Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balance Scorecard) tại công ty TNHH MSC Việt Nam

Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balance Scorecard) tại công ty TNHH MSC Việt Nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS-TS Phạm Văn Dược đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi thực hiện tốt luận văn này cũng như hoàn thiện kiến thức chuyên môn của mình

Tôi vô cùng biết ơn các Thầy Cô Khoa Kế Toán Kiểm Toán Trường Đại Học Kinh Tế TP Hồ Chí Minh đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu trong thời gian tôi học tập tại trường

Tôi xin trân trọng cảm ơn Khoa Kế Toán – Kiểm Toán, Phòng quản lý đào tạo sau đại học – Trường Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn

Tôi cũng chân thành cảm ơn lãnh đạo các công ty, bạn bè, đồng nghiệp và gia đình tôi đã tạo điều kiện, động viên và giúp đỡ tôi hoàn thành tốt luận văn này

Tác giả

TRẦN THỊ HƯƠNG

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi Các phân tích, số liệu và kết quả nêu trong luận văn là hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng

Tác giả luận văn

TRẦN THỊ HƯƠNG

PHẦN MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCE SCORECARD - BSC)

1.1 Tổng quan về Balance Scorecard 01

1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Balance Scorecard 01

1.1.2 Khái niệm thẻ cân bằng điểm (BSC) 02

1.1.3 Sự cần thiết của phương pháp đánh giá thành quả -Balance Scorecard 02

1.1.3.1 Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính 03

1.1.3.2 Việc gia tăng nổi bật của tài sản vô hình 04

1.3.1 Xây dựng chiến lược của thẻ điểm cân bằng 12

1.3.2 Gắn kết cấu trúc và chiến lược của doanh nghiệp vào thẻ điểm cân bằng 13 1.3.3 Xác định rõ mục tiêu, thiết lập ngân sách phân bổ tài nguyên 13

1.3.4 Thực hiện đánh giá trách nhiệm của nhân viên 14

doanh nghiệp 14

1.3.6 Các chỉ tiêu trong bảng báo cáo của thẻ điểm cân bằng 17

1.3.6.1 Chỉ tiêu tài chính 17

1.3.6.2 Mục tiêu khách hàng 24

1.3.6.3 Hoạt động kinh doanh nội bộ 25

1.3.6.4 Phương diện đào tạo và phát triển 29

1.3.7 Phương trình điểm cân bằng 31

1.4 Kinh nghiệm vận dụng ở một số nước 31

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 37

MSC VIỆT NAM

2.1 Khái quát (giới thiệu) công ty 38

2.1.1 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của ngành 38

2.1.2 Hoạt động kinh doanh của công ty 39

2.1.2.1 Khái quát công ty MSC Việt Nam 39

2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ hoạt động kinh doanh 46

2.1.2.3 Công tác tổ chức tài chính, kế toán 46

2.2 Thực trạng khảo sát tại công ty MSC Việt Nam 50

2.2.1 Yếu tố tài chính 51

2.2.2 Yếu tố khách hàng 54

2.2.3 Yếu tố hoạt động kinh doanh nội bộ 56

2.2.4 Yếu tố đào tạo và phát triển 58

2.3 Đánh giá kết quả thực trạng khảo sát trên 4 yếu tố (khía cạnh) 60

2.3.1 Yếu tố tài chính 60

2.3.2 Yếu tố khách hàng 61

2.3.3 Yếu tố hoạt động kinh doanh nội bộ 61

2.4.4 Yếu tố đào tạo và phát triển 62

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 63

Phụ lục 1: Bảng Điểm BSC Của Công Ty TNHH MSC Việt Nam Năm 2010

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Sự cần thiết khách quan của đề tài:

Trong thời đại toàn cầu hoá và môi trường kinh doanh cạnh tranh gia tăng như hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn đề khó Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất

Hệ thống Bảng Cân Bằng Điểm (Balance Scorecard) được phát triển bởi Rober S.Kaplan và David P Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua 4 phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo- phát triển để đo lường thành quả hoạt động của tổ chức

Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ giao nhận hàng hóa đường biển quốc tế, hiện xếp thứ 2 trên thế giới, việc làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của công ty cũng như việc cũng cố và nâng cao vị trí trên thị trường đòi hỏi công ty phải xây dựng chiến lược tốt, kế hoạch triển khai chiến lược khoa học và xây dựng một hệ thống đo lường thành quả phù hợp

Qua thực tế tìm hiểu tác giả nhận thấy Balanced Scorecard là một giải pháp tốt cho vấn đề trên, giúp công ty chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể từ đó cho phép việc đánh giá thành quả hoạt động của công ty được thực hiện tốt Thành tích hoạt động của từng bộ phận sẽ được nâng cao, đồng thời sự đo

phận phát huy năng lực tăng cường sự hợp tác mà ngay cả cá nhân từng cán bộ công nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung của công ty Từ những lý do trên tác giả quyết định chọn đề tài “ Xây dựng phương pháp thẻ điêm

Cân Bằng BSC tại công ty TNHH MSC Việt Nam” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế

2 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục đích trên, tác giả sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử Tác giả nghiên cứu các vấn đề trong mối liên hệ phổ biến, trong sự vận động, phát triển và kết hợp đồng bộ với các phương pháp như: quan sát, chọn mẫu, phỏng vấn, thống kê, so sánh, tổng hợp và phân tích, đánh giá

3 Mục tiêu nghiên cứu

Xây dựng được phương pháp thẻ cân bằng điểm Balance Scorecard phù hợp với công ty TNHH MSC Việt Nam giúp công ty đo lường được các tài sản vô hình và hữu hình để có thể sử dụng chúng hiệu quả tạo điều kiện thực thi chiến lược thành công 4 Phạm vi nghiên cứu

Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) vào hoạt động thực tiễn ở mỗi tổ chức sẽ giải quyết nhiều vấn đề khác nhau về mặt đo lường thành quả hoạt động, quản lý chiến lược cũng như trao đổi thông tin Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn chỉ dừng lại ở việc vận dụng Balanced Scoreced là một hệ thống đo lường việc đánh giá thành quả hoạt động tại Công Ty TNHH MSC Việt Nam trong năm 2012 dựa trên chiến lược phát triển của công ty đến năm 2020

5 Nội dung luận văn

Nội dung của đề tài gồm 3 chương không kể phần mở đầu và kết luận:

Chương 2: Vận Dụng Phương Pháp Thẻ Điểm Cân Bằng Để Đánh Giá Thực Trạng Thành Quả Tài Chính Và Quản Trị Tại Công Ty MSC VN

Chương 3: Xây Dựng Phương Pháp Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Thông Qua Balance Scorecard Tại CTY MSC Việt Nam

BSC: Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) CBCNV: Cán bộ công nhân viên

ROI: Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (Return on Investment) ROA: Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (Return on Assets) ROS: Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (Return on sales)

ROE Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (Return on Equity) EVA: Giá trị kinh tế tăng thêm (Economic Value Added) CP R & D: Chi phí đầu tư và phát triển

NVLTT: Nguyên vật liệu trực tiếp SX: Sản xuất

SL: Số lượng DN: Doanh nghiệp HĐQT: Hội đồng quản trị

MSC: Mediterranean Shipping Company

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM - BALANCE SCORECARD (BSC)

1.1 TỔNG QUAN VỀ BALANCE SCORECARD

1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Balance ScoreCard

Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu về kế toán quản trị đã bổ sung thêm cho kế toán quản trị một số công cụ nhằm góp phần hoàn thành tốt hơn chức năng kiểm soát, đo lường và đánh giá thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp Phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balance scorecard method – BSC) được xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston cũng xuất phát từ lý do trên

Phương pháp này được áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên thế giới như Dupnont, General Electric, IBM… Đồng thời một số phầm mềm quản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp như SAS ở Mỹ, High Performance System Inc,…Thẻ cân bằng điểm -BSC đánh giá hoạt động của một tổ chức, một bộ phận thông qua một hệ cân bằng 4 yếu tố: tài chính, khách hàng, những chu trình kinh doanh nội bộ, khía cạnh đào tạo và phát triển Những đánh giá này bao gồm cả những đánh giá tài chính truyền thống của sự quản lý trong quá khứ, nhưng chúng cũng cung cấp những chiến lược đánh giá cho hoạt động trong tương lai Môi trường của hoạt động kinh tế đã thay đổi từ chổ dựa trên công nghiệp sang môi trường dựa trên thông tin Sự thay đổi này kéo theo trọng tâm cũng thay đổi từ những tài sản hữu hình sang tài sản vô hình Những hoạt động không còn có thể được đánh giá tại một thời gian sau đó, vì nó được thực hiện ngay bây giờ qua những phân tích dữ liệu tài chính Những hoạt động của doanh nghiệp phải được quản lý trong thời gian thực, điều này nghĩa là chúng phải được triển khai mà không có những biên giới của những bộ phận trong một đơn vị Những phương pháp truyền thống của

