Luận văn thạc sĩ Quản lý Kinh tế: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần quản lý và xây dựng giao thông Lạng Sơn

Tính cấp thiết của đề tài Trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh quyết liệt của các đối thủ trên thị trường, công với những khổ khăn do các nguyên nhân khách quan khúc mang lại t

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân tác giả Các kết quả nghiên cứu và các kết luận trong luận văn là trung thực, không sao chép từ bất kỳ một nguồn nào và dưới bất kỳ hình thức nào Việc tham khảo các nguồn tài liệu (nếu có) đã được thực hiện trích dẫn và ghi nguồn tài liệu tham khảo đúng quy định.

Tác giả luận văn

Phạm Hữu Tuân

LỜI CẢM ON

Tai năm phin đầu học tập và rên luyện đã tồi qua Sau siu thing tiến hành nghiên

cứu, luận văn thạc ảnh tế chuyên ngành quản lý kinh tế v để tải "Hoàn thiện

công tác quản tri nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Qu: lý và Xây dựng

Giao thông Lạng Sơn” là kết quả của quả trình cổ gắng không ngừng của bản thân

và được sự giúp đỡ nhiệt tinh của các tập thể, cá nhân trong và ngoàitrường, đặc biệt

là sự động viên khích lệ của các thầy, bạn bè đồng nghiệp và người thân Qua trang

viết này tác giả xin gửi lời cảm ơn tới những người đã giúp đỡ tôi trong thời gian học

tập via qua

Đầu tiên, xin chân thành cảm ơn Trường Đại học Thủy lợi Hà Nội đã tạo điều kiện thuận

lợi cho tôi trong suốt thời gian học tập và Kim luận văn cao học.

Tôi xin bày tỏ long biết ơn sâu sắc tới thấy giáo PGS.TS Nguyễn Bá Uân - người thầy

đã tận tinh giúp đỡ, động viên và hướng dẫn tôi hoàn thành Luận văn nay

Xin rin trọng cảm om stn âm củ các thầy gio, cổ giá luôn quan tâm giảng dạy cho

tối trong suốt thời gian qua đã chỉ bảo, góp ý cho bản luận văn này.

“Xin kính chúc các thiy giáo, cô giáo và gia định mạnh khỏe hạnh phúc, tiếp tục sự nghiệp đảo tạo cho các thé hệ học sinh, sinh viên đạt được nhiều thinh công hơn nữa trên con

đường học tập và nghiên cứu khoa học.

“Xin trân trọng cảm on,

MỤC LUC

DANH MỤC CÁC HÌNH vDANH MỤC CAC BANG viDANH MỤC CAC CHỮ VIET TAT viiPHAN MỞ DAU 1CHƯƠNG | CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIEN VE QUAN TRI NHÂN LUC

TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Cơ sở lý luận về nhân lực và quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 4

1.1.1 Một số khái niệm co bản về nhân lực và quản tị nhân lục trong doanh

nghiệp 4

1.1.2 Những nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.13 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quan trị nhân lực trong doanh

kinh nghiệm về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghigp 32

2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần quân lý và xây dựng gio thông Lạng Sơn 43

2.1.1 Quá trinh phát triển của Công ty 4ã

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quan lý và ngành nghề hoạt động kinh doanh 44'

ất kinh doanh giai đoạn 2012 - 2016 47

2.1.3 Kết quả thục hiện các chỉ tiêu sin x

2.2 Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý và

“Xây dựng Giao thông Lạng Sơn 48 2.2.1 Các tiêu chi đánh giá công tác quản tị nhân lực trong Công ty 48 2.2.2 Phân tích những nội dung cơ bản của quản tị nhân lực trong Công ty 51 2.3 Đánh giá chung về công tác quản tr nhân lực tại Công ty n

2.3.1 Một số kết qua đạt được theo các tiêu chi đánh giá 72

23.2 Những han chế và nguyên nhân %3KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 TT

CHƯƠNG3 MỘT SO GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUAN TRINGUON NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CO PHAN QUAN LÝ VA XÂY DỰNGGIAO THONG LANG SƠN 783.1 Binh hướng và chiến lược phát tiễn của Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng

Giao thong Lạng Sơn 7 3.1.1 Định hướng phát triển Công ty _ 3.12 Định hướng rong công tác quản trị nhân lực của Công ty s0

‹ hiên cứu để xuất một số giái pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại

Công ty si

3.2.1 Kiện toàn tổ chức bộ máy quản lý va bổ tri, sử dụng, nhân sự hợp lý 814.22 Đổi mới công tác hoạch định nguồn nhân lực 3

3.2.3 Nâng cao chit lượng công tie tuyển dung nhân lực 85

3.24 Hoànthiện công ác xây dơng định mức lao động và phân ich cong vie 88 3.2.5 Thường xuyên dio tạo, bồi dung và phát iển nhân lực 90 3.2.6 Hoàn thiện công tác đãi ngộ và tổ chúc trả lương 93

KET LUẬN CHUONG 3 95

DANH MỤC TÀI LIEU THAM KHẢO 98

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Quy tình hoạch định nguồn nhân lực

Hình 1.2 Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Hình 1.3 Sơ đổ khen thường

Hình 14 Cơ cầu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chúc bộ máy của Công ty

10 25 26

45

DANH MỤC CÁC BANGBảng 2.1 Kết qua thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kỉnh doanh giai đoạn 2012:2016 47Bang 2.2 Hiệu suất sử dụng lao động giai đoạn 2012-2016 va so sánh giữa 2 năm liễn

kề (Tang +, giảm 2 48Bảng 2.3 Năng suất lao động bình quân giai đoạn 2012-2016 và so sánh giữa 2 năm

liễn kể (Tăng +, giảm >), 49

Bảng 2.4 Hiệu quả sử dung lao động giai đoạn 2012-2016 va so sinh giữa 2 năm liễn

Bang 2.10 Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2012 - 2016 61

Bảng 2.11 Chi phí dio tạo lao động giai đoạn 2012 - 2016 _

Bang 2.12 Thu nhập bình quân của người lao động giai đoạn 2012-2016 và so sánh.

giữa 2 năm liền kề (Tang +, giảm -} ó9

Bảng 3.1 Chi tiêu kế hoạch chính của Công ty trong năm 2017 78

DANH MỤC CÁC CHỮ VIET TAT

BHXH Bảo hiểm xã hội

BHYT Bảo hiểm ytế

CRCNV Căn bộ công nhân

TC-KT ‘Tai chính — kế toán

TNH "rách nhiệm hữu hạn Ths Thạc sĩ

TS Tiến st

UBND Ủy bạn nhân dn

PHAN MỞ DAU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh quyết liệt của các đối thủ trên thị

trường, công với những khổ khăn do các nguyên nhân khách quan khúc mang lại tổn tai và ngày cing phittién đôi hỏi các doanh nghiệp (DN) phải tranh thủ mọi nguồn ie, phát huy tố đa các iểm năng thé mạnh, nâng cao hiệu qua sản xuất kinh

doanh; xây đựng bộ máy điều hành gọn nh, hiệu chả, tng cường công tác quản tịnguồn nhân lực trong doanh nghiệp

“Công ty Cổ phần ( CTCP) Quin lý và Xây dựng Giao thông Lang Sơn tiền thân là mộtdoanh nghiệp Nhà nước được Cổ phần hóa năm 2009, tuy nhiên Nhà nước vẫn giữ Cổphần chỉ phối với 73.33% vin điễu lệ lĩnh vực hoạt động chính của Công ty là quản

lý, sữa chữa, thi công các công trinh cầu, đường bộ với truyền thống gin 60 nămxây dựng và phát triển Công ty luôn giữ được thương hiệu là doanh nghiệp đứng đầu

trong công tác quản lý và bảo tri cầu đường bộ trên dia bản tỉnh Lang Sơn, thương

hiệu và uy tin của Công ty đã được các Chủ đầu tư trên địa bàn tỉnh, Tổng cục đường.

bộ Việt Nam, Bộ Giao thông vận tải ( GTVT) ghi nhận và đánh giá cao Tuy nhiên là

một doanh nghiệp được cổ phin hóa trén nền ting của một doanh nghiệp Nhà nước, bộ

máy quản lý, nguồn nhân lực chưa được sắp xép tinh giản, gọn nhẹ, «quis nguồn hân lực chất lượng cao trong Công ty còn it, kinh nghiệm điều hành sẵn xuất trong cơ

chế thị trường, tinh năng động sáng tạo còn hạn chế; Bên cạnh đó đội ngũ người laođộng trong Công ty phần đông có trình độ thấp, dia bản hoạt động của Công ty rộngvới tổng số 13 chỉ nhánh Hạt, đội, quản lý trên 1000 km đường Chính vì vậy mà để

Céng ty hoạt động linh hoạt, hiệu qua, đủ sức cạnh tranh trong cơ chế thị trường hiện 4

nay, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh nhắt thiết phải hoàn thiện công tắc quan tị

nguồn nhân lực trong đơn vị Với cương vj là Giám đốc điều hành Công ty, nhận thầy những thuận lợi, khó khăn của doanh nghiệp, vận dụng những kiến thức đã được đào

tạo, với sự giúp đỡ của các đồng nghiệp, các thầy cô giáo tác giá lựa chọn đề tải tốt

nghiệp “Hoan thiện công tác quản trị nguằn nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản lý và

Xây đựng Giao thông Lang Son” Việc nghiên cứu chuyên sâu về quan trị nhân lực và

áp dung vào Công ty sẽ giáp cho Công ty hoạt động cổ hiệu quả, đủ sức cạnh tranh trên thương trường, hiệu quả sản xuất kinh doanh được ning cao, đời sống người lao động được củi thiện, uy tin và thương hiệu Công ty ngày càng được duy tì và phit

tiển, góp phần thực hiện thing lợi các kế hoạch, chỉ tiêu của đơn vi

2 Mục đích nghiên cứu cin đề tài

"Mục dich của luận văn là nghiên cứu đề xuất một số giải pháp khả thi và hiệu quả giải

pháp quản trị nguồn nhân lực áp dụng vào Công ty, đảm bảo xây dựng nguồn nhân lực

trong Công ty đủ về lượng va chất, bộ máy doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, linhhoạt: người lao động yên tâm công tác, gắn bó với don vis qua đó nẵng cao hiệu quảsản xuất kinh doanh, thực hiện tốt các chỉ tiêu kế hoạch của doanh nghiệp, thương hiệu

và uy tn eda Công ty ngày cing phát tiễn.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

+ Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của dé tải là công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần

Quan lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn ~ Doanh nghiệp cổ phần Nhà nước nắmgiữ trên 50% vin điều lộ; hoạt động trong Tinh vực xây dựng, quản lý, bảo tì, duy tụcác công tỉnh cầu đường bộ, và những nhân tổ ảnh hưởng đến công te này,

b, Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về nội dung và không gian nghiền cứu: Công the quản t nhân lực tại Công

ty Cổ phần Quản lý và Xây đựng Giao thông Lạng Sơn

- Phạm vi về thời gian nghiên cửa: Luận văn sử dung các số liệu thủ thập tai Công ty

trong gai đoạn từ năm 2012 đến năm 2016 để phân ích đánh giá và đề xuất giải pháp

cho giai đoạn 2017-2022

4 Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu

“Trên cơ sở lý luận chung về quản trị nhân lực; hệ thống các văn bản, chế độ, chính

sách hiện hành về quản lý nhân lực của Nhà nước nói chung và của Công ty nói riêng

và tinh hình triển khai thực hiện công tác quản trị nhân lực trong những năm vừa qua

“Trong luận văn, tác giá sử dụng những phương phấp nghiên cứu chung của khoa học

kinh tế như: Phương pháp hệ thống hóa, phương pháp thu thập sổ liệu thứ cắp, phương,pháp thống kế mô tả, thing ké phân tích, phân ích so sinh và tổng hợp để đưa ra

các đánh giá về thực trạng quản trị nhân lực trong Công ty.

“Tác giả đã thực hiện phân tích định tính và định lượng, thu thập dữ liệu từ nhiễu nguồnthông tin khác nhau trong và ngoài đơn v để đạt được mục iều nghiền cứu đ ra

5 CẤu trúc của luận văn

“Cấu trúc của Luận văn ngoài Phin mở đầu, kết hin và kiến nghị côn có 3 chương nội

dung chính

“Chương 1: Cơ sở ý luận và thực iễn về quản trì nhân lực trong doanh nghiệp

“Chương 2: Phân tích thực trang công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Quản

lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn

CChuong 3: Một số giải phip hoàn thiện công tác quản tị nhân lực tại Công ty Cổ

phần Quản lý và Xây dựng Giao thông Lạng Sơn.

CHUONG 1 CƠ SỞ LÝ LUA

LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

VA THỰC TIEN VE QUAN TRI NHÂN

1-1 Cơsữý luận về nhân lực và quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1L Một số khái niệm cơ bản về nhân lực và quan trị nhân lực trong doanh

nghiệp

1.1.1.1 Khái niệm và vai tro của nguồn nhân lực

a Khi niệm nguồn nhân lực

Con người là một yêu tổ rit quan trọng và có tính chất quyết định cho hoạt động củatồn tại xã hội nói chưng và các doanh nghiệp nói riêng Trong thời đại ngày nay cácquốc gia trên thể giới đều đặt vin đỂ con người là vẫn để rung tâm trong chiến lượcphit tiển Kinh tế Xã hội của đắt nước; coi con người là inh hồn của chiến lược Kinh

tế - Xã hội "Nguồn lực con người" là khái niệm được hình thành trong quá tỉnh

nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguén lực, là động lực của sự phát

tiển Các công trinh nghiên cứu trên thể giới va trong nước gin đây đề cập đến khảiniệm nguồn nhân lực với các góc độ khác nhau VỀ nguồn nhân lực trong xã hội, có

một số quan điểm như sau:

Nguồn nhân lực của một quốc gia là bộ phận của dân số nằm trong độ tuổi lao động

theo quy định của pháp luật vả có khả năng tham gia lao động Như vậy số lượng.

nguồn nhân lực vừa phy thuộc vio khả năng tham gia lao động của từng cá nhân vừa

phụ thuộc vào quy định * độ tuổi lao động” của từng quốc gia Hiện nay ở Việt Nam.

theo bộ luật lao động quy định độ tuổi lao động là từ 60 tuổi đối với nam và từ

15-55 tuổi đối với nữ; theo cách xác định của Tổng cục thống kê thi nguồn nhân lực xã

hội bao gồm những người trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động, có tính thêm

sả lao động trẻ em và lao động cao tuổ [4] Con một số quốc gia khác, lại xem nguồn

nhân lực là toàn bộ những người bước vio tudi lao động, có khả năng lao động Trong.

quan niệm này không có giới hạn rên về Mỗi của nguồn nhân lực

Thực tế cho thấy, khái niệm *Nguồn nhân lực” có rất nhiều ý kiến khác nhau, Đối vớiGeorge T-Milkovich, John W.Boudreau: “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của

những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức nang khác nhau) có khả năng và tiềm năng

4

tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế xã hị quốc gia, khu vực, thé giới Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm

coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tổ vật chit, tỉnh thin tạo nên năng lực,sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của ác tổ chức” [6]

TS Nguyễn Hữ

cho xã hội, là bộ phận quan trọng nhất của dân

Dũng lại cho rằng: "Nguồn nhân lực là nguồn cung cắp sức lao động

có khả năng tạo ra giá tr vật cị tinh thin cho xã hội Xem xét nguồn nhân lực đưới dang tiềm năng giúp định hướng phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo không ngừng nâng cao năng lực xã hội của nguồn nhân lực thông qua g áo dục đào tạo, chăm sóc sức khoẻ Con người với tiểm

năng v6 tin nếu được tự do phát triển, tự do sing tạo và cống hiển, được trả đúng giả

tr lo động thì tim năng v6 tân đó được khai thắc phat huy trở thành nguồn vốn vô

cùng to lớn [I0]

b Những vai to của nguồn nhân lực rong doanh nghiệp

(Qua từng thời kỳ phát triển của nền Kinh tế xã bội, Việt Nam cũng đã xác định “eon

người là mye tiêu, là động lực phát triển kinh té - xã hội” (năm 1991-1995), " "hát triển văn hóa, xây dựng con người tồn diện trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện dại hóa”

(năm 1996-2000) và chương trình "Phát triển văn hóa và nguồn nhân lực trong thời kỳ

công nghiệp hóa, hiện đại hóa” (năm 2001-2005),

Nguồn lực con người là tổn thể idm năng của con người bao him tổng hòa năng lực

về thé lực, tí lực, nhân cách của con người Tiém năng này hình thành năng lực xã hội của con người và ở trạng thái tỉnh Nguồn lực này phải chuyển sang trạng thái

động, nghĩa là phải được phân bổ hợp lý va sử dụng có hiệu quả, tức là thông qua cáchthức và các khâu quản lý mà nâng cao hiệu suất sử dựng nguồn nhân lực Có như vệ:mới trở thành vốn con người, vốn nhân lực,

Nguồn lực của doanh nghiệp là một bộ phận cầu thành nên nguồn nhân lực xã hội

Hay nói khá đi nguồn nhân lực của doanh nghiệp chính là một phần tử của hệ thẳng

nguồn nhân lực xã hội Đó là tat cả những ai làm việc trong doanh Nghiệp tử vị trí cao.nhất (như Thủ Trưởng cơ quan) đến nhân viên bình thường nhất thấp nh, im việc

tay chin, đơn giản, Đồ cũng là những người đang chờ đi để có thể tham gia vào host

động của doanh nghiệp, tức là nguồn dự trữ của doanh nghiệp.

XMỗi doanh nghiệp do tinh chất và đặc thủ riêng vỗn có mà nó chứa đựng những đồi

hỏi, những yêu cầu khác nhau đi với nguồn nhân lực của mình Đồ chính là lý do ti

sao các doanh nghiệp phải xây dựng, nuôi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực cho mìnhmột cách hợp lý Mặt khác, nguồn nhân lực của doanh nghiệp có th giao hod với nhau

đó là những khu vục mà nguồn nhân lực xã hội trở thành nguồn nhân lực của các

anh tranh với nhau để có được nguồn.

doanh ngt "Tại đó các doanh nghiệp có 1

nhân lực của chính minh,

'Các khái niệm trên cho thấy nguồn lực con người không chỉ đơn thuần là lực lượng lao.động d cổ và sẽ cổ, mà côn bao gm sức mạnh cũ th chất, tu, tnh thần ca các cánhân trong một cộng đồng, một quốc gia được đem ra hoặc có khả năng đem ra sử dụngvào qua trình phát triển xã hội Vì vậy, có thể định nghĩa: "Nguồn nhân lực là tổng thé

số lượng và chất lượng con người với tổng hoà các tiêu chí về

tinh thả

lực, thể lực và những

phẩm chất đạo đứ tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động vào quá trinh lao động sắng tạo nhim đáp ứng yêu cầu của một tổ

chức hoặc một cơ cầu kinh tế - xã hội đồi hỏi vì sự phát triển và tiễn bộ xã hội'

11.1.2 Khái niệm, ý nghĩa, chức năng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

a Khai niệm quản trị nhân lực

ign nay, có rất nhiễu cách hiểu, tiếp cận với khái niệm Quản trị nhân lực như:

*Với tr cách là một rong những chúc năng cơ bản của quản tị tổ chức thi Quản te

nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát cáchoạt động nhằm thu hit, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục

tiêu của tổ chức" [2].

Giáo sự người Mỹ Dinock cho rằng: “Quan trị nhân lực bao gồm toàn bộ những biện

pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tắt cả những

trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”,

Giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quan trị nhân lực là nghệ thuật chọn lựa những

nhân viên mới và sử dung những nhân viên cũ sao cho năng suất và chit lượng côngviệc của mỗi người đều đại tới mức tổi đa có thể được"

‘Tom lại, cô thể nói "Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức nhằm thụ hút, sử dụng nguồn lao động, đảo tạo phát triển, đánh giá, duy trì nguồn lao động

46 để có thể đạt được những mục tiêu của tổ chức ” Quản trị nhân lực tốt là điều kiện

Cong ty có thể thực hin ốt việc sản xuất kinh doanh của mình.

của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp,

giúp nhận biết được một doanh nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt động tố thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó - những con người cụ thể với lòng nhiệt tinh và de sáng ki Moi thứ còn lại như: máy móc thiết

bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sa0 chếp

được, nhưng con người th không th, Vì vậy có thé khẳng định rằng quản tr nhân lực

6 vai to thiết you đối với sự tồn tại và phát iển của doanh nghiệp

Trong doanh nghiệp quan tỉ nhân lực thuộc chức năng chính của nhà quản tr, giáp

nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác Các nhà quản trị có.

vai trò dé ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tinh chất định hướng cho sự phát

triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn xa trông rộng, có

trình độ chuyên môn cao, Người thực hiện các đường lối chính sich mã nhà quản trị

48 ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụthuộc rất nhí vào năng lực của nhân viên, vi vậy cho nên có thể nói rằng: "mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người"

(Quin trì nhân lục góp phần vio việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vẫn để laođộng, Đỏ là một vin đ chung của xã hội mọi hoạt động kinh t nói chung đều di đến

một mục dich sm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quá do họ

“Quản trị nhân lực (QTNL) gắn liễn với mọi tổ chức, bit kỳ một cơ quan tổ chức nào

cũng cần phải có bộ phận nhân sự Quản trị nhân lực là một thành tổ quan trọng củachức năng quản tị, nó có gốc rễ và các nhánh tải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức

Quan trị nhân lực hiện di

nhân viên đưới quyền vì thé đều phải có quan tj nhân sự Cung cách quản trĩ nhân lực

ở khắp các phòng ban, bắt cử cấp quản trị nào cũng có

qo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp Đây cũng là một trong những yếu

tổ quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp.

Quan tị nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh

ng

qua hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

nó là hoạt động bề sâu chim bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định.

e Chức năng cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.

- Chức năng điều chỉnh phối hợp

Còn được gọi là chức năng nhất thé hoá, tạo nên sự phối hợp tương đồng giữa cần bộ

công nhân viên với nhau thống nhất hòa quận cũng doanh nghiệp về các mặt tổ chức,

im lý, nhận thức cá nhân đồng nhất với ÿ niệm của tổ chức, hành

tự tưởng, tinh cảm,

động cá nhân hoà hợp với quy định của tổ chức,

"hức năng động viên

Chức năng động viên thông qua những chính sách thích đáng như khen thưởng

những người cống hiển nhiều cho tổ chức, nhằm mục dich én định đội ngũ cin bộ

công nhân viên của doanh nghiệp, khuyến khích tính tích cực của mọi người, phát động và duy trì thi đua, nâng cao năng suất lao động cho tổ chức.

1.1.2 Những nội dang cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.2.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực

‘ay là công tác quan trọng và đầu tiên của quá trinh Quản trị nhân lực Đồng thời, nó

đồng vai trỏ trung tâm trong Quản trị nhân lực, Một khi thực hiện tốt công tác này thì

doanh nghiệp sẽ chủ động trong các công tác khác trong Quản trị nhân lực,

~ Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa

ra cúc chính sách và giải pháp để đảm bảo về chất lượng và đúng số người được bổ tríding nơi, đúng lie, đúng chỗ

~ Sau khi để ra mục tiêu về kinh doanh sẽ dé ra các chiế lược và kế hoạch hoại động.

“Thông thường các chiến lược và kế hoạch hoạt động bao gồm các bước;

+ Bước Ì: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp;

+ Bước 2: Phân tích hiện trang quản lý nhân lực trong doanh nghiệp;

+ Bước 3: Dự báo khối lượng công việc và nhu cầu nhân lực;

+ Bước 4: Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực, khả năng điều chính, đ ra các chính

sách, kể hoạch giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới;

+ Bước 5: Kiểm tra đảnh giá tinh hình thực hiện.

- Vai tò của hoạch định nhân lực

+ Hoạch định nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực.

+ Hoạch định nhân lực có ảnh hướng lớn đến hiệu quả của tổ chức.

+ Hoạch định nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đảo tạo,phat triển nguồn nhân lực.

+ Hoạch định nhân lực nhằm điều hòa các boạt động nguồn nhân lực

Phan ich " Dyháo Thực hiện:1 Kim ta

mi | deãm tame | làn

bơi Ly wee - pine | |i

xác định nhân lực phat ign thy tiga Tục tiêu, - : Tats | |

Ia ch = Quanhệa A | anh | | Phin ich baad

Hình 1.1 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

~ Dự báo nhu edu nhân lực

Dự báo nhu cầu nhân lực đầu tign phải tiến hành dự đoán cầu nhân lực, nghĩa là sốlượng nhân lực cin thiết trong thời gian tới và ước lượng cung nhân lực Khi đã ước

Jugng được cung nhân lục và cầu nhân lục cho thời kỳ tối, sẽ có ba khả năng xây ra đó

lắc cung lao động bằng, lớn hơn hoặc nhỏ hơn cầu lao động Khi đó, mỗi một tổ chức

sẽ dựa trên tình hình và điều kiện thực tế của mình để đưa ra những chính sách, biện

pháp ph hợp

~ Dự đoán cầu nhân lực.

âu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng sản.phim, dich vụ hoặc khối lượng công việc của doanh nghiệp trong một thỏi kỳ nhấtđịnh Khi xác định cầu nhân lực phải xem xét và tính đến ảnh hưởng của các nhân tổbên ngoài (cạnh tranh trong nước và ngoài nước: nh hình kinh tế; luật pháp: thay đổicông nghệ và kỹ thuật) và các nhân tố bên trong doanh nghiệp (ngân sich chỉ tiêu,mức sản lượng sẽ tiến hành sản xuất năm kế hoạch, số loại sản phẩm và địch vụ mới,

sơ cấu tổ chức) Dự đoán cầu nhân hực được chia lâm hai loại: clu nhân lực ngắn hạn

và cầu nhân lực đài hạn.

