. Nhưng thông thường có thé chia các yêu tố ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường bên trong và Môi. trường bên ngoài. 1) Phân tích môi trường bên trong.

LƯỢC KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TE

• Tình hình
• Hoạt động
• THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CONG TY CO PHAN THIET BI THUY LỢI

Ma trận SWOT: đây là ma trận điểm mạnh S (strengths), điểm yếu W (weaknesses), cơ hội O (opporturnities), nguy co T (threats), phan chu yéu cua ma trận nay là kết hợp các điểm nói trên thành 4 loại chiến lược: SO (điểm mạnh- cơ hội), WO (điểm yếu- cơ hội), ST (điểm mạnh- nguy cơ), WT (điểm yéu- nguy cơ) thông qua đánh giá môi trường của doanh nghiệp. Phân tích SWOT là đặt các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng đến vị thế hiện tại và tương lai của doanh nghiệp trong mối quan hệ tương tác lẫn nhau, sau đó phân tích xác định vị thế chiến lược của mỗi.

CONG TY

HÀNH CHÍNH KE TOÁN KỸ THUẬT

Một số chỉ tiêu chính của Công ty giai đoạn 2007-2009

“Thuật ngữ kiểm soát chat lượng toàn diện do Feigenbaum đưa ra trong lần xuất bản cuốn sách Total Quality Control (TQC) của ông năm 1951 Trong lần tải bản Tin thứ ba năm 1983, Ông định nghĩa TOC như sau: Kiểm soát chất lượng toàn điện I gu quả để nhất thé hoá các nỗlột hệ thống có. lực phát triển và cải tiến chất lượng của các nhóm khác nhau vào trong một tổ lến hành. vụ có thể chức sao cho các hoạt động Marketing, kỹ thuật và dis. một cách kinh tế nhất, thoả mãn hoàn toàn khách hing,. Kiểm soát chất lượng toàn diện huy động nỗ lực của mọi don vị trong công ty vào các quá trình có liên quan tới duy tri và cải tiến chất lượng. Điều nay sẽ giúp tiết kiệm tối đa trong sản xuất, dịch vụ, đồng thời thoả mãn nhu. cầu khách hảng. Nhu vậy, giữa kiểm tra và kiếm soát chất lượng có khác nhau. là sự so sánh, đổi chiếu giữa chất lượng thực tế của sản phẩm với những yêu kỹ thuật, từ đó loại bò các phế phẩm. Kiểm so là hoạt động bao quát. hơn, toàn diện hơn. Nó bao gồm toàn bộ các hoạt động Marketing, thiết ké, sản xuất, so sánh, đánh giá chất lượng và dịch vụ sau bán hang, nguyên. nhân và biện pháp khắc phục. 3) Phương pháp quản lý chất lượng toàn điện (TQM- Total Quality. (Statistical Quality Control - Kiểm soát chất lượng bằng thống kê) tức là áp dụng các phương pháp thống kê dé thu thập, trình bảy, phân tích các dữ liệu. một cỏch đỳng đắn, chớnh xỏc và kịp thời nhằm theo dừi, kiểm soỏt, cải tiến. quá trình hoạt động của một quá trình, một tổ chức bằng cách giảm tính biến. động của nó. Học viên: Nguyễn Huy Quân Lap: Cao học 16T. Mục đích của phié tra chất lượng. kiểm tra chế lượng là thu thập, ghỉ chép các dữ. liệu chất lượng theo những cách thức nhất định để đánh giá tỉnh hình chất lượng và đưa ra những quyết định xử lý hợp lý. Căn cứ vào mục dich mục tiêu sử dụng, phiéu kiểm tra được chia thành. hai loại chủ kiếm tra. Phiếu kiểm tra để nhận biết, đánh giá sự phân bé của các giá trị đặc tính. éu là phiếu kiểm tra dé ghi chép, phiết kiểm tra để ghi chép lại gồm có:. kiểm tra để nhận biết đánh giá sai sót theo chủng loại ty ra sai sot. tra đặc tính tra độ an toàn Để kiểm tra sự tiến bộ. Khai niệm: Biểu đồ Pareto là dé thị hình cột phản ánh các dit liệu chất lượng thu thập được, sắp xếp theo thứ tự tir cao đến thay Tố các vấn đề cần được ưu tiên giải quyết trước. ‘Tac dụng: Nhỡn vào biểu đồ người ta thấy rừ kiểu sai sút phổ biến nhất, thứ tự ưu tiên khắc phục vấn dé cũng như kết quả của hoạt động cải tiến chất. Nhờ đó kích thích, động viên được tỉnh thần trách nhiệm của người lao. động trong hoạt động cải tién đó,. “Cách thực hiện:. ~ Xác định các loại sai sót và thu thập dữ liệu. ~ Sap xếp dữ liệu trong bảng theo thứ tự từ lớn đến bé,. Học viên: Nguyễn Huy Quân Lap: Cao học 16T. ~ Vẽ đồ thị cột theo tỷ lệ % của các dang sai sót vừa tính ở trên. Thứ tự ve dang sai sót có tỷ lệ lớn nhất. ~ Vẽ đường tích luỹ theo số. ~ Viết tiêu dung và ghi tom tắt các dang đặc trưng của sai sót lên đỏ. CCác dang khuyết tt. Khai iệm: La một sơ dé biểu diễn mồi quan hệ giữa kết quả và nguyên nhõn gõy ra kết quả đú. Kết quả là những chỉ tiờu chấ lượng cần theo dừi,. đánh giá, còn nguyên nhân là những yếu tổ ảnh hưởng. chỉ tiêu chất lượng. Mục đích của sơ đồ nhân quả: là tìm kiếm, xác định các nguyên nhân. gây ra những trục tric về chất lượng sản phẩm, dich vụ hoặc quá trình. 48 xuất những biện pháp khắc phục nguyên nhân nhằm cải tiễn và hoàn thiện chat lượng của đối tượng quản lý. “Cách xây dựng. ~ Xác định đặc tính chất lượng cụ thể cần phân ích. ~ Vẽ chỉ tiêu chất lượng 14 mũi tên dài biểu hiện xương sống cá, đầu. ghi chỉ tiêu chất lượng đó. - Xác định các yéu tổ chính ảnh hưởng đến chỉ tiêu chất lượng đã lựa. chọn; vẽ các yếu tổ này như những xương nhánh chính của cá. Học viên: Nguyễn Huy Quân Lap: Cao học 16T. 3 LUẬN VĂN THẠC SỈ KINH TẾ Trang SL. ếu tố chính vừa. ~ Tìm tat cả các yếu tố khác có ảnh hưởng đến nhóm y. - Trên nhánh xương của từng yếu tố chính, vẽ thêm các nhánh. xương dim của cá thé hiện các yếu tố trong mồi quan hệ họ hàng, trực tiếp. ~ Ghi tên các yếu tố và chỉ tiêu chất lượng trên sơ đỏ. Để sơ đồ nhân quả chính xác, phát huy tác dụng tốt, cần có sự hợp tic phối hợp chặt chẽ với những người trực tiếp tạo ra chỉ tiêu chất lượng đó. Đến tận nơi xảy ra sự việc để nghiên cứu tìm hiểu nguyên nhân và khuyến khích mọi thành viên tham gia vào việc phát hiện, tìm kiểm nguyên nhân và lắng. Chỉ tiêu lượng. 4) Biểu đồ kiểm soát.