Luận văn thạc sĩ Quản lý Kinh tế: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần LILAMA 10

Hình 2.6 Cơ cấu lao động theo độ tuổi Hình 2.7 Cơ cầu lao động theo thâm niên công tác trong lĩnh vực liên quaN Hình 2.8 Bảng tổng hợp kết quả khám sức khỏe định kỳ Hình 2.9 Binh giá đạo

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân tác giả Các kết quả nghiên cứu và các kết luận trong luận văn là trung thực, không sao chép từ bất kỳ một

nguồn nao và dưới bat kỳ hình thức nào Việc tham khảo các nguồn tài liệu (nếu có) đã

được thực hiện trích dẫn và ghi nguồn tài liệu tham khảo đúng quy định.

Tác giả luận văn

Trần Thành Vinh

LỜI CÁM ƠN

Để hoàn thành quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn này, lời đầu tiên tôi xin

chân thành cảm ơn sâu sắc đến cô PGS.TS Ngõ Thị Thanh Văn - Trưởng Đại học

“Thủy lợi Cô đã trực tiếp chỉ bảo và hướng din tôi trong suốt quá trình nghiên cứu đểtôi hoàn thiện luận văn này Ngoài ra tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô trong.Khoa đã đồng góp những ý kiến quý báu cho luận vin

"Nhân dip này, tôi cũng xin cảm ơn Khoa Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Thủy

lại, lãnh đạo và các anh chị dang công ác ti công ty cổ phần LILAMA 10 đã tạo điều

kiện và thời gian cho tôi rong suốt quả trình nghiễn cứu.

Cuối cùng, tôi xin cảm ơn những người thân, bạn bé đã luôn bên tôi, động viên tôi

hoàn thành khóa học và bài luận văn này,

‘Tran trọng cảm ơn.

MỤC LỤC

LỠI CAM DOAN iLOI CÁM ON iiDANH MỤC CAC HÌNH ANH vi

DANH MỤC BANG BIEU vũ

DANH MỤC CÁC TỪ VIET TAT, Vi

Mo đầu 1

CHƯƠNG 1 CO SỞ LÝ LUẬN VA THỰC TIEN CÔNG TAC QUAN TRINGUON NHÂN LUC TRONG DOANII NGHIỆP 5

1.1 Cơ sở lý luận về quan trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 5

1.1.1 Khái niệm, đặc điểm và vai trò của nhân lực và nguồn nhân lực trong doanh

1.2.2 Bài học kinh nghiệm rút ra cho công ty 31

1.3 Tổng quan về các công trình nghiên cửu có iền quan đến dt 3

Kết luận chương 1 3

CHƯƠNG 2 THỰC TRANG QUAN TRI NGUON NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

CÔ PHAN LILAMA 10 35 2.4 Khai quit về Công ty cổ phần LILAMA 10 35 2.1.1 Quá tình hình thành và phát eign 35 2.1.2 Cơ cấu tô chức bộ máy quản lý: 36

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ 382.1.4 Kết quả hoại động sin xuất kinh doanh, 38

22 Thực trang vé nguồn nhân lực tai Công ty cổ phần LILAMA 10 dị

2221 Cơelunguồn nhânlực 41

2.2.2 Chất lượng nguồn nhân lực 43

2.3 Thực trang vé công tác quản tri nguồn nhân lự ti Công ty cổ phần LILAMA

10 giai đoạn 2013-2018 4g 2.3.1 Thực trạng về công tác lập kế hoạch và quy hoạch nguồn nhân lực 48 2.3.2 Thực trạng về phân tích công việc 49

2.3.3 Thực trạng về công tác tuyển dụng cán bộ nhân viên SL2.34 Thực trang về công tác dio tạo và phát triển ning cao chit lượng cần bộ

nhân viên 54 2.3.5 Thực trang về công tác đánh giá thực hiện công việc của cần bộ nhân viên.

Kết luận chương 2 66CHƯƠNG 3 _ GIẢI PHÁP HOAN THIỆN CÔNG TÁC QUAN TRI NGUÔNNHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CÔ PHAN LILAMA 10 6?

3.1 Quan điểm vé công tác quản tị nguồn nhân lực tai Công ty cổ phần LILAMA

10 or

32 Định hướng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần LILAMA 10 giải

đoạn 2018 ~ 2022 6 3.2.1 Đỉnh hướng phát triển công ty LILAMA 10 6s 3.2.2 Định hướng quản tị nguồn nhân lực tại công ty LILAMA 10 m

33 6 giả pháp quản tr nguồn nhân lực ti Công ty cỏ phin LILAMA 10.72

ng tác lập kế hoạch, quy hoạch nguồn nhân lực 72

3.3.2 Tăng cường thực hiện phân tích công việc 76 3.3.3 Đôi mới công tác tuyển dụng, bố trí sử dụng cán bộ nhân viên hợp lý theo vị trí việc làm 79

3.3.4 Đẩy mạnh công tác đảo tạo, bồi dưỡng nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ.

nhân viên 83 3.3.5 Đôi mới nội dung, phương pháp và quy trình đánh giá cán bộ nhân vien 85

53.36 Hoàn thiện cic chính sich tiền lương, đãi ngộ, tạo môi trường làm việc cho

cắn bộ nhân viên sọ

Kết luận chương 3 sKET LUẬN VÀ KIÊN NGHỊ 95

“TÀI LIỆU THAM KHẢO %

PHỤ LỤC 100

DANH MỤC CÁC HÌNH ANH

Hinh 1.1 Sơ dé quy trình tuyển dụng lao động

Hình 2.1 Bộ máy ổ chức của hội đồng quản trị và ban điễu hành,

Hình 2.2 Bộ máy 6 chức các phòng ban và đội tí công

Hình 2.3 Tổng hop kết quả sản xuất kinh doanh năm 2013-2108

Hình 2.4 Tổng hợp tỷ lệ tăng trưởng của các chỉ iêu so với năm gốc 2013

Hinh 2.5 Tổng hợp quy mô nguồn nhân lực ti công ty LILAMA 10

Hình 2.6 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Hình 2.7 Cơ cầu lao động theo thâm niên công tác trong lĩnh vực liên quaN

Hình 2.8 Bảng tổng hợp kết quả khám sức khỏe định kỳ

Hình 2.9 Binh giá đạo đức và tác phong làm việc của người ao động

Hinh 2.10 Mức độ hài ông đối với cách thức đánh giá thực hiện công việc

Hình 3.1 Tiến tinh hoạch định nguồn nhân lực

Hình 3.2 Quy trình tuyển dụng lao động để

Hình 3.3 Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp.

Hình 3.4 Các phương thức trả lương có thể xem xét thực hiện

18 31 37 39

DANH MỤC BANG BIEU

Bảng 2.1 Tổng hợp kết quá sin xuất kinh doanh năm 2013-2108 39

Bảng 22 Cơ cấu lao động theo tính chit công việc và gid tính 42

Bảng 2.3 Bảng ting hop trình độ chuyên môn, “ Bảng 2.4 Bảng tổng hop kỹ luật lao động trong các năm 46

Bảng 2.5 Đánh giá công ti lập kế hoạch va hoạch định nguồn nhân hực 48

Bảng 26 Binh gid công tác phân tích công việc 50

Bảng 2.7 Bảng đánh giả mức độ phù hợp trong bổ trí công việc si

Bảng 28 Bang ting hop kế hoạch tuyển dung qua các nm ti công ty LILAMA 1052

Bảng 2.9 Bảng tổng hợp thực hiện tuyển dung qua các nim tại công ty LILAMA 1053

Bảng 2.10 Tình hình dio tao qua các năm tại công ty LILAMA 10 s4 Bảng 2.11 Chỉ phi dio tạo qua cắc năm tai công ty LILAMA 10 56

Bảng 2.12 Lương bình quân tháng/lao động tại công ty cổ phần LILAMA 10 60

Bảng 2.13 Bảng đánh giá của người lao động về thu nhập 61

Bảng 2.14 Bảng đánh giá của người lao động vé phúc lợi trong công ty 63

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TÁT

DN Doanh nghiệp

LILAMA 10 Công y cổ phẳn LILAMA 10

đó chuyển sang yếu tố công nghệ Ngày nay với xu thể toàn cầu hóa thì sự cạnh tranh.

gay gat nhất, mang tính chiến lược nhất giữa các tỏ chức là sự cạnh tranh về con

người Cho nên nguồn nhân lực đã trở thành thứ tải sản quý giá nhất, là chiếc chia

khóa dẫn tới sự thành công của mỗi tô chức của mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Một rong những yêu tổ quan trọng, then chốt của nền kinh tế là trình độ

“quản lý của các bộ quan lý và trình độ tay nghề của công nhân sản xuất Đây là yéu tô quyết định của mỗi doanh nghiệp bởi dit nước chúng ta đang trong giai đoạn công nghiệp hóa, hiện đại hóa đắt nước, với những máy móc thiết bị hiện đại thì con người

sẽ thích ứng đến đâu? Khi mà nền kinh tế luôn luôn biến động cũng với sự thay đôicủa khoa học kỹ thuật thi vấn đề nguồn nhân lực sẽ như thé nào? Nó đòi hỏi ở các nhà

cquản lý rit nhiều, lam thé nào để mang lại hiệu quả cao nhất? Con người vừa là mục tiêu vừa là động lực cho mọi hoại động sin xuất kinh doanh, đóng một vai rẻ rit lớn

“quyết định tối sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp va quản lý suy cho cùng là

dun lý con người.

