Đề tài: Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balance Scorecard) tại công ty TNHH MSC VN pot

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH TRẦN THỊ HƯƠNG “VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCE SCORECARD) TẠI CÔNG TY TNHH MSC VIỆT NAM” LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH TRẦN THỊ HƯƠNG VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCE SCORECARD) TẠI CÔNG TY TNHH MSC VIỆT NAM Chuyên ngành: Kế toán Mã số: 60.34.30 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS-TS. PHẠM VĂN DƯỢC TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011 Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS-TS. Phạ m Văn Dược đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi thực hiện tốt luậ n văn này cũng như hoàn thiện kiến thức chuyên môn của mình. Tôi vô cùng biết ơn các Thầy Cô Khoa Kế Toán Kiể m Toán Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh đã truyền đạ t cho tôi những kiến thức quý báu trong thời gian tôi học tập tạ i trường. Tôi xin trân trọng cảm ơn Khoa Kế Toán – Kiể m Toán, Phòng quản lý đào tạo sau đại học – Trường Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn. Tôi cũng chân thành cảm ơn lãnh đạo các công ty, bạn b è, đồng nghiệp và gia đình tôi đã tạo điều kiện, động viên và giúp đỡ tôi hoàn thành tốt luận văn này. Tác giả TRẦN THỊ HƯƠNG LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi. Các phân tích, số liệu và kết quả nêu trong luận văn là hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng. Tác giả luận văn TRẦN THỊ HƯƠNG MỤC LỤC Trang PHẦN MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCE SCORECARD - BSC) 1.1. Tổng quan về Balance Scorecard 01 1.1.1. Nguồn gốc và sự phát triển của Balance Scorecard 01 1.1.2. Khái niệm thẻ cân bằng điểm (BSC) 02 1.1.3 Sự cần thiết của phương pháp đánh giá thành quả -Balance Scorecard 02 1.1.3.1 Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính 03 1.1.3.2 Việc gia tăng nổi bật của tài sản vô hình 04 1.2. Các yếu tố đánh giá BSC 05 1.2.1. Nội dung các yếu tố thẻ điểm cân bằng 05 1.2.1.1. Tầm nhìn, chiến lược 05 1.2.1.2. Yếu tố tài chính (Financial) 07 1.2.1.3. Yếu tố khách hàng (Customer) 08 1.2.1.4. Yếu tố chu trình kinh doanh nội bộ (Internal business process) 09 1.2.1.5. Yếu tố đào tạo và phát triển (Learning and Growth) 12 1.3. Phương pháp đánh giá BSC 12 1.3.1. Xây dựng chiến lược của thẻ điểm cân bằng 12 1.3.2. Gắn kết cấu trúc và chiến lược của doanh nghiệp vào thẻ điểm cân bằng 13 1.3.3. Xác định rõ mục tiêu, thiết lập ngân sách phân bổ tài nguyên 13 1.3.4. Thực hiện đánh giá trách nhiệm của nhân viên 14 1.3.5. Lập báo cáo của thẻ điểm cân bằng gắn với các mục tiêu đặt ra ban đầu của doanh nghiệp 14 1.3.6. Các chỉ tiêu trong bảng báo cáo của thẻ điểm cân bằng 17 1.3.6.1. Chỉ tiêu tài chính 17 1.3.6.2. Mục tiêu khách hàng 24 1.3.6.3. Hoạt động kinh doanh nội bộ 25 1.3.6.4. Phương diện đào tạo và phát triển 29 1.3.7. Phương trình điểm cân bằng 31 1.4. Kinh nghiệm vận dụng ở một số nước 31 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 37 CHƯƠNG 2. VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG THÀNH QUẢ TÀI CHÍNH VÀ QUẢN TRỊ TẠI CÔNG TY MSC VIỆT NAM 2.1. Khái quát (giới thiệu) công ty 38 2.1.1. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của ngành 38 2.1.2. Hoạt động kinh doanh của công ty 39 2.1.2.1. Khái quát công ty MSC Việt Nam 39 2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ hoạt động kinh doanh 46 2.1.2.3. Công tác tổ chức tài chính, kế toán 46 2.2. Thực trạng khảo sát tại công ty MSC Việt Nam 50 2.2.1. Yếu tố tài chính 51 2.2.2. Yếu tố khách hàng 54 2.2.3. Yếu tố hoạt động kinh doanh nội bộ 56 2.2.4. Yếu tố đào tạo và phát triển 58 2.3. Đánh giá kết quả thực trạng khảo sát trên 4 yếu tố (khía cạnh) 60 2.3.1. Yếu tố tài chính 60 2.3.2. Yếu tố khách hàng 61 2.3.3. Yếu tố hoạt động kinh doanh nội bộ 61 2.4.4. Yếu tố đào tạo và phát triển 62 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 63 CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG THÔNG QUA (BSC) CÔNG TY MSC VIỆT NAM 3.1. Mục tiêu và định hướng 64 3.1.1. Mục tiêu 64 3.1.2. Định hướng 64 3.2. Xây dựng phương pháp đánh giá 65 3.2.1. Yếu tố tài chính 65 3.2.2. Yếu tố khách hàng 69 3.2.3. Yếu tố nội bộ 73 3.2.4. Yếu tố đào tạo nhân sự 77 3.2.5. Liên kết các yếu tố 83 3.3. Các giải pháp 88 3.3.1. Nhà nước (vĩ mô) và ngành 88 3.3.2. Doanh nghiệp 89 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 92 KẾT LUẬN 93 PHỤ LỤC Phụ lục 1: Bảng Điểm BSC Của Công Ty TNHH MSC Việt Nam Năm 2010. TÀI LIỆU THAM KHẢO PHẦN MỞ ĐẦU. 1. Sự cần thiết khách quan của đề tài: Trong thời đại toàn cầu hoá và môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng như hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn đề khó. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng. Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất. Hệ thống Bảng Cân Bằng Điểm (Balance Scorecard) được phát triển bởi Rober S.Kaplan và David P. Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua 4 phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo- phát triển để đo lường thành quả hoạt động của tổ chức. Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ giao nhận hàng hóa đường biển quốc tế, hiện xếp thứ 2 trên thế giới, việc làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của công ty cũng như việc cũng cố và nâng cao vị trí trên thị trường đòi hỏi công ty phải xây dựng chiến lược tốt, kế hoạch triển khai chiến lược khoa học và xây dựng một hệ thống đo lường thành quả phù hợp. Qua thực tế tìm hiểu tác giả nhận thấy Balanced Scorecard là một giải pháp tốt cho vấn đề trên, giúp công ty chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể từ đó cho phép việc đánh giá thành quả hoạt động của công ty được thực hiện tốt. Thành tích hoạt động của từng bộ phận sẽ được nâng cao, đồng thời sự đo lường thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ khuyến khích không chỉ các bộ phận phát huy năng lực tăng cường sự hợp tác mà ngay cả cá nhân từng cán bộ công nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung của công ty. Từ những lý do trên tác giả quyết định chọn đề tài “ Xây dựng phương pháp thẻ điêm Cân Bằng BSC tại công ty TNHH MSC Việt Nam” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế. 2. Phương pháp nghiên cứu Để đạt được mục đích trên, tác giả sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử. Tác giả nghiên cứu các vấn đề trong mối liên hệ phổ biến, trong sự vận động, phát triển và kết hợp đồng bộ với các phương pháp như: quan sát, chọn mẫu, phỏng vấn, thống kê, so sánh, tổng hợp và phân tích, đánh giá. 3. Mục tiêu nghiên cứu Xây dựng được phương pháp thẻ cân bằng điểm Balance Scorecard phù hợp với công ty TNHH MSC Việt Nam giúp công ty đo lường được các tài sản vô hình và hữu hình để có thể sử dụng chúng hiệu quả tạo điều kiện thực thi chiến lược thành công. 4. Phạm vi nghiên cứu Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) vào hoạt động thực tiễn ở mỗi tổ chức sẽ giải quyết nhiều vấn đề khác nhau về mặt đo lường thành quả hoạt động, quản lý chiến lược cũng như trao đổi thông tin. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn chỉ dừng lại ở việc vận dụng Balanced Scoreced là một hệ thống đo lường việc đánh giá thành quả hoạt động tại Công Ty TNHH MSC Việt Nam trong năm 2012 dựa trên chiến lược phát triển của công ty đến năm 2020. 5. Nội dung luận văn Nội dung của đề tài gồm 3 chương không kể phần mở đầu và kết luận: [...]... Sở Lý Thuyết Về Phương Pháp Thẻ Cân Bằng Điểm - Balance Scorecard (BSC) Chương 2: Vận Dụng Phương Pháp Thẻ Điểm Cân Bằng Để Đánh Giá Thực Trạng Thành Quả Tài Chính Và Quản Trị Tại Công Ty MSC VN Chương 3: Xây Dựng Phương Pháp Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Thông Qua Balance Scorecard Tại CTY MSC Việt Nam DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT BSC: Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) CBCNV: Cán bộ công nhân viên ROI:... một thẻ điểm cân bằng 1.3.2 Gắn kết cấu trúc và chiến lược của doanh nghiệp vào thẻ cân bằng điểm: Cấu trúc và chiến lược của một doanh nghiệp phải được phản ánh trong thẻ cân bằng điểm Không thể nào một tổ chức gồm những đơn vị kinh doanh chiến lược mà những đơn vị này có thẻ cân bằng điểm riêng của nó, và những thẻ cân bằng điểm riêng này không thể kết hợp lại với nhau thành một thẻ cân bằng điểm. .. thành công việc của nhân viên Thẻ cân bằng điểm đánh giá thành quả hoạt động kinh doanh của các nhân viên, các bộ phận ứng với các trách nhiệm đã giao cho nhân viên Đây là quá trình đánh giá các trung tâm trách nhiệm trong doanh nghiệp 1.3.5 Lập báo cáo của thể cân bằng điểm gắn với các mục tiêu đặt ra ban đầu của doanh nghiệp Các báo cáo của phương pháp thẻ cân bằng điểm chỉ ra mối quan hệ giữa bảng cân. .. đạt được mục tiêu chung 1.3 Phương pháp đánh giá BSC 1.3.1 Xây dựng chiến lược của thẻ cân bằng điểm: Trang 13 Bốn khía cạnh của thẻ cân bằng điểm phải được giữ cùng với nhau, hoạt động một cách độc lập hướng đến mục tiêu chung của toàn thể doanh nghiệp Nếu không thực hiện được điều này, bộ bốn này có thể xung đột lẫn nhau và tạo nên khá nhiều vấn đề rắc rối Việc liên kết thẻ điểm với chiến lược của doanh... qui trình sản xuất nội bộ để tăng năng suất Nội dung của phương pháp thẻ điểm cân bằng được thể hiện cụ thể trong sơ đồ 1.1 Sơ đồ 1.1: MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) Tài chính Đánh giá DN có thành công trong chiến lược hay không, đây là mục tiêu quan trọng nhất vì mục tiêu của DN là lợi nhuận Hoạt động kinh doanh Khách hàng nội bộ Để thành công trong chiến lược cần thể hiện thế nào Tầm nhìn và chiến... của thẻ cân bằng điểm cho phép doanh nghiệp xác định và cân đối được các mặt quản lý một cách toàn diện Đó là sự cân đối giữa các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, giữa các tiêu chí bên ngoài và tiêu chí nội bộ trong doanh nghiệp, giữa kết quả mong muốn và kết quả thực tế, sự hài hòa các yếu tố nhằm đạt được sự phát triển lâu dài bền vững trong nền kinh tế hội nhập Thẻ điểm cân bằng được ứng dụng. .. Nội dung các yếu tố thẻ điểm cân bằng (BSC) 1.2.1.1 Tầm nhìn, chiến lược: Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát triển và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó Nó vẽ ra một bức tranh về nơi mà công ty muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu Mục đích của tầm nhìn để tập trung làm sáng tỏ: Phương hướng tương lai của công ty • Những thay đổi... hẹn (nguyên nhân) sẽ cho (kết quả) giữ được khách hàng, khách hàng đánh giá cao hình ảnh công ty • Và cuối cùng với (nguyên nhân) giữ và tăng khách hàng cho (kết quả) tăng chỉ tiêu của phương diện tài chính ROI, EVA Trang 16 SƠ ĐỒ 3.1 SƠ ĐỒ CHIẾN LƯỢC & BÁO CÁO CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG SƠ ĐỒ CHIẾN LƯỢC THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Mục tiêu Tài chính Tiêu chí TÀi chính Sự thoả mãn Yếu tố Lợi nhuận, tỷ lệ hoàn vốn... sát hiệu quả hơn 1.1.2 Khái niệm thẻ cân bằng điểm (BSC): Balanced Scorecard (BSC) được phát triển bởi Rober S Kaplan và David P Norton tại trường Đại học Havard từ những năm 1992 - 1995 BSC là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào đo lường, được sử dụng cho mọi tổ chức Nó đưa ra một phương pháp để chuyển các chiến lược hoạt động kinh doanh của các công ty thành các chỉ tiêu đánh giá... tổ chức trên bốn phương diện (yếu tố): tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo- phát triển Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là: • Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn • Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển • Cân bằng giữa kết quả . HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH TRẦN THỊ HƯƠNG “VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCE SCORECARD) TẠI CÔNG TY TNHH MSC VIỆT NAM” LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH TRẦN THỊ HƯƠNG VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCE SCORECARD) TẠI CÔNG TY TNHH MSC VIỆT NAM Chuyên ngành: Kế toán Mã số: 60.34.30 . 1.3.6.4. Phương diện đào tạo và phát triển 29 1.3.7. Phương trình điểm cân bằng 31 1.4. Kinh nghiệm vận dụng ở một số nước 31 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 37 CHƯƠNG 2. VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG