Luận văn thạc sĩ Quản lý Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần quản lý và xây dựng giao thông Lạng Sơn

Đây là một khó khăn cho cúc nhà quản lý của các công ty * Cổ phần hóa” nói chung và công ty Cổ phn Quản lý và Xây dựng giao thông Lạng Sơn nói riêng, vỉ tư duy quản lý của doanh nghiệp p

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BO NONG NGHIEP VA PTNT

TRUONG DAI HOC THUY LOI

NGUYEN ANH TUAN

XÂY DỰNG CHIEN LƯỢC KINH DOANH CUA CÔNG TY CO PHAN QUAN LY VA XAY DUNG GIAO THONG LANG SON

LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ

BQ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TAO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRUONG ĐẠI HỌC THỦY LOL

NGUYÊN ANH TUẦN

Chuyênngành: Quin i kin téMasi 6034.04.10

Người hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Bá Uân

HA NỘI, NĂM 2017

LỜI CAM ĐOAN

iy đựng chiến lược Kinh doanh của Công ty Cổ phần Quân lý

Luận văn thạc

và Xây dựng giao thông Lang Sơn” chuyên ngành Quan lý kinh tổ, mã số 6034.04.10

là công trình nghiên cứu khoa học của "ng cá nhân tối

“Tôi cam đoan rằng, số liệu và kết quá nghiên cứu trong luận văn ld trung thực và chưa

"hề được sử dung để bảo vệ một học vị nào

Tôi xin cam đoan rằng, mọi sự giúp đỡ cho việc thục hiện luận văn này đã được cảm

‘on và các thông tin rich dẫn tong luận văn đã được chỉ rồ nguồn gốc.

TÁC GIÁ LUẬN VĂN

Nguyễn Anh Tuần

LỜI CẢM ƠN

“Trong qua trình học tập và thực hiện Luận văn, tác giả đã nhận được sự giúp đỡ của nhiễu tập thể và cá nhân Tác giả xin được gửi lời cảm on tối tất cả ác tập thể và cả nhân đã tạo kiện giúp đỡ tác giả trong quá trình học tập vả nghiên cứu.

“Tác gia xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Khoa Kinh t và Quản lý; Phòng Đảo tạo

đại học vả sau đại học - Trường Đại học Thủy lợi Hà Nội đã tạo điều kiện dé tác giả

hoàn thành luận van

Đặc biệt, tác giả xin cảm ơn sâu sắc đến PGS.TS.Nguyễn Bá Uân, người trực tiếp hướng dẫn tác giả thực hiện hoàn thành bản luận văn này.

Va tic giả cũng xin cảm ơn các Phó Giáo su, Tiển sĩ tham gia giảng dạy lớp Cao học

24QLKT12, chuyên ngành Quản ly kinh tế khóa 2016 - 2018 đã trang bị những kiếnthức cin thiết và đông góp ý kiến giúp tác giả hoàn thiện luận văn

Xin chân thành cảm ơn lãnh đạo Sở Giao thông Lạng Sơn, Ban giám đốc, Phòng Kế

hoạch Kỹ thuật ~ Vật tw, Phòng Ké toán Tai chính, Phòng Tổ chức cảng các cần bộ, nhân viên tong Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dụng Giao thông Lạng Sơn đã tạo

điều kiện cung cấp thêm tư liệu và hd trợ tác giá trong quá nh thu thập phân ích số

liệu

Cuối cùng, tác giả xin bay tỏ sự biết ơn chân thành tới gia đình, đồng nghiệp và bạn

bè, những người đã luôn động viên giấp đỡ tá gia trong suốt quá tỉnh học tập và

hoàn thành luận văn này

Xin chân thành cảm ơn !

Hà Nội, ngày — tháng - năm 2017

TÁC GIÁ LUẬN VAN

Nguyễn Anh Tuấn

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIET TAT

DANH MỤC CÁC BANG BIEU

DANH MỤC CÁC HÌNH VE, BO THỊ

PHAN MỞ DAU

1 Tính cp thiết của để ti

2 Mục đích nghiên cứu của để ti

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

4, Phương pháp nghiên cứu:

CHUONG 1 CƠ SỐ LÝ LUẬN VẢ THỰC TIEN VE CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CUA DOANH NGHIỆP.

l.1—- Chiến lược và quản trị Chiến lược sản xuất kinh doanh

1.1 Khai niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp1.1.2 Phân loại Chiến lược kinh doanh

1.1.3 Môi trường kinh doanh của Doanh nghiệp

114 Nội dung chi

1.15 Quản trị Chí

12 Hoạch định ci

iu của Chiễn lược kinh doanh,

lược kinh doanh.

luge kinh đoanh của doanh nghiệp

12.1 Yêu cầu và quy trinh chúng

1.22 Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược,

1.2.3 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.

13 Phân bit các loại hình chiến lược kinh doanh,

13.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát

132 Cae chiến lược kinh doanh bộ phận (chức năng)

14 Các phương pháp phan tich, lựa chọn chiến lược kính doanh

14.1 Ma trận thị phần ting trường BCG

1.42 Phẩntích SWOT và các kết hop chiến lược

1.43 Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Kết luận chương 1 36CHƯƠNG 2PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TO CHIẾN LƯỢC CUA CÔNG TY COPHAN QUAN LÝ VÀ XÂY DỰNG GIAO THONG LANG SON, 37

2.1 Giớithiệu về Công ty Cổ phần Quan ly và Xây dụng giao thông Lạng Sơn37 2.4.1 Quá trình hình thành và phát triển 37

2.1.2 Ngành nghệ kinh doanh 39

2.1.3 Corciu t chức quảnlý 40

2.2 Phin tich các nhân tổ của Cong ty đến năm 2022 46

221 Môi trường vĩ mô 46 2.2.2 Môi trường tác nghiệp 35

2.2.3 Môi trường nội bộ 59

2.3 Tổng hop kết quả phản tích nhân tổ và các mô hình chiến lược phát triển của Công ty 68 23.1 Cáccơhội vi no 68

2.3.2 Dánh giá về các yếu ổ nội bộ công ty m

23.3 Tổng hợp Ma trận SWOT n

Kết luận chương 2 T6CHUONG 3XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CÓ PHANQUAN LÝ VÀ XÂY DUNG GIAO THONG LANG SƠN 73.1 Me tiêu của ngành Giao thông vận ti và thm nhìn đến năm 2030 77

3.2 Xác định sử mệnh mye tiêu của Cong ty 78 3.2.1 Sứ mệnh của Công ty CP Quản lý và xây dựng Giao thông Lạng Son 78

3.2.2 Myc tiêu vĩ mô 7

323 Muc tiêu vi mô 19

33 Xây dmg các phương án chiến lược s0

3.3.1 Sử dụng các phân tích ma trận SWOT đẻ định hướng CLKD của Công ty.

344

345

346

“Tăng cường công tác nghiên cứu và phát triển

‘Nang cao năng lực sản xuất

"Nâng cao năng lực quản trị tải chính

“Các chương trình điều chỉnh chiến lược

92 04

95 97 98 100

DANH MỤC CÁC BANG BIEU

Bảng 2.1 Các giai đoạn hinh thành và phát tién của Công ty Cổ phn Quản lý và Xây

dụng Giao thông Lang Som 7 Bảng 2.2 Phân công nhiệm vụ cho các Công ty quản lý duy tu năm 2017 35 Bang 23 Ning lực của công ty 56 Đảng 24 Danh sách nhà cung ứng vat liệu % Bảng 2.5 Cơ cẫu Doanh thu thuần của Công ty 59 Bảng 26 Kết qua hoạt động sin xuất kinh doanh của Công ty 6

Bảng 2.7 Tinh hình tài sin của công ty tỉnh đến thời điểm 31/12/2016 61Bảng 2.8 Chi iê ti chính chủ yếu 6