“Công ty cỗ phần LILAMA 10 (tén gọi tắc LILAMA 10) i doanh nghiệp thuộc tổng

công ty LILAMA Việt Nam LILAMA 10 luôn là đơn vị dẫn đầu trong việc, lip đặt và

hoàn thành xuất sắc các công nh công nghiệp lớn, quan trọng của đất nước Để làm

được điều 46, Cong ty LILAMA 10 dang nỗ lực không ngừng để xây dựng đội ng

cán bộ, công nhân có trình độ chuyên môn, tay nghề cao đáp ứng nhu cầu phát triển

của công ty Tổng số người lao động đến 31/12/2018 là 2.686 người, với cơ cầu 2581

nam, 105 nữ, cần bộ quản lý, kỳ sư, kỹ thuật nghiệp vụ là 421 người, công nhân kỳ

thuật các nghề: 2.265 người Tỷ lệ trình độ đại học và trên đại hoe của cần bộ quản lý,

kỹ sư, kỹ thuật nghiệp vy li 80% tỷ 1 công nhân bậc thợ 4/7 đến 7/7 là trên 70% côngnhân kỹ thật các nghề Với số lượng, c lượng hiện hữu của các lực lượng lao động

là chưa đáp ứng được đầy đã theo mục tiêu phát iển của doanh nghiệp trong các nămtiếp theo, đặc biệt là khi doanh nghiệp có sự chuyển đổi về cơ cấu ngành nghề, lĩnhvực hoạt động Nguồn nhân lực luôn được lãnh đạo công ty nhận thức là một trongnhững yếu tổ then chốt trong quá trình thục hiện mục tiêu chiến lược trên, Do đó, quản

trí nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng, iệu quả lim vic của nguồn nhân lựcđược xác định là một trong những giả pháp quan trọng của Công ty Tuy nhiên đến

thời điểm hiện tại công ty chưa cô một công trình nghỉ cửu nào đánh gi tổng thể một cách có hộ thống về nguồn nhân lục của Công ty để từ đó thm ra những tồn

tại, nguyên nhân và dé ra những giải pháp để xây dựng, hoàn thiện được riêng cho

minh một chiến lược quản trị nguồn nhân lực phủ hợp.

Xuất phát từ những yêu cầu và thye tiễn tên, bọc viên lựa chọn đề tải "Hoàn thiệncông tác quản tr nguồn nhân lực tại công ty cổ phần LILAMA 10” làm đ tải có tính

cấp thiết và ý nghĩa cho luận văn của mình.

su của ĐỀ

2.Mục

Đề tài nghiên cứu nhằm mục tiêu đánh giá thực trạng, đề xuất một số giải pháp có căn

sứ khoa học và có tỉnh khả thị, phi hợp với điều kiện thực tiễn trong công ti quản tị

nguồn nhân lực tại công ty cỗ phần LILAMA 10

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

3.1 Đắi tượng nghiên cứu.

Đối tượng nghiên cửu của đề ti là các vấn dé liên quan đến công tác quản tỉ nguồn

nhân lự tại Công ty cổ phần LILAMA 10, Đối tượng khảo sát: Toàn bộ cán bộ nhân

dang lim việc ti Công ty cỗ phần LILAMA 10

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về nội dung và không gian nghiên cứu: Công tác quản tri ngun nhân lực ti'Công ty cổ phin LILAMA 10

= Phạm vi về thời gian: Luận văn sử dụng các số liệu từ năm 2013- 2018 để phân tích.

đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cỗ phần LILAMA 10.

Các giải pháp để x t được áp dụng cho giai đoạn 2019-2022.

4 Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu

41 Cách tiếp cậm

Đề tải luận văn thuộc chuyên ngành kinh tế, do đó trong quá trình nghiên cứu dé tai,

tác giả dựa trên tiếp cận phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng và duy

vật lich sử của chủ nghĩa Mác - Lê Nin và các quy luật kinh tế trong điều kiện nền

kinh tế thị trường

4.2 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng một số phương pháp nghiên cứu định tính Số liệu dùng để phân tích

‘rong luận văn bao gằm số liệu sơ cắp và số liệu thứ cấp Số liệu sơ cấp từ điều tra,khảo sát về quản trị nguồn nhân lực như các đánh giá về công tác lập kế hoạch nguồn

nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đảo tạo và phát triển nhân lực, đánh giá

nhân lực.

lượng nhân lự, cơ cu nhân lực, tinh độ nhân lực, số lượng tuyễn dụng, dio tạo, đầi

36 liệu thứ cấp bao gồm các thông tin định lượng về nguồn nhân lực như số

ngộ được thu thập thông qua các kế hoạch, báo cáo của Công ty hing năm về nguồn

1 sơ cấp được thu thập từ điều tra 100 người trong công ty (Về mức độhai lòng trong công việc, mức độ hài lòng trong đánh giá thực hiện, về thu nhập, phúc

lợi của người lao động);

trường các bộ phận trong công ty (về đạo đức và tác phong lam việc, công tác phântích công việc, hoạch định nguồn nhân lực) Số liệu thứ cắp được thu thập, tống hợp từ

tra qua phiếu đối với trưởng phòng 16 chức nhân sự vả

0 cáo tuyển dụng dio tạo, bio cáo tiền lương từ phòng Tổ chức nhân sự Luận

văn sử dụng phương pháp phân tích, so sánh để phân tích sự thay đổi của cơ cấu, trình

độ nguồn nhân lực, số lượng tuyển dụng, số lượng cán bộ nhân viên được cử đi dio

tạo,

5, Ý nghĩa khoa học hia thực tiễn và kết quả dự kiến đạt được

5.1 Ý nghĩa khoa học

Gp phần hệ thống hóa và cập nhật những cơ sở lý luận vé nhân lực và quản trị nguồn

nhân lực trong loại hình doanh nghiệp xây dựng Những nghiên cứu này có giá trị tham khảo cho việc nghiên cứu chuyên sâu về công tác quản trị nguồn nhân lực trong, các Công ty xây dựng trong điều kiện hiện nay.

5.2 Ý nghĩa thực tiễn

Những phân tích đánh dải pháp đề xuất là những tham khảo hữu ich có giá trị

sợi mở trong hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực ở Công ty cô phần LILAMA

10 trong giai đoạn hiện nay

53, K quả dự kiến đạt được

= Hệ thống hóa eo sở lý luận và thực tiễn v8 công tác quản tị nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp.

= Phân tích, làm rõ thực trang chất lượng công tác quản trị nguồn nhân lực trong công.

ty cỗ phin Lilama 10 trong thời gian vừa qua Từ đó đánh giá những kết quả đã đạt

được cần phit huy những vẫn đỀ côn tồn ti và nguyên nhân cin nghiên cứu tìm kểm

giải pháp khắc phục;

- Nghiên cứu đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản tri nguồn nhân

lực cho các doanh nghiệp nói chung và công ty cổ phần Lilama 10 nói r

6 Cấu trúc cia luận văn

'Chương 2: Thực trang quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần LILAMA 10

“Chương 3: Để xuất giải pháp hoàn thiện công tác quan trị nguồn nhân lực tại Công ty

cổ phần LILAMA 10

'CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIEN CÔNG TÁC QUAN

‘TRI NGUON NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm, đặc diém và vai trò của nhân lực và nguôn nhân lực trong doanh:

nghiệp

1-L-L-I Khải niện nguồn nhân lực

Hiện nay, có thể hiểu nguồn nhân lực i tắt cả những kiến thức, kỹ năng, kỉnh nghiệm,

năng lực và tính sing tạo của cơn người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân

và của đất nước, nguồn nhân lực cũng là toàn bộ vồn con người bao gồm thé lực, trí

le, kỹ năng nghề nghiệp của mỗi cá nhân, Như vệ „ ở đây nguồn lực con người

được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ, công

nhiên Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ nhữngngười trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động Nguồn nhân lực được hiểu theo

hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ din cư có thể phát triển bình thường Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là ng hội, bao lực cho sự phát triển kinh tế

gdm các nhóm dan cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sảnxuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham g vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tổ về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động

Dưới góc độ kinh tế phát triển: nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong độ tuổiquy định có khả năng tham gia lao động Nguồn nhân lực được biểu hiện trên hai mặt:v6 số lượng đỏ là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy địnhcủa nhà nước và thời gian ao động có thể huy động được từ họ; về chit lượng, đ làsức khoẻ vả trình độ chuyên môn, thức và trình độ lành nghé của người lao động

"Nguồn lao động là tổng số những người trong độ tui lao động quy định đang tham gia

lao động hoặc đang tích exe tìm kiếm việc làm Nguồn lao động cũng được hiểu trên

bai mặt số lượng và chit lượng Như vậy, theo khái niệm này, có một số được tinh là

nguồn nhân lực nhưng lại không phải là nguồn lao động, đó là: những người không có.

việc làm nhưng không tích cực tim kiểm việc lim, ức là những người không cố nh

sầu tìm việc làm, những người tong độ tuổi lao động quy định nhưng dang đi học

“Tiếp cận dưới góc độ kinh tế chính tị, có thể hi nguốn nhân lực là tổng hoà thể lực

và tr lực tổn tại trong toàn bộ lực lượng lao động xã hội của một quốc gia, rong đồkết tinh truyền thông và kinh nghiệm lao động sáng tạo của một dân tộc trong lịch sử,

được vận dụng để sản xuất ra của cải vật chất và tỉnh thin phục vụ cho nhu cầu hiện tại

nước,

và tương lai của.

1.1.1.2 Nguẫn nhân lực trong doanh nghiệp

Khi nói đến nguồn nhân lực trong một tổ chức, được hiểu đỏ là tổng số lao động làm

việc trong tô chức, Đây là lực lượng lao động (ca số lượng và chất lượng) mà tổ chức

sử dụng để duy trì và phát triển hoạt động theo chương trình, kế hoạch dé ra theo từng.

tố khác tic dung vào đối tượng lao động để tạo ra hàng hỏa hoặc dich vụ Đồ chính làsức mạnh vật chất của nguồn nhân lực Mặt khác, tổ chức hoạt động như một cơ thểsống, phân ảnh sre sông tỉnh thần thông qua văn hỏa nghề nghiệp trong tổ chức, đượctạo nên bởi truyền thống, tập quán, lễ nghỉ và nghệ thuật ứng xử trong tập thể lao

động

'Với những quan niệm trên, theo tác giả luận văn: nguồn nhân lực trong tổ chức là toàn

bộ lực lượng lao động (nói 1 cách khác là lực lượng lao động theo quy mô, cơ cấu) và

chất lượng của những ngườ lao động phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ của tổ chức đó,

Do đó, nguồn nhân lực trong tổ chức được xem và đánh giá dưới hai góc độ: về sốlượng (tinh bằng người) và chit lượng được đánh thông qua thể lực, tí lực và âm

lực

Ngun nhân lực của tổ chốc được hình thành trên cơ sở của các cổ nhân cổ vai tr

khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định,

Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của Doanh nghiệp do chỉnh bản chất của

son người Nhân viên có các ning lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, cổ tim năng phát

sông đoàn bảo vệ quyền lợi

trí ic tổ chỉ„ có khả năng hình thành các nhóm hội,

của họ Ho có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản tri gia, hành

vi của họ có thé thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh.

Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gdm tắt cả những người lao động làm việc trong

tổ chức đô côn nhân lực được hig là nguồn lực của mỗi con người, mã nguồn lực này

ầm có thé lực và tr lực

Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số

người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương Trong phạm.

vi nghiên cứu của dé tài này, khái niệm về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được

hiểu như sau: Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là toàn bộ lực lượng lao động được.

đặc trưng bởi các yếu tổ số lượng, cơ cau, chất lượng và phẩm chất của người lao động.

trong doanh nghiệp đó.

1.1.1.3 Đặc điểm của nguôn nhân lực trong doanh nghiệp

Dò có nhiều cách tgp cân khác nhau tuỷ theo góc độ nghiên cứu, nhưng nguồn nhânlực đều có những đặc điểm quan trọng sau:

“Thứ nhắt, nguồn nhân lực chính là nguồn lực con người:

Thứ hai, nguồn nhân lực là một bộ phận của dân số, cho nên cung về lao động, quy mô.

nguồn nhân lực phụ thuộc vào quy mô dân sổ trung từng thời kỹ, như cầu của sản xuất

kinh doanh quyết định đến nhu cầu về lao động

“Thứ ba, nguồn nhân lực phản ánh khả năng lao động sản xuất của một 16 chức, mộtvùng một quốc gia trong từng thời ky Điễu này phân ảnh thông qua chất lượng nguồnnhân lực: đó là trình độ, kỹ năng, ý thức thái độ trong công việc Thứ hai, nguồn

nhân lực được đánh giá thông qua cơ cấu khác khác nhau Đồ là cơ cấu về trình đội

chuyên môn, giới tin, độ mỗi, thim niên công tác Cơ cầu nguồn nhân lực luôn thay

đổi phan ánh xu thé của nhủ cầu sản xuất va biển đổi kinh tế trong thời kỳ khác nhau ở

mỗi tổ chức, doanh nghiệp.

"rong các năm chuyển đổi nền kinh tế, nguồn nhân lực cúc doanh nghiệp không ngimgđược đổi mới phù hợp với yêu cầu nâng cao trình độ công nghệ, quản lý, hội nhập

qu

các dòng di chuyển lao động trén thị trường lao động ngày cảng lớn và có mối quan hệ

tế và phát triển các ngành công nghệ cao, ngành dich vụ trình độ cao Cường độ

chặt chẽ với xu hướng tăng nhân lực chuyên môn kỹ thuật trong các doanh nghiệp và

sự phát triển của thị trường lao động nước ta Mặc dù vậy, xét trên tổng thể, trong cơ

cấu nguồn nhân lực của các doanh nghiệp, lao động có chuyên môn kỹ thuật vẫn

chiếm tỷ ệ thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu nâng cao kha năng cạnh tranh của doanh

nghiệp, Trong đó, đặc biệt là ở doanh nghiệp các ngành công nghiệp chế biến, thương nghiệp, khách san, nhà hàng, du lịch, nông nghiệp có tỷ lệ lao động chưa qua đào tạo.

tất cao

Nhin chung, trong các doanh ng! tý lẻ lao động qua dio tạo chuyên môn kỹ thị sòn thấp, thiểu nhân lực chuyên môn kỹ thuật trình độ cao Vi dụ như từthị trường cho

thấy, hiện nay có khoảng 60% doanh nghiệp phần mềm thiếu nhân lực chuyên môn kỹ

thuật tình độ cao, doanh nghiệp các ngành đồng tàu, dầu - mô, hàng không, điện năng,

tài chính, ngân hằng, cơ khi, xây dựng, vật liệu mới, công nghệ sinh học, hành chính, y

- được, quản trị khách sạn và nhiễu ngành khác cũng đang thiểu nhân lực chuyên môn.

kỹ thuật tình độ cao Ngoài ra, nguồn nhân lực doanh nghiệp cũng đang có những hạn

chế về phương pháp, tac phong làm việc, kỷ luật công nghệ, ky luật lao động, kỹ năng,

làm việc theo nhóm, tính sing tạo cả nhân và kinh nghiệm nghé nghiệp do tác động

từ của các yêu tổ của nên kính tế trình độ lạc hậu, sản xuất nông nghiệp thủ công Do

đó, năng suất lao động của một bộ phận lớn doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp

vừa và nhỏ rất thấp, các doanh nghiệp không những bị triệt tiêu lợi thế cạnh tranh về

si

trở thành vat cản của quá trình cải cách và phát triển doanh nghiệp.

+ Nam, mà thực tế nguồn nhân lực chất lượng thắp có thể

sức lao động rẻ của V

1.1.14 Vi tré cia nguén nhân hee trong doanh nghiệp

Nguồn nhân lục là nguồn lực con người và à một trong nhưng ngu lực quan trong

nhất của sự phát triển kinh tế xã hội nói chung và của doanh nghiệp nói riêng Vai ted

đó bắt nguồn từ vai trò của yếu tổ con người, thể hiện qua các mặt:

- Con người là động lực của sự phát triển: Bắt cứ một sựphát trì nào công đều phải

số một động lực thúc đấy, Phát riển kinh tế xã hội được dựa trên nhiều nguồn lực:nhân lực (nguồn lực con người ) Vật lực (Nguồn lực vật chat, công cụ lao động đốitượng lao động, tai nguyễn thiên nhign ) Tai lự (nguồn lực vé tải chỉnh đền tệ}

song chỉ có nguồn lực con người mới tạo ra động lục của sự phát tiễn, những nguồn

lực khác muốn phát huy được được tác dung chỉ cổ thé thông qua nguồn lực conngười Từ xa xưa con người bằng động lực lao động và nguồn lực do chính bản thânmình tao ra, để sin xuất ra sản phim thôa mãn như cằu của bản thin mình Sản xuất

ngày cing phát triển, phân công lao động ngày cảng cao, hợp tác ngày cing chặt che, tạo cơ hội dé chuyên dan hoạt động của con người do may móc thiết bị thực hiện (các

động cơ phát luc), âm thay đổi tính chất của lao động từ lao động thủ công sang lao

động cơ khí và lao động trí tuệ Nhưng ngay cả khi đạt được tiến bộ khoa học kỹ thuật

hiện đại như hiện nay thi cũng không thể tách ri nguồn lực con người bởi lẽ: )

“Chính con người đã tạo ra những máy móc thiết bị đó, điều đó thể hiện mức độ hiểu

biết và chế ngự tự nhiên của con người ) Ngay cả đối với máy mốc thiết bị hiện đại,

nếu thiếu sự điều khiển, kiểm tra của con người (ức là tác động của con người thi

chúng chi là vật chất Chỉ có tác động của con người mới phát động chúng và đưaching vio hoại động Vi vậy, nếu xem xét nguồn lực li tổng thể các năng lực (cơ năng

va trí năng ) của con người được huy động vào quá trình sản xuất, thì năng lực đó là

nội lực của con người.

~ Con ngườ là mục tiêu của sự phát triển: Phát triển kinh tế xã hộ suy cho cùng là

nhằm mục tiêu phục vụ con người, lim cho cuộc sống ngày công tốt hon, xã hội ngày

cảng văn minh, Nói khác di, con người là lực lượng tiếu dùng của cải vật chất và tỉnh

thin của xã hội, và như vậy nó thể hiện rõ nét mỗi quan hệ giữa sản xuất và tiêu dùng.Mặc di sự phát triển của sin xuất quyết định mức độ tiêu ding, song nhu cầu tiêuding của con người tác động mạnh mẽ tới sản xuất , định hướng phát triển của sảnxuất thông quan hệ cung cầu hằng hoá trên thị trường Nếu trên th trường nhủ cầu tiêu

.đùng của một hàng hoá nào đó tăng lên, lập tức thu hút lao động cần thiết sản xuất ra

hàng hoá đó và ngược lại Nhu cầu của con người vô cùng phong phú va da dang và

thường xuyên tăng lên, nó bao gồm nhu cầu về vật chất, nhu cầu vẻ tinh thần Về số.lượng và ching loại hàng hoá cảng ngày cing phong phú và da dạng, điều 46 tác độngtới quá trinh phát tiên kính tổ xã hột

~ Yếu tổ son người trong phát triển kinh tế xã hội: Con người không chỉ là mục tiêu,

động lực của sự phát tin, thể hiện mức độ chế ngự thiên nhiên, biến thiên nhiên phục

vụ cho con người, ma côn tạo ra những điều kiện để hoàn thiện chính bản thân con

người Lịch sử phit tiển của loài người đã chứng minh rằng trải qua quả tình lao

động hàng triệu năm mới chở thành con người ngày nay và trong quá trình đó, mỗi

giải đoạn phát triển của con người lại làm tăng thêm sức mạnh chế ngự thiên nhiên,

tăng thêm động lực cho sự phát triển kinh tế xã hội Tiềm năng kinh tẾ của một đất

nước phụ thuộc vào trình độ khoa học và công nghệ của nghệ của nước đó Trình độ

khoa học và công nghệ lại phụ thuộc vào các diéu kiện giáo duc Da cổ nhiều bai học

thất bại khi một nước sử dụng công nghệ ngoại nhập tiên tiến khi tiềm lực khoa học.

công nghệ trong nước còn yếu Sự yếu thể hiện ở thigu chuyên gia giỏi về khoa học

công nghệ và quản lý, thiểu đội ngũ kỹ thuật viên, công nhân làng ngh và đó không thể ứng dụng các công nghệ mới Không có su lựa chọn nào khác, hoặc là đảo tạo

khác

nhân lực quý giá cho đắt nước phat triển hoặc phải chịu tụt hậu so với các nước

1.1.2 Khái niệm, đặc diém của quân tị nguần nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.2.1 Khải niệm quân trị nguồn nhân lực

Trong xã hội nói chung và tong một công ty nồi riêng, quản trị nguồn nhân lực rất

khó khăn và phức tạp vì con người là một thực thé rt da dạng Mỗi con người có tâm

tứ suy nghĩ,

người that không dễ dàng gì.

tình động không giống nhau Vi vậy, để hiểu và đánh giá đúng về

‘Moi tổ chức đều gắn kết với quan trị nguồn nhân lực bởi vì tit cả các công ty đều cóyếu 6 con người Mà đã có yếu tổ con người thi cần phải quản tị con người Quản trcon người chính tài sản, là nguồn vốn mà công ty nên nắm giữ và phát triển

Như vậy Quản tr nguồn nhân lực là bệ thống các trig chính sách và hoạt động

10

chức năng về thu hút, đảo tạo phát triển va duy tri con người của tổ chức nhằm đạt

cđược kết qua tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

1.1.2.2 Đặc điền, chức năng quan tị nguồn nhân lực

“Trước đây, vai trỏ của quản trị nguồn nhân lực c giới hạn trong tuyển dụng, sa tha tính lương nhưng hiện nay vai trò quản trị nguồn nhân lực có sự phát triển hơn, phủ hợp hợp trong môi trưởng kinh doanh hiện nay Công ty đã đặt con người vio vị trí trung tâm trong quá trình hoạt động.

~ Quan trị nguồn nhân lực có các vai trò cơ bản:

+ Quan trị sử dụng nguồn nhân lực, lâm năng suất tăng và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

+ Cổ gắng đáp ứng, thda mãn nhủ cầu của nhân viên, luôn công bằng và to điều kiện

4 nhân viên có thể làm việc tận tim, đóng góp hét sức mình cho công ty một cáchhãng say và trung thành.

+ Chức năng cia quản tr nguồn nhân lục: Các hoạt động liên quan đến quản tr ngnhân lực rất đa dạng và có sự biến đổi khác nhau giữa các doanh nghiệp Tuy nhiên,nguồn nhân lực có 3 chức năng chủ yéu sau;

9 Nhóm chức ndng thụ hit nguồn nhân lực

"Nhóm chức năng này đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm cl phù hop

cho công việc của công ty Để có thể tuyển được đúng người đúng việc, công ty phải

căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh đoanh và thực trang sit dụng nhân viên nhằm xác

inh được những công việc nào cần tuyển thêm người.

*) Nhâm chức năng đào tạo và phát triển

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên đảm bảo nhân.

viên trong công ty có các kỹ năng, trình độ cằn thiết để hoàn thành tốt công việc được.

giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối da các năng lực cá nhân.

“Các công ty thường tổ chức những lớp đảo tạo cho nhân viên mới vào để xác định

năng lực thực sự của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của mình.

"

Đồng thời doanh nghiệp cũng cổ lớp đào tạo lại nhân viên cũ, để tiếp nhận thêm những,

kỹ năng, kiến thức mới nhằm hoàn thành tốt công việc mà nhân viên đang được giao

“Chức năng Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi doanh nghiệp phát triển và thay đồi.

*) Nhóm chức năng duy trì nguôn nhân lực

= Nhóm chức năng nay sẽ khuyến khich, động viên nhân viên lim việc hãng say, có

trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao

- Việc trả lương cao, cổ chế độ khen thường khi nhân viên làm tắt, cổ sing kiến cho

hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty phát triển, quan tâm, chia sẻ những hoàn cảnh khó khăn của nhân viên

~ Tạo môi trường công bằng, vui vẻ tăng thêm tinh đoàn kết cho anh chị em trong côngty

-Một công ty có thé tồn tại được lâu hay không cũng phụ thuộc vào cách phân bổ, sử

cdụng nhân lực của một nhà quản trị

1.1.3 Nội dung của quân trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

1.1.3.1 Kẻ hoạch hỏa nguần nhân lực và xác định như cầu nhân lực

KẾ hoạch héa nhân lực là quá tỉnh nghiên cứu, ác định nhu cầu nguồn nhân lục, đưa

ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho DN có đủ

nhân lực với các phẩm chất, kỳ năng phù hợp dé thực hiện công việc có năng suất,

chit lượng và hiệu quả cao

Cong tác kế hoạch hóa nhân lực giúp xác định được nhu cầu nhân lực của DN (về sốlượng, chất lượng, cơ cu) để hoàn thành được các công việc đề ra Việc cân đối cũng

- elu về nguồn nhân lực giáp đề ra các kế hoạch hành động cụ thể, như tuyển dụng

thêm từ thị trưởng (mở rộng quy mô nhân lục), đảo tạo cho đội ngũ nội bộ (năng cao

chit lượng nhân lực), hay bổ tí ai vào việc gi (48 cho đúng người, đúng việc)

"Bên cạnh đó, kế hoạch nguồn nhân lực cũng phải được gắn liền với chính sách đãi ngộ

để người lao động gắn bó lâu dai với tổ chúc Nếu không công tác nguồn nhân lực sẽ

chi mang tính ình thức, sau kh được phát iển, người lao động có thé chuyển sang lâm việc cho đối thủ cạnh tranh,

Như vậy, công tác KẾ hoạch hón nhân lực giúp DN luôn sin sảng cổ đủ nhân lực phục

vụ cho các hoại động, giáp doanh nghiệp định kỹ nhìn nhận lại nguồn nhân lục của

mình, đánh giá tiềm năng, thiểu hụt, hạn chế, góp phần xây dựng, duy trì lợi thể cạnh

tranh cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

"Để thực biện Kế hoạch hóa nguồn nhãn lực, doanh nghiệp cin tiến hành theo 5 bước

~ Bước 1: Dự bảo nhu cầu nguồn nhân lực: Doanh nghiệp cằn xác định mục dich đến trong quá trình kinh doanh.Và đưa ra được kế hoạch, các tiến trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Trên cơ sở đó, xác định nhu cầu nguồn nhân lực cho doanh

nghiệp: vịt, chất lượng, số lượng?

~ Bude 2: Phin tích thực trang nguồn nhân lực: Phân ích những vu diễm, nhược điểm

ca nguồn nhân lực hiện có trong công ty Xem xét các chính sách quản lý nguồn nhân

lực, mục tiêu, kế hoạch hoạt động, môi trường lim việc.

~ Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực: So sánh dự báo như cầu

nhân lực hi

nhân lực trong tương lai với thực trạng nguồ có Từ đây, xem lại nguồ

nhân lực trong công ty đang thừa hay thiểu dé có biện pháp cải thiện.

~ Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện: Doanh nghiệp cần lập một bản kế hoạch thực hiện

rõ ring, phủ hợp Bảng kế hoạch cin xác định các vấn đề: tuyển dụng nhân viên, sắp

xếp lại nhân sự các phòng ban như thé nào hay đào tạo nhân viên ra sao?

- Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch: Xem xét lại có sai lệch với mục tiêu dé ra

không Từ đó, tìm nguyên nhân và để ra giải pháp để hoàn thiện Bam bảo nguồn nhân

lực có sẵn khi cần thi thiết và sau đó sẽ ty phái Ké hoạch hóa nguồn nhân lực tìm kiếm nguồn nhân lực này

1.1.3.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều

B

kiện tiến hình các nhiệm vụ trách nhiệm, quyề

phí

n hạn khi thực hiện công việc và các

chất kỹ năng nhân viên ed thiết phải có để thực hiện tốt công việc.

Khi phân tích công vi sin xây dựng được hai tai liệu co bản là bảng mô tả công việc

và bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc là văn bản liệt ké các chúc năng,

1g việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra,

nhiệm vụ, các mỗi quan hệ trong c‹

giám sát và các tiêu chuẩn cần dat được khi thực hiện công việc Bang tiêu chuẩn công.

việ là văn bản lệt kể những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kính

nghiệm công tic, khả năng gái quyết vấn đỀ, các kỹ năng khác và các đặc điễm cá

nhân thích hợp nhất cho công việc.

4) Các phương pháp phân tích công việc:

Bang câu hỏi: Bảng câu hỏi được đảnh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập

thông tin phân tích công việc Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị kỹ lưỡng.

từ trước và phân phát cho nhân viên diễn vào tả lời Tổng kết các câu tri lời của nhân

viên, bộ phận nhân sự sẽ có những thông tin cơ bản, đặc trưng vẻ các công việc thực hiện trong công ty.

~ Quan sấu Quan sát ti nơi làm việc cho phép các nhà phân ích chỉ ra đầy đủ và chỉ

tiết that gian, mức độ thường xuyên, tỉnh phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khithực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện lâm việc, các my móc,

dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện công việc Phương pháp quan sắt được sử dụng hữu hiệu đối với những công việc có thể do

lường, dễ quan sút thấy những công việc không mang tính chất tình huồng

- Phỏng vin: Phòng vẫn đăng để lấy thông tin trong công việc hoặc cần là sing t6

thêm một số điểm nào đó.

= Nhật kỷ ghi chép: Phương pháp này nhằm thu thập các thông tin cụ thể làm việc

hàng ngày của nhân viên Các thông tin thu được tir ến trình phân tích công việc

được dùng để xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

b) Xây dựng Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc:

+) Bảng mé tả công việc: Nhận diện công việc: tên công vige, mã bậc, nhân

viên thực hiện, người quan lý - giám sắc; Tôm tắt công việc: mô tà ngắn mye đích

của công việe: Các mỗi quan hệ trong thực hiện công việc: mỗi quan hệ giữa người

thực hiện công việc với các cá nhân, phòng ban trong và ngoài tổ chức Chức nang,

trách nhiệm trong công việc: liệt kê và giải thích những chức năng, trách nhiệm chỉnh.của người thực hiện công vige Đánh giá kết quả làm việc: tiêu ch, biện pháp đánh gidngười thực hiện công việc Hệ thống lương, thưởng: hệ thống lương thưởng người.

thực hiện công việ cổ thé được nhận; Thắm quyền người thực hiện công việc: thm

quyển của người thực hiện công việc trong các hoạt động của doanh nghiệp Tiêu

chain trong đánh giá nhân viên: các tiêu chuẩn, mục tiêu trong việc đánh giả người

thực hiện, Điều kiện làm việc: ede điều kiện đặc biệt, các phương tiện hỗ trợ tong

công việc

*) Bảng tiêu chuẩn công việc: Trinh độ văn hóa, chuyên môn, ngoại ngữ có liên quan:

Kinh nghiệm công tác; Kỹ năng kim việc: với nhóm, tổ chức, với máy móc thiết bị;

Phẩm chất cá nhân: Đặc điểm cá nhân.

1.1.3.3 Tuyển mộ và myễn chọn nguồn nhân lực

Trong một công ty, công tác tuyển dụng nguồn nhân lực thành công tức là tim được

những nhân viên thực sự phù hợp với công việc, nguồn nhân lực xuất sắc sẽ góp phần

vào việc duy tri phát trign của công ty Bản thân những người được tuyển vị trí phù

hợp với năng lực và sở trường của mình, sẽ rất vui và hãng say làm việc

a) Xây dựng các tiêu chuẩn tuyển chọn:

La những yêu cầu chủ yếu về những năng lục, phẩm chất, hình thức mà người đảm,

nhận công việc phải đạt được Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức đội yêu cầu cũng khác nhan

‘b) Quá trình tuyến chọn nguồn nhân lực: Nhằm đáp ứng nhu cầu tuyển dụng nguồn.nhân lựccho doanh nghiệp Hai nguồn tuyển dụng được sử dụng: nguồn tuyển dụngbên ngoài và nguồn bên trong nội bộ

*) Tuyển dong từ nguồn nội bộ công ty

1s

Là các ứng vi 1g lực thực hiện công việc sma nhà quản trị in tìm thông qua bản thành tích công việc, Đây là hình thức ưu tiên

hàng đầu, bình thức tuyển dụng được thực hiện công khai, với cc tiêu chun rõ rằng

Để có thể xác định được có bao nhiều ứng viên từ trong nội b , các công ty nên có những thông tin về số lượng và các đặc điểm cá nhân của nhân viên thông qua việc thu thập và xây dựng hồ sơ nhân viên, biểu đổ thuyên chuyển nhân viên và phiêu thăng chức

Trong hồ sơ nhân viên cin có thông tin v8 tui tc, súc khoẻ, thời gian còn cổ thể làm

việc cho doanh nghiệp, trình độ học vin, chuyên môn, các lớp đảo tạo đã qua, các khả năng đặc biệt, mức lương hiện tại, mức độ hoàn thành công việc hiện tại, khả năng, thang tiền

*) Nguễn ứng viên từ bên ngoài công ty

- Bạn bê của nhân viên dang lâm việc trong công ty

= Nhân viên cũ

~ Ứng viên tự nộp đơn tim việc

- Nhân viên của công ty khác

~ Các trường đại học, cao đẳng, trung tâm dạy nghề

- Người thất nghiệp

©) Các hình thức thu hút ứng viên.

- Thông qua quảng cáo: Quảng cáo là hình thức thu hút ứng viên rit hữu hiệu, đặc biệt

à đối với các doanh nghiệp lớn Dé nâng cao chất lượng quảng cáo nên chú ¥ hai vấn

đồ đồ là mức độ quảng cáo và nội dung quảng cáo

ng qua văn phòng dich vụ lao động: Sử dụng văn phỏng địch vụ lao động có ich

fim được thôi gian tim kiếm và chọn lựa ông viêm

- Tuyển các sinh viên tt nghiệp từcác trường Đại học và Sinh viên thực tập

-) Nội dung của quy trình tuyễn dụng

Nội dung, tình tự của quá trình tuyển dụng thường được tiến hh theo 10 bước sau:

~ Bước 1: Chuẩn bị tuyển dung

+ Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ số lượng, quyền han, trách nhiệm của

từng thành viên.

+ Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của Nhà nước về tuyển dung.

~ Bước 2: Thông báo tuyển dụng: Các Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc nhiều

hình thức thông báo tuyển dụng sau:

+ Quảng cáo trên báo, vi, đài

+ Thông qua trung tâm giới thiệu việc làm.

n yết thông báo tuyển dụng ở nhà máy.

ổ chức ngày hội việc làm

- Bước 3: Thu thập, nghiễn cứu hồ sơ: Ứng viên có thể trực tiếp đến nộp hỗ sơ hoặc

gửi qua đường bưu điện hoặc nhờ người quen nộp dim Công ty sẽ xem xét ghi lạithông tin chủ yéu của ứng viên như: thông tin về cá nhân, học vẫn, tình độ chuyên

môn, sức khỏe, quá trình công tác, sở thích.

= Bước 4: Phong

phương diện cơ bản: như trình độ chung, mục tiêu làm việc.

sơ bộ: Dược sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về các

~ Bước 5: Kiểm tra trắc nghiệm: Ap dụng các hình thức kiểm tra trắc nghiệm nhằm timurge những ứng viên tốt nhất, C6 nhiều dang kiểm tra trắc nghiệm như: Kiểm tra tríthông minh, kiém tra thử việc, kinh nghiệm.

- Bước 6: Phỏng vin lin 2: Được sử đụng để tim hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều

phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khả năng, hòa đồng và những phẩm chất cá nhân phủ hợp với tổ chức, Doanh nghiệp,

- Bước 7: Xác minh điều tra: Là quá tình lim sing tỏ những diễu chưa rõ đối với

1

những ứng viên triển vọng.

~ Bước 8: Khám sức khỏe đễ dim bảo ứng viên có đã điều kiện súc khỏe để làm việc

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

- Bước 10: BS tr công việc

Cong tác tuyển dụng nguồn nhân lực được thể hiện qua biểu dé sau:

Hình 1.1 Sơ đỗ quy trình tuyển dụng lao động

1.1.3.4 Đào tạo và phát triển nguẫn nhân lục trong các doanh nghiệp,

Đồi với một doanh nghiệp hoạt động, đảo ạo là nội dung quan trọng và cắp bích vinếu như doanh nghiệp có cơ sở vật chit hiện đại, máy móc công nghệ cao, mặt hang

dia dang nhưng nhân viên kêm hiu biết thiểu kin thức thì xem như công ty đồ không

thể phát triển mạnh được.

"Đảo tạo là hoạt động nhằm mục đích nâng cao năng lực, chuyên môn nghiệp vụ của người lao động để đáp ứng quá trình làm việc của họ được thuận lợi, và công việc có hiệu quả cao hơn

Phát tiễn là qua tình cung cắp năng lực cần thiết, chu bi sẵn sing những hoạt độngphat triển trong tương lai cho tỗ chức, ma các nhóm hoặc cá nhân sẽ tự nguyện thực

hiện.

Vai trd đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các đoanh nghiệp:

~ Người lao động sẽ được học tập, đào tạo thêm nhằm thúc đẩy làm việc tốt hơn.

- Nhân viên sẽ đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức, sẽ giúp hiệu quả hoạt

động kinh doanh của công ty phát triển cao.

- Đào tạo và Phát trién nhân sự là một trong những biện pháp tích cực ting khả năng.

thích ứng của tổ chức trước sự thay đổi của môi trường.

3) Quy trình dio tạo và phát tiễn nguồn nhân lực

Bước I: Xác định nhu cầu đảo go và phát tiển

“Chương trình đào tạo phổ biến giúp cho nhân viên củng cổ, kiến thứcphát huy t

và bên cạnh đô gớp phần vio mục tiêu chiến lược của tổ chức và đáp ứng các như cầucần thiết của tổ chức

Bước 2: Lập kế hoạch đảo go và phát tiền

~ Những kỹ năng cụ thể cần được đảo tạo.

- Số lượng và cơ cấu học viên.

~ Thời gian đảo tạo.

~ Chỉ phí đào tạo

19

= Đảo tạo theo phương pháp nào?

Bước 3: Thực hiện kế hoạch: Triển khai kế hoạch theo quy trình vạch sẵn

Bước 4: Đánh giá đảo tạo và phát triển

KẾt qua chương tình dio tạo bao gồm kết quả nhận thức, sự thoả man của người họcđối với chương trình đào tạo, khả năng áp dụng những kiến thức và khả năng lĩnh hội

từ chương tình đà tạo, sự thay đổ hành vi theo hướng tích cục Từ các kết quả trên

có thể đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu của chương trình đảo tạo

b) Đào tạo bai dưỡng nguồn nhân lực Đào tạo chia lâm 2 mảng: đảo tạo trong công, việc và dio tạo ngoài công việc

* Đào tạo trong công việc

Là các phương pháp đảo tạo trực tếp tại nơi lâm việc, trong đó nhân viên sẽ được đảotạo chuyên môn, kỹ thuật để phục vụ cho công việc của mình Việc đảo tao này sẽ diễn

ra rong công ty, cố người hướng dẫn, đo tạo trực tấp Có những phương pháp sau

~ Đào tạo theo chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp phỏ biển nhất để dạy các kỳnăng thục hiện công việc, Bắt đầu bằng sự giới thiệu về vĩ tí, công việc nhân viên

đảm nhận, Sau d6 sẽ được chỉ din tn tỉnh tồng công việc, từng bước, từng nhiệm vụ

thuần thục

- Kèm cập và chỉ bảo: Phương pháp này sẽ có một người cấp trên kèm cặp, hướng dẫn

cho một người cắp đưới, giúp cho họ nhận thấy được công việc rỏ ràng và hình dung

ra được nhiệm vụ trong tương li.

- Luân chuyển và thuyén chuyển công việc: Là phương pháp điều chuyển người cónăng lục tốt có tổ chit ở công việc cũ, sẽ chuyn sang công việc khác để nhằm cưng

sắp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiễu lĩnh vục khác nhau

*) Đào tạo ngoài công việc

Là phương pháp người học việc sẽ được tách khỏi sự thực hiện các côi

của công ty

20

- Tổ chức các lớp học nghiệp vụ

~ Cử đi học ti các lớp do những tổ chức uy tín giảng day

~ Hội nghị hoặc hội thảo

~ Bio tạo theo kiểu chương tinh hoá với sự trợ giúp của mây inh

- Đào tạo từ xa

6) Phát tiễn nguồn nhân lực:

Phat triển nguồn nhân lực là việc kim thường xuyên của mỗi công ty xuất phát từ yêu

sầu mục tiêu kinh doanh, giép công ty cổ đủ nguồn nhân lực Ngoài ra phit triển

ngudn nhân lực còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho minh, tạo cho.

họ môi trường thuận lợi để họ lâm vie tốt hơn

1.1.3.5 Đánh giá nguồn nhân lực

"ảnh giá thực hiện công việc li hoạt động nào nhằm đánh giá một cách có chính xác,

Š kết quả làmcông bằng về năng suất và chất lượng làm việc của nhân viên, đánh giá

sige, về văn phong ứng xử, phẩm chất năng lực, tính cích,

anh giá năng lực thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá một cách có hệ

nó

1g và chính thức tỉnh hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận sự đánh giá đó với người lao động.

Ý nghĩa đánh giá năng lục thực hệ công việc

~ Đánh giá năng lực thực hiện công việc phục vụ cho nhiều mục tiêu quản lý, nó tác

động trực tiếp tới cả người lao động và doanh nghiệp.

~ Đánh giá năng lực thực hiện công việc giúp cho các doanh nghiệp có cơ sở để hoạch dinh tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự.

~ Đánh giá năng Ive thực hiện công vige côn li cơ sở để động viên, khen thưởng, để

bạt hoặc ky luật người lo động, giúp các nhà quản tị trả lương một cách công bằng

theo mức độ thành tích đóng góp cho doanh nghiệp của người lao động.

Nội dung, tình tự thực hiện đánh giá năng lực thực hiện công việc

~ Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá.

+ Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hop.

- Huấn luyện những người làm công tác đánh giá.

~ Thảo luận với nhân viên về nội dung đánh giá

~ Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc.

~ Thảo luận với nhân viên vẻ kết quả đánh giá.

*) Các phương pháp dink giá thành tích công tác

- Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc: Mức độ hoàn thành công tác của nhân viên

sẽ được đối chiễu, so sinh vớ tiêu chuin công việc hoặc về số lượng chit lượng sản

phẩm theo yêu cầu,

~ Phương pháp quản trị theo mục tiêu: Trong phương pháp này, mức độ hoàn thành

sông tác của nhân viên được tiễn hành thông qua việc xem xét mức độ hoàn than của

các mục tiêu được đề ra

- Phương phập mức thang điểm: Theo phương pháp này thi vige đánh giá mức độ hoàn

thành công tác được ghi lại tên thang điểm Phương pháp này khá phổ biển vì nó đơn

giản, đánh giá nhanh

1.1.3.6 Thi lao lo động và cúc chế độ đãi ngộ, phúc lợi

Lương co bản là khoản tin được trả cổ định cho người lao động do đã thực hiện cáctrách nhiệm công việc cụ thể do công ty giao.

3) Mục iêu và các nguyên te trả công người lao động

Mục tiêu: Công ty sẽ thu hút được nhiều nhân tải, thích hợp cho công việc được giao;

“Tạo được môi tường làm việc công bằng, lãnh mạnh, li động lực giúp nhân viên hoàn

thành tốt công việc của mình.

"Nguyên tắc trả công cho người lao động: Hoạt động trả công cho người lao động được

thể hiện minh bạch, công bằng,

thời hạn được thỏa thuận trong hợp đồng.

hợp pháp, trực tiếp, đầy đủ và đúng pháp luật và đúng,

b) Trinh tự xây dựng hệ thống trả công trong công ty

Bước 1: Xem xét mức lương tối thiểu mà Nhà nước quy định, Nhà nước quy địnhmức lương tối thiểu cho từng doanh nghiệp khác nhau.

- Bước 2: Khảo sát các mức lương thịnh hành trên thị trường.

~ Bước 3: Dinh giá công việc đó là việc xác định một cách có hệ thống giá trị hay giá

tr tương đối của mỗi một công việ trong tổ chức, đưa ra hệ thing thứ bậc về gi trịcủa công việc từ đó ta dim bảo xây dựng cơ cấu của hệ thống trả công đồng thời nó

đảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp Đây là một bước rất quan trong trong vig khảo sắt mức lương thịnh hành trên thị trường.

©) Các hình thức trả công lao động:

- Trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương căn cứ vio s6 lượng, chất lượng sản.

phẩm làm ra của mỗi ngưi và đơn giá lương sin phẩm để trả lương cho cán bộ công nhân viên chức,

~ Trả lương theo thời gian: Là tiễn lương thanh toán cho nhân viên căn cứ vào trình độ

kỹ thuật và thời gian công tác của họ.

= Trả lương khoán theo nhóm: Toàn bộ khỗi lượng công việc sẽ được giao khoản chonhóm hoặc đội nhân viên thực hiện Tiền lương sẽ được trả cho nhóm, đội dựa vào kết

quả cuối cùng của cả nhóm, đội

i kiện không thuận lời hoặc không én định.

- Trợ cấp: cũng là những khoản tiễn thu nhập thêm nhưng không mang tinh chất

thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xây ra một sự kiện nào đó.

ác khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nha hoặc thuê nhà với giá tượng.

trưng, ăn trưa miễn phí, boi dưỡng thêm

+) Động viên bằng tỉnh thin

- Sử dụng đúng khả năng, bồ trí người thích hợp công việc, tạo điều kiện để họ nâng

cao trình độ

~ Te thi độ quan tâm chân thành, thường xuyên trao đổi hỏi thăm tình hình mỗi nhân

- Giảm bớt khoảng cách giữa sếp với nhân viên, thường xuyên tạo ra những sân chơi

nho nhỏ nhằm tăng thêm tỉnh đồng nghiệp trong công ty

- Tổ chức, đây mạnh các phong trà th đua trong công ty nhằm phát huy tính sing to,

khả năng học hỏi giữa các nhân viên

- Trong nhiễu trường hợp kích thích tinh thin còn ÿ nghĩa, gi tj hơn bằng vật chất

nên công ty cần có những bằng khen, thư khen thưởng, din hình tuyên dương cho

‘ish

những nhân viên x làm gương cho nhân viên khác trong tổ chức

*) Phúc lợi:

Phúc lợi gồm có theo luật định và phúc lợi tự nguyện do các công ty tự nguyện áp

dụng nhằm kích thích động viên nhân viên

Phúc lợi theo luật định: Bảo hiểm xã hội; Trả lương thời gian không làm việc.

Phúc lợi tự nguyện: Tiền bồi dưỡng độc hại nguy hiểm; Các loại tro cắp khác.

1.1.4 Các nhân tố ảnh lưưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong các

doanh nghiệp

1.1.4.1 Các yéu tố bên ngoài doanh nghiệp

4) Sự phát tin kinh tễ xã hội

Trước tinh hình nên kính tế thé giới cũng như trong nước diễn biển phức tạp như hiện

nay, hằng loạt các Doanh nghiệp ngừng hoạt động hoặc phá sản Trong số Doanhnghiệp dang tiếp tục hoạt động để duy ti hoạt động sản xuất kinh doanh các Doanhnghiệp buộc phải giảm biên chế lực lượng lao động hoặc một mặt duy trì được lựclượng lo động cổ tay nghề, một mặt phải giảm chỉ phi lao động Công ty phải quyết

định giảm phúc lợi, giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ chờ việc.

Ngược lạ khi kinh tế phát triển và có chiều hướng én định, công ty li có như cầu phát

triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường dio tạo huấn luyện nhân viên Việc mở réng này đòi hồi công ty phải tuyển thêm người cỏ trinh độ, đòi hồi phải tang lương dé thu hút nhân tải, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc.

5) Sự phát triển của khoa học - công nghệ

Khoa học công nghệ phát tiễn lâm xuất hiện nhiều ngành nghề mối đồi hỏi người laođộng phải được trang bị các kiến thúc, kỹ năng mi

Với cơ chế, chính sách dng sử dụng và đảo tạo như hiện nay, chúng ta ngày cảng thiếu cán bộ kỹ thuật có trình độ cao và đội ngũ công nhân lành nghề Điều này ảnh

hưởng đến việc tổ chức triển khai nghiên cứu đón đầu các kỹ thuật, công nghệ mới

Các chính sách hỗ trợ cho Doanh nghiệp trong lĩnh vục khoa học - công nghệ vẫn

chưa cụ thể nên trình độ khoa học kỹ thuật còn thắp, việc tiếp thu triển khai công nghệ,

kỹ thuật mới còn gặp nhiều khó khăn, trở ngại.

‘Dé đủ sức mạnh cạnh tranh trên thị trường, các công ty đã phải áp dụng khoa học công.nghệ, củi tiên thiết bị, ky thuật Chính điều đỏ đặt ra rất cao đối với người lao động

Trong vài thập niên sắp tới, lĩnh vực khó khăn nhất đổi với các Doanh nghiệp là việc

đảo tạo người lao động theo kịp với đã phát trién quả nhanh của khoa học kỹ thuật hiện đại vào sin xuất Sự thay đổi kỹ thuật trong Doanh nghiệp đối hỏi phải có thêm

lao động có trình độ cao có năng lực và việc tuyển mộ những người này không phải làchuyện đễ, Sự thay đổi khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa là đưa máy móc thiết bị vàothay con người các dây chuyền sản xuất cần ít người hon mà vẫn sản xuất ra số lượng,

sản phẩm tương tự nhưng chất lượng hơn Digu này có nghĩa là nhà quản trị phái diotạo lực lượng để theo kịp sự thay đổi về khoa học kỹ thuật và sắp xếp lại lực lượng lao.

động dư thừa trong Doanh nghiệp Tốc độ phát triển của khoa học - công nghệ vữa là yếu tổ thuận lợi nhưng cũng đạt ra không ít khó khăn cho các doanh nghiệp trong

nguồn nhân lực cho phù hợp với mye tiêu và định hướng của tổ chức

©) Đi thủ cạnh tranh

Ấp lực cạnh tranh eao sẽ lay lan sang các khía cạnh khác như thu hút và giữ chân

người tải Trong nền kinh tế thị trường, các Doanh nghiệp chịu sự tắc động bởi môitrường kinh tế đầy cạnh tranh khốc liệt, để tổn tại và phát triển, các Doanh nghiệp cầnphải sử dụng hiệu quả các nguồn lực cho sản xuất, rong dé đặc biệt phải chủ trọng đếnnguồn lực con người Nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất, các Doanh nghiệp phải

có chiến lược, kế hoạch lâu đài để thu hút và giữ chân người ti

4) Chinh sách pháp luật của Nhà nước về quân tị nguẫn nhân lực

Pháp luật Nhà nước là hệ thống các quy tắc ứng xử, là công cụ điều chỉnh các quan hệ

xã hội do Nhà nước ban hành, thể hiện ý chỉ của giai cắp cằm quyền và được thực hiện

bằng các biện pháp cưỡng chế của Nhà nước,

"Nhà nước quản lý về lao động thông qua Bộ luật Lao động và các Nghị định, thông tư

hướng dẫn thục hiện Bộ luật Lao động Bao gồm các quy định liên quan đến: tiêu

chuẩn lao động; quyển, nghĩa vụ, trách nf m của người lao động, người sử dụng lao

động, của các bên trong quan hệ ao động: quản lý Nhà nước vỀ ao động Trong đồ,

có các quy định buộc người sử dụng lao động phải quan tâm nhiều hơn đến quyền lợi

của người lao động và môi trường lâm việc của họ.

Khi chính sách pháp luật của Nhà nước thay đổi đồi hỏi các doanh nghiệp cũng phải

có những chỉnh sich phù hợp nhằm thu hút, dn định và phát triển nguồn nhân lựcBên cạnh đó cơ chế, chính sich tuyển dụng và sử dụng lao động có tác động trực tiếpđến nâng cao quản trị nguồn nguồn nhân lực

“Trong ox chế bao cắp, việc tuyên dụng vào ox quan, doanh nghiệp được thực hiện theo

26

biến chế suốt đời; nghĩa là, sau khi được tuyển vào làm việc, nếu không phạm pháp thi

có thể yên tâm làm việc đến tdi nghỉ hưu Với cơ chế, chính sách này đã gây sức ÿlớn cho nguồn nhân lực, họ không cin học tập để nâng cao trình độ, không cần kimviệc hiệu qua cao, Điều này da làm cho công tắc quản nguồn nhân lực nước ta thắp

về trình độ và không thực chất Ngược lại trong sự nghiệp đổi mới hiện nay, cơ chế:chính sách tuyển dụng lao động được thực hiện theo hợp đồng Theo quy định tại Bộluật Lao động, nếu người lao động không hoàn thinh nhiệm vụ theo hợp đồng, bị kyTuật hoặc điều tị lâu ngày ti của sử dụng lao động có quyền chim dứt hợp đồng Quy

định này trong Bộ luật Lao động đi hỏi nguồn nhân lực phải luôn học tập, nâng cao

trình độ để hoàn thành nhiệm vụ, phải chăm lo sức khỏe và có trách nhiệm với công

việc và luôn trau dBi đạo đức, thúc tổ chức kỷ luật Vi vậy, đây là yếu tổ quan trọng

để chất lượng nguồn nhân lực được nâng lên

Việc sử dụng lao động, néu bổ tí theo đồng chức danh, tiêu chuẩn từng vĩ tí công tắc

sẽ làm cho người lao động có cơ hội làm việc theo trình độ đảo tạo, tạo kiện cho.

ho phát huy sở trường, năng lực sẵn có Dang thời, b trí sử dụng hợp lý sẽ khuyến

khích người lao động học tập, phần đấu về mọi mặt dé đủ tiêu chuẩn làm việc ở vị trí

sao, cổ tiễn lương và thu nhập cao hơn

1.14.2 Các yéu tổ bên trong doanh nghiệp

4) Chin lược sản xuất Kinh doanh của doanh nghiệp

a

én lược phát triển và kế hoạch sin xuất kinh doanh dải hạn, cũng như hàng năm

của doanh nghiệp cô vai trở quyết định tới phát triển nguồn nhân lực Vai trỏ này thể

hiện ở chỗ quyết định mục tiêu, phương hướng phát triển nguồn nhân lực qua công tic

KẾ hoạch héa phát triển nguồn nhân lực Bởi vỉ, khi lập quy hoạch và kế hoạch quản

trị nguồn nhân lực, chiến lược phát triển và kể hoạch sản xuất kinh doanh của doanh.

nghiệp được phân tích để xác định yêu cầu quản tri nguồn nhân lực đp ứng được mục

sản xuất kinh doanh

tiêu phát trị

“Chiến lược quản trị nguồn nhân lực edn phải bám sát và đáp ứng được chiến lược phát

wid và kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các ho at động đảo tạo cần

phản ánh được tim nhìn và chiến lược của tỏ chức Doanh nghiệp cần có khả ning

phân tích quan hệ giữa đảo tạo và phát triển với kết quả sin xuất kỉnh doanh và sự phat,

triển chung của tổ chức.

9) Quan dim của lãnh đạo về phẩt tiễn nguần nhân lực

Đó là định hướng và bành động của ban lãnh đạo trong vẫn d quản trị nguồn nhân

lực Tư tưởng và quan điểm của người lãnh đạo trong doanh nghiệp có ảnh hưởng trực.

định đến địnhtiếp đến hoạt động quản t nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nó quy

hướng và hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực Nếu người lãnh đạo coi trọng.công tác này thi các nguồn lực của doanh nghiệp dành cho quản tri nguồn nhân lực

cũng được tu tiên, bao gồm: Nguồn lực tài chính và phi tải chính Ngược lại, nễu nhà

lãnh đạo xem nhẹ quản trỉ nguồn nhân lực thì công tác trên không được quan tâm vàtru tiên đầu tư

©) Vai trở của bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Số lượng và chất lượng của bộ phận kim công tác chuyên trích và nguồn nhân lực cóánh hưởng rit lớn đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nếu bộ phận này

đủ cả về số lượng và chất lượng, được đảo tạo bài bản, chuyên sâu thì sẽ kim tốt các

nội dung và hoạt động quản tị nguồn nhân lực, Còn nếu bộ phận này thiếu về số

lượng và không được đảo tạo đúng chuyên môn thi gặp phải những khó khăn trong

quá tình xây dụng và tiễn khai các kế hoạch liên quan đến các tác động quản tị

thamnguồn nhân lực Hoặc họ sẽ không có khả năng nhìn nhận được các vấn đề

mưu cho lãnh đạo đơn vị thực hiệ tốt công tác quản t nguồn nhân lực trong đơn vi

mình

c9 Khả năng hỗ trợ cho công tác phát tiễn nguẫn nhân lực

Dé là cơ sở vật chất như trung tim đảo tạo, ha ting công nghệ thông tin; kinh phí; chất lượng của đội ngũ giảng viên bản chuyên trách nội bộ: hay mức độ cộng tác của các bộ phận, đơn vị trong công tác quan trị nguồn nhân lực.

Trong giai đoạn kinh tế khó khăn như hiện nay, nhiều doanh nghiệp mặc dù biết mình.hải dio tạo, đảo tạo lạ nguồn nhân lực, nhưng đo khả nang ti chính không cho phép

họ cử người lao động di dio tạo ở nước ngoài hoặc các cơ sở có uy tin; buộc họ phải

28

lựa chọn phương án đào tạo ti chỗ hoặc gửi di dio tạo tai các cơ sở dio tạo cơ sở

trong nước có chỉ phi thấp điều này ảnh hưởng đến chất lượng của nguồn nhân lực sau

dao tao.

(Công tác nâng cao chit lượng nguồn nhân lye của doanh nghiệp đồi hỏi phải cổ tichính Nếu doanh nghiệp cắp kinh phi cho các công tác này đáp ứng yêu cầu kế hoạchv6 đảo tạo, cũng như thục hiện chế độ tiền lương phụ cấp và các quyền lợi khác diy4i và có hiệu quả, sẽ tác động tích cực đến năng cao trình độ, chuyên môn, sức khỏecho cần bộ, Vì vậy đây là yêu tổ quyết định đến việc nâng cao chit lượng nguồn nhânlực của doanh nghiệp.

4) Van hỏa doanh nghiệp

Van hóa doanh nghiệp và bầu không khí tâm lý ảnh hưởng lớn đến quản trị ng

nhân lực Nó được định nghĩa như là một hệ thống các giá tr, các niễm tin và các thói

cquen được chia xẻ trong phạm vi một tổ chúc, tác động và cấu trúc chính quy tạo ra

các chuẩn mye hành vi

1.2 Cơ sở thực tiễn trong công tác quân kguồn nhân lực

1.2.1 Những kinh nghiệm trong công tắc quản trị nguồn nhân lực

1.2.1.1Kinh nghiệm của Công ty Bau tư và phat triển thương mai Hoa Thiên

“Công ty Đầu tự và phát tiễn thương mại Hoa Thiên cổ vi tỉ pháp lý, là đơn vị trực

thuộc Trung ương Đoàn Công ty luôn luôn thắm nhuằn quan điểm "lấy con người làm

trọng tâm” Công ty luôn ý thức rằng nhân lực của công ty là tài sản võ giá và là giá trị

sốt li dé tạo nên sự thành công và phát triển bền vũng của doanh nghiệp trong những

năm qua Công ty luôn chú trọng vào công tác đảo tạo, xây dựng đội ngũ kỹ sư, kỳthuật, cân bộ hiểu biết pháp luật tỉnh thông nghề nghiệp và 6 kỹ năng kinh doanhgiỏi, cùng lực lượng công nhân ngành nghề, có kỹ thuật lao động cao, sẵn sàng làm

chủ công nghệ tiên tiến.

Nhiều năm qua, công ty luôn đỀ ca công tác quản tịchin lược để:

~ Xây dựng một đội ngũ cán bộ nhân sự năng động, sing tạo, có trình độ cao, chuẩn

me, vững về chuyên môn vẻ có tính kế thừa lâu dài

= Có kế hoạch dio tạo, bồi dưỡng định kỳ, và chuyên sâu phủ hợp với từng vị trí công,

việc và từng cán bộ, nhân viên trong công ty Tiếp tục chủ động đảo tạo nguồn cán bộ

tiềm năng cho công ty.

~ Xây dung hệ thống các chỉ số đánh giá hiệu quả cụ thể, đủ mạnh; xây dựng hệ thốngsắc mục tiêu và chỉ số do lường hiệu quả công việc trên cơ sở mục tiêu chiến lược cũa

công ty và đơn vị trực thuộc,

~ Xây dựng cơ cấu lương thưởng theo kết quả công việc (3P: vị trí, cá nhân, kết quả

hoàn thành công việc)

= Công ty đã phối hợp tổ chức, đoàn thể chú trọng tổ chức các hoạt động nhẳm nang

cao văn hỏa tinh thần, thể lực và tí lực cho người lao động nhằm tạo môi trường thân thị 1, ky cương, hiệu quả lao động cao trong Doanh nghiệp.

1.2.1.2 Kinh nghiệm của Công ty cổ phan Sông Đà 5

'Công ty cổ phin Sông Da 5 đã nhận thức rat rõ tầm quan trọng của nền kinh tế tri thức,

lấy con người làm trọng tim nên Công ty luôn chú trọng vào công tác dio tạo, xây

dựng đội ngũ kỹ sư, kỳ thuật, cán bộ quản lý hiểu biết pháp luật, tỉnh thông nghề

nghiệp và có kỹ năng kinh doanh giỏi, cùng lực lượng công nhân lành nghề có kỷ luật

lao động cao, sin sing làm chủ công nghệ ti tiến, Công ty luôn luôn ý thức rằng

nhân lực của công ty là ti sin võ giá và à giá tr cốtlồi đ tạo nôn thành công và phát

triển bên vũng của doanh nghiệp trong những năm qua Công ty luôn đề cao công tác

quản tị chiến lược dé:

+ Xây dung nguồn nhân lực chuẫn mye Xây dựng một đội ngủ cán bộ nhân sự năng động, sáng tạo, có trình độ cao;

- Xây dựng và thực hiện các chương trình đào tạ, bỗi dưỡng trình độ định kỳ và

chuyên sâu cho phù hợp với từng cán bộ công nhân viên trong Công ty;

= Quin lý, đánh giá hiệu quả công việc: xây dựng hệ thống các chỉ số đánh giá hiệu

quả, cụ thể, đủ mạnh; Xây dựng hệ thông mục tiêu và chỉ số đo lường hiệu quả công

việc trên cơ sở mục tiêu chiến lược của Công ty và đơn vị trực thuộc;

30

- Tr lương, thưởng theo kết qua công việc;

~ Xây dung các hoạt động nhằm nâng cao thé lực và t lục cho người lao động, phối

hợp với các tổ chức đoàn thể chứ trọng quan tâm đến đời sống van hoá, thể thao của người lao động.

1.2.2 Bài học kinh nghiệm rút ra cho công ty

Qua nghiên cứu những kinh nghiệm quản trị chiến lược của một số doanh nghiệp, tắc

giả rút ra một số bài học kinh nghiệm cin được vận dụng trong quản trị chiến lược đối

với Công ty cổ phần LILAMA 10 như sau:

Một là, cần nhận thức rõ vai trò của nguồn nhân lực đối với sự phát hiển doanh

nghiệp, coi nhân lự là giá trị cốt lõi của sự thành công để từ đó ban hành các hoạt

động quản tr chiến lược phù hợp với từng giai đoạn phat trién góp phn quyết định sự

thành công trong hoạt động sin xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Hai là, cn có chính sách xây dựng và duy trì đội ngũ nhân viên nòng cốt có trình độ.chuyên môn cao, lâm việc có nh thin đồng dội, trích nhiệm và bầu nhiệt huyết ao,gắn bó với doanh nghiệp

Ba là, trong quản lý và sử dụng nguồn nhân lục, cin để cao gi tỉ văn hỏa tỉnh thin,

kết hợp có những biện php khuyến khích vật chất

Bổn là, DN cần có hệ thông quản trị nguồn nhân lực với những chính sách về tuyểndụng, do ạo, bổ tí công việc, tr lương, khuyến khích và đánh giá mới phù hợp với

yêu cầu quản trị nguồn nhân lực trong nền kinh tế thi trường hiện nay,

[Nam là, cần có kiểm tra giám sắt đánh gi công ti quan tỉ nguồn nhân lực tắc động

iệu qua sản xuất kinh doanh để từ đó có hiệu chỉnh kịp thời nhằm nâng cao hiệu

qua trong công tác quản trị nguồn nhân lực

1.3 Ting quan về các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

Liên quan đến nghiên cứu việc hoàn thiện quản tr nhân lực đã có nhiều a8 ti liên

quan, nhưng chủ yếu là các đề tài nghiên cứu riêng lẻ của các đơn vị riêng biệt như

Ngân hàng, Báo hiểm, kinh doanh bắt động sản Chưa có một nghiên cứu chuyên sâu.

31

nào v việc quản t nhân lực đối với một doanh nghiệp có lắp máy, cố quy mô ngườilao động rit 6 làm việc rảirắc ta ắc công trường trên khắp cả nước và cả ở nước ngoài

trên 2.500 người, với tỷ lệ lao động trực tiếp trên 80%

Tuy nhiên, đã có một số đề tải nghiên cứu về quan trị nhân lực ở các công ty xây dựng:thuộc Tổng công ty Sông Da, Tổng công ty Vinaconex như công ty cổ phin Sông Đà

3, Công ty cổ phần Vinaconex 9 có những tương đồng nhất din với công ty cổ phần

LILAMA 10 như: số lượng lao động quản lý đông, địa bàn hoạt động rộng trên khắp

sả nước, mô bình quản lý trong các tổng công ty nhà nước tương đối giống nhau Tuy

nhiên công tác quản trị nhân lực tại các công ty xây dựng tập trung chủ yếu ở công tác.

tuyển dụng, dio go nhân viên gián tiếp và lãnh đạo cấp cao (số lượng khoảng 100-200người), quản lý kết quả làm việc của nhân viên trực tiếp (hủ yêu là thuê ngoài), khácbiệt so với Công ty cổ phần LILAMA 10 là thực hiện tuyển dụng, đào tạo, đánh giáhiệu quả công việc, quả lý cả lao động trực tiếp và các lao động giản tip (chủ yêu làlao động hợp đồng dai han).

Liên quan đến các nghiên cứu xoay quanh công ty cổ phần LILAMA 10 chỉ dừng lại

các nghiên cứu liên quan đến quản trị kinh doanh, kế toán, chưa có để tải nào liên quan đến nội dung quản trị nhân lực tại công ty cỗ phin LILAMA 10, Một số để tài cụ thể như: “Té chức kế oán tại công ty cổ phần Lilama 10" của tác giả Lê Mạnh Ninh năm

2008, trong đó nêu tổng quan lịch sử hình thành công ty, cơ cầu tổ chức công ty và thực trạng công tác tổ chức kế toán tại công ty và đưa ra một số nhận xét về hoạt động.

sản xuất kinh doanh và công tác kế toán tại công ty, Luận văn "Hoạch định chiến lược

kinh doanh cho phần LILAMA 10 giai đoạn 2012-2017" của tác giả Vũ Đại năm 2013 trong đó nêu cơ sử ý lun về chiến lượ kính doanh, phân tích các căn

cit hình thành hiến lược kinh doanh và giải pháp ình hình chin lược kin doanh tại

công ty cổ phần LILAMA 10.

Do vậy, việc nghiên cứu một cách bài bản, khoa học sẽ góp phẩn hệ thống hóa va cập

nhật những cơ sở lý luận về nhân lực và quản tị nguén nhân lực trong loại hình doanh ngh

chuyên sâu về công tác quản trí nguồn nhân lực trong các Công ty xây đựng trong điều

p xây dựng Những nghiên cứu này có giá trị tham khảo cho việc nghiên cứu.

kiện hiện nay và những giải pháp đề xuất là những tham khảo hữu ích có giá trị gợi mở

32