Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balance Scorecard) tại công ty TNHH MSC VN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH TRẦN THỊ HƯƠNG TRẦN THỊ HƯƠNG “VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCE SCORECARD) TẠI CÔNG TY TNHH MSC VIỆT NAM” LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCE SCORECARD) TẠI CÔNG TY TNHH MSC VIỆT NAM Chuyên ngành: Kế toán Mã số: 60.34.30 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS-TS PHẠM VĂN DƯỢC TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011 TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn công trình nghiên cứu khoa học riêng Các phân tích, số liệu kết nêu luận văn hoàn toàn trung thực có nguồn Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS-TS Phạm Văn gốc rõ ràng Dược tận tình hướng dẫn giúp đỡ thực tốt luận văn hoàn thiện kiến thức chuyên môn Tôi vô biết ơn Thầy Cô Khoa Kế Toán Kiểm Tác giả luận văn Toán Trường Đại Học Kinh Tế TP Hồ Chí Minh truyền đạt cho kiến thức quý báu thời gian học tập trường Tôi xin trân trọng cảm ơn Khoa Kế Toán – Kiểm Toán, Phòng quản lý đào tạo sau đại học – Trường Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh tạo điều kiện giúp đỡ trình nghiên cứu hoàn thành luận văn Tôi chân thành cảm ơn lãnh đạo công ty, bạn bè, đồng nghiệp gia đình tạo điều kiện, động viên giúp đỡ hoàn thành tốt luận văn Tác giả TRẦN THỊ HƯƠNG TRẦN THỊ HƯƠNG 1.3.5 Lập báo cáo thẻ điểm cân gắn với mục tiêu đặt ban đầu MỤC LỤC doanh nghiệp 14 Trang PHẦN MỞ ĐẦU CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCE SCORECARD - BSC) 1.3.6 Các tiêu bảng báo cáo thẻ điểm cân 17 1.3.6.1 Chỉ tiêu tài 17 1.3.6.2 Mục tiêu khách hàng 24 1.3.6.3 Hoạt động kinh doanh nội 25 1.3.6.4 Phương diện đào tạo phát triển 29 1.1 Tổng quan Balance Scorecard 01 1.3.7 Phương trình điểm cân 31 1.1.1 Nguồn gốc phát triển Balance Scorecard 01 1.4 Kinh nghiệm vận dụng số nước 31 1.1.2 Khái niệm thẻ cân điểm (BSC) 02 1.1.3 Sự cần thiết phương pháp đánh giá thành -Balance Scorecard 02 1.1.3.1 Hạn chế phương pháp đánh giá thành tài 03 1.1.3.2 Việc gia tăng bật tài sản vô hình 04 1.2 Các yếu tố đánh giá BSC 05 1.2.1 Nội dung yếu tố thẻ điểm cân 05 1.2.1.1 Tầm nhìn, chiến lược 05 1.2.1.2 Yếu tố tài (Financial) 07 1.2.1.3 Yếu tố khách hàng (Customer) 08 1.2.1.4 Yếu tố chu trình kinh doanh nội (Internal business process) 09 1.2.1.5 Yếu tố đào tạo phát triển (Learning and Growth) 12 1.3 Phương pháp đánh giá BSC 12 1.3.1 Xây dựng chiến lược thẻ điểm cân 12 1.3.2 Gắn kết cấu trúc chiến lược doanh nghiệp vào thẻ điểm cân 13 1.3.3 Xác định rõ mục tiêu, thiết lập ngân sách phân bổ tài nguyên 13 1.3.4 Thực đánh giá trách nhiệm nhân viên 14 KẾT LUẬN CHƯƠNG 37 CHƯƠNG VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG THÀNH QUẢ TÀI CHÍNH VÀ QUẢN TRỊ TẠI CÔNG TY MSC VIỆT NAM CHƯƠNG XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG THÔNG QUA (BSC) CÔNG TY MSC VIỆT NAM 3.1 Mục tiêu định hướng 64 3.1.1 Mục tiêu 64 2.1 Khái quát (giới thiệu) công ty 38 2.1.1 Đặc điểm hoạt động kinh doanh ngành 38 2.1.2 Hoạt động kinh doanh công ty 39 2.1.2.1 Khái quát công ty MSC Việt Nam 39 2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ hoạt động kinh doanh 46 2.1.2.3 Công tác tổ chức tài chính, kế toán 46 3.1.2 Định hướng 64 3.2 Xây dựng phương pháp đánh giá 65 3.2.1 Yếu tố tài 65 3.2.2 Yếu tố khách hàng 69 3.2.3 Yếu tố nội 73 2.2 Thực trạng khảo sát công ty MSC Việt Nam 50 3.2.4 Yếu tố đào tạo nhân 77 2.2.1 Yếu tố tài 51 3.2.5 Liên kết yếu tố 83 2.2.2 Yếu tố khách hàng 54 3.3 Các giải pháp 88 2.2.3 Yếu tố hoạt động kinh doanh nội 56 3.3.1 Nhà nước (vĩ mô) ngành 88 2.2.4 Yếu tố đào tạo phát triển 58 3.3.2 Doanh nghiệp 89 2.3 Đánh giá kết thực trạng khảo sát yếu tố (khía cạnh) 60 2.3.1 Yếu tố tài 60 KẾT LUẬN CHƯƠNG 92 2.3.2 Yếu tố khách hàng 61 KẾT LUẬN 93 2.3.3 Yếu tố hoạt động kinh doanh nội 61 PHỤ LỤC 2.4.4 Yếu tố đào tạo phát triển 62 KẾT LUẬN CHƯƠNG 63 Phụ lục 1: Bảng Điểm BSC Của Công Ty TNHH MSC Việt Nam Năm 2010 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHẦN MỞ ĐẦU Sự cần thiết khách quan đề tài: Trong thời đại toàn cầu hoá môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn phát triển tổ chức vấn đề khó Nhưng làm để biến chiến lược thành hành động vấn đề khó khó việc đánh giá thành hoạt động tổ chức để khẳng định đường mà tổ chức không bị chệch hướng Những thước đo truyền thống sử dụng đánh giá thành hoạt động tổ chức, chủ yếu thông tin tài khứ trở nên lạc hậu không phù hợp mà hoạt động tạo giá trị tổ chức ngày chuyển từ phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất Hệ thống Bảng Cân Bằng Điểm (Balance Scorecard) phát triển Rober S.Kaplan David P Norton từ đầu thập niên 90 kỷ 20 giúp tổ chức chuyển tầm nhìn chiến lược thành mục tiêu thước đo cụ thể thông qua phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội đào tạo- phát triển để đo lường thành hoạt động tổ chức lường thành hoạt động xác đáng, công khuyến khích không phận phát huy lực tăng cường hợp tác mà cá nhân cán công nhân viên tích cực, sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung công ty Từ lý tác giả định chọn đề tài “ Xây dựng phương pháp thẻ điêm Cân Bằng BSC công ty TNHH MSC Việt Nam” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế Phương pháp nghiên cứu Để đạt mục đích trên, tác giả sử dụng phương pháp vật biện chứng vật lịch sử Tác giả nghiên cứu vấn đề mối liên hệ phổ biến, vận động, phát triển kết hợp đồng với phương pháp như: quan sát, chọn mẫu, vấn, thống kê, so sánh, tổng hợp phân tích, đánh giá Mục tiêu nghiên cứu Xây dựng phương pháp thẻ cân điểm Balance Scorecard phù hợp với công ty TNHH MSC Việt Nam giúp công ty đo lường tài sản vô hình hữu hình để sử dụng chúng hiệu tạo điều kiện thực thi chiến lược thành công Phạm vi nghiên cứu Là doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực cung cấp dịch vụ giao nhận hàng Vận dụng Bảng cân điểm (Balanced Scorecard) vào hoạt động thực tiễn hóa đường biển quốc tế, xếp thứ giới, việc làm để khẳng định tổ chức giải nhiều vấn đề khác mặt đo lường thành hoạt vai trò vị trí công ty việc cố nâng cao vị trí thị trường động, quản lý chiến lược trao đổi thông tin Trong phạm vi nghiên cứu đòi hỏi công ty phải xây dựng chiến lược tốt, kế hoạch triển khai chiến lược khoa học đề tài, luận văn dừng lại việc vận dụng Balanced Scoreced hệ thống đo xây dựng hệ thống đo lường thành phù hợp lường việc đánh giá thành hoạt động Công Ty TNHH MSC Việt Nam năm 2012 dựa chiến lược phát triển công ty đến năm 2020 Qua thực tế tìm hiểu tác giả nhận thấy Balanced Scorecard giải pháp tốt cho vấn đề trên, giúp công ty chuyển tầm nhìn chiến lược thành mục tiêu thước đo cụ thể từ cho phép việc đánh giá thành hoạt động công ty thực tốt Thành tích hoạt động phận nâng cao, đồng thời đo Nội dung luận văn Nội dung đề tài gồm chương không kể phần mở đầu kết luận: Chương 1: Cơ Sở Lý Thuyết Về Phương Pháp Thẻ Cân Bằng Điểm - Balance DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT Scorecard (BSC) Chương 2: Vận Dụng Phương Pháp Thẻ Điểm Cân Bằng Để Đánh Giá Thực Trạng Thành Quả Tài Chính Và Quản Trị Tại Công Ty MSC VN Chương 3: Xây Dựng Phương Pháp Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Thông Qua Balance Scorecard Tại CTY MSC Việt Nam BSC: Bảng cân điểm (Balanced Scorecard) CBCNV: Cán công nhân viên ROI: Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (Return on Investment) ROA: Tỷ suất sinh lợi tổng tài sản (Return on Assets) ROS: Tỷ suất sinh lợi doanh thu (Return on sales) ROE Tỷ suất sinh lời vốn chủ sở hữu (Return on Equity) EVA: Giá trị kinh tế tăng thêm (Economic Value Added) CP R & D: Chi phí đầu tư phát triển NVLTT: Nguyên vật liệu trực tiếp SX: Sản xuất SL: Số lượng DN: Doanh nghiệp HĐQT: Hội đồng quản trị MSC: Mediterranean Shipping Company Trang Trang CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP đánh giá hoạt động không đủ mạnh để kiểm soát, đánh giá trách nhiệm THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM - BALANCE SCORECARD (BSC) 1.1 TỔNG QUAN VỀ BALANCE SCORECARD 1.1.1 Nguồn gốc phát triển Balance ScoreCard Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu kế toán quản trị bổ sung thêm cho kế toán quản trị số công cụ nhằm góp phần hoàn thành tốt chức kiểm soát, đo lường đánh giá thành hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp Phương pháp thẻ cân điểm (Balance scorecard method – BSC) xây dựng Robert Kaplan – giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard David Norton – chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston xuất phát từ lý Phương pháp áp dụng hữu hiệu nhiều tập đoàn, công ty giới Dupnont, General Electric, IBM… Đồng thời số phầm mềm quản trị áp dụng để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp SAS Mỹ, High Performance System Inc,…Thẻ cân điểm BSC đánh giá hoạt động tổ chức, phận thông qua hệ cân yếu tố: tài chính, khách hàng, chu trình kinh doanh nội bộ, khía cạnh đào tạo phát triển Những đánh giá bao gồm đánh giá tài truyền thống quản lý khứ, chúng cung cấp chiến lược đánh giá cho hoạt động tương lai Môi trường hoạt động kinh tế thay đổi từ chổ dựa công nghiệp sang môi trường dựa thông tin Sự thay đổi kéo theo trọng tâm thay đổi từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình Những hoạt động không đánh giá thời gian sau đó, thực qua phân tích liệu tài Những hoạt động doanh nghiệp phải quản lý thời gian thực, điều nghĩa chúng phải triển khai mà biên giới phận đơn vị Những phương pháp truyền thống của phận, phòng ban doanh nghiệp thời đại ngày Thẻ điểm cân thiết kế để đưa nhìn cân đối tất nhân tố doanh nghiệp đưa công thức đánh giá hoạt động cho phù hợp Mục tiêu không nằm chỗ có hệ thống đánh giá mới, mà cuối ta có hệ thống quản lý, giám sát hiệu 1.1.2 Khái niệm thẻ cân điểm (BSC): Balanced Scorecard (BSC) phát triển Rober S Kaplan David P Norton trường Đại học Havard từ năm 1992 - 1995 BSC hệ thống nghiên cứu quản lý chiến lược dựa vào đo lường, sử dụng cho tổ chức Nó đưa phương pháp để chuyển chiến lược hoạt động kinh doanh công ty thành tiêu đánh giá Balance Scorecard hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn chiến lược tổ chức thành mục tiêu thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập hệ thống để đo lường thành hoạt động tổ chức bốn phương diện (yếu tố): tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội đào tạo- phát triển Bốn phương diện cho phép tạo cân là: • Cân mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn • Cân đánh giá bên liên quan đến cổ đông, khách hàng – đánh giá nội liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, đào tạo phát triển • Cân kết mong muốn đạt (tương lai) – kết thực tế (quá khứ) Cân đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan 1.1.3 Sự cần thiết phương pháp đánh giá thành quả-Balance Scorecard Trang 1.1.3.1 Hạn chế phương pháp đánh giá thành tài Dù mục tiêu tài đích đến cuối đại phận tổ chức Trang người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy Thông tin cung cấp cho bên không khách quan hoàn toàn khác so với thông tin nội tổ chức giới việc phụ thuộc gần vào thước đo tài Để đáp ứng yêu cầu hệ thống đánh giá thành hoạt động thời đại thời đại công nghiệp bộc lộ nhiều khiếm khuyết khắc phục công nghệ thông tin khắc phục nhược điểm hệ thống đo lường đánh giá thành hoạt động tổ chức thời đại thông tin thời đại công nghiệp, công cụ đo lường thành hoạt động kế Thứ nhất, thước đo tài truyền thống không cung cấp đầy đủ thông tin để đánh giá thành hoạt động Các báo cáo tài cung cấp thông tin tài mà không cung cấp đầy đủ thông tin phí tài tài sản vô hình đặc biệt tài sản vô hình thuộc trí tuệ tổ chức lực tổ chức không đưa giá trị đáng tin cậy Thêm nữa, thước đo tài đưa kết khứ mà thường thiếu sức mạnh dự báo thước đo tài thường sử dụng để đánh giá thành nhà quản lý cấp cao, sử dụng để đánh giá thành hoạt động nhân viên cấp thấp Thứ hai, hy sinh lợi ích dài hạn để đạt mục tiêu ngắn hạn Các hoạt động tạo giá trị dài hạn tổ chức bị ảnh hưởng mục tiêu tài ngắn hạn tối thiểu hóa chi phí cách cắt giảm lao động Điều dẫn đến thu hẹp qui mô Giáo sư Wayne Cascio (trường đại học kinh doanh Colorado) chứng minh thu hẹp qui mô không làm tổn thương nhân viên việc sa thải họ mà phá hỏng giá trị tổ chức dài hạn Thứ ba, việc hạch toán kế toán bị bóp méo để phục vụ mục đích tài ngắn hạn Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu gian lận khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn báo cáo Vì việc đánh giá thành hoạt động tổ chức dựa vào kết tài thể báo cáo tài nên tình trạng số tài bị “chế biến” theo mục đích toán quản trị BSC đời 1.1.3.2 Việc gia tăng bật tài sản vô hình Thế mạnh tổ chức thời đại công nghiệp chuyên môn hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị đại khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản khoản nợ… không tạo lợi cạnh tranh cho tổ chức mà thay vào đó, lợi cạnh tranh tổ chức khả huy động triển khai tài sản vô hình Khác với nguồn hình thành tài sản hữu hình, tài sản vô hình tạo từ việc: • Phát triển mối qua hệ với khách hàng để trì lòng trung thành khách hàng phát triển phân khúc thị trường • Phát triển dòng sản phẩm dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng tiềm • Sản xuất sản phẩm cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp sẵn sàng phục vụ khách hàng • Xây dựng kỹ động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát triển khả năng, chất lượng hưởng ứng công việc • Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống sở liệu Trang Trang Sự gia tăng giá trị tài sản vô hình đưa đến yêu cầu đòi hỏi hệ Phương pháp vấn: Phỏng vấn nhà quản trị thành phần then chốt thống đánh giá thành hoạt động tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị phương pháp vấn để phát triển tầm nhìn Mỗi nhà quản trị cấp cao quản lý tài sản vô hình để ngày mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ vấn riêng để thu thập phản hồi định hướng tương lai doanh nghiệp chức 1.2 CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ BSC 1.2.1 Nội dung yếu tố thẻ điểm cân (BSC) 1.2.1.1 Tầm nhìn, chiến lược: Nên nhờ chuyên gia tư vấn bên tiến hành vấn họ có kinh nghiệm khả để đặt câu hỏi cho thu thập đầy đủ thông tin cho việc phát triển tầm nhìn Phương pháp hướng tương lai: Phương pháp thực theo nhóm cá nhân riêng lẻ Phương pháp tiến hành cách giành cho cá nhân nhóm khoảng 15 phút để tưởng tượng tương lai hỏi họ câu hỏi Tầm nhìn đồ lộ trình công ty dự định để phát triển tại, đại loại: Cái xảy với doanh nghiệp bạn? Bạn phục vụ tăng cường hoạt động kinh doanh Nó vẽ tranh nơi thị trường gì? Bạn có khả trội so với đối thủ cạnh tranh? Mục tiêu mà công ty muốn đến cung cấp dẫn hợp lý cho việc đến đâu bạn đạt được? Những ý tưởng câu trả lời ghi nhận lại vật liệu để phác hoạ tầm nhìn Mục đích tầm nhìn để tập trung làm sáng tỏ: Phương hướng tương lai công ty • Những thay đổi sản phẩm, khách hàng, thị trường công nghệ công ty để hoàn thiện: vị thị trường tại, triển vọng tương lai Chiến lược: Chiến lược doanh nghiệp cách mà doanh nghiệp với nguồn lực nội nắm bắt hội thị trường để đạt mục tiêu doanh nghiệp Nếu chọn chiến lược sai có nguy phá sản Có nhóm chiến lược bản: Yêu cầu tầm nhìn: • Chiến lược sản phẩm khác biệt • Chiến lược dẫn đầu chi phí • Ngắn gọn, xúc tích • Hấp dẫn, lôi Chiến lược sản phẩm khác biệt: chiến lược doanh nghiệp cung cấp sản phẩm • Nhất quán với sứ mạng (mission) giá trị (value) cho khách hàng với tính trội có điểm (ưu việt) khác • Khả thi • Truyền cảm hứng Phát triển tầm nhìn: Có phương pháp để phát triển tầm nhìn là: biệt với loại sản phẩm doanh nghiệp khác ngành Tạo lòng trung thành khách hàng sản phẩm công ty, tạo sẳn sàng trả giá cao khách hàng để mua sản phẩm công ty Trang Trang Chiến lược dẫn đầu chi phí chiến lược mà doanh nghiệp đạt chi phí thấp so với đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu sản xuất kinh doanh, thực biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí Doanh nghiệp có khả sản xuất lượng đầu đối thủ cạnh tranh với lượng đầu vào thấp đối thủ cạnh tranh, liên quan đến qui trình sản xuất nội để tăng suất 1.2.1.2 Yếu tố tài (Financial) Đây yếu tố quan trọng thẻ cân điểm tảng đánh giá tất khía cạnh lại khía cạnh tài đóng vai trò quan trọng việc tổng hợp tình hình hoạt động mục tiêu chung toàn doanh nghiệp Các thước đo khía cạnh cho biết chiến lược có thực để đạt kết cuối hay không Chúng ta tập trung toàn Nội dung phương pháp thẻ điểm cân thể cụ thể sơ đồ nổ lực khả vào việc cải thiện thỏa mãn khách hàng, 1.1 chất lượng, giao hàng hạn hàng loạt vấn đề khác không tác động tích cực đến tỷ số tài tổ chức nổ lực Sơ đồ 1.1: MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) bị giảm bớt giá trị Thông thường quan tâm tới tỷ số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu, giá trị kinh tế khác Tài Đánh giá DN có thành công Thông tin yếu tố tài tổng hợp từ kết kinh doanh đo lường chiến lược hay không, mục tiêu quan trọng từ hoạt động kỳ Chỉ tiêu tài phản ánh rõ rệt việc thực mục tiêu DN lợi nhuận chiến lược doanh nghiệp, đóng góp cho mục tiêu chung từ rút điểm cần thiết để cải tiến trình hoạt động Chiến lược kinh Hoạt động kinh doanh Khách hàng nội Để thành công chiến lược cần thể Tầm nhìn chiến lược Cần phải thực tốt với khách hàng doanh nghiệp hoạt động kinh doanh nội doanh, mục tiêu tài liên quan đến lợi nhuận, hoàn vốn chuỗi giá trị kinh tế mang lại nhà quản lý quan tâm 1.2.1.3 Yếu tố khách hàng (Customer) Yếu tố khách hàng thiết kế đế đánh giá việc doanh nghiệp có thực tốt việc thõa mãn nhu cầu khách hàng thị trường tiêu thụ Học hỏi phát triển Chỉ cho DN cần xây dựng hay không? Đó điều thiếu thành công doanh nghiệp, lại bị bỏ qua đánh giá truyền thống Mục tiêu tảng giúp doanh nghiệp phát cung cấp cho khách hàng họ muốn Thông qua việc đo lường thõa triển lâu dài mãn, lòng trung thành khách hàng, khả nắm giữ khách hàng, khả khai thác khách hàng tiềm năng, thị phần Các tiêu biểu cụ thể số Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton The Balanced Scorecard, trang mẫu sản phẩm làm khách hàng chấp nhận, số lần giao hàng hạn hay trễ hạn, số lượng hàng bị trả lại, phân loại khách hàng thành nhóm Trang 71 hoạch hành động thực để đạt đựơc mục tiêu phương diện sau: Mở rộng thị phần doanh nghiệp, phấn đấu đạt thị phần doanh nghiệp Việt Nam 20% Trang 72 Tăng cường thu hút khách hàng với tỷ lệ khách hàng năm 2012 so với năm 2011 tăng 10% Các hoạt động cần thực tăng cường hoạt động Bảng 3.2: Bảng triển khai chiến lược công ty phương diện khách hàng Mục tiêu marketing Công ty trì mối quan hệ tốt với khách hàng, nhân viên phòng sales thường xuyên liên hệ, thăm hỏi nghiên cứu nhu cầu, tặng quà lưu niệm cho khách hàng dịp lễ, tết, có vấn đề phát sinh công ty xử lý theo châm ngôn khách hàng thượng đế để giữ chân khách hàng Thước đo Phương diện khách hàng Mở rộng thị Số lượng khách hàng phần Thị phần công ty Có chiến lược marketing giá, chất lượng dịch vụ để thu hút khách hàng tính cạnh tranh ngày tăng môi trường hoạt động kinh doanh Tăng thỏa mãn khách hàng với mức độ hài lòng theo thang điểm đề nghị phần từ 60 điểm trở lên Để làm điều doanh nghiệp cần phân tích nguyên nhân nội dung nêu bảng câu hỏi khảo sát mức độ hài lòng khách hàng khắc phục nội dung khách hàng chưa hài lòng cách nhanh BSC triển khai chiến lược phương diện khách hàng thể bảng 3.2 Tăng cường thu hút khách hàng Tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng tổng doanh thu công ty Tỷ lệ % khách hàng tổng số khách hàng Tăng hài lòng khách hàng + Dịch vụ hoàn hảo + Giao hàng hạn Tỷ lệ doanh thu lợi nhuận khách hàng cũ tổng doanh thu lợi nhuận Tỷ lệ sai sót dịch vụ cung cấp cho khách hàng Số lượng tỷ lệ khách hàng khiếu nại Thời gian trung bình để cung cấp sản phẩm tới khách hàng Khảo sát thông qua phiếu điện thoại Hành động thực Các hoạt động cần thực tăng cường hoạt động marketing Công ty trì mối quan hệ tốt với khách hàng, nhân viên phòng sales thường xuyên liên hệ, thăm hỏi nghiên cứu nhu cầu, tặng quà lưu niệm cho khách hàng dịp lễ, tết, có vấn đề phát sinh công ty xử lý theo châm ngôn khách hàng thượng đế để giữ chân khách hàng Có chiến lược marketing giá, chất lượng dịch vụ để thu hút khách hàng tính cạnh tranh ngày tăng môi trường hoạt động kinh doanh Doanh nghiệp cần phân tích nguyên nhân nội dung nêu bảng câu hỏi khảo sát mức độ hài lòng khách hàng khắc phục nội dung khách hàng chưa hài lòng cách nhanh Kế hoạch năm 2012 Chiếm 20% thị phần Vịêt Nam 10% 90% 0.1% 0.1% ngày Thực tế Chênh lệch Trang 73 3.2.3 Yếu tố nội Để có dịch vụ tốt cần có cần có hoạt động nội hiệu từ nhận đơn hàng đến hàng cập cảng đến Mục tiêu phương diện qui trình hoạt động nội bộ: Mục tiêu thứ nhất: Giao hàng kịp thời cho khách hàng Qui trình nhận đơn hàng công ty MSC sau: Sau nhận đơn đặt hàng khách hàng, phận customer services, phận chứng từ hàng xuất logistics liên hệ với khách hàng để cấp container rỗng cho khách hàng đóng hàng, phát hành vận đơn, cập nhật lên hệ thống mạng nội MSC Bộ phận kế toán nhận thông tin khách hàng để lập hóa đơn tiền cước biển, phí chứng từ chi phí phát sinh khác Bộ phận Operation nhận thông tin để xếp chỗ tàu cho container Các phận cần liên kết chặt chẽ để khách hàng nhận thông tin, chứng từ, container sớm Mục tiêu thứ hai: Tuân thủ qui định liên quan đến hoạt động công ty- Hiện áp dụng ISO9001: 2008 hệ thống quản lý chất lượng, qui định họ Trang 74 Mục tiêu thứ tư tìm kiếm, phát triển mối quan hệ với nhà cung cấp để có chi phí đầu vào thấp Qui trình phục vụ yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ, dẫn đến hài lòng hay bất mãn cho khách hàng hoạt động phục vụ không cải thiện để ngày đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng Thước đo phương diện hoạt động nội Mục tiêu thứ đo • Tổng thời gian cung cấp hàng số lần giao hàng hạn • Thời gian thực phận chuỗi cung cấp dịch vụ Mục tiêu thứ hai đo • Tỷ lệ dịch vụ hỏng quy trình (số lượng dịch vụ hỏng/tổng dịch vụ) • Tổn thất cung cấp dịch vụ hỏng/ tổng doanh thu Mục tiêu thứ ba đo cụ thể nhiệm vụ, qui trình hoạt động phận công ty, nhiên • Số lượng dịch vụ mới, số lượng chu trình kinh doanh cải tiến nhân viên không làm theo mà hiểu mục tiêu, chiến lược doanh • Năng suất phận nhân viên nghiệp nắm rõ hoạt động đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu tầm nhìn công ty Mục tiêu thứ ba: Cải tiến chất lượng dịch vụ tăng suất Thường trình hoạt động nội gồm trình: Cải tiến, hoạt động hậu Nhưng hoạt động ngành vận tải đường biển Công ty tập trung nhấn mạnh trình là: Quá trình cải tiến trình hoạt động Quá trình cải Mục tiêu thứ tư đo • Chi phí giá vốn mua hàng nhà cung cấp Tác giả đề xuất tiêu kế hoạch hành động thực việc đo lường thành hoạt động công ty năm 2012 phương diện qui trình hoạt động nội sau: tiến chủ yếu công việc phòng sales marketing, tìm hiểu sáng tạo Thực qui trình hoạt động ISO 9001-2008 với mức sai sót tối đa dịch vụ thích hợp với nhu cầu thị trường khai thác khách hàng tiềm 0,1%, sai sót chu trình kinh doanh phải hạn chế tối đa Để thực giữ chân khách hàng có theo kế hoạch này, Công ty phải thực tốt việc kiểm tra, kiểm soát nội cách nghiêm túc, thường xuyên Đánh giá khen thưởng, kỹ luật nghiêm khắc để tránh tái phạm Trang 75 Cải tiến qui trình phục vụ khách hàng với tỷ lệ đáp ứng kịp thời đề nghị khách hàng 85% Một số biện pháp đề nghị gởi thư lấy ý kiến khách hàng, có sổ góp ý để quầy tiếp tân, hệ thộng điện thoại nội ghi âm để nắm thông tin khách hàng liên lạc, thái độ phục vụ nhân viên, thay đổi văn hóa ứng xử công ty theo hướng cải thiện dịch vụ cộng tác, đoàn kết nội Trang 76 Áp dụng hệ thống kết nối tất phận công ty, hệ thống mạng nội toàn giới Khuyến khích ứng dụng phát minh để hệ thống quản lý, hoạt động ngày tốt Đội nghiên cứu phát triển R&D phải khảo sát lại chu trình hoạt động, dịch vụ cập nhật nhu Bảng 3.3: Bảng triển khai chiến lược công ty phương diện qui trình hoạt động nội Mục tiêu Hoạt động nội Giao hàng kịp thời cho khách hàng cầu Nâng cao tỷ lệ ứng dụng công đoạn sử dụng công nghệ thông tin vào công việc Luôn tìm kiếm nhà cung cấp để đa dạng hóa đầu vào Xác định dịch vụ Tuân thủ qui định liên quan đến hoạt động công ty chủ đạo không chủ đạo để giải pháp đầu tư cho dịch vụ chủ đạo sử dụng dịch vụ thuê cho dịch vụ không chủ đạo BSC triển khai chiến lược công ty năm 2012 phương diện nội thể bảng 3.3 Cải tiến chất lượng dịch vụ tăng suất Thước đo Hành động thực Thời gian thực Thực qui trình hoạt động ISO 9001-2008 với mức sai phận sót tối đa 0.1%, sai sót chu trình kinh doanh phải chuỗi cung cấp dịch vụ hạn chế tối đa Để thực theo kế hoạch này, Công ty phải thực tốt việc kiểm tra, kiểm soát nội cách nghiêm Tổng thời gian cung túc, thường xuyên Đánh giá khen thưởng, kỹ luật nghiêm khắc cấp hàng số lần giao để tránh tái phạm hàng hạn Tổn thất cung cấp dịch vụ hỏng/ tổng doanh thu tỷ lệ dịch vụ hỏng quy trình (số lượng dịch vụ hỏng/tổng dịch vụ), khoản tổn thất Năng suất phận nhân viên số lượng dịch vụ mới, số lượng chu trình kinh doanh cải tiến Chi phí giá vốn mua hàng nhà cung cấp Sai sót tối đa 0.1% Cải tiến qui trình phục vụ khách hàng với tỷ lệ đáp ứng kịp thời đề nghị khách hàng 85% Một số biện pháp đề nghị gởi thư lấy ý kiến khách hàng, có sổ góp ý để quầy tiếp tân, hệ thộng điện thoại nội ghi âm để nắm thông tin khách hàng liên lạc, thái độ phục vụ nhân viên, thay đổi tác phong thái độ nhân viên Tuân thủ 100% Áp dụng hệ thống kết nối tất phận công ty, hệ thống mạng nội toàn giới Khuyến khích ứng dụng phát minh để hệ thống quản lý, hoạt động ngày tốt Thưởng 5.000.000 nâng bậc lương cho phát minh, sáng kiến Nâng cao tỷ lệ ứng dụng công đoạn sử dụng công nghệ thông tin vào công việc Tìm kiếm, phát triển mối quan hệ với nhà cung cấp để có chi phí đầu vào thấp Kế hoạch năm 2012 Luôn tìm kiếm nhà cung cấp để đa dạng hóa đầu vào Xác định dịch vụ chủ đạo không chủ đạo để giải pháp đầu tư cho dịch vụ chủ đạo sử dụng dịch vụ thuê cho dịch vụ không chủ đạo Thực tế Chênh lệch Trang 77 3.2.4 Yếu tố đào tạo nhân Đây yếu tố mang ý nghĩa quan trọng việc tạo giá trị cho doanh nghiệp dài hạn Đầu tư để nâng cao lực nhân viên cung cấp tảng cho trình nghiên cứu cải tiến liên tục, điều kiện tiên cho phát triển thật tương lai doanh nghiệp Các mục tiêu phương diện đào tạo nhân ảnh hưởng lớn đến mục tiêu phương diện qui trình hoạt động nội mà mục tiêu hoạt động nội lại giúp cho việc đạt mục tiêu phương diện khách hàng Mục tiêu phương diện khách hàng đạt giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu phương diện tài đến lượt phương diện tài lại hỗ trợ cho việc thực trình học hỏi phát triển Trang 78 Phát triển hệ thống thông tin Hệ thống thông tin yếu tố thuộc hạ tầng kỹ thuật ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu công việc nhân viên Đầu tư vào hệ thống máy tính để giảm giấy tờ thủ công, tăng tốc độ truy xuất thông tin, truyền thông tin kết nối liệu phận Nhân viên cần đăng nhập vào hệ thống truy xuất tất liệu cần thiết, liên kết thông tin phận Ví dụ: Bộ phận sale nhập thông tin booking khách hàng lên hệ thống, phận customer service, phận kế toán nắm thông tin kịp thời xuất hoá đơn Việc ứng dụng công nghệ thông tin góp phần bảo vệ môi trường giúp tiết kiệm giấy, mực công sức người viết Thước đo yếu tố đào tạo nhân việc cấp kinh phí Cứ mục tiêu bốn khía cạnh gắn kết chặt chẽ Để đạt mục tiêu nâng cao lực nhân viên, công ty nên sử dụng với mối quan hệ nhân thước đo sau: Mục tiêu yếu tố đào tạo nhân Thoả mãn nhân viên nhân viên thoã mãn công ty nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng suất nhân viên phục vụ tốt cho khách hàng, mở rộng thị phần Giữ chân nhân viên nhắm đến mục tiêu giữ nhân viên mà doanh Thước đo thứ đo lường thoã mãn nhân viên mức độ hài lòng nhân viên qua khảo sát Thước đo thực thông qua câu hỏi khảo sát nhân viên hàng năm với thang đo mức độ hài lòng tăng dần từ không hài lòng (1), không hài lòng (2), bình thường (3), hài lòng (4) cuối hài lòng (5) nội dung sau: nghiệp có mối quan tâm dài hạn, đằng sau thước đo thể đầu tư dài  Năng lực thân phù hợp với công việc hạn nhân viên này, họ nghĩ doanh nghiệp chi phí lâu dài  Môi trường làm việc thể giá trị doanh nghiệp  Trang thiết bị phục vụ công việc Những nhân viên gắn bó dài hạn mang giá trị doanh nghiệp, am hiểu  Phong cách lãnh đạo trưởng phận ban lãnh đạo công ty quy trình tổ chức họ nhạy cảm với nhu cầu khách hàng Tăng suất, phát triển kỹ nhân viên, phù hợp với chíến lược dẫn đầu chi phí kết tổng hợp kỹ tinh thần nhân viên tạo suất nhân viên, đổi mới, cải tiến quy trình nội thoả mãn khách hàng đạt đựơc chiến lược “dẫn đầu chi phí”  Mức độ hợp tác đồng nghiệp để giải công việc  Cách đánh giá thành lao động CBCNV, chế độ đãi ngộ sách ưu đãi công ty  Tuân thủ qui định công ty Trang 79 Trang 80 Sau tổng hợp kết khảo sát, công ty xem xét nội dung có Các tiêu kế hoạch cho năm 2012 hành động thực đánh giá không hài lòng không hài lòng chiếm tỷ lệ cao để phân tích từ nhằm giúp công ty đạt mục tiêu vạch yếu tố đào tạo có biện pháp khuyến khích nhân viên nhằm gia tăng hài lòng nhân tác giả đề xuất sau: họ Thang điểm tổng kết mức độ hài lòng nhân viên sau: + Nâng cao lực nhân viên với mức độ hài lòng nhân viên từ bình Dưới 11: Rất không hài lòng thường trở lên (từ 18 điểm theo thang điểm đề xuất phần trên) hành Từ 11 đến 18: Không hài lòng động: khuyến khích nhân viên tự học hỏi nâng cao trình độ, trang bị đầy đủ Từ 18 đến 25: Bình thường thiết bị hịên đại phục vụ công tác chuyên môn cho nhân viên, tổ chức buổi tập huấn, đào tạo lại tay nghề cho CBCNV Ngoài vấn đề công ty cần đặc Từ 25 đến 32: Hài lòng biệt quan tâm đánh giá thành lao động nhân viên phân phối thu Từ 32 trở lên: Rất hài lòng nhập theo lực người lao động khoản thu nhập tăng thêm Thước đo mang tính định hướng giúp công ty nhận biết mức độ hài lòng nhân viên, từ có thay đổi phù hợp Thước đo thứ hai: Đo lường giữ chân nhân viên số vòng quay để khắc phục tình trạng cào + Giữ chân nhân viên chủ chốt, am hiểu công ty môi trường làm việc tốt, thu nhập tốt + Gắn nhân viên với mục tiêu tổ chức với mong muốn có 50% nhân viên Đo năm = Tổng số nhân viên tham gia hoạt động Số nhân viên bình quân Thước đo thứ ba: Đo lường suất nhân viên cách nhân viên tham gia xây dựng công ty Trong trường hợp này, hình thức khen thưởng mang lại hiệu cao để khuyến khích đóng góp tích cực nhân viên cho tồn phát triển công ty + Phát triển hệ thống thông tin với tỷ lệ phần trăm hoạt động đào tạo có • Lấy tổng doanh thu chia cho tổng số nhân viên thông tin phản hồi trực tuyến đạt 100% BSC triển khai chiến lược công ty • Để đạt mục tiêu gắn nhân viên với mục tiêu tổ chức, thước đo năm 2012 yếu tố đào tạo nhân thể bảng 3.4 đề nghị sử dụng tỷ lệ phần trăm nhân viên tham gia xây dựng công ty • Thống kê trình độ học vấn nhân viên hàng năm • Chi phí đào tạo tổng số nhân viên Thước đo thứ tư: Với mục tiêu phát triển hệ thống thông tin, Công ty nên sử dụng thước đo tỷ lệ phần trăm hoạt động trình đào tạo có thông tin phản hồi trực tuyến Trang 82 Tóm lại, bốn mục tiêu tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội đào tạo nhân viên có mục tiêu thước đo riêng cụ thể hoá từ chiến lược Tuy nhiên mục tiêu thước đo rời rạc mà liên kết với mối quan hệ nhân 3.2.5 Liên kết yếu tố Trang 81 Sau xây dựng tiêu, phương pháp đo khía cạnh Balance Bảng 3.4: Bảng triển khai chiến lược công ty phương diện (yếu tố) đào tạo nhân Mục tiêu Thước đo Đào tạo nhân Đo mức độ hài lòng nhân Thoả mãn viên qua phiếu khảo sát nhân viên Giữ chân nhân viên Tăng suất, phát triển kỹ nhân viên Phát triển hệ thống thông tin Số vòng quay nhân viên Đo lường suất nhân viên cách lấy tổng doanh thu chia cho tổng số nhân viên Thống kê trình độ học vấn nhân viên hàng năm tỷ lệ phần trăm nhân viên tham gia xây dựng công ty Chi phí đào tạo tổng số nhân viên Tỷ lệ phần trăm hoạt động trình đào tạo có thông tin phản hồi trực tuyến Scorecard Ta kết hợp khía cạnh Balance Scorecard với chiến Hành động thực Kế hoạch năm 2012 Khuyến khích nhân viên tự học hỏi nâng cao trình độ, trang bị đầy đủ thiết bị hịên đại phục vụ công tác chuyên môn cho nhân viên, tổ chức buổi tập huấn, đào tạo lại tay nghề cho CBCNV Ngoài vấn đề công ty cần đặc biệt quan tâm đánh giá thành lao động nhân viên phân phối thu nhập theo lực người lao động khoản thu nhập tăng thêm để khắc phục tình trạng cào Giữ chân nhân viên chủ chốt Mức độ hài lòng từ bình thường trở lên lược công ty, thể biểu đồ mối quan hệ nhân-quả đây: Bộ giả thiết mối quan hệ nhân Balance Scorecard phát biểu dạng nếu-thì sau: Mục tiêu cuối tài mục tiêu đạt ROI, EVA cao Muốn đạt ROI, EVA phải đạt mục tiêu khía cạnh khách hàng: Sự hài lòng khách hàng, giữ chân khách hàng thu hút khách hàng Để đạt mục tiêu khách hàng công ty phải cung >=1 cấp giá trị cho khách hàng, là: Chất lượng, thời gian chi phí Đó mục tiêu khía cạnh hoạt động nội phải thực Và muốn thực 50% nhân viên tham gia xây dựng công ty Trong trường hợp này, hình thức khen thưởng mang lại hiệu cao để khuyến khích đóng góp tích cực nhân viên cho tồn phát triển công ty mục tiêu khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động nội đòi hỏi phải đạt mục tiêu lực nhân viên khía cạnh học hỏi phát Phát động phong trào thi đua nội công ty Hoạt động đào tạo có thông tin phản hồi trực tuyến đạt 100% Th Chê ực nh tế lệch triển Đạt 100% Trang 83 Trang 84 Mục tiêu Sơ đồ 3.5 Mối Liên Hệ Giữa Các Yếu Tố BSC Tình trạng thẻ điểm Nâng cao lòng trung thành Yêu cầu ngân sách hoạt động Xanh Xxx $ Vàng Xxx$ khách hàng KHÍA CẠNH TÀI CHÍNH KHÍA Gia tăng khách hàng CẠNH KHÁCH HÀNG KHÍA ROI, EVA Thu hút khách Sự hài lòng Giữ chân khách hàng khách hàng hàng Thời gian Chất lượng CẠNH HOẠT ĐỘNG Tỉ lệ % tổng chi tiêu % Nguồn Paul R Niven, Balanced Scorecard trang 424 Công ty sử dụng mẫu đơn giản để xác định yêu cầu chi tiêu Chi phí hướng tới đâu có động thái nhằm đảm bảo cân hợp lý việc phân bổ nguồn lực Vì trung thành khách hàng màu xanh có nghĩa công ty hoạt động mức độ đáng hài lòng, ban KHÍA CẠNH HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Năng lực nhân viên điều hành phải xác định họ sẵn sàng chi để trì thành tích này, tương tự họ phải cân nhắc xem cho gia tăng khách hàng Nguồn: Robert S Kaplan, David P.Norton The Balanced Scorecard, trang 31 mức kỳ vọng Các tổ chức sử dụng thẻ điểm cân để phát triển ngân sách với trọng Xác định rõ mục tiêu, thiết lập ngân sách phân bổ tài nguyên Ngân sách thể chi li khoản thu chi dự tính doanh nghiệp tháng Trên thực tế phân bổ dấu hiệu mạnh mẽ thứ mà tổ chức thực đánh giá cao Nếu việc chi tiêu không quán với chiến lược cho thấy ưu tiên làm ngân sách đưa tổ chức tiến đến gần mục tiêu chiến lược Minh hoạ yêu cầu ngân sách định chiến lược Thẻ điểm Cân Bằng Chiến lược khách hàng: Giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng Bảng 3.6 Mức Đánh Giá Khách Hàng tâm chiến lược hoạt động Việc chi tiêu định khả ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược không kết phép tính lại đơn giản ngân sách năm trước Dựa vào kết chung để khen thưởng Phương pháp đơn giản để liên kết kết Thẻ điểm cân với phần thưởng sử dụng Thẻ điểm tổ chức cấp cao phong vũ biểu thành công trọng tài cho việc khen thưởng Thẻ điểm cấp cao chiếm tỉ trọng tổng tỉ trọng bốn viễn cảnh 100% Các tiêu tài thường nhận tỉ trọng cao hơn, phản ánh thực tế chất lượng công tác quản lý giá trị tiếp tục đo với thành công tài Tuỳ thuộc vào mức độ phức tạp chương trình mà phân bổ phần thưởng diễn hàng tháng, hàng quý, hai quý hàng năm Trang 85 Trang 86 Giả sử MSC thưởng thêm 10% tiền thưởng hàng năm (trên lương bản) Các nhà quản lý cấp cao nhớ nằm lòng lời khuyên để phát triển hệ thống đãi cho nhân viên dựa kết thẻ điểm Công ty theo dõi thước đo ngộ khuyến khích tạo mối liên hệ phần thưởng với việc hoàn thành phương diện, trình bày minh hoạ tiêu thẻ điểm Bảng 3.7 Tiêu Chí Thước Đo Các Yếu Tố BSC TRIỂN KHAI SỬ DỤNG BSC ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT Các kết cuối báo cáo vào cuối năm Việc khen thưởng cho nhân viên tính toán minh hoạ sau: Phương Thước đo Chỉ tiêu Bước 1: Hướng dẫn việc thực Tỉ trọng Thực tế diện Khen thưởng Tài Tăng trưởng doanh 40% 40% 42.5% 4% thu/gia tăng lợi nhuận Khách hàng Giữ chân khách hàng hệ thống thước đo đánh giá thành hoạt động Có thể mời chuyên gia triển khai BSC thành công công ty khác tư vấn viên 1,5% Việc xây dựng số đo lường trọng bổ sung để phù hợp 80% 10% 5% 5% 85% 5% 90% 0,5% Việc đánh giá mức độ ưu tiên số luôn xem xét đánh Tăng chất lượng 90% 10% 90% 1,0% giá lại đầu kỳ năm tài tùy thuộc vào mục tiêu Giảm chi phí 5% 5% 1% năm 70% 12% 80% 1,2% Đào tạo Thoả mãn nhân viên, phát triển kế toán quản trị nên đòi hỏi người trưởng ban phải am hiểu rõ kế toán 15% trình Rút ngắn thời gian nội Công ty cần thành lập phận chuyên trách BSC Bộ phận cần dẫn đầu cán chủ chốt phòng kế toán tài BSC công cụ 75% Thu hút khách hàng Quy ĐỘNG CÔNG TY MSC Giữ chân nhân viên Tăng suất nhân thi trường Ngoài việc xây dựng BSC để đo lường thành hoạt động công ty, việc xây dựng triển khai BSC để xác định hiệu định hướng hoạt động đến cho phận cá nhân phải xây dựng áp dụng 5% 8% 6% 0,8% viên Tổng với tình hình thực tế thời điểm xu hướng phát triển công ty song song Bước 2: Chuẩn bị cho thay đổi 100% 9% Thực phổ biến chiến lược công cụ BSC đến toàn thể CBCNV công ty, phận BSC phải đảm bảo chiến lược phát triển công ty CBCNV Các nhà quản lý lưu ý phần lớn nhân viên, đến hệ thống liên kết với tiền lương họ họ công nhận “sự thật” hiểu thông suốt thắc mắc BSC giải đáp thỏa đáng Trang 87 Trang 88 Cải tiến phần mềm hệ thống công nghệ thông tin, nâng cấp hệ thống bước tiến công ty đường thực chiến lược, tuyên cần để đáp ứng tốt việc hỗ trợ mặt công nghệ việc chi tiết hóa số dương CBCNV tích cực tham gia thực tốt chiến lược đồng thời rút liệu phục vụ cho việc thống kê đầy đủ thước đo nhanh chóng dễ dàng kinh nghiệm để tiếp tục triển khai tốt cho năm sau Xác định chi phí cho việc thực áp dụng BSC bao gồm chi phí nâng cấp hệ thống, chi phí nhân kiểm soát BSC chi phí quản lý phát sinh nhằm bảo đảm tài cho việc áp dụng BSC có hiệu Bước 3: Cụ thể hoá chiến lược thành mục tiêu thước đo bốn yếu tố tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội đào tạo phát triển Bước 4: Vạch hành động thực hiện: Từng phận đảm nhiệm việc thu thập nhập số liệu xác để việc tính toán thước đo tiến hành cách nhanh chóng cần Từng phận ngày hiểu rõ cỉ tiêu phận quản lý có hành động phù hợp để tiêu thực theo định hướng mà BSC vạch, tiêu cải thiện cách có ý thức cá nhân tập thể phận Bước 5: Theo dõi đánh giá +Trong thời gian đầu triển khai chiến lược áp dụng BSC để đo lường thành hoạt động, hành vi bất thường xảy Có thể thước đo bị hiểu sai việc truyền đạt thông tin đến toàn thể CBCNV không 3.3 Các giải pháp 3.3.1 Nhà nước (vĩ mô) ngành - Có sách khuyến khích việc phát triển giáo dục đào tạo tạo nguồn nhân lực chất lượng cao cho xã hội - Có sách thu hút lưu học sinh nước Việt Nam làm việc sau tốt nghiệp - Có sách khuyến khích đầu tư lực cảng biển, xây dựng nhiều cảng container quốc tế như: cảng Vân Phong, hệ thống cảng Cái Mép – Thị Vải - Đầu tư hệ thống xếp dỡ hàng hóa công suất lớn đại cảng: để giải phóng nhanh hàng tàu - Khuyến khích đầu tư sở hạ tầng công nghệ thông tin phục vụ cho việc truyền liệu ngành vận tải biển - Phát triển việc hỗ trợ thương mại, thành lập trung tâm xúc tiến, hỗ trợ thương mại nước xác phải thông qua nhiều cấp báo cáo không phù hợp, thước - Có sách ổn định tỷ giá, tránh tình trạng tỷ giá giá thị trường đo chưa đánh giá mục tiêu Vì phận BSC ban giám đốc phải giá niêm yết ngân hàng, giúp doanh nghiệp không bị thiệt hại chênh lệch theo sát, nắm bắt tình hình thực BSC để kịp thời xem xét, điều chỉnh tỷ giá nội dung chưa phù hợp Công tác kiểm tra, đánh giá phải thực liên tục - Tích cực cải thiện môi trường đầu tư nhằm thu hút nhà đầu tư và nghiêm túc nước đầu tư phát triển ngành dịch vụ mà Thành phố Hồ Chí Minh có lợi để tăng +Vào cuối kỳ, năm, Ban giám đốc cần có buổi tổng kết đánh giá trình triển khai chiến lược thực BSC trước toàn thể CBCNV để thấy cường khối lượng vận tải hàng hóa container Trang 89 Trang 90 3.3.2 Các giải pháp doanh nghiệp : + Thường xuyên rà soát việc tổ chức, hoạt động phận, phòng ban, - Tài : khuyến khích phát huy đóng góp nhằm cải thiện quy trình làm việc + Luôn phấn đấu đạt ROI, EVA tăng trưởng + Có biện pháp phòng trừ rủi ro tài chính, rủi ro chênh lệch tỷ giá phòng ban + Tăng cường cải thiện tốc độ trao đổi phận nhằm trả lời nhanh yêu cầu khách hàng - Công tác đào tạo : + Tăng cường tìm kiếm, đãi ngộ nhân trẻ có trình độ cao đào tạo nước + Công tác khen thưởng cần kịp thời để khuyến khích, cổ vũ đóng góp nhiều người lao động, thường xuyên cử nhân viên giỏi nước đào tạo lớp chuyên sâu nghiêp vụ + Khuyến khích người lao động gắn bó mật thiết với công ty chế độ lương thưởng phù hợp với kết hoạt động kinh doanh hàng năm doanh nghiệp + Khuyến khích nhân viên tự học hỏi nâng cao trình độ, hỗ trợ tài trợ hoàn toàn kinh phí người lao động lấy chứng cao cấp + Tặng học bổng cho sinh viên giỏi trường đại học, nhận sinh viên giỏi vào thực tập để giúp đỡ sàng lọc, tuyển chọn nhân viên giỏi từ ngồi ghế nhà trường + Hằng năm tổ chức du lịch, dã ngoại cho nhân viên toàn công ty nhằm khuyến khích, kết chặt tinh thần đoàn kết, cộng đồng nhân viên công ty + Thường xuyên kiểm tra thái độ nhân viên trình công tác đồng nghiệp khách hàng - Về khách hàng: + Xác định khách hàng người nuôi sống máy công ty + Luôn gia tăng chất lượng phục vụ khách hàng gia tăng thị phần + Luôn kiểm tra rà soát việc ủng hộ, sử dụng lại dịch vụ khách hàng, chăm sóc khách hàng + Ứng dụng tiến khoa học phương pháp quản lý mới, triển khai ứng dụng BSC doanh nghiệp để tạo lợi cạnh tranh công ty, phát huy khả huy động phát triển tài sản vô hình • Phát triển mối quan hệ với khách hàng để trì lòng trung thành khách hàng phát triển phân khúc thị trường • Phát triển dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng tiềm + Mạnh dạn bổ nhiệm nhân có triển vọng vào vị trí chủ chốt + Trong thời điểm kinh tế khó khăn nay, tất doanh nghiệp sa thải nhân viên yếu kém, góp ý, giáo dục nhiều lần không thay tìm cách cắt giảm chi phí, Công ty MSC với chiến lược dẫn đầu chi đổi phí tìm cách cung cấp cho khách hàng dịch vụ có giá tối ưu để làm tăng thị - Qui trình hoạt động nội : phần cho công ty đạt lợi nhuận từ việc gia tăng thị phần Trang 91 Trang 92 KẾT LUẬN KẾT LUẬN CHƯƠNG Thời đại hội nhập kinh tế quốc tế, tính cạnh tranh nhu cầu xã hội ngày đa dạng, phức tạp thay đổi kinh tế giới yếu tố khách quan tác động đến tồn phát triển Công ty MSC Việt Nam Trước Hội nhập kinh tế quốc tế thay đổi môi trường hoạt động từ thời đại công nghiệp chuyển sang thời đại thông tin đạt yêu cầu cho tổ chức phải thiết lập mục tiêu từ chiến lược đo lường việc thực mục tiêu để tồn phát triển thách thức môi trường cạnh tranh để tiếp tục giữ vững vị Balance Scorecard ý tưởng quản trị xuất sắc hai tác giả Robert mong muốn mở rộng phát triển vươn lên vị trí thứ Công ty xây S.Kaplan David P Norton đời từ năm cuối kỷ 20 nhằm giúp dựng tầm nhìn, chiến lược đến năm 2020 tổ chức chuyển tầm nhìn chiến lược thành mục tiêu thước đo cụ Chiến lược phát triển công ty đến năm 2020 dẫn đầu sản lượng dựa việc tăng suất, giá hợp lý thị trường, mạng lưới toàn gíới, mở rộng thị phần thể bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội đào tạo nhân viên Vận dụng Balance Scorecard để xây dựng mục tiêu thước đo cho Nhằm giúp công ty đánh giá đường đến cột mốc năm 2015 Công Ty TNHH MSC Việt Nam nhu cầu cần thiết giúp cho Công ty tiền đề cho việc phát triển công ty tương lai bước chuẩn bị, tác vượt qua khó khăn việc huy động nguồn lực để thực giả vận dụng BSC đánh giá thành hoạt động công ty việc mục tiêu đánh giá thành hoạt động theo mục tiêu cụ thiết lập mục tiêu thước đo đo lường mục tiêu bốn phương diện thể hóa tài chính, khách hàng, qui trình nội đào tạo nhân Những mục tiêu thước đo bất biến phù hợp Để thực thành công BSC có nghĩa thành công chiến lược phát triển, Công ty cấn có đồng thuận kết hợp tất phận, tất CNCNV cần theo dõi, đánh giá để có điều chỉnh phù hợp thước đo mục tiêu Tác giả hy vọng tương lai Công ty gặt hái nhiều thành công nhờ phát triển hệ thống BSC để đo lường hoạt động, quản lý chiến lược trao đổi thông tin Mặc dù cố gắng với thời gian khả nghiên cứu có hạn, đề tài tránh khỏi thiếu sót Kính mong Thầy, Cô bạn đóng góp ý kiến dẫn để luận văn hoàn thiện phong phú Phụ Lục 1: Bảng Điểm BSC Của Công ty TNHH MSC Việt Nam Năm 2010 Mục tiêu Thước đo Phương diện tài Mục tiêu thứ Tốc độ tăng nguồn thu gia tăng công ty giá trị cổ đông, tăng trưởng qui mô hoạt động công ty Tăng lợi nhuận Chi phí sản phẩm tăng (so sánh với đối thủ suất cạnh tranh) % giảm chi phí hàng năm sản phẩm Vòng quay vốn Tỷ trọng hàng tồn kho Tối đa hóa sử dụng tài sản có Tăng trưởng Tổng doanh thu cho doanh thu từ nhóm khách hàng việc phát triển khách hàng Tăng giá trị % tăng trưởng doanh Hành động thực Chỉ tiêu Tỉ trọng Mở rộng hội tăng doanh thu cách nắm nhu cầu thị trường để mở thêm dịch vụ đáp ứng nhu cầu xã hội thời kỳ Thâm nhập vào phân khúc thị trường Đảm bảo sản lượng container/tàu Cải tiến hoạt động để đảo bảo thu tiến bộ, nợ hạn Tiếp tục thực việc tiết kiệm chi phí, cắt giảm khoản chi tiếp khách, chi họp hội nghị, khoản không thực cần thiết Cải tiến qui trình hoạt động để tăng suất Tối đa hiệu vốn hoạt động Tối đa hóa hiệu công suất sử dụng container Thâm nhập vào phân khúc thị trường 15% 40% 10% Bằng việc gia tăng đồng giá cả, khách hàng hữu Thực tế Chấm điểm 44,15 % 11 60,000 15 3% 3% 59376 15 10 ty 6% 1,2 ty 1-5% 6% 2:1 3% 3% 4,2 1,8:1 10 10 10% 2% 5% 15% 4% 35% 11 thu khách hàng hữu chất lượng dịch vụ làm cho khách hàng không mua sản phẩm đối thủ cạnh tranh mà mua sản phẩm Và cuối chiến lược dựa khách hàng; dựa giá trị mong muốn chuyển đến cho khách hàng làm gia tăng giá trị khách hàng Phương diện khách hàng Mở rộng thị Số lượng khách hàng Các hoạt động cần thực tăng phần công ty cường hoạt động marketing Công ty trì mối quan hệ tốt với khách hàng, nhân viên phòng sales thường Thị phần xuyên liên hệ, thăm hỏi nghiên cứu nhu cầu, tặng quà lưu niệm cho khách hàng dịp lễ, tết, có vấn đề phát sinh công ty xử lý theo châm ngôn khách hàng thượng đế để giữ chân khách hàng Tăng cường thu Tỷ lệ % doanh thu từ Có chiến lược marketing giá, chất hút khách hàng khách hàng lượng dịch vụ để thu hút khách hàng tổng doanh thu tính cạnh tranh ngày tăng môi trường hoạt động kinh doanh công ty Tỷ lệ % khách hàng tổng số khách hàng Tăng hài lòng Tỷ lệ doanh thu lợi Doanh nghiệp cần phân tích khách hàng nhuận khách hàng nguyên nhân nội dung nêu 30% 3% 10% 20% thị phần Vịêt Nam 6% 20% 10 10% 3% 5% 10% 3% 5% 90% 3% 95% 11 15% + Dịch vụ hoàn hảo + Giao hàng hạn cũ tổng doanh thu lợi nhuận Tỷ lệ sai sót dịch vụ cung cấp cho khách hàng Số lượng tỷ lệ khách hàng khiếu nại Thời gian trung bình để cung cấp sản phẩm tới khách hàng Khảo sát thông qua phiếu điện thoại Phương diện nội Giao hàng kịp Thời gian thực thời cho khách phận hàng chuỗi cung cấp dịch vụ Tổng thời gian cung cấp hàng số lần giao hàng hạn Tuân thủ qui định liên quan đến hoạt động công ty Tổn thất cung cấp dịch vụ hỏng/ tổng doanh thu tỷ lệ dịch vụ hỏng quy trình (số lượng dịch vụ hỏng/tổng bảng câu hỏi khảo sát mức độ hài lòng khách hàng khắc phục nội dung khách hàng chưa hài lòng cách nhanh dịch vụ), khoản tổn thất 0.1% 3% 0.15% 0.1% 3% 0.2% ngày 3% 1.25 ngày 7 3% Thực qui trình hoạt động ISO 9001-2008 với mức sai sót tối đa 0.1%, sai sót chu trình kinh doanh phải hạn chế tối đa Để thực theo kế hoạch này, Công ty Sai sót phải thực tốt việc kiểm tra, kiểm tối đa soát nội cách nghiêm túc, 0.1% thường xuyên Đánh giá khen thưởng, kỹ luật nghiêm khắc để tránh tái phạm Cải tiến qui trình phục vụ khách hàng 0.1% với tỷ lệ đáp ứng kịp thời đề nghị khách hàng 85% Một số biện pháp đề nghị gởi thư lấy ý kiến khách hàng, có sổ góp ý để quầy tiếp tân, hệ thộng điện thoại nội 15% 2% 1.25 2% 4% 4% 0.2% Cải tiến chất Năng suất lượng dịch vụ phận nhân tăng suất viên số lượng dịch vụ mới, số lượng chu trình kinh doanh cải tiến Tìm kiếm, phát Chi phí giá vốn mua triển mối quan hàng nhà hệ với nhà cung cung cấp cấp để có chi phí đầu vào thấp Đào tạo học hỏi Thoả mãn nhân Đo mức độ hài lòng viên nhân viên qua phiếu khảo sát ghi âm để nắm thông tin khách hàng liên lạc, thái độ phục vụ nhân viên, thay đổi tác phong thái độ nhân viên Áp dụng hệ thống kết nối tất 10% phận công ty, hệ thống mạng nội toàn giới Khuyến khích ứng dụng phát minh để Thưởng hệ thống quản lý, hoạt động ngày 5.000.0 tốt 00 nâng bậc Nâng cao tỷ lệ ứng dụng công đoạn sử lương dụng công nghệ thông tin vào công việc Luôn tìm kiếm nhà cung cấp để đa Luôn cố dạng hóa đầu vào Xác định dịch vụ nhà chủ đạo không chủ đạo để giải pháp cung đầu tư cho dịch vụ chủ đạo cấp sử dụng dịch vụ thuê cho dịch vụ không chủ đạo Khuyến khích nhân viên tự học hỏi nâng cao trình độ, trang bị đầy đủ thiết bị hịên đại phục vụ công tác chuyên môn cho nhân viên, tổ chức buổi tập huấn, đào tạo lại tay nghề cho CBCNV Ngoài vấn đề công ty cần đặc biệt quan tâm đánh giá thành lao động nhân viên Mức độ hài lòng từ bình thường trở lên 1% 5% 1% 20 sáng kiến 1% 15 % 3% Giữ chân nhân viên Tăng suất, phát triển kỹ nhân viên Phát triển hệ thống thông tin Số vòng quay nhân viên Đo lường suất nhân viên cách lấy tổng doanh thu chia cho tổng số nhân viên Thống kê trình độ học vấn nhân viên hàng năm tỷ lệ phần trăm nhân viên tham gia xây dựng công ty Chi phí đào tạo tổng số nhân viên Tỷ lệ phần trăm hoạt động trình đào tạo có thông tin phản hồi trực tuyến phân phối thu nhập theo lực người lao động khoản thu nhập tăng thêm để khắc phục tình trạng cào Giữ chân nhân viên chủ chốt 50% nhân viên tham gia xây dựng công ty Trong trường hợp này, hình thức khen thưởng mang lại hiệu cao để khuyến khích đóng góp tích cực nhân viên cho tồn phát triển công ty Phát động phong trào thi đua nội công ty Tinh theo tong so nam hoc + cac bang cap phu (duoc tinh nam / bang phu) Hoạt động đào tạo có thông tin phản hồi trực tuyến đạt 100% Tổng điểm cua công ty MSC năm 2010 là: 110% 3% 105% 550 triệu 2% 500 triệu ∑ tỷ trọng * điểm = 8.42 điểm Nếu ∑ < 6.5 tình hình hoạt động công ty tình trạng hoạt động xấu, công ty cần tâm cải tổ toàn hoạt động Nếu 6.5 công ty hoạt động tốt Việc chấm điểm dựa theo thang điểm Ban Giám Đốc công ty qui định 16 năm 2% 15 năm 20% 2% 10% tỷ 2% tỷ Đạt 100% 1% 80% TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Trần Phương, Thu Hiền (2009), Balanced Scorecard Thẻ Điểm Cân Bằng, Sách dịch, Nhà Xuất Bản Tổng Hợp TPHCM Lý Nguyễn Thu Ngọc (2009), Vận Dụng Bảng Cân Bằng Điểm Trong Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Trường Cao Đẳng Sự Phạm Trung Ương Thành Phố Hồ Chí Minh Trần Văn Tùng (2008), Vận Dụng Phương Pháp Thẻ Điểm Cân Bằng Nhằm Năng Cao Hiệu Quả Thực Hiện Chiến Lược TẠi Các Doanh Nghiệp Ở Việt Nam, Trường Đại Học Công Nghiệp TP Hồ Chí Minh Đoàn Đình Hùng Cường (2008), Xây Dựng Phương Pháp Đánh Giá Balanced Scorecard Tại Công Ty B.S Việt Nam Footwear Tiếng Anh Robert S.Kaplan, Anthony A Atkinson, Advanced Management Accounting, Third Edition Các trang web http://wikipedia.com http://www.businesspro.vn www://VietMarine.Net www://tamnhin.Net