Bing 2.9 Cúc khoản phải thu của công ty 6 Bing 2 10 Các khoản phải trả công ty 6

Bing 2.11 Co cấu lao động của Công ty 65

Bảng 2.12 Chính sách lao động 66

Bang 2.13 Bảng tong hop Ma trận SWOT Công ty Có phin Quản lý và Xây dựng Giao

thông Lạng Sơn T3 Bảng 3.1 Ma trận SWOT hình thành các định hưởng chiến lược phát triển choCông ty

CP Quản lý & XDGT Lạng Sơn $0

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐÒ THỊ

Hình 1.1 Các yếu tổ thuộc môi trường vĩ mô

Hình 1.2 Sơ đồ 5 lực lượng cạnh tranh (Porter's Five Forces) của Michael Porter

1.3 Mô hình Quản trị chiến lược

th 1.4 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Đỗ thị 2.1 GDP Việt Nam năm 2015 -2016

Đồ thị 2.2 Chi số sin xuất Công nghiệp giai đoạn 2012 2016

Đồ thị 2.3 Số lượng Doanh nghiệp đăng kí thành lập mới gia đoạn 2012-2016

8 10 12 21 23 25 28

40

67

48 49

50

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIET TAT

Chữ viết tt Nghĩa đầy đủ

Gree Giao thông đường bộ

mt Giao thong nông thôn

PHAN MỞ DAU

1 Tính cắp thiết của để tài

Ngày nay, trong bối cảnh cạnh tranh gay git đang diễn ra trên tit cả các lĩnh vực củahoạt động kinh doanh, một doanh nghiệp muỗn tồn ti và phát triển được trên thương

trường thì việc quan trọng và cần thiết nhất là phải hướng công ty đi trên một con

đường đúng đắn, phù hợp với sự thay đổi thường xuyên và đột ngột của môi trường

kinh doanh, nhằm đạt được sự thích nghỉ cao độ, dim bảo sự én vững cho doanh

nghiệp Dé dat được điều nay, không gì khác hơn, các doanh nghiệp phải xác định vàxây dựng một chiến lược kinh doanh thật đăng din cho chính doanh nghiệp mình, bi

xì chiến lược kinh doanh chính là cơ sở, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh

nghiệp.

“Công ty Cổ phần Quan lý và Xây dựng giao thông Lạng Sơn là một doanh nghiệp thực

hiện nhiệm vụ: Quản lý duy tu, sửa chữa cầu, đường bộ; Xây dựng các công trình

đường bộc Xây dựng các công tinh dân dung; Sản xuất và mua bán vit liệu xây dựng

và một số ngành nghề kinh doanh khác, Công ty đã tiến hành cổ phần hóa năm 2009,sau cỗ phần hồa thì mục tiêu, tổ chức, quản lý và cơ chế điều chỉnh các hoạt động của

sông ty có những thay đổi lớn so vớ trước đây Đây là một khó khăn cho cúc nhà quản

lý của các công ty * Cổ phần hóa” nói chung và công ty Cổ phn Quản lý và Xây dựng

giao thông Lạng Sơn nói riêng, vỉ tư duy quản lý của doanh nghiệp phin nhiều li chưa

ih các vấn dé mà chính sáchthay đổi ngay được, mặt khác, trong thực tế thường na

của nhà nước chưa bao quát được hoặc chưa theo kịp từ đồ phát sinh những vướng

mắc, khó Khăn cho hoạt động của các công ty cổ phn và Công ty Cỏ phần Quản lý và

“Xây dựng giao thông Lang Sơn cũng không phải ngoại lệ

Xây dựng chiến lược Kinh doanh của doanh nghiệp là một chương tinh hành động

kiện

tổng quất hướng tới việc thực hiện những mục iêu của doanh nghiệp Trong

chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước sang công ty cổ phần th việc xây dụng một hệ

Xôi những lý do trên, tác gid chọn đề tài “Xây dựng chiến lược Kinh doanh củaCong ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng giao thông Lạng Sơn" làm đề tà luận vănthọc sĩ, nhằm giúp công ty cổ được cái nhìn tổng quất về sản xuất kinh doanh tongnhững năm qua và xây đựng chiến lược kính doanh đưa ra những giải pháp nhằm nâng

cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm sắp tới

2.Mục nghiên cứu của đề tài:

"Mục dich của đ tà là xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cé phần Quản lý

và Xây dựng giao thông Lang Sơn giai đoạn 2017-2022 trên cơ sở hạn chế, khắc phụcsắc điễm yếu và phất huy các điểm mạnh, đồng thời đề xuất một số giải pháp thực hiệnthành công chiến lược xây dựng, nhằm n 1g cao hơn nữa hiệu quả mà công ty đã đạt được như hiện nay để duy ti sự phát triển bền vũng.

3, Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

.3,1 Đấi tượng nghiên cứu của đề tài

Đổi tượng nghiên cứu của đề tài là các hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung, mục.

tiêu chiến lược, trình tự, phương pháp xây dựng chiến lược và chỉ tiêu chiến lược kinh

doanh của Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng giao thông Lạng Sơn và những nhân

tổ anh hướng đến hiệu quả sin xuất kinh doanh của Doanh nghiệp

3.2Phqm vi nghiên cứu của dé tài

= Pham vi về nội dung và không gian nghiên cứu:Chiễn lược sản xuất kinh doanh là

phạm tt rt rộng và phúc tạp bao gdm cả rủi ro trong kinh doanh, do vậy luận văn chỉ

tập trùng nghiên cứu về các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Cỏ phần Quản

lý và Xây dung giao thông Lang Son và một số doanh nghiệp có cùng ngành nghẺ trên địa bàn tinh Lạng Som.

~ Phạm vi về thời gian nghiên cứu: Luận văn sẽ sử dụng các số liệu trong 3 năm từnăm 2014 đến năm 2016 để phân tích đánh giá thực rạng Chiến lược và cúc giải phápchiến luge sẽ được đề xuất cho giai đoạn 2017-2022

4 Phương pháp nghiên cứu:

Trong quá tình triển khai các vin để đặt ra, luận văn áp dụng phép biện chứng của chủ

nghĩa duy vật biện chứng làm cơ sở phương pháp luận lũng phương pháp cụ thể ma luận văn sử dụng trong nghiên cứu gồm:

~ Phương pháp hệ thống hóa;

Phương pháp dự áo:

~ Phương pháp phân tích thống kê và tổng hợp;

Phương pháp so sinh, đối chiến:

= Bên cạnh đồ, luận văn còn sử dụng phương pháp quan sát thực tế, tiếp cận các tư

liệu, s thực tế để có những định hướng giải quy

CHƯƠNG 1 CO SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIEN VE CHIẾN LUQC

KINH DOANH CUA DOANH NGHIỆP

1-1 Chiến lược và quản trị Chiến lược sản xuất kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ ting Hy Lạp với hai tir gdm có “Stator” là

(quân đội, bay đản) và “Agos” lả (lãnh đạo, diéu khiển) Chiến lược được sử dụng đầu.tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn dai hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc

được cái gì đối phương có thé làm và cái gì đối phương có thể không làm Từ những

năm 50 (của thé ky thứ XX) chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và

thuật ngữ * chiến lược kinh doanh ra đời" Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh

doanh cũng được phát triển dan theo thời gian và người ta cũng tiếp cận nó theo nhiều

cách khác nhau, Trong quản trị kinh doanh khái niệm chiến lược được thé hiện qua các

«quan niệm sau:

- Chiến lược như là một trién vọng quan điểm này muốn đề cập dén sự liên quan đếnchiến lược với những mục tiêu cơ bản, thé chiến lược và triển vọng của nó trong tương

Iai

~ Theo Michael Porer (1996) "Chiến lược à việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt

động của một công ty Sự thành công của chiến lược chú yếu dựa vào việc tiến hànhtốt nhiều việc và két hợp chứng với nhau Ct õi của chiến luge là "lựa chọn cái chưa

được làm 4|

Tóm li có thể nói: Chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch hành động đượcthiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biệnpháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó

Khái niệm vẻ chiến lược kinh doanh:

Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu và đã đưa ranhiều định nghĩa khác nhau về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” Tùy theo từng cáchtiếp cân mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh, tuy nhiênđều nhất quán cho rằng: chiến lược kinh doanh cia doanh nghiệp (DN) là những quyé

4

định hoặc những kế hoạch thing nhất các mục iêu, các chính sich và sự phối hợp các

hoạt độ ig của các đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit- SBU) trong chiến lược.

tổng thé của DN,

1.12 Phân loại Chiến lược kinh doanh

‘Tuy theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lược kinh doanh khác nhau

1.1.2.1 Căn cứ vào các mức độ quản trị chiến lược.

Can cứ vào mức độ quản trị chiến lược thì có thể chia chiến lược kinh doanh thành 3

sắp chiến lược: Chiến lược cấp Công ty: Chiến lược cắp kinh doanh: Chiến lược cấp

chức năng,

1.1.2.2 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược

Cin cứ vào phạm vi của Chiến lược kinh doanh được thực hiện có thể chia chién lượckinh doanh hành 02 cấp, chiến lược tổng chút và chiến lược bộ phận

1.1.2.3 Phân loại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược

Can cứ vào nội dung, các nhà quản lý ngưởi Pháp cho rằng chiến lược kinh doanh

(CLKD) gồm các loại

+ Chiến lược thương mại:

+ Chiến lược sông nghệ và kỹ thud

+ Chiến lược tài chính;

+ Chiến luge con người

1-1224 Phân loại chỗn lược kinh doanh theo quá tinh chiến lược

+ Chiến lược định hướng;

+ Chiến lược hành động

1.1.3.5 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược gầm 4 loại:

Chiến lược tập trung: Chiến lược dựa trên xu thể tương đổi: Chiến lược sáng tạo tincông; Chiến lược khai thác các khả năng tểm năng.

Vai tò của chiễn lược Kinh doanh

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển

của mỗi DN, cụ thé:

- Chiến lược kinh doanh giúp các DN thấy rõ mục đích và hướng di của mình Có thể

coi hiến lược kinh doanh như kim chỉ nam dẫn đường cho DN di đúng hướng.

i kinh doanh (MTKD), chiến lược

kinh doanh giúp DN vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với nh

- Thông qua việc phân tích và dự báo môi trườ

nhân viên với các quản trị viên trong việc thực hiện mục tiêu của DN.

= Chiến lược kinh doanh giúp nhà quân ị sử dụng và phân bổ các nguồn lục hiện có

một cách tối ưu Chiến lược kinh doanh tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho DN, sip

DN liên kết được các cá nhân với những lợi ích khác nhau cùng hướng tới một mục

dich chung vì sự phát tiển của DN Từ những lý do trên đây ta có thể thấy rằng chiếnlược kinh doanh có tằm quan trọng đặc biệt đối với sự tổn tại và phát tiễn của các DNnói chung và Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn rô riêng

1.13 Môi trường kinh doanh của Doanh nghiệp

MTKD bao gồm ba mức độ: Môi trường vĩ mô (môi trường nền kinh tÖ; môi trường

vi mô (môi trường ngành kinh doanh); Môi trường nội bộ DN Việc nghiên cứu các môi trường nhằm nhận thức được những cơ hội và nguy cơ đe đọa các hoạt động kinh

doanh của DN

113.1 Phân tích mỗi tường vĩ mô

Mai trường vĩ mô gồm các yêu 6, lực lượng, thể chế nằm bên ngoài tổ chúc mà nhàquân tị khổ kiểm soát được, nhưng chúng có ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động vàkết quả hoạt động của tổ chức Môi trường vĩ mô gầm những yêu tổ cơ bản như sơ đồ

Hình 11

Công nghệ

Hình 1.1 Các yếu tổ thuộc môi trường vĩ mô.

"Đặc điểm của môi trường vĩ mô:

~ Những yéu tổ (huộc môi trường vĩ mô có tác động gián tiếp đến hoạt động và kết quả

1.13.2 Môi trường vi môi

Môi trường ngành (vi mô) bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yéu tổ ngoại cảnh

đổi với DN, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh

u tổ cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các

đối thủ mới iềm dn và sản phẩm thay thể, Các yếu tổ này có quan hệvà trơng tác lẫnnhau, ảnh hưởng chung của các yếu tố nảy thường là một sự thực phải chấp nhận đối

Đổi thủ cạnh tranh.

Sự đe dọa

của người

nhập mới Quyền + lực của Đổi thù cạnh ranh hiện | khách

Hình 1.2 Sơ đỗ 5 lực lượng cạnh tranh (Porter's Five Forces) của Michael Porter

Nguén: Thomas L.Wheelen andJ.David Hunger, “Strategic management and

business policy”, 8" edition, 2002, Prentice Hall, p61

với tit ea các DN, để để ra một chiến lược thành công thi phải phân tích từng yếu tổ

chủ yéu đó Sự hiễu biết các giúp DN nhận ra các mật mạnh

liên quan đến các cơ hội và nguy cơ ngành kinh doanh đó gặp phải Các yếu tổ môi

trưởng ngành có thể khái quát như sơ đồ hình 1.2

Đặc điểm của môi trường vi mô:

= Các yếu tổ thuộc môi trường vi mô thường tác động trực tiếp

«qua hoạt động của tổ chức.

~ Các yếu tổ này tác động độc lập lên tổ chức

Mỗi tổ chức đường như chỉ có một môi trường vi mô đặc thù

1.1.3.3 Môi trường nội bộ công ty

Môi trường nội bộ DN bao gồm tit cả các yếu tố bên trong của DN Khi những yếu tố

của môi trường vĩ mô và môi trường ngành có tác động gin như nhau đến các DN thì

yếu tổ mang tính quyết định đến thành công là các nguồn lực bên trong mỗi DN

Môi trường nội bộ DN là các yếu tổ của mỗi trường vi mô nhưng lại nằm trong tổchức, chúng có anh hưởng trực tiếp, thường xuyên và rất quan trọng đến hoạt độngquản tr và kinh doanh của chính ngay tổ chức đó, Những yếu tổ này giúp xác định rõ

ưu, nhược điểm của DN, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bốt nhượcđiểm và phát huy ưu điểm một cách tối đa

Những nhân tổ chính đại diện tong quá tình đánh giá mỗi trường nội bộ là: công tácmarketing ti chính k toán, khả năng sn xuất, nghiên cứu và phát triển, nhân lực

LIA Nội dụng chủ ybu của Chiến lược kink doanh

Theo ti giả Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền, nội dung của CLSXKDIS] bao

gém những nội dung chính như sau: Đầu tiên phải thể hiện được sứ mệnh của DNcũng như những mong muốn của lãnh đạo DN đó ở thôi kỳ kính doanh chiến lược Sau

đồ, tiến hành đánh giá MTKD của DN bi

bên trong DN dé xác định mặt mạnh, mặt yếu, thời cơ cũng như thách thức và hợp.

nhất phân tích tổng hợp bing các công cụ thích hợp Từ đồ, lim ca sở để sắc đình cácmục tiêu phù hợp cho từng giai đoạn chiến lược Nội dung tiếp theo trong quá tìnhxây dựng chiến lược là việc xác định các phương án chiến lược và quyết định lựa chọn

lược tối ưu cho DN trong thời kỳ chiến lược Qua đó để đưa ra các chính sách và

các giải pháp cho quá trình thực hiện chiến lược đã xây dựng Cuối cùng là ki

đối của MTKD để làm co sở trong việc điều chỉnh mục têu, chính sich và các giải pháp cho phù hợp với những thay dBi của MTKD.

LLS Quản tr Chiến lược kinh doanh

Quản tị chiến lược kinh doanh là khoa học và nghệ thuật nhằm xây dựng phương

hướng và mục tiêu kinh doanh, triển khai, thực hiện kế hoạch ngắn han và dai hạn trên

cơ sở nguồn lực hiện có nhằm giúp cho mỗi DN có thé đạt được các mục tiêu dài hạn

Phin ch môi trường

“Xác định chức năng nhiệm vụ và mục iêu

Phân tích và lựa chọn các phương pháp chiến lược

Thực hiện chiến lược

Một cách cụ thé hơn quản trị chiến lược là nhằm:

- Đạt được mục tiêu của DN về đài hạn (kinh doanh & trách nhiệm xã hội) một cách bền vững (sustainable)

- Thị trường hoặc phân khúc thị trường mà công ty sẽ kinh doanh, những chiến thuật

kinh doanh sẽ được áp dung.

~ DN kim sao để chiếm ưu thể so với đối thủ trong những thị trường đó với những đổitượng khách hàng cụ thể?

- Cần dùng những nguồn lực gi (con người, kỹ năng, tải sin, tài chính, bí quyết công

nghệ, ) để có thé đạt được mục tiêu đó.

~ Những nguy cơ tim ấn từ bên ngoài có thé ảnh hưởng đến sự thực thi chiến lược:

môi trường, cạnh tranh, chính trị, tài nguyên,

L2 Hoạch định chiến lược ft doanh của doanh nghiệp,

12.1 Yêu cầu và quy trink chung

Hoạch định cl én lược kinh doanh của DN phải dp ứng những yêu cầu sau

~ Xác định mục tiêu then chốt và các điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu đó

~ Phải đảm bảo thé mạnh của DN và giảnh được ưu thể trong cạnh tranh với các đối tác

trong MTKD

ấm được những thông tin cơ bản và có khối lượng thông tin nhất định về

'khách hàng, đối thủ cạnh tranh,

thị trường,

~ Xée định vùng an toàn tong kinh doanh và xác định r mục iêu kinh doanh, xác

định rõ mức độ rủ ro mà DN có thể gặp phải dựa vào việc xúc định những wu thể và

nhược điểm còn tôn tại

= Cần xây dựng chiến lược dự phòng, chiến lược thay thé phòng khi chiến lược kinh

doanh đã đặt ra không đạt được hiệu quả như mong muốn.

~ Phải biết tận dụng cơ hội, tạo ra thời cơ và có một chút liều lĩnh, dựa trên cơ sởnhững nhân tổ mới, những nhân tổ sng to

* Quy tình hoạch định chiến lược kinh doanh

Một nhà quân giới họ không bao giờ bị tác động chỉ phối của thị trường bên ngoài

Ho luôn vạch ra một hướng đi cho mình và thậm chí cổ ging tác động để dẫn dắt cả thịtrường đi theo hướng này Trong công việc họ luôn hoạch định sẵn chiến lược kinh

doanh dé cho nhân viên có định hướng làm việc,

Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh của DN là hoạch định đường di để đếndich đã vạch ra ĐỂ hoạch định chiến lược kinh doanh, cin tuân thủ nghiêm ngặt quytrình nhằm đảm bảo các bước diễn ra chặt che, nằm trong tằm kiểm soát của Nhà quản

lý và hoạch định chiến lược

“Xây dung các phương thức chiến lược (B4)

——

Lựa chọn chiến lục tố ưu

BS)

{

Quyết định chiến lược (B6)

Hình 1.4 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh1.2.2 Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu chiến lược

Xác định mục tiêu, nhiệm vụ hiến lược là những yếu tổ fim nên tng cho việc hoạch

định chiến lược Nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược à những đề mục chỉ tết mô tả tằm

nhìn và các mục dich chiến lược chủ đạo của doanh nghiệp, và là lời tuyên bố công

khai chính thức những gì mà DN nỗ tực vươn ti

= Nhiệm vu:

+ Xây dựng các kế hoạch dai hạn, hoặc mang tinh quan trọng và quyết định làm nén

tảng để trign khai các hoạt động thường xuyên lâu dai ở một tổ chức.

+ Vạch kế hoạch và tổ chức thực hiện các loại chiến lược va sách lược như chiến lược.kinh doanh, đầu tư, marketing, nhân sự,

+ Phối hợp hoạt động chiến lược giữa các bộ phận với nhau.

= Mục tiêu đài hạn

ất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt động kinh doanh luôn nghĩ tới một

tương là tn tại và phát tiễn lâu dài Vì diều đó sẽ tạo cho doanh nghiệp thu được

những lợi ich lớn din theo thời giam Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ

đảm bảo cho doanh nghiệp có một tương lai phát triển lâu đài và bn vũng Các phân

tích và đánh giá về MTKD, về các nguồn lực khi xây dựng một chiến lược kinh doanh.luôn được tinh đến trong một khoảng thời gian đài han cho phép t nhất là S năm) Đồ

là khoảng thi gian mà doanh nghiệp có đủ điễu kiện để sử dụng hiệu quả các nguồn

lực của mình cũng như khai thác các yếu tổ có lợi từ môi trường Lợi ích có được khi

thực hiện chiến lược kinh doanh phải có sự tăng trường dẫn dần để có sự tích luỹ đủ về

lượng rồi sau đô mới có sự nhày vọt về chất Hoạch định chiến lược kính doanh luônhướng những mục tiêu cuỗi cùns ở những điều kiện tt nhất để doanh nghiệp đạt đượcvới hiệu quả cao nhất Có điền kiện tốt thi các bước thực hiện mới tốt, làm nền móngcho sợ phát tiển tgp theo Ví dụ khỉ doanh nghiệp thực hiện chiến luge xâm nhập thịtrường cho sản phẩm mới thì điều tắt yêu là doanh nghiệp không thé có ngay mộ vị tr

tốt cho sản phẩm mới của mình, mà những sản phẩm mới này cần phải trải qua một.

thời gian thử nghiệm nào đỏ mới chứng minh được chit lượng cũng như các tu thể

cạnh tranh khác của mình trên thị trường Làm được điều 46 doanh nghiệp mat ít nhất

là vài năm Trong qué trình thực hiện xâm nhập thị trường doanh nghiệp cin phải đạt

được các chỉ tiêu cơ bản nào đó làm cơ sở cho sự phát iển tiếp theo Sau đó doanhnghiệp cin phải cũng cổ xây dựng hình ảnh thương hiệu của sản phẩm trên thị trường

"Đồ là cả một quá tình mà doanh nghiệp tốn kém rất nhiều công sức mới có th triển

khai thành công

- Mục tiêu ngắn hạn

Moạch định chiến lược kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùng phối hợp

hành động với nhau để hướng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp Hom nữa mục

tiêu chung không phải là một bước đơn thuần mà là tập hợp các bước, các giải

đoạn Yêu cầu cia chiến lược kính doanh là giải quyết tốt từng bước từng giai đoạn

dua trên sự nỗ lực đồng góp của các bộ phận chức năng nay Do vậy mục dich ngắnhạn của hoạch định chiến lược kinh doanh là tạo ra những kết quả tốt đẹp ở từng giai

đoạn trên cơ sở giải quyết các nhiệm vụ của từng giai đoạn đó.

1.3.3 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

MITKD của DN ảnh hưởng rit lớn đến giai đoạn hoạch định chiến lược, cụ thé

1.23.1 Môi tường vĩ mô

a Những ảnh hưởng của nén chính trị thể giới:

Khong riêng sự thay đổi nền chính tị thể giới, từng khu vực mà ngay cả sự thay đổi

thể chế chính trị của một nước cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của DN ở

sắc nước khác đang cô quan hệ làm ăn kinh tế với nước đỏ, Moi sự thay đổi vé chính

tr của một nước ít nhiều đều dẫn đến các thay đối trong quan hệ kinh tế với các nước

khác

b Các quy dinh về luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ quốc té

Luật pháp của mỗi quốc gia là nên tang tạo ra MTKD của nước đó Các quy định luậthấp của mỗi nước cũng tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các DN khỉtham gia kinh doanh tại quốc gia đó MTKD quốc té và tai từng khu vực lại phụ thuộc

vào luật pháp và các thông lệ quốc tế của từng khu vực đó.

e Kinh tế:

Mỗi yếu ổ kinh tế đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho DN và tác động mạnh me

đến hoạt động kính doanh của các DN ở moi quốc gia tham gia vào quá tinh toàn cầu

hóa nên kinh tế Cụ the:

+ Tốc độ tăng trưởng cia nén kin tổ, lầm phát sinh các như cầu mới cho sự phát triển

của các ngành kinh

+ Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hưởng đến việc uyễn đụng và sa thải

+ Ty lệ lạm phát, ảnh hưởng đến ai suắt tỷ lệ li đầu tư

+ Lãi suất ngân hàng, tỷ giá hỗi đo

+ Chính sách ti chính kiém soát gid tiễn công

dd, Chính trị và luật pháp:

Các thuộc về chính trị và luật pháp như: ổn định chính trị: các quy định cquảng cáo, thuế, phí; quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công; quy định về bảo vệ môi

trường; cũng có tác động to lớn tới mức độ thuân lợi và khó khăn cho việc kinh

doanh của DN,

Việc tạo ra MTKD lành mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và

nền chit th tị của nước đó, Các quy định sẽ tạo ra sự ưu tiên hay kìm hăm sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thé Trong việc hoạch định chiến lược của DN, tình hình chính trị, sự ồn định của chính phủ có ý nghĩa rat quan trọng Chính phủ va

chính quyền địa phương là người điều hành đất nước, đề ra các chính sích, lật lệ,

đồng thời cũng là khách hàng lớn của các DN,

Văn hóa - Xã hội:

‘Tit cả các công ty, tổ chức cần phải phân tích các yếu tổ xã hội nhằm nhận biết các cơ

hội và nguy cơ có thể nhận ra Khi một hay nhiễu yêu tổ thay đổi chúng có thể tác

động đến các công ty, như xu hướng nhân chủng học, sở thích vu tri giải trí, chuẳnmực đạo đức xã hội Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên đôi khi thường.khó nhận biết Cùng với sự phát tiễn cia kinh t, sự biển đổi của của các yu tổ xã hộingày càng có có tác động mạnh hơn đến sự hoạt động của các công ty Nếu như nắm.bắt được yêu ổ này sẽ đảm bảo chắc chắn thành công cho chin lược

Cée vin đề về mức sống, phong cách sống, ước vọng về nghề nghiệp, tính tích cực về

tiêu dng, tỷ lễ tăng dân số, dịch chuyn din ex, xu hướng nhân ching học, sử thích

vui chơi có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thi trường,

e Kỹ thuật - công nghệ:

Ngày nay trong phạm vi MTKD, nhân tổ kỹ thuật - công nghệ cũng đóng góp vai trỏ

quan trọng, mang tính chat quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của DN.

‘Tuy nhiên xu thé ảnh hưởng của nhân tổ này đối với các ngành, các DN khác nhau làkhác nhau nên phải phân tích tắc động trưc tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của

DN thuộc ngành cụ thể nhất

Công nghệ là yếu tổ quan trọng trong cạnh tranh Thay đổi về công nghệ có thể làmcho các sản phẩm dang sản xuất tr nên lỗ thời trong khoảng thời gian ngắn Cũngtrong khoảng thời gian đó có thé tạo ra hàng loạt sản phẩm mới Như vậy, nó đồng.thời có thé là cơ hội cũng như mối de doa Do sự phát iển nhanh trồng của công nghệ

đã diễn ra xu hướng fam ngắn lại chủ kỳ sống của sin phẩm Các công ty phải lường

trước được những thay đổi do công nghệ mang lại Công nghệ cũng tạo ra nhiều phương pháp sản xuất mới, những phương pháp này cũng là những cơ hội hay thách

thức đối với các tô chức

£ Tự nhiên.

Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của DN là vô cùng lớn Đặcthù khí hậu, địa bình, ti nguyên, có ánh hưởng quyết định tới việc xác định mụctiêu chiến lược Ngày nay, các vin đề về ô nhiễm môi trường, thiểu năng lượng, Kingphí ài nguyên lầm cho các DN phải thay đổi các quyết định và hoạt động iên quanKết luận: Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô trên đây có sự tương tác lẫn nhau

và có vai tra rit quan trong đối với DN, cụ th là:

- Các yếu tố môi trường sẽ hình thành các tiền đề của kế hoạch chiến lược, đó là

những căn cứ quan trọng để vạch ra chiến lược.

te yếu 6 môi trường vĩ mô cũng hình thành những co hội và nguy cơ mã nhả chiến

lược edn phát hiện sớm để có chiến lược thích nghỉ.

- Phân tích môi trưởng vĩ mô không những chỉ để biết cái quá khứ và hiện tại, ma điều quan trọng hơn là để dự đoán cho tương lai mà trong hoàn cảnh dé chiến lược của DN

Mite độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối trơng tác giữa các yéu tổ như số lượng DN’

tham cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chỉ phí cổ định cổ định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm.

++ Nắm được các biện pháp phản ứng và hành động mà đối thủ cạnh tranh có thể thôngqua: Giúp DN đoán biết được khả năng đối thủ thay đổi chiến lược, sức mạnh phanứng củ đối thủ trước những diễn biển bên ngoài tính chất hệ trọng củ ce sáng kiến

mà đối thủ cạnh tranh dé ra,

+ Nắm được khả năng đốithủ cạnh tranh tích nghĩ với những thay đổi, Khả năng chịu

dạng của đổi thủ cạnh tranh, tức là khả năng đương đầu với các cuộc tanh giành kếo

đài Điều đó phụ thuộc và dự trữ tiền vốn, sự nhất trí trong ban lãnh đạo, triển vọng lâu

đài trong de mục đích tài chính của DN và không bị ép trên thị trường chứng khoán + Sự am hiểu È các đối thủ cạnh tranh có tằm quan trọng đến mức có thé cho phép đẻ

+a th thuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duy tì hồ sơ v các đối thủ trong đó có c

thông tin phù hợp và các thông tn về từng đối thủ cạnh tranh chính được thu nhận một

cách hợp pháp.

b Khách hàng:

Khách hàng là một bộ phân không tách rời trong môi trường cạnh tranh Sự tín nhiệm.

đó đạt được do biết

của khách hàng có th là ti sẵn iá tị nhất cia DN Sutin

thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiểu của khách hàng so với các đổi thủ cạnh tranh.Người mua có tu thế có thể làm cho lợi nhuận của DN giảm bing cách ép giá xuốnghoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiễu công việ dịch vụ hom,

Nhà cung ứng

“Gồm có nhà cũng ứng vit tu, thiết bị, lao động, tài chính,

+ Việc tìm kiểm lựa chọn những nhà cung ứng nguyên vật liệu có chất lượng, uy tín

cũng đồng vai trd rat lớn trong việc tạo ra chất lượng sản phẩm của DN Nhà cung ứng

6 thể gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm dich vụ

đi kèm.

+ Người cung cấp vấn: Trong những thi điểm nhất định phần lớn các DN làm ăn cólãi đều phải vay vốn tạm thời từ người tài rợ Nguồn tiễn vốn này có thể nhận đượcbằng cách vay ngắn han hoặc dai hạn hoặc phát hành cổ phiểu Các điều kiện cho vay,thời hạn cho vay và sự đồng din trong việc đánh giá cổ phiéu DN sẽ ảnh hưởng tốinguồn tiễn vốn của DN.

+ Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh cũa DN

Khả năng thu hit va giữ được các nhân viễn có năng lực là tiền để để đảm bảo thành

công cho DN, Dé đánh giá đội ngũ lao động dựa vào các tiêu chi: Trình độ đảo tạo,

năng lực và trách nhiệm trong công việc, mức tiền công phổ biển.

, Đối thủ tiềm ấn:

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có làm giảm lợi nhuận cia

DN do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị

đối phần và cúc nguồ lực cin hit Mặc dù không phải bao giờ DN cũng gặp phải c thủ ầm ấn mới, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng

đồng thời cũng có ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của DN,

e Hàng thay thể

"Nếu không chú ý tới sản phẩm thay thé tiém dn, DN có khả năng bị tụt lại với các thị

trường nhỏ bé Phần lớn sản phẩm thay thé mới là kết quả của cuộc bùng nỗ công

nghệ Muỗn đạt được thành công, các DN cin chú ý và dành nguồn lực thích hợp để

phát triển hay vận dụng công nghệ mới và chiến lược của mình.

1.23.3 Môi tường nội bộ doanh nghiệp

a Năng lực tài chính

Tình hình tải chính tác động rực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọigiai đoạn phát triển của DN Mọi hoạt động đầu tr, mua sim, dự trữ cũng như khả

năng thanh toán của DN ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính.

Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gdm việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm

tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của DN Các xem xét vẻ tài

chính, các mục và chiến lược tổng quất cũa DN gắn b6 mat thiết với nhau vĩ các

kế hoạch và quyết định của DN liên quan tới tài chính phải được phân tích dưới lãng

kính tài chính Điều này dẫn đến mỗi tương tác trực tiếp giữa bộ phận tài chính và cáclĩnh vực hoạt động khác Việc phân tích hoạt động ti chính kể toán để nắm được tinhình tài chính chung của hãng, khả năng đáp ứng các yêu cầu về ti chính để tìm ra cácdiễm mạnh điểm yêu về mặt chính của công ty.

b Công nghệ, biện pháp thi công:

Cần phải xác định được Công nghệ, biện pháp thi công sin xuất của Công ty hiện

dang dang là loại nào? Đây có phải là điểm mạnh của công ty hay không, nếu là điểm

yếu thì cần phải đầu tư theo hướng nào đề nâng cao chất lượng sản phẩm, hiệu quả sản.xuất Lựa chọn Công nghệ, biện pháp thi công, sin xuất phi hợp với khả năng của DN

để giúp DN tan dung hiệu quả các nguồn lực của mình, không bị tụt hậu và mắt lợi thể

ối thủ DN cin phải đánh giá hi

công, sản xuất nghiên cứu phân ích để xác định tỏi điểm tí

cạnh tranh so với đi quá Công nghệ, biện pháp thi

đáng cin phải đầu tr,nâng cấp công nghệ sản xuất mới để sản xuất ra sản phẩm có nhiều ưu thé hơn đối thủ

cạnh tranh cũng như dp ứng nhu cầu tị trường

e Nguồn nhân lực

"Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của DN Toàn bộ lực lượng lao động của DN bạo mm cả lao động quản trị, lao động iên cứu và phát tiển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất Đây la nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chit quyết định đến mọi hoạt động của DN DN cần chứ trọng đảm bảo số

lượng, chất lượng và cơ cấu của các loại lao động Các thông tin cần thu thập để hoạch.định chiến lược không chỉ là những thông tin vỀ nguồn nhân lực hiện tại mà còn lànhững dự báo các nguồn nhân lực iềm ấn, Để làm được điều đó cần có thông tin đự

"báo ở giai đoạn tương lai thích hợp về quy mô, đặc điểm của thị trưởng lao động gắn với lực lượng lao động, thông tin về năng lực và chỉ phí kinh doanh sử dụng lao động.

én cứu và phát triển

.d Khả năng sản xuất, ngt

Khả năng sin xuất thường tập trung chủ yếu vào các vin để năng lực sin xuất như quy

mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất Cá nhân tổ trên tác động trực tiếp đến chỉ phí

kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng về sản phẩm Nghiên cứu và phát

triển là hoạt động có mục dich sing tạo sản phẩm (địch vụ) mới và khác biệt hóa sản

phẩm, sáng tạo cải tiền hoặc áp dụng công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật, sáng tạo vậtliệu mới Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp DN củng cổ được vị tí hiện tai

mà nó côn giúp DN vươn tới vị tí cao hon trong ngành Do đồ những thông tin vềnghiên cứu và phát triển rất cin thiết cho việc phân ích và dự báo chiến lược

4 Marketing, Nang lực quản trị

i thể hiễu marketing là một dạng hoại động của con người nhằm thôa mãn những

nhu cầu và muỗn của họ thông qua trao đổi Philip Kotler) Mục tiêu của công tác

marketing là thda mãn các nhu cằu và mong muốn của khách hàng bên trong và bênngoài DN, đảm bảo cung cấp sản phẩm hoặc dich vụ én định với chất lượng theo yêu

cầu của sin xuất và giá cả phù hợp, giáp DN giành thing lợi trong cạnh ranh và dat

được lợi nhuận cao trong đài hạn Mục đích vig phân tích hoạt động marketing là tìm.

ra các điểm mạnh và điểm yếu, đưa ra các biện pháp dé phát tiễn th trường các sản

Cơ edu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mi liên hệ mật thie và phụ

thuộc nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và quyền hạn

nhất định, được bổ trí theo tùng cắp nhằm thực hiện các chức năng quản trị của DN

DN phải chú ý đánh giá hiệu quả của cơ cấu tổ chúc thôn aqua các chỉ iêu tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và độ chính xác của các quyết định Khi tiền hình tim hiểu

các thông tin về cơ ấu tổ chức các nhà hoạch định chiến lược còn cin xem xét đến cácthông tin về né nếp tổ chức, văn hóa DN,

20

1.3 Phân biệt các loại hình chiến hược kinh doanh

13.1 Các chiến luge kink đoanh ting quát

13.1 Chiến lược cấp công

Chiến lược cấp công ty (hay chiến lược tng quát): đây là chiến lược được xây dựngcho toàn công ty trên tit cả các lĩnh vực mà công ty tham gia, nó xác định và vạch rõmye dich, các mục tiêu kính doanh mã công ty theo đu, io ra các chính sách, kế

"hoạch và các biện pháp cơ bản đẻ đạt được mục tiêu mà công ty đề ra

13.12 Chiến lược cấp kinh doanh

“Chiến lược kinh doanh (lĩnh vực): được xây dựng cho một ngành kinh doanh chuyênmôn hóa hẹp, hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sin phẩm hoặc dang cụ thể thị

trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, và nó xác định xem công

ty sẽ cạnh tranh như thé nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của

bn thân công ty, giữa người cạnh tranh của nó Chiễn lược cắp các đơn vị kinh doanhccủa DN xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cỗ gắng hoàn thành mục tiêu của

có để đồng g6p vào việc hoàn thành vào mục tiêu cấp công ty

1.3.13 Chiến lược cắp chức năng

ance ce

ha ge

Hinh 1.5 Các cấp chién lược

Tập trung hỗ trợ vào việc bổ tí của chiến lược công ty và tp trung vào các lĩnh vựctác nghiệp, những lĩnh vực kính doanh trong công ty Có thể xem các chiến lược cấpchức năng là chiến lược hỗ trợ nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp kinh doanh

và chiến lược cấp công ty.

1.3.14 Chiến lược tổng quất:

Chiến lược tổng quất là CLKD của DN vạch ra mục iu phát tiển DN trong khoảng

thời gian i Chiến lược ting quát tập trùng vào cấc mục tiêu sau

= Tăng khả năng sinh lợi: Tối đa hoá lợi nhuận với chỉ phí thắp nhất, mục tiêu tỷ lệ

sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là myc tiê

mọi DN.

tổng quit của

~ Tạo th lực tên thị trường: Thường được đo bằng phần thị trường mà DN kiểm soátđược; tỷ trọng hàng hoá hay dich vụ của DN so với tổng lượng cung về hàng ho dich

vụ đồ trên thị trường; khả năng tài chính, khả năng liên doanh, liên kết trong, ngoài

nước; mức độ phụ thuộc của các DN khác vào DN; uy tín, tiếng tam của DN.

Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liền với may rủ, ải ro là sựbất trắc không mong đợi nhưng các nhà chiến lược khi xây dụng chiẾn lược chấp nhận

16 thì sẽ tim cách ngăn ngừa, n tránh, hạn chế, nếu có chính sách phòng ngừa tốt thìthiệt hại sẽ ở mức thấp nhất

1.3.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận (chức năng)

Chiến lược bộ phận bao gdm:

- Chiến lược giá

Giá cả là biểu hiện bằng tiễn của giá t hàng hoá, nghĩa là số lượng tiền phải trả chohàng hoá đó Giá đóng vai trò quyết định trong việc mua hàng này hay hàng khác đốivới người tiêu thụ Đối với công ty, giá có vị tí quy inh cạnh tranh trên thị trường Vige định giá sản phẩm có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng

trực tiếp đến doanh số và lợi nhuận

“Chiến lược giá là chiến lược mà DN luôn luôn phải theo đuổi vi bao giờ họ cũng mud sản xuất ra sản phẩm với git

~ Chiến lược sản phẩm

DN thường phải chú ý đến những điểm nhắn mạnh như chất lượng tốt, dich vụ chu

đáo, thiết kế sáng tạo, tinh năng kỹ thuật đa dạng, những ấn tượng mạnh mẽ

hiệu sản phẩm.

Mỗi quan hệ giữa chiến lược tổi quit và chiến lược bộ phận được thể hiện quamô

"hình sơ đồ hình dưới đây:

Leet

Tạo thé lực trên Bio dim an toàn

thị rường “Tối đa hóa lợi nhuận trong kinh doanh)

Chiến lược bộ phận

Hình 1.6 Méi quan hệ giữa chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận

1.3.2.1 Phân loại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược

Cin cứ vào nội dung của các chiến lược, các nhà quan lý người Pháp cho rằng chiến

lược kinh doanh bao gồm các loại

+ Chiến lược thương mại: là chiến lược áp dụng cho toàn bộ các hoạt động thương mạicủa công ty từ việc thu mua cung cấp các yếu tổ đầu vào đến việc phân phối têu thụsấc sin phẩm đầu ma của công ty 46

+ Chiến lược công nghệ à kỹ thuật: định hưởng cho công tác nghiên cứu phát triển

ing nghệ, san phẩm trong điều kiện khoa học công nghệ phát triển như đổi mới

+ Chiến luge ti chính: bao gồm các định hướng về quy mô nguồn hình thành và hiệu

aqui hình thành các định hướng đầu tơ

+ Chiến lược con người: thé biện phương hướng, biện pháp huy động và sử dụng

nguồn nhân lực nhằm thự hiện thành công các bộ phận chiến lược rên

1.3.2.2 Phan loại chiến lược kinh doanh theo qua trình chién lược

Chiến luge kinh doanh bao gồm:

+ Chiến lược định hướng: đỀ cập đến những định hướng lớn vỀ mục tiêu của DN

phương hướng và biện pháp để đạt được các mục tiêu đó,

+ Chiến lược hành động: là các phương án hành động của DN trong từng tình huồng

cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chi lược Chiến lược hành động có thể được lựa

chọn từ những chi lược trong khi xây dựng chiến lược định hướng và cũng có thể được lựa chọn từ chiến lược nổi lên trong quá trình thực hiện chiến lược định hướng.

1.3.2.3 Căn cứ vào hướng tiếp cận chién lược gém # loại:

Chiến lược kính doanh của DN có thé được phân thành 4 loại theo cách tgp cận chiếnlược kinh doanh gồm:

~ Chiến huge tập trung: Hoạch định chiẾ lược lập trung các ngu lực vào những hostđộng có ÿ nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của DN

~ Chiến luge dựa trên xu thé tương đổi: tir các phân tích, so sánh sản phẩm hay dich vụ

của DN với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình để làm cơ sở cho chiến lược,

= Chiến lược sáng tạo tin công: Xây dựng chiến lược da trên những sing tạo, những:

mà trước đồ chưa ai nghĩ đến, bo qua những ỗi môn cũ, tạo đường đi

dám phá m

cho riêng mình

- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: Xây dựng chiến lược ở đây không

nhằm vào nhân tổ then chốt mà nhằm khai thác khả năng tiềm tầng các nhân tổ thuận lợi, đặc iệtlàiềm năng sử dụng nguồn lực de thần, nguồn lực hỗ trợ của các inh vụctrong yếu

1-4 Các phương pháp phân tích, lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.41 Ma trận th phin tăng cing BCG

Ma trận BCG cồn được gọi là ma trận quan hệ ting trưởng và thị phần Vấn để mà

BCG đưa ra là khả năng tạo ra lợi nhuận thông qua việc phân tích danh mục SBU

(Strategie Business unit) của 1 công ty và do vậy nó cho phép đánh giá được vỉ thé

cạnh tranh tổng thể của tổ hợp kinh doanh (Tổ hợp các SBU)

Hình 1.7 Sơ đồ BCG

BCG đối với DN vừa và nhỏ:

Vị trí ddu hỏi: Là vị trí góc phải trên của sơ đồ Trong

ine

vào vị tí này định hướng chiến lược của DN có thé là tìm cách tăng thị phd

trí này DN có sản phẩm đang (đăng tang trưởng cao) rơi

có thị phần nhỏ trong một thị trường thuộc vào loại

tức là di

chuyễn vé hướng vị trí “ngôi sao” bằng cách cai tiến sản phẩm, dich vụ hoặc tập trung

dẫu tư để tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm trong tị trường đó

Vị trí con chó: Là vị trí bên góc phải dưới của sơ đồ DN có thể có sản phẩm rơi vào vịtrí mà tị phần của DN thì nhỏ và thị trường cũng đã bão hôn, không côn tăng trưởng

nữa Tại vị tí này, các nhà tư thường khuyên DN rút lui vì doanh thu thấp lại

„ trong khi chỉ phí để duy tì sản xuất kinh doanh

khong có triển vọng phát triển thê

một sản phẩm thường không nhỏ Ngung một sin phẩm không hiệu quả để dành công sức đầu tự vào một sản phẩm khác có m năng hơn có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn

đồng thời nhằm cũng cổ vị trí của DN trong tương lai Tuy nhiên cũng có trường hopmột sin phẩm có thị phần nhỏ trong thị trường không im năng nhưng lại đóng vai trồ

thiết yếu đối với vị trí của một sản phẩm khác quan trọng của DN Trong trường hop

này, người a thường chip nhận ích lợi nhuận t sản phẩm mạnh để duy ‘an phẩm đang trong vị trí khó khăn nhưng thiết yếu này.

Viet bồ sữa: Là vì tí gốc đưới bên trấ của sơ đồ, DN có sản phẩm có thị phin rit caotrong thị trường không còn tăng trưởng hoặc đã bão hỏa Định hướng chiến lược cho

vị trí này thường là tranh thủ thu lợi nhuận, không đầu từ thêm.

Viti Ngôisao: Thuộc vị tr góc trấ bên trên của sơ đổ, Đây là vị trí của DN mạnh, dẫn đầu thị phần tong một thị trường đầy triển vọng (tăng trưởng cao) Định hướng chiếnlược cho vị trí này thường là bảo vệ vị trí của mình, bằng cách tiếp tục nsản phẩm nhằm duy tr tính ưu việt của sản phẩm Đồng thời tranh thủ lợi thể về quy

mô sản xuất lớn đễ hạ giá thành sản xuất cũng nhằm để duy tì lợi thể về mặt giá

thành.

BCG đối với Doanh nghiệp lớn:

Các DN lớn (các tập đoàn thuộc loại đa dạng hóa hoạt động kinh doanh) thưởng sử

dụng BCG để phân tích và định hướng chiến lược cho từng ngành nghề kinh doanh

khác nhau qua đó loại bo những ngành nghề không hiệu quả và tập trung đầu tư vào.

ngành nghề có lợi thể cạnh ranh hoặc thị trường có tiềm năng cao, hoặc đ đảnh giảtình hình và định hướng chiến lược của từng vùng thị trường khác nhau (Bắc Mỹ, Tây

Âu, Đông Au, Đông Nam A, Trung Đông, thị trường mồi thy theo cách mà họ phân

định thị trường

Các bước xây dựng ma trận BCG cho 1 tổ hợp kinh doanh của 1 doanh nghiệp:

Bước 1: Xác định 2 thông số quan trọng là

Ty lệ tăng trướng ngành (5)

26

Thị phần tương đổi của DN (thị phn tương đối hi phần tuyệt đối A/Thị trường

tuyệt đối của đối thi cạnh tranh lớn nhất) cho biết quy mô của DN trong ngành.

Bước 2: Xác định các SBU của DN

Mỗi SBU là 1 vòng tron trên mặt bằng BCG nhưng có độ lớn tỷ lệ thuận với mức độ

đồng góp của SBU trong toàn bộ doanh thu của DN.

Bước 3: Biểu diễn các SBU trên mô thức BCG.

Để xác định được vị { của các SBU trên ma trận BCG thì cần phải xác định được 2

thông số là ty lệ tăng trưởng và thị phần của SBU đó,

Ưu, nhược điểm của phương pháp tổ hợp kinh doanh BCG

Ưu điểm:

- Tập trung phân tích như cầu vé vốn đầu tư ở các SBU khác nhau, chi ra cách thức sitdụng một cách tổng quát nhất nguồn lực tài chính (vốn đầu tư), nhằm tối đa hóa cấu

trúc kinh doanh của công ty

~ Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một SBU nào đó, hướng đến xây

dựng mộ cẫn trúc nh doanh cân bằng vàỗi

Nhược dié

~ Phương pháp BCG quả đơn giản Đánh giá

dựa trên thị phần và sự tăng trưởng ngành là chưa

năng và triển vọng của SBU chỉ

y đủ, trong một số trường hợp còn

dẫn đến sai lầm.

~ Phương pháp BCG có thể đánh giá chưa diy đủ về mỗi quan hệ giữa thị phần và chỉ

phí ~ mỗi quan hệ này không phải luôn xảy ra theo chiều hướng như BCG đã dé cập,

thị phn lớn không phải bao giờ cũng tạo ra ưu th về chỉ phí

1.42 Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược

Hình 1.8 Hình ảnhMa trận SWOT

“Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): Là chiến lược sử dị những điểm mạnh bên

trong của DN dé tận dụng những cơ hội bên ngoài Thông thường các tổ chức sẽ theo.đuổi các chiến lược WO, ST hay WT để có thể vào vị trí mà họ có thé áp dụng cácchiến lược SO, Khi DN có những điểm yêu lớn thì nó sẽ cổ gắng vượt qua, làm chochúng trở thành những điểm mạnh Khi một tổ chức phải đổi đầu với những mỗi de

dọa quan trọng thì nó sẽ tim cách tránh chúng để có thé tập trung vào những cơ hội

Chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO):

bên trong

à chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu

g cách lận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên

ngoài đang tổn tại, nhưng DN có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác

những cơ hội này

“Chiến lược điểm mạnh — nguy cơ (ST): Chiến lược sử dụng các điểm mạnh của DN

để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối de doa bên ngoài Điễu này

không có nghĩa một tổ chức hùng mạnh luôn gặp phải những mỗi đe dọa bên ngoài.

“Chiến lược điểm yếu = nguy cơ (WO): Là chiến lược phòng thủ nhằm giảm di những

điểm yêu bên trong và tính khỏi những mối de dọa từ bên ngoài

Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau;

Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (01, 2 )

"Bước 2: Liệt kê những de doa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (TI, T2 )

28

Bước 3: Liệt các điểm mạnh chủ yếu của DN (S1, S2 )

Bước 4: Liệt ké các điểm yéu chủ yếu của DN (W1, W2 )

Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO)

Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO)

Bước 7: KẾt hợp các điểm mạnh với de dọa hình thành các én lược (SO)

Bước 8: Kết hop các điểm yêu với đe doa hình thành các chiến lược (WT)

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông, {qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths and Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities and Threats) công ty SWOT thực.

hiểu và đễ xử lý hơn

n lọc thông tin theo một tật tự dễ

“Cúc yếu tổ bên trong cin phân tích có thể là: Văn hôa công ty hình ảnh công ty, cơclu tổ chức, nhân lục chủ chất, khả năng sử dụng các nguồn lục, kinh nghiệm đã có,

hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt động, danh thi ph ý thương „ nguồn tử

chính, hợp đồng chính yéu, bản quyên và bí mật thương mại

Che yến tổ bên ngoài cân phân tích có thé là: Khách hing, đối thủ cạnh tranh xuhướng thị trường, nhà củng cấp, đố tc, thay đổ xã hội, công nghệ mới, môi trường

kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật.

CChit lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tn thu thập

.được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tim kiếm thông tn từ

mọi phía: Ban giám đốc, khách hing, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tưvắn SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược.Điều này làm cho nhiễu thông tin có thé bị gồ ép vào vị tr không phù hợp với bản chấtvein để Nhiễu đỀ mục có thé bị rung hòa hoặc nhằm lẫn giữa bai thác cực S-W và O-T

do quan điểm của nhà phân tích Một kỹ thuật tận dụng phương pháp SWOT để phân

tích chiến lược có tên Ia phân tich TOWS, đỏ la phương pháp kết hợp từ phân ich các

-Yêu cầu một lượng thông tin diy đủ và chính xác về việc phân ích các yêu tổ bên

trong và bên ngoài DN.

Chi giúp DN đề xuất các giải pháp có th lựa chọn chứ không giáp họ lựa chọn được

các CLKD tit nhất

1.43 Lựn chọn chin lược kinh doanh

Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng của toàn bộ quá tình hoạch định CLKD.

'Về bản chất, quyết định lựa chọn chiến lược là việc trên cơ sở hệ thống mục tiêu đã

ác định các nhà hoạch định ip tục sử dụng các công cụ thích hợp để bình thànhchiến luge giải pháp, Chit lượng của hoạt động này ảnh hưởng rực tiếp đến hoạt độngtriển khai thực hiện chiết tư, đổi mới tổ chức, đảo.lược và các hoạt động khác như

tạo cán bộ, công nhân, Để dim bảo việc lựa chọn chiến lược đúng di, phù hợp với

thị trường, quá trình lựa chọn CLKD cần đảm bảo các yêu cầu sau

1.4.3.1 Bảo đâm tính hiệu quả lâu đài của quá tình kinh doanh

Hiệu quả lâu đãi là cơ sở đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển bền vững nên phải được

thể hiện trong hoạch định CLKD Yêu cầu đòi hỏi trong quá trình xây dựng và lưn chọn chiến lược là phải chú trọng khai thác các cơ hội kinh doanh, các khả năng và

ng Ôn lực dang và sẽ xuất hiện, hạn chế hoặc xoá bỏ các bạn hẹp cũng như khắc phụcnhững điểm yêu đang tô étai hoặc có thí xuất hiện để xác định các giải pháp chiến

lược Mọi phương án chiến lược dưa ra và phương én chiến lược được lưa chọn phải

dra trên cơ sở tính toán ig quả kinh doanh và hiệu quả kinh tế xã hội lâu dài.

30