+ Dự đoán cầu nhân lục ngẫn hạn

Loại dự đoán này thường được tiến hành cho thời gian 1 năm Tuy nhiên, đối với các

tổ chức có những đặc điểm riêng đặc biệt như quả trình sản xuất kỉnh doanh mang tinh

thời vụ, theo mùa thì khoảng thời gian có thể ngắn hơn (từ 3 đến 6 thing) như các tổchức xây dựng, các doanh nghiệp chế biển lương thực, thực phim, rau quả Có các

phương pháp tính, như sau:

+ Phương pháp tinh theo lượng lao động hao phí: Dựa vào tổng số lượng lao động hao

phí để hoàn thành số lượng sản phẩm, hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ của năm

toạch; quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch; hệ số tăng.

năng suất ao động dự tính năm kế hoạch để dự đoán

+ Phương pháp tính theo năng suất lao động: Lấy tổng sin phẩm năm kế hoạch (hiệnvat hoặc giá tr) chia cho năng suất lao động của một người lao động năm kế hoạch sẽcđược cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức

+ Phương pháp tinh theo tiêu chuẩn định biên: căn cứ vào nhiệm vụ cần hoàn thành năm kế hoạch và định mức phục vụ của một lao động,

~ Dự đoán cầu nhân lực đài hạn

Phải căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp trong tương lai, dự đoán những thay đổi về kỳ thuật, công nghệ, tác động của

môi trường dé dự báo cầu nhân lục cho từng loại công việc, từng nghề, tùng loại sin

phẩm cho thời kỳ kế hoạch thời hạn trên 3 đến 5 năm hoặc 7 năm.

+ Phương pháp dự đoán cầu nhân lục của doanh nghiệp đựa vào cầu nhân lực của từng don vị: Dựa vio mục tiêu của đơn vị, những nhà quản lý của các đơn vị, phòng ban để

‘dir đoán cầu nhân lực của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch

+ Phương pháp tước lượng trung bình: Dự đoán cầu nhân lực của doanh nghiệp thời kỳ

kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng năm của doanh nghiệp trong thời kỳ

trước,

+ Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng: Là

sản xuất ra một đơn vị sản lượng tínhphương pháp lấy tiêu chuẩn hao phí lao động

in

theo giờ - mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch Sau đó chia cho quỹ th gianlàm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch ta được cầu lao động năm kế

hoạch.

+ Phương pháp dự đoán xu hưởng: Căn cũ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và mụctiêu cn đạt được của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phim

hoặc dich vụ; doanh số bán ra; ước tinh những thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởng đến quá

tình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp o với thời kỳ hiện tại để ước tính edu

"hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghi thời ky kế hoạch

+ Phương pháp phân tích hồi quy tuyển tính: Sử dụng hàm số toán học phản ảnh mối

quan hệ của cầu nhân lực với các biển số như: doanh số bán ra, sản lượng sẽ sản xuất

trong kỷ kế hoạch, năng suất lao động để dự doán cầu nhân lực của doanh nghiệptrong kỳ kế hoạch Phương pháp nay thích hợp khi thu thập được số liệu của doanh nghiệp trong một chuỗi thời gian dải trong quá khứ hoặc cõ mẫu số liệu khá lớn, mỗi

trường của doanh nghiệp rất ôn định,

+ Phương phip chuyên gia: Dự đoán cầu nhân lực dii hạn dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực, có th là ý kiến của một nhóm chuyên

gia hoặc là ý kiến của cá nhân như giám đốc nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia kế

hoạch hóa dài han dựa trên đảnh gid của họ về nh hình doanh nghiệp trong tương li,

điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã tùng tích lũy.

- Dự đoán cung nhân lực

Sau khi dự đoán cầu nhân lực, cin tiền hành dự đoán cung nhân lực của doanh nghiệptrong thời kỳ kế hoạch Doanh nghiệp phải đánh giá, phân tích, và dự đoán khả năng

6 bao nhiều người sẵn sing lầm việc cho doanh nghiệp để biện pháp thu hit, sử đụng

và khai thắc tiêm năng của người lao động, ning cao hiệu quả hoạt động của doanh

nghiệp Dự đoán cung nhân lực từ hai nguồn: cung nhân lực từ bên trong doanh nghiệp

và cung nhân lực tr bên ngoài doanh nghiệp

~ Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ 16 chức

Ké hoạch hóa nguồn nhân lực yêu cầu phân tích kỹ lực lượng lao động hiện có của tổ

chức về số lượng và sơ cấu lục lượng lao động

Trinh tự thực hiện

+ Phin loại lực lượng lao động hiện có trong doanh nghiệp theo các tiêu thức như: giới

theo tinh độ ãnh nghề, ức khỏe, thâm ni công tác, tinh trang

gia đình, theo chức năng, tiém năng cho phát triển và dé bạt kim cơ sở cho phân tích

+ Phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức

Nội dung phn tích: cơ cấu ti của lực lượng lao động hiện có trở ng đoanh nghiệp,giới tinh, tỉnh độ văn hóa của người lao động theo các nghề, loi công việc, kết cầu

trình độ, nghề nghiệp của người lao động theo từng cắp bậc so với nhu cầu, trình độ

của cán bộ quản lý, lãnh đạo đối với yêu cầu của công việc; mức độ phức tạp của côngviệc và tình độ ãnh nghễ của công nhân, nh hình sử dụng thời gin ao động của cácloại lao động, những người sẽ về hưu, sẽ nghỉ việc trong từng năm theo kế hoạch

Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp so sánh lực lượng nhân lực hiện có trong doanh nghiệp theo từng tiêu thức với yêu cầu công việc mà họ dang đảm nhận hoặc so với tinh hình nhân lục hiện có với yêu cầu công việc trong năm Gạch siptới nhằm đạt được mục ti sản xuất kinh đoanh của doanh nghiệp

Để xuất các kế hoạch thích ứng cho tuyển mộ, tuyển chọn, đảo tạo, phát triển để thỏa.mãn nu cầu thay thé và phát triển, mở rộng sin xuất kinh doanh,

~ Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài

Dự đoán cung nhân lự từ hi trường lao động bên ngoài cho phép doanh nghiệp thấy

16 tiềm năng lao động, các nguồn nhân lực có thể cũng cắp cho doanh nghiệp và có

khi

biện pháp thu hút nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của doanh nợi thiết

Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài doanh nghiệp cần được xem xét và phân tích ở

tim vĩ mô bởi vì nó phụ thuộc vào nguồn nhân lực của xã hội, quy mô và cơ cấu

nguồn nhân lực trong xã hội lại phụ thuộc vào quy mô, cơ cầu và sự gia tăng dân số.

+ Biển động mức sinh, mức chết, quy mô và cơ cấu dân số: Dân số là cơ sở hình thành

sắc nguồn nhân lực Phân ích quy mô cơ edu dân số, sự tăng hoặc giảm mức sinh,

B

mức chết sẽ cho phép doanh nghiệp nhị thấy r các nguồn nhân lự trong trong lai để

có biệp pháp thích ứng.

+ Dự đoán nguồn lao động từ nước ngoài về: Hằng năm, vẫn cỏ sự tiếp nhận số laođộng Viet Nam ti nước ngoài hết hạn trở về và có nhu cầu được làm việc

cơ hội cho các doanh nghiệp có khả năng thu hút được lực lượng lao động phù hợp với

yêu cầu công việc

+ Phân tích nh hình di dân: Tình hình di dân giữa các vũng trong nước, giữa các tinh,

thành phố có ảnh hưởng lớn đến cung lao động từ thị trường bên ngoài cho doanhnghiệp, đặc biệt di dân tự do từ nông thôn ra thành phổ với mục tiêu kinh tế xã hội.+ Phân tich quy mô và co cấu lực lượng lao động xã hội: Các thông tin và số liệu về

quy mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội trên tim vĩ mô sẽ giúp cho các doanh.

nghiệp nin thấy rồ khả năng cũng nhân lực cho tổ chức khan hiểm hay dỗi dio, từ đó

cỗ kế hoạch và biện pháp thu hit lao động cho đoanh nghiệp hoàn thành nhiệm vụ

trong thời kỳ kế hoạch

1.1.2.2 Công tác tuyển dụng nguằn nhân lực

Công the tuyển dung trong doanh nghiệp thường bao gồm 2 qué tình: tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực.

a Tuyển mộ.