sự đánh giá hoạt động không còn đủ mạnh để kiểm soát, đánh giá trách nhiệm của các bộ phận, phòng ban tại doanh nghiệp trong thời đại ngày nay nữa Thẻ điểm cân bằng được thiết kế để đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hoạt động sao cho phù hợp Mục tiêu không nằm ở chỗ có một hệ thống đánh giá mới, mà là cuối cùng ta có một hệ thống quản lý, giám sát hiệu quả hơn

1.1.2 Khái niệm thẻ cân bằng điểm (BSC):

Balanced Scorecard (BSC) được phát triển bởi Rober S Kaplan và David P Norton tại trường Đại học Havard từ những năm 1992 - 1995 BSC là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào đo lường, được sử dụng cho mọi tổ chức Nó đưa ra một phương pháp để chuyển các chiến lược hoạt động kinh doanh của các công ty thành các chỉ tiêu đánh giá

Balance Scorecard là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện (yếu tố): tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo- phát triển

Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là: • Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn

• Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển

• Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả trong thực tế (quá khứ)

Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan

1.1.3 Sự cần thiết của phương pháp đánh giá thành quả-Balance Scorecard

1.1.3.1 Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính

Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin

Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động Các báo cáo tài chính hiện nay

vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phí tài chính như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn

Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi

các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô Giáo sư Wayne Cascio (trường đại học kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp qui mô không chỉ làm tổn thương nhân viên bởi việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn

Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ

chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo Vì việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của

người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức

Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong thời đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường

trong thời đại công nghiệp, công cụ đo lường thành quả hoạt động của kế

toán quản trị đó là BSC đã ra đời

1.1.3.2 Việc gia tăng nổi bật của tài sản vô hình

Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên môn hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ… đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình

Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể được tạo ra từ việc:

• Phát triển những mối qua hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới • Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu

Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức

Mục đích của tầm nhìn để tập trung làm sáng tỏ:

Phương hướng tương lai của công ty

• Những thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường và công nghệ của công ty để hoàn thiện: vị thế thị trường hiện tại, triển vọng tương lai

Yêu cầu của tầm nhìn:

• Ngắn gọn, xúc tích • Hấp dẫn, lôi cuốn

• Nhất quán với sứ mạng (mission) và giá trị (value) • Khả thi

• Truyền cảm hứng

Phát triển tầm nhìn: Có 2 phương pháp để phát triển tầm nhìn là:

Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn nhà quản trị là thành phần then chốt của

phương pháp phỏng vấn để phát triển tầm nhìn Mỗi nhà quản trị cấp cao được phỏng vấn riêng để thu thập phản hồi về định hướng tương lai của doanh nghiệp Nên nhờ các chuyên gia tư vấn bên ngoài tiến hành phỏng vấn vì họ có kinh nghiệm và khả năng để đặt ra những câu hỏi sao cho thu thập đầy đủ thông tin cho việc phát triển tầm nhìn

Phương pháp hướng về tương lai: Phương pháp này có thể thực hiện theo nhóm

hoặc cá nhân riêng lẻ Phương pháp được tiến hành bằng cách giành cho các cá nhân hoặc nhóm khoảng 15 phút để tưởng tượng về tương lai và hỏi họ các câu hỏi về hiện tại, đại loại: Cái gì đã xảy ra với doanh nghiệp của bạn? Bạn đang phục vụ thị trường cái gì? Bạn có khả năng nào nổi trội so với đối thủ cạnh tranh? Mục tiêu nào bạn đã đạt được? Những ý tưởng và câu trả lời được ghi nhận lại sẽ là vật liệu để phác hoạ tầm nhìn

Chiến lược: Chiến lược của doanh nghiệp là cách mà doanh nghiệp với những

nguồn lực nội tại của mình nắm bắt những cơ hội của thị trường để đạt những mục tiêu của doanh nghiệp Nếu chọn chiến lược sai có nguy cơ phá sản

Có 2 nhóm chiến lược cơ bản:

• Chiến lược sản phẩm khác biệt • Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Chiến lược sản phẩm khác biệt: là chiến lược doanh nghiệp cung cấp sản phẩm

cho khách hàng với những tính năng nổi trội hoặc có những điểm (ưu việt) khác biệt với các loại sản phẩm của doanh nghiệp khác trong ngành

Tạo ra được lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty, tạo ra sự sẳn sàng trả giá cao hơn của khách hàng để mua được sản phẩm của công ty

Chiến lược dẫn đầu về chi phí là chiến lược mà doanh nghiệp đạt được khi chi

phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí Doanh nghiệp có khả năng sản xuất lượng đầu ra bằng đối thủ cạnh tranh với lượng đầu vào thấp hơn đối thủ cạnh tranh, liên quan đến qui trình sản xuất nội bộ để tăng năng suất

Nội dung của phương pháp thẻ điểm cân bằng được thể hiện cụ thể trong sơ đồ 1.1

Sơ đồ 1.1: MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC)

Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton The Balanced Scorecard, trang 9

Tài chính

Đánh giá DN có thành công trong chiến lược hay không, đây là mục tiêu quan trọng nhất vì

mục tiêu của DN là lợi nhuận

Tầm nhìn và chiến lược của một doanh nghiệp

Học hỏi và phát triển

Chỉ ra cho DN cần xây dựng nền tảng nào giúp doanh nghiệp phát triển lâu dài

Khách hàng

Để thành công trong chiến lược cần thể hiện thế nào với khách hàng

Hoạt động kinh doanh nội bộ

Cần phải thực hiện tốt hoạt động kinh doanh nội bộ

1.2.1.2 Yếu tố tài chính (Financial)

Đây là yếu tố quan trọng nhất của thẻ cân bằng điểm vì nó là nền tảng đánh giá của tất cả những khía cạnh còn lại vì khía cạnh tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc tổng hợp tình hình hoạt động và mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp Các thước đo ở khía cạnh này cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt được kết quả cuối cùng hay không Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nổ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến tỷ số tài chính của tổ chức thì những nổ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị Thông thường chúng ta quan tâm tới các tỷ số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu, và các giá trị kinh tế khác

Thông tin của yếu tố tài chính được tổng hợp từ kết quả kinh doanh đo lường được từ các hoạt động trong kỳ Chỉ tiêu tài chính này phản ánh rõ rệt việc thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp, đóng góp cho mục tiêu chung và từ đó có thể rút ra những điểm cần thiết để cải tiến quá trình hoạt động Chiến lược kinh doanh, các mục tiêu tài chính liên quan đến lợi nhuận, sự hoàn vốn và chuỗi giá trị kinh tế mang lại đang được các nhà quản lý quan tâm

1.2.1.3 Yếu tố khách hàng (Customer)

Yếu tố khách hàng được thiết kế chỉ đế đánh giá việc doanh nghiệp có thực hiện tốt việc thõa mãn những nhu cầu của khách hàng và thị trường tiêu thụ của nó hay không? Đó là điều không thể thiếu đối với sự thành công của một doanh nghiệp, nhưng nó lại bị bỏ qua bởi những đánh giá truyền thống Mục tiêu ở đây là cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn Thông qua việc đo lường sự thõa mãn, lòng trung thành của khách hàng, khả năng nắm giữ khách hàng, khả năng khai thác khách hàng tiềm năng, thị phần Các chỉ tiêu biểu hiện cụ thể như số mẫu sản phẩm mới làm ra được khách hàng chấp nhận, số lần giao hàng đúng hạn hay trễ hạn, số lượng hàng bị trả lại, phân loại khách hàng thành nhóm

khách hàng quen thuộc, khách hàng tiềm năng hay khách hàng vãng lai để tính ra doanh số Khía cạnh khách hàng bao gồm các chỉ tiêu quan trọng và được xem xét khi đánh giá kết quả đầu ra đạt được của các chiến lược

Một chiến lược hướng về khách hàng thường được thể hiện ở ba mặt sau:

• Những thuộc tính về sản phẩm và dịch vụ: chức năng, chất lượng và giá thành • Những mối quan hệ khách hàng: chất lượng của kinh nghiệm mua hàng và

những mối quan hệ cá nhân

• Hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp

Việc quản lý cả ba mặt này sẽ cung cấp giá trị cho những khách hàng của một doanh nghiệp Một doanh nghiệp phải nhận thức được rằng trong môi trường ngày nay, họ phải cung cấp, đầu tiên và trên hết – một sản phẩm chất lượng Nếu không làm được điều này, sẽ chẳng có khách hàng nào để họ phải lo lắng, và cũng sẽ chẳng tồn tại những khách hàng yêu cầu về chất lượng sản phẩm, sự giao hàng đúng thời gian Lúc này doanh nghiệp không xác định sẽ ở đâu trong quá trình giao hàng hay dịch vụ chăm sóc khách hàng sau khi đã bán sản phẩm Một điều nữa không thể bỏ qua là giá của sản phẩm vì giá bán giữ một vai trò then chốt trong quyết định của khách hàng khi ký kết hợp đồng với doanh nghiệp Đây là ba nhân tố quan trọng nhất cần phải quan tâm đến trong việc tạo dựng lĩnh vực khách hàng, nhưng điểm cốt yếu chính là sự thoã mãn khách hàng

1.2.1.4 Yếu tố về chu trình kinh doanh nội bộ (Internal business processes)

Khía cạnh về các chu trình kinh doanh nội bộ thường được tạo lập sau khía cạnh về tài chính và khách hàng Thông tin của khía cạnh này cho biết khả năng doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu nhằm tạo nên các giá trị cho khách hàng và lợi ích cổ đông

Thu hút và giữ khách hàng trong thi phần mục tiêu và phải thoả mãn nhu cầu khách hàng mục tiêu

Thoả mãn những mong đợi của cổ đông về tình hình tài chính của doanh nghiệp

Khi một doanh nghiệp nhận diện được những yếu tố cần thiết để thu hút, giữ lại và thoả mãn khách hàng mục tiêu, nó có thể định ra tiêu chuẩn đánh giá quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ mà nó phải vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh

Mỗi doanh nghiệp đều có chu trình kinh doanh nội bộ riêng Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ (Internal value chain model) sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra các mục tiêu và chỉ tiêu đánh giá Mô hình này bao gồm ba chu trình cơ bản: chu trình cải tiến, chu trình thực hiện và chu trình dịch vụ hậu mãi

Sơ đồ 1.2 Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ

Xác định thị trường

Tạo ra sản phẩm dịch

Cung cấp sản phẩm dịch vụ

Các dịch vụ khách hàngSáng tạo

sản phẩm dịch vụ

Cải tiếnThực hiệnHậu mãi

Xác định nhu cầu

khách hàngThoả mãn nhu cầu khách hàng

Nguồn: Robert S Kaplan, David P.Norton The Balanced Scorecard, trang 106

a) Chu trình cải tiến: Đây là chu trình doanh nghiệp nghiên cứu và sáng tạo ra

sản phẩm, dịch vụ mới thích hợp với nhu cầu thị trường nhằm mục đích chủ yếu là khai thác khách hàng tiềm năng và nắm giữ khách hàng hiện có Để

thực hiện thành công chu trình cải tiến trước hết nhà quản lý phải nghiên cứu thị trường để xác định quy mô thị trường, thị hiếu của khách hàng cũng như giá cả cho sản phẩm dịch vụ chấp nhận được, tiếp đến là khai thác chu trình kinh doanh nội bộ để đạt được nhu cầu của khách hàng Muốn vậy doanh nghiệp phải tìm kiếm và thu thập thông tin thị trường mới, phân tích các vấn đề có tính khả thi và dự toán kế hoạch sẽ thực hiện của doanh nghiệp

b) Chu trình thực hiện:

Chu trình này bao gồm nhiều hoạt động bắt đầu từ khi tiếp nhận đơn đặt hàng đến khi hoàn thành việc giao hàng cho khách hàng Mục đích quản lý các hoạt động này nhằm kiểm soát chất lượng các đầu ra và các chi phí sản xuất kinh doanh Theo đó doanh nghiệp nên quản lý tốt các mặt như vấn đề quản lý và kiểm soát khách hàng, cả thiện công việc tiếp nhận đơn hàng, cách thức sản xuất và giao hàng Nhà quản trị cần kết hợp các chỉ tiêu tài chính (như chi phí định mức, dự toán ngân sách, hiệu quả hoạt động, hiệu quả sử dụng thiết bị máy móc) và các chỉ tiêu phi tài chính (như thời gian xét duyệt đơn đặt hàng, số lần tìm nguồn cung cấp hàng hóa chất lượng cao nhưng giá thấp hay thời gian cung cấp liên tục) để đánh giá chu trình thực hiện

c) Chu trình dịch vụ hậu mãi: Dịch vụ hậu mãi bao gồm hoạt động sửa chữa,

bảo trì sản phẩm, xử lý các lỗi hay hàng bán bị trả lại Ví dụ như các chương trình đào tạo cho nhân viên của khách hàng làm quen với sản phẩm, dịch vụ mới, phản hồi kịp thời những thắc mắc của khách hàng; bảo hành sản phẩm, vệ sinh an toàn xử lý chất thải trong công nghiệp sản xuất…