“Tuyén mộ là qua trình thu hút những người xin việc có trình độ tử lực lượng lao động

xã hội và lực lượng lao động bên trong doanh nghiệp” [16].

‘© Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực

với nguồn tuyển mộ từ bên trong doanh ng!

+ Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ gửi đến tt cả các nhân viên

trong doanh nghiệp.

+ Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của lao động trong doanh nghiệp.

“

+ Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các kỹ năng", mà

n nhân các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phan mí

s của cúc công ty,

~ Đổi với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài

+ Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của lao động trong doanh nghiệp.

+ Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo rên các phương tiện truyềnthông như: Truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác,

+ Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới, giới thiệu việc làm.

+ Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm.

+ Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tối

tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại hoc, cao đẳng, dạy nghề,

b, Tuyển chọn

“La quá tinh đánh giá các ứng viên theo nhiều Khia cạnh khác nhau đựa vào các yêucầu của công việc, dé tìm được nhữ ng người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số

những người đã thu hút được trong quả trình tuyển mộ” |9]

‘© Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu đưới đây:

- Phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kỉnh doanh và ké hoạch nguồn nhân lực.

~ Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn edn thiết cho công việc để đạt

tới năng suất lao động ca, hiệu su công táctấ những người có kỹ luật, trung thực, sắn bồ với công việc với doanh nghiệp.

© Qua trình tuyển chọn:

- Bước 1, Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: La bước đầu tid trong quá trình

tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với các ứng viên nhằm

phát hiện được các cá nhân không có khả năng phủ hợp với công việc cần tuyển để

15

loại bỏ ngay.

= Bước 2 Sing lọc qua đơn xin việc: Người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mả các nhà sử dụng lao động đề ra.

- Bước 3 Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn: Giúp các nhà tuyển chọn nắm,

được các tô chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác củasắc ứng viên khi ma các thông tin v8 nhân sự khắc không cho ta biét được một cáchchính xác và đầy đủ Các loại trắc nghiệm có thể được sử dụng như: Trắc nghiệmthành tích: Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: Trắc nghiệm vé tinh cách và sở

thích; Trắc nghiệm về tính trung thực; Trắc nghiệm y hoe.

- Bước 4 Phong vẫn tuyển chọn: là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi

và câu trả lo) giữa những người tuyên chon và người xin việc nhằm thu thập thông tincho việc ra quyết định tuyển chọn Các loại phỏng vấn thường gặp như: Phong vin

theo mẫu; Phòng vẫn theo hung; Phong vin theo mục tiêu; Phong vẫn không có

hướng dẫn: Phỏng vấn căng thẳng: Phông vấn theo nhóm; Phông vén hội đồng

= Bước 5 Khim sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên: Để đảm bảo cho các

ứng viên có sức làm việc lâu di rong các doanh nghiệp và tránh những đồi hỏi không:

chỉnh đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe

- Bước 6, Phòng vẫn bi người lãnh đạo trực tiếp; Để đảm bảo sự thông nhất ừ hộiđồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động, đánh giá một

cách cụ thé hơn các ứng viên

+ Bước 7, Thậm tra ác thông t thu được trong quá trình tuyển chọn: BE xác định độ

{in cây của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn bằng cách trao đổi với các

tổ chức cũ mà người lao động da làm việc, nơi đã cắp các văn bằng chứng chi

= Bước 8 Tham quan công việc: Dé những người xin việc có thể hiểu một cách khá chỉ

tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập.

- Bước 9, Ra quyết định tuyển chọn: Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên và các

thông tin tuyển dung đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn để ra thi hội đồng

tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dung đổi với người in việc Sau đổ tiễn hành ký kếthợp đồng lao động hoặc thỏa ức lao động với các điều khoản: thời gian thử việc, iền

công, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm với người lao động.

i trí sử dung nguôn nhân lực

1.1.2.3 Công tác

“Bồ tri và sử dụng nhân lực chính là quá trình sắp đặt nhân viên vào vị trí, khai thác vàphát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm đạt được hiệu quả cao trong công

việc" [I2]

Sau khi tuyển chọn lao động sẽ bổ trí và sử dụng lao động Việc bố trí sử dụng phải

đảm bảo nguyên tắc là khi đưa ra các điều kiện, tiêu chuẩn tuyển dụng cho vị trí nào

thì phải bổ trí đúng công việc đó, bởi vì khi bé trí nhân lực vào các chức danh, vị trí

công tác phải phù hop với trình độ đảo tạo và khả năng của từng người theo hướng chuyên môn hóa sẽ tạo môi trường thuận lợi để họ có điều kiện phát huy sở trường,

năng lực theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ đã được đào tạo, góp phần thúc day sự

phát triển của tổ chức.

Nguyên t đúng thời gian” nhằm tăng cường

sự hai lòng của người lao động khi thực hiện công việc và đảm bảo mục tiêu của tổ

bố trí nhân lực: "đúng người, đúng vi

chức đặt ra

Tỉnh trang vừa thừa và vừa thiếu nhân sự là tỉnh trang thực tẾ hiện nay ma rit nhiều

doanh nghiệp dang phải đối mặt Để đáp ứng được yêu cầu của công việc với sức Ép

ngày cing tăng, phát huy được thé mạnh, sở trường làm việc của mỗi cá nhân, của các,

nhóm, từ đồ cổ thé nâng cao được hiệu suất làm việc, hoàn thành mục tiga chung của

doanh nghiệp thì đồi hỏi việc bổ trí, sử dụng nhân lực phải đạt được mục tiêu chung làđảm bảo sự phủ hop cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực của người laođộng Đảm bảo sự tương xứng giữa người thục hiện công việ đối với công việc

+ Đảm bio cho mọi công việc được thực hiện tốt.

~ Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động

+ Sip xếp theo nghề nghiệp được đảo tạo, Xuất phát từ yêu cầu công việc để bổ tí,sắp xếp cho phủ hợp, Mọi công việc đều do tgười được đào tạo phủ hợp đảm nhận.

+ Nhiệm vụ xác định rõ rằng Mỗi người cin phải hiểu r minh edn phải làm gi? Trong.

thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ được gi? Nếu không, trãch nhiệm sẽ ra sao?

+ Sắp xếp, sử dụng người lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và các thuộc tínhtâm lý cũng như kết quả phi đấu vé mọi mặt

- Phương pháp sắp

+ Trực tiếp: theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của người lao.

động cấp trên có thm quyển sẽ ra quyết dịnh bé trí nhân sự vào một vị tr công việc

cụ thể,

+ Thi tuyển: cách thi tuyển tương tự như thi tuyển công chức Ngay cả với cương vị lãnh đạo cũng có thé áp dụng phương pháp thi tuyển.

"Như vậy, đảo tạo, lựa chọn và đánh giá là chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng của

đội ngũ người ao động Vấn đ sắp xép, bổ tí cin bộ có vai trồ quyết định đến hiệu

quả hoạt động của bộ máy quản lý Việc bố trí nguồn nhân lực người lao động cũng

như cần bộ quản lý phải được thể hiện ở kết quả cuối cũng, đỏ là hiệu quả và chất

lượng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tinh có tính cá nhân kể cả trí thức và

phẩm chất với yêu cầu của công việc đảm nhận

11.24 Công ác đào tạo và phát triển nguôn nhân lực

Trong bối cảnh kinh té thé giới hội nhập, khoa học kỹ thuật công nghệ ngày cảng phát

triển nhanh chóng, yêu cầu của khách hing cũng ngà cảng khit khe và cao hơn, thì vấn 8 đảo tạo và phat tiễn nhân lực đã trở thành một vấn đề quan trong VẤn đỀ này

trong mỗi doanh nghiệp không chỉ là nhiệm vụ của riêng Phòng nhân sự mà là tráchnhiệm chung của tit cả mọi phòng ban và đơn vị rong doanh nghiệp đó Điễu này đòihỏi hu hết mọi phòng ban, đơn vị, bộ phận trong doanh nghiệp đều phải tham gia

Is

công tác này,Đảo tạo và phát triển nhân lực là hoạt động đồng vai trò quan trọng trong

việc thực hiện ké hoạch chiến lươc của doanh nghiệp

Bio tạo vi phát triển là các hoạt động để duy t và nâng cao chất lượng nguồn nhânlực của tổ chức, nhằm trang bị và bổ sung những kiến thức và kỹ nding cho đội ngũ laođộng để thực hiện vả hoàn thành tốt nhiệm vụ duge giao; là điều kiện quyết định để

các tổ chức có thể đứng vũng và thẳng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó trong các tổ chức, công tác đảo tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.

Nhờ đảo tạo mà người lao động được tăng thêm hiểu biế, đối mới cách thức, phương

pháp, kỹ năng kim việc, thai độ đối với công việc của minh cũng như thái độ với các

tao động khác trong dosnh nghiệp, nhất à những người mà họ đang công tắc

Phat triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tông thể các hoạt động học tập có tổ

chức được tiễn hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thayđổi hành vi nghề nghiệp của người lao động Xét về nội dung phát triển nguồn nhânlực bao gồm ba loại hoạt động:

- Giáo dụe: Các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề

nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lái

- Dio tạo (đào tạo kỹ năng): Các hoạt động hoe tập nhằm giúp cho người lao động có

thể thực biện có hiệu qua hơn chúc năng, nhiệm vụ của minh khắc phục những thiểu hụt v kiến thức và kỹ năng hiện ta

~ Phát triển: Các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc tước mắt của

người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới trên cơ sở những định hướng

tương lai của tổ chức, được thực hiện trong thời gian dai hạn với mục dich là chuẩn bị

cho tương lai.

a Vai trổ của đảo tạo và phát tiễn nguồn nhân lực

~ Đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn

tại và phát triển tổ chức.

19

- Đập ứng nha cầu học tập, phấtiển của người lao động

Đào tạo và phát tiễn là những giải pháp có tỉnh chiến lược tạo ra lợi thể cạnh tranh

của doanh nghiệp.

- Tạo ra được sự gắn bồ giữa người lao động và doanh nghiệp, tính chuyên nghiệp, sự

thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai.

- Bap ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động.

- Tạo cho người lao động có cách nhin, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ

sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc.

= Những nội dung chủ yếu của công tác đảo tạo và phát triển nhân lực,

b Phân tích nhu cầu dio tạo.

= Niu cầu đo tạo lao động trong một doanh nghiệp được đặt ra khi những lao động ở

đó không có đủ các kỹ năng để thực hiện và thực hiện tốt công việc của mình.

- Khi xác định nhu cầu dio tạo cả én hành các bước phân tích sau:

+ Phân tích doanh nghiệp: Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả

về mặt t chức, kế hoạch chuỗn bị đội ngũ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức.Cần phân tch rõ doanh nghiệp dang thực hiện mục tiêu ở mức độ nào? Phân íchdoanh nghiệp bao gồm việc phân tích các tiêu thức năng suất, chất lượng thực hiện

công vi „ chỉ phí lao động, tỷ lệ vắng mặt, thuyên chuyỂn, của doanh nghiệp sẽ

giúp cho các nhà quản tị xác định đơc những vẫn đề cơ bản vỀ đào tạo của doanh

và sự in thiết phải dao tạo Trong qué trình phân tích này, cần đánh giá tác

nại

động của vẫn đỀ đảo tạo không diy đủ đến môi trường (3 chức Trong trườ ý hợpdoanh nghiệp áp dụng hình thức tuyển dụng từ nguồn bên ngoải thì cần nghiên cứu kỹthi truồng lao động và các biện pháp để có thể tuyển dụng được những lao động dip

ứng được yêu cầu đặt ra

+ Phân tích tác nghiệp: Phân tích tác nghiệp là việc xác định những kỹ năng mà người

lao động edn có để thực hiện tốt công việc, đồng thời xác định những hành vi cằn thiết

để họ có thể thực hiện công việc tốt va chính xác Trong trường hợp doanh nghiệp cần

20

các định nhu cầu dio tạo với những lao động mới đựợc tuyển dụng hoặc những lao động hiện có nhưng thực hiện công việc mới thì loại phân tích này thường được sử dụng.

+ Phân tích người lao động: Phân tích ngườ lao động là việc sác định những điểm

mạnh, điểm yếu của những lao động trong nội bộ doanh nghiệp dựa trên việc chủ trọng

đến năng lực và các đặc tính cá nhân của lao động Từ đó sẽ xác định được những lao

động nào cin được đào tạo cũng như những kỹ năng, kiến thức nào cin được đào tạo

«Lua chọn hình thức đào tạo và tổ chức đảo tạo

“Các hình thức đảo tạo có thể được sử dung:

~ Đào tạo trong công việc: Là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm vig + trong

đồ người đựợc đào tạo sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cin thi cho công việc

thông qua thực tẾ thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của nhữngngười lao động lành nghề hơn Nhóm này bao gồm những phương pháp như:

~ Đào tạo theo kiễu chi din công việc: La phương pháp phổ biển dùng để day các kỹ

năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và sả một ông

việc quân lý Quá trình đào tạo bit đầu bing sự giới thiệu va giải thích của người day

về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn ti mi, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học tập và làm thir cho tới khi thành thạo dưới sự hướng din và chỉ dẫn chặt chế của

người dạy.

- Đảo tạo theo kiểu học nghề: Là phương pháp mà chương trinh dio tạo bắt đầu bằng

việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đồ các học viên được đưa đến làm vige dưới sự

hướng dẫn của công nhân lành nghé trong một vai năm; được thực hiện các công việc.thuộc nghé cin học cho tới khi thành thạo ắt cả các kỹ năng của nghề

+ Kèm cặp và chỉ bảo: Có ba cách để kèm cặp: kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp,

kèm cặp bởi một cổ vẫn, kêm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

+ Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Luân chuyển vả thuyén chuyển công việc

là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm

sung cấp cho ho những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ

chức Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quả trinh đồ sẽ giúp cho họ có

khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai

- Đào tao ngoài công việc: là phương pháp đảo tạo trong đồ người học được tách khỏi

sự thực hiện các công việc thực tế,

- Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của may tinh: Đây là phương

pháp dio tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều Công ty ở nhiều nước đang sử dụngTông ri Phương pháp này có thé sử dụng để đảo tạo rất nhiều kỳ năng mà không cần

có người giảng dạy trực tiếp,

~ Đảo tạo theo phương thức từ xa: Với phương pháp này, người học có thé chú động.

bố tr thời gian học tập, người họ ở các dn điểm xa trung tâm đão tạo có thể tham gia

được những chương trình dio tạo có chất lượng cao.

- Đào tạo theo kiểu phòng thi nghiệm: Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thiohọc tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tip tinh hung, diễn kịch, mô phỏngtrên máy tinh, trò chơi quản lý, các bai tập giải quyết vấn dé nhằm giúp cho ngườihọc thực tập giải quyết các tỉnh hung giống như rên thực tế

~ Đảo tạo kỳ năng xử lý công văn, giấy tờ: Đây là một kiểu bài tập, trong đó người

quản lý nhân được một loạt các ti liệu, các bản ghi hố, các trồng trình, bo co, lời đặn đò của ấp trên và các thông tn khác ma một người quản ý có thể nhân được khỉ vữa tới nơi lâm việc và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chống và đúng din,

Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chống

trong công việc hàng ngày.

= Dự tính chi phí đảo tạo: Chỉ phí dio tạo quyết định việc lựa chon các phương án dio

tạo, bao gồm các chỉ phí cho việc học, chi phí cho việc giảng day

- Lựa chọn và dio tạo lo viên: Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài (giảng viên của các trường dai học, trung tâm dio tạo

- Đánh gid chương trình và kết quả đảo tạo: Chương trình đào tạo có thể được đánh gi

theo các tiêu thức như: mục tiêu dio tạo cố đạt được không? Những điểm yếu điểm

mạnh của chương trình đào tạo và đặc tinh hiệu quả kinh tẾ của việc đảo tạo thông qua đánh giá chỉ phí và kết quả của chương trinh? Từ đó so sánh chỉ phí và lợi ích của

chương trình đảo tạo.

1.1.2.5 Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc, dai ngộ và thì lao lao động.

a, Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng trong nhiễu mục.

dich khác nhau như;

~ Củng cắp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của

họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác,

~ Giúp nhân viên điều chỉnh, út kinh nghiệm trong quá trình im việc

~ Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghỉ nhận vào hồ sơ

~ Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương khen thưởng,thuyên chuyển nhân viên, cải tiền cơ cấu tổ chức

~ Phát triển sự hiểu biết về Công ty thông qua dim thoại về cơ hội, hoạch định nghềnghiệp để phát huy tối đa tiém năng của cá nhân và đồng góp nhiều nhất cho doanh

nghiệp.

~ Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp đưới Thông qua sự tương tác và

‘qua tình phan hồi hiệu quả, hai bên sẽ hiểu nhau tốt hơn.

~ Thăng cấp, khen thưởng và ky luật chính là eo sở khách quan, công bing của việc

tuân thủ quy định pháp luật

"Đánh giá thành tích công tác nhân viên sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn cá nhân Cácthông tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp

doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác

như tuyén chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đảo tạo, trả công, v.v Những

người thường có thành tích không cao hoặc không tin vào đánh giá là công bằng hợp

lý sẽ cảm thấy lo lắng, cảm thấy không an toàn khi làm việc trong doanh nghiệp,

"Ngược lại những nhân viên thực hiện công việ tốt có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi

việc đánh giá thành tích công tác là cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của mình trong

doanh nghiệp và cổ cơ hội thăng tiền trong nghề nghiệp Hệ 1g đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được thé hiện trong (Hình 1.2).

Qua trình đánh giá thành

chuẩn đánh giá, xem xét và đánh giá, thảo luận việc đánh giá với nhân viên Các

ch công tác bao gm việc x định mục tiêu đánh giá, tiêu,

phương pháp đánh giá thành tích công tác phổ biển bao gồm:

Phương pháp mức thang điểm; khá ph biến vì nó đơn giản, đánh giá nhanh,

~ Phương pháp xếp hạng luân phiên: tăng dan từ yếu đến giỏi hoặc ngược lại

~ Phương pháp so sinh từng cặp: tùng nhân viên được dem so sánh và xẾp hạng

~ Phương pháp theo tiêu chun công việc: về số lượng, chấ lượng, thời gian.

- Phương pháp quan lý theo mục tiêu: mức độ hoàn thành công việc của các mục tiêu.

= Phương pháp đánh giá 360”: mình được quyền đánh

được quyền đánh giá mình.

Tuy theo hoàn cảnh và môi trường cụ thể của từng doanh nghiệp khác nhau ma mỗidoanh nghiệp áp đụng các phương php khác nhau, cổ doanh nghiệp áp dụng đồng thoinhiều phương pháp nhằm đem lại hiệu quả tối đa trong đánh giá thành tích công tác

Tiêu chuẩn mẫu | Dinh giá [Sir dụng trong h

ng ụ h

ng việ và mục l tr lương, khen

của dức công ich thich

Hình 1.2 Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

b Dai ngộ và thủ lao lao động

Bao gồm tit cả những khoản mà người lao động nhận được thông qua mỗi quan hệthuê mướn giữa họ và t chức Cơ cấu thù lao lao động gm 3 thành phần: Thủ lao cơ

"bản (tiễn công, tiền lương), các khuyến khích (thưởng), các phúc lợi

« Thực hiện ch độ in lương:

~ Khái niệm tiền lương

‘Theo khái niệm kinh điễn của Mác ở Việt Nam trong nén kính tế hàng hoá thì tiền

lương là khoản tiền công mà người lao động nhận được sau một thời gian dài lim việc

cho doanh nghiệp hay cho các chủ sở hữu căn cử vào số lượng lao động và kết quả sảnxuất kinh doanh của đơn vị

“Trong cơ chế thị trường, tiễn lương được coi là giá cả sức lao động, vi vay áp dụng chế

độ trả lương cho người lao động là hợp với nguyên tắc phân phối theo lao động, sẽ làđộng lực kích thích mạnh mẽ, tạo động cơ cho họ làm việc với hiệu suất cao.

Tiền lương không chỉ có ý nghĩa đối vớ 1g người lao động để ổn định kính tế gia đình, đủ chỉ trả, có tích lũy mà còn có ý nghĩa lớn lao về mặt chính trị xã hội Thông

nie năng của tiễn lương giúp điều phối kích thích lao động,

qua việc thực hiện

đảm bảo tái sản xuất sức lao động, tiền lương còn có thể coi là một công cụ quản lý vĩ

25

mồ của nhà nước Với các doanh nghiệp iễn lương giúp tổ chức sản xuất, tổ chức

quán lý, nâng cao hiệu quả kinh doanh

+ Nguyên tắc trả lương:

+ Trả lương công bằng: Trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau.

= Tốc độ tăng năng suit lao động phải nhanh hơn tốc độ tăng tiễn lương bình quân

- Dam bảo tăng tiền lương thực tẾ

© Hình thức trả lương

inh thức trả

‘Thang thường các lương chủ yếu áp dụng trong các doanh nghiệp:

tiền lương thời gian, tiền lương trả theo nhân viên và tiền lương trả theo kết quả thực hiện công việc

+ Thực hiện chế độ tiền thưởng: Cá nhân người lao động mong muốn có think tích tt theo đúng mục đích và yêu cầu của tổ chức từ đó thoả mãn nhu cầu cá nhân và tổ.

chức

~ C6 3 loại khen thưởng

+ Phần thưởng nội tại va ngoại tại

+ Phin thưởng bằng tải chính và ph ti chính

+ Thưởng theo thành tích và theo vị trí

Nỗ Thành tích —>| Mục dich | Mục dich Khen

lực via té chức — | cánhân thường,

Hình L3 Sơ đồ khen thường

e Phúc lợi

~ Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đồi sống cũa người lao động cổ tác dung kích thích nhân viên trung thành, gắn bé với doanh nghiệp.

26

êm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu trí, nghĩ

- Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo:

phép, nghỉ lễ, ăn trưa do doanh nghiệp dai thọ, trợ cắp khó khăn, qua tặng của doanh

"nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hồi

- Tất cả các yêu tổ cầu thành thu thập của người lao động: tiền lương, phụ cp, thường

phúc lợi, cơ hội thăng tiến cẫn được sử dụng có hiệu quả nhằm tạo động lực kích

thích cao đối với người lao động Nhân viên thường mong đợi những c ing và kết

‘qua thực hiện của họ sẽ được thực hiện vả xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công việc mà nhân viên edn đạt được trong tương lai.

LJ Điều kin lim việc

Hình 1.4 Cơ cấu hệ thống tr công trong cúc doanh nghiệp

1.1.2.6 Một số chi tiêu đánh giá hiệu quả sử dung nhân lực

+ Hiệu suất sử đụng lao động: Chỉ tiêu này cho biết mỗi lao động làm ra bao nhiềuđồng doanh thu trong một thời kỳ nhất định Chi tiêu này cảng cao cho thấy những vẫn

đề về sử dung nguồn lao động hiệu quả tốt

Tổng sản lượng

‘Nang suất lao động bình quân = ————————— (1.2)

Tổng số lao động.

- Hiệu quả sử dụng lao động: Chi tiêu này cho biết một lao động có thể tạo được bao

nhiêu đồng lợi nhuận cho doanh nghiệp trong một thời kỳ nghiên cứu (năm, quý,

tháng,.),chỉiêu này công cao thi càng tốt cho doanh nghiệp

Tổng lợi nhuận Hiệu quả sử dụng lao động = ——D— (13)

“ông số lao động

+ Mắc dim nhiệm lao động: Chi tiêu này cho nhà quản tỉ biết dng doanh thu cin

bao nhiều lao động

Tông số lao động.

Doanh thu thuần 1.1.3 Các nhân tb ảnh hưởng đến công tác quan trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.Lä.1 Các nhân tổ chủ quan

a Môi trường bên trong của doanh nghiệp.

+ Sử mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: Đây li một yếu tổ huộc mỗi trường bên trong

của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ t là bộ

phận quản trị nhân sự

‘hinh sách chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hưởng tới quản trị

nhân sự: cung cắp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người

lam việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việcvới năng suất cao,

- Bầu không khi - văn hoá của doanh nghiệp: Li một hệ thẳng các gi trị, niém tin, cácchuẫn mục được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổ chứcthành công là các tổ chức nuôi đưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sing tạo

b Nhân t6 con người

28

Nhân tố con người ở diy chính là nhân viên lâm việc tong doanh nghiệp Trongdoanh nghiệp mỗi người lao động là một thể giới riêng biệt, họ khác nhau v8 năng lực

“quản tị, VỀ nguyện vọng, về sở thích vì vậy họ có những nhủ cầu ham muốn khác

nhau Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn dé nảy dé để ra các biện pháp quản trị

phù hợp nhất

“Cùng với sự phát triển của khoa học - kỹ thuật thi trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hai lòng với công việc và phần thưởng của họ.

Trải qua cc thời ky khác nhau thi nhu cầu, thị biển, sỡ thich của mỗi cá nhân cũng

hắc di, điều nảy tác động rất lớn đến quản tị nhân sự Nhiệm vụ của công tác nhân sự

là phải nim được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thoả mãn,

hii lồng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thinh công của doanh nghiệp trên thương

trường phụ thuộc rit Kim vào con người xét v8 nhiều khía cạnh khác nhan.

Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nỗ tác động trực tiếp đến người lao

động Mục dich của người ao động là bán sức ao động của mình để được trả công Vi

vây vẫn đ ibn lương thụ hột được sự chủ ý của tất cô mọi người, nổ là công cụ để thụ

có hiệu

hút lao động Muốn cho công tác quản tj nhân sự được thực hiện một

‘qua thi các vin đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng.

e Nhân tổ nhà quản tỉ

[Nha quan tr có nhiệm vụ đề ra các chính sich đường lối, phương hướng cho sự pháttriển của doanh nghiệp điều nay đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn.phải có tằm nhịn xa trồng ring dé có thé đưa ra các định hướng phủ hợp cho doanh:

nghiệp.

“Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản tr phải thường xuyên quan tâm đến

việc to bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên

tự hảo về doanh nghiệp, có tinh thin trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra nhàquản tị phải biết khếo léo kết hợp hai mặt của đoanh nghiệp, một mặt nó là một tổ

chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đồi sống cho các cần bộcông nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cin thiết để mỗi người nếu tích

cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công.

Nhà quản tị phải thụ thập xử ý (hông tin một cách khách quan tránh tinh trang bắt

công vô lý gây nên sự hoang mang va thủ ghét trong nội bộ doanh nghiệp Nhà quản

trị đồng vai trd là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để làm

được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trì nhân sự vì quản tỉ nhân sự giúp nhàquân tri học được cách tgp cận nhân viên, biết king nghe ý kiến của họ im mì được

tiếng nói chung với họ,

Quin tị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không

phụ thuộc rất nhiều vào thi độ của nhà quản tr với lợ ch chính đáng của người lao

động.

1.1.3.2 Các nhân tổ khách quan

Môi trường bên ngoài doanh nghiệp là những nhân tổ này ảnh hưởng đến các hoạt

động của doanh nghiệp sau khi nghiên cứu kỳ môi trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ

đề m sử mạng mục tiêu của minh

- Khung cảnh kinh tế: Chu ky kinh tế và chủ ký kinh doanh ảnh hưởng rit lớn đếnquản tr nhân sự Trong giai đoạn suy thoái kỉnh té hoặc kảnh tế bit Gn có chiễu hướng

đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sich về nhân sự của doanh nghiệpDoanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghé, mặt khác phải giảm chỉ

phi lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

- Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dần số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triểnkinh t, lực lượng lao động hàng năm cin việc làm cao thi doanh nghiệp có nhiều cohội lựa chọn lao động có chất lượng

+ Văn hoá - xã hội: Một nén văn hoá có nhiễu đẳng cấp, nhiều nắc thang gi trì khôngtheo kịp với đà phát triển của thời đại rõ rằng nó kim hãm, không cung cấp nhân tài

cho doanh nghiệp Điễu nảy đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trong doanh

30

nghiệp bị ảnh hướng.

~ Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ cạnh

tranh về sản phẩm mà cỏn cạnh tranh về nhãn sự Nhân sự là cốt lõi của hoạt động.

quản tị Để tổn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản trịnhân sự một cách có hiệu quả Nhân sự là tai nguyên quý giá nhất vi vậy doanh nghiệp

phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp

phải có chính sich nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lýtạo ra một bẫu không khí gin bô trong doanh nghiệp Ngoài ra doanh ng còn phải

có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường

lâm việc và cải thiện phúc lợi Nêu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân

se th đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dung để lôi kéo những ngươi cổ tình độ, doanh nghiệp

nhân tải, Sự ra di của nhân viên không thuần tuý chỉ vin đề lương bỏng ma

= Khoa học - kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với

đã phát trién của khoa học- kỹ thuật Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đảo tạo lại lực

lượng lao động của mình Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người.hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sẵn phẩm tương tự như trước nhưng có chitlượng hơn Điều này có nghĩa là nhà quản tị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa

- Khách hang: Li mục tiêu của moi doanh nghiệp Khách hàng mua sản phẩm, dich vụ cca doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài Doanh số là một yêu tổ tối

quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Do vậy các nhà quản trị phải

44am bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sin phẩm phủ hợp với thị

hiểu của khách hàng Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có.

khách hàng thì không cò doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa Họ phải

hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ Nhiệm vụ của

“quân trị nhân sự là làm cho các nhân viên higu được điều này.

31

1.2 Cơ sử thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh nại

1.2.1 Mật số kink nghiện về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.11 Kinh nghiệm quản lý nhân lực trong các Công ty trong nước

a Công ty Cổ phần Quản lý và Xây đựng công trình Giao thông 236;

+ Giới thiệu về Công ty

Công ty Cổ phần Quản lý và Xây dựng công trình Giao thông 236 là một công ty cỗphần trực thuộc Cục quản lý đường bộ I„ Tổng cục Đường bộ Việt Nam Chức năng

chính của Công ty là quản lý toàn bộ tuyến Quốc lộ 1A tử diễm đầu Km0 Hữu Nghỉ

quan đến Km285+500 Dée Xây Thanh Hóa

"Mặc dù hoạt động trên cả hai lĩnh vực song song li công ích và kinh doanh, vừa phải đảm bảo những yêu cầu, nhiệm vụ công ích mà Nhà nước giao, vừa phải đảm báo hoạt

động kinh doanh có hiệu quá đối với các cổ đông cũng như các cán bộ công nhân viên

của công ty Nhưng trong những năm qua, nhờ sự chỉ đạo sát sao của lãnh đạo Bội

GTVT, cục Đường bộ Việt Nam cũng như sự lãnh đạo tải tình của bộ máy quản trị

công ty cộng với một đội ngữ cán bộ công nhân viên có trình độ kiến thức, có năng lực chuyên môn cao Công ty Cổ phần Quan lý và xây dựng công trình giao thông 236

ngây cảng lớn mạnh Hoàn thành tốt các nhiệm vụ được Nha nước giao cũng như kinhdoanh cỏ hiệu quả, giúp cho đời sống của cần bộ công nhân viễn trong công ty ngày

cảng tốt lên

© Chính sách nâng cao nguồn nhân lực - đãi ngộ thông qua môi trường làm việc:

Cong tác quản trị nhân lực được công ty hết súc quan tâm và đỏ cũng chỉnh là một

trong các chia khóa để công ty thành công như ngày hôm nay.

Với quan niệm "Con người là chia khóa của thành công" - Nguồn nhân lực trong bội

máy Công ty được xem là tai sản quý giá nhất Do vậy, Công ty luôn quan tâm xây dựng đội ngũ Cán bộ quản lý và nhân viên chuyên nghiệp để đưa Công ty phát triển

ngủy cảng ving mạnh.

Công ty đánh giá khich quan, đồng mức về sự đồng góp của mỗi thành viên nhằm

32

giúp Cén bộ nhân viên (CBNV) ý thức vai trở của mình trong việc hình thành văn hóa Céng ty, không ngừng học tập, sáng tạo, cần cù và chính trục Chính sich nhân sự

Iuôn được cải tiến để CBNV luôn có được môi trường làm việc tốt nhất

- Về môi trường làm việc:

+ Công ty quan tâm đến điều kiện làm việc của CBNV: Bồ trí nơi làm việc tiện nghỉ,

thiếtthoảng mắt, sich sẽ: cũng cấp diy đủ máy môi phương tiện làm việc cầnthiếc trang bị đồng phục cho CBNV cũng như diy đủ thiết bị bảo hộ lao động cã nhân

cho CBNV làm việc ở công trường.

+ Mai trường làm việc năng động, chuyên nghiệp, luôn tạo điều kiện để mỗi CBNVđều có cơ hội tự khẳng định, phát huy hết năng lực của ban thân Trong công việc

có sự hỗ tợ hướng dẫn của cắp trên, sự phối hợp của đồng nghiệp và các bộ phận liên{quan trên tỉnh thần vì sự phát triển chung của Công ty

- Về Chính sich lao động

+ Công ty thực hiện chế độ làm việc 44 ti tuần

++ Chế độ nghỉ Lễ, Phép và nghĩ khác tuân thủ theo qui định của Bộ luật lao động,

+ Cán bộ, người lao động đến nơi làm việc phải mặc đồng phục theo qui định và

nghiêm túc chấp hành kỷ luật Công ty, cụ thé như sau;

+ Nêu cao tinh than trách nhiệm, tính đoán kết nội bộ để hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ

cđược giao.Tuân thủ tuyệt đối sự phân công công việc và điều động của cấp trên

+ Ba cáo diy diva trung thực nhiệm vu được giao Khi gặp khó khăn trong côngviệc phải xin ÿ kiến chỉ đạo của cắp trên để giả quyết kịp th

+ Thủ nhập của Cá nhân được căn cứ vào việc nhận xét đính gid của cắp lĩnh đạo trực

tiếp và nhìn nhận của cấp trên, do vậy không được tiết lộ thu nhập của cá nhân.

~ Về tiền lưỡng, Bảo hiểm:

+ Chính sách lương xây dựng trên cơ sở công việc được giao và hiệu quả Công việc thực hiện

33