Tất cả các hoạt động liên quan này đều tạo ra giá trị cho khách hàng sau khi sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp

1.2.1.5 Yếu tố đào tạo và phát triển (Learning and Growth) :

Yếu tố cuối cùng trong thẻ cân bằng điểm là khía cạnh mà kết dính các phần lại với nhau, đó là khía cạnh học hỏi và phát triển, được xác định như là nền tảng cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp

Ba yếu tố của thông tin khía cạnh kinh nghiệm và tăng trưởng là con người, hệ thống thông tin và thủ tục tổ chức Khi đánh giá các khía cạnh về tài chính, khách hàng và chu trình kinh doanh nội bộ, người ta thường xem xét chênh lệch giữa khả năng thực tế về con người, hệ thống thông tin, các thủ tục tổ chức so với các chỉ tiêu cần đạt đến

Tương tự như yếu tố khách hàng, yếu tố về nhân viên cũng đưa ra những chỉ tiêu đánh giá như sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, việc giữ chân các nhân viên giỏi, kỹ năng của nhân viên, chế độ khen thưởng tạo điều kiện cạnh tranh trong môi trường làm việc Hệ thống thông tin yêu cầu tính chính xác, kịp thời cung cấp thông tin để ra quyết định Cuối cùng các thủ tục kết hợp với hệ thống thông tin hỗ trợ cho các hoạt động của nhân viên hiệu quả, tiết kiệm thời gian mà vẫn đáp ứng được nhu cầu quản lý

Tóm lại Bốn khía cạnh của thẻ cân bằng điểm cho phép doanh nghiệp xác

định và cân đối được các mặt quản lý một cách toàn diện Đó là sự cân đối giữa các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, giữa các tiêu chí bên ngoài và tiêu chí nội bộ trong doanh nghiệp, giữa kết quả mong muốn và kết quả thực tế, sự hài hòa các yếu tố nhằm đạt được sự phát triển lâu dài bền vững trong nền kinh tế hội nhập Thẻ điểm cân bằng được ứng dụng nhằm kết nối các mục tiêu với chiến lược doanh nghiệp, giúp sắp xếp các điều kiện về tổ chức, cơ cấu các bộ phận, cá nhân để đạt được mục tiêu chung

1.3 Phương pháp đánh giá BSC

1.3.1 Xây dựng chiến lược của thẻ cân bằng điểm:

Bốn khía cạnh của thẻ cân bằng điểm phải được giữ cùng với nhau, hoạt động một cách độc lập hướng đến mục tiêu chung của toàn thể doanh nghiệp Nếu không thực hiện được điều này, bộ bốn này có thể xung đột lẫn nhau và tạo nên khá nhiều vấn đề rắc rối Việc liên kết thẻ điểm với chiến lược của doanh nghiệp phải thực hiện dựa trên ba nguyên tắc

1 Những mối quan hệ nguyên nhân – kết quả 2 Những người hướng dẫn thực hiện

3 Mối liên hệ với tài chính

Ba yếu tố này, mặc dù tách biệt nhau, nhưng phải được xem xét cùng nhau khi định hình một thẻ điểm cân bằng

1.3.2 Gắn kết cấu trúc và chiến lược của doanh nghiệp vào thẻ cân bằng điểm:

Cấu trúc và chiến lược của một doanh nghiệp phải được phản ánh trong thẻ cân bằng điểm Không thể nào một tổ chức gồm những đơn vị kinh doanh chiến lược mà những đơn vị này có thẻ cân bằng điểm riêng của nó, và những thẻ cân bằng điểm riêng này không thể kết hợp lại với nhau thành một thẻ cân bằng điểm lớn hơn…Trong trường hợp đó, toàn bộ sự hoạt động của tổ chức thường đưa ra những đánh giá về những bảng điểm riêng đang hoạt động hiệu quả như thế nào Nhà quản trị nên đưa ra những chủ đề chung hay chiến lược có thể dàn trải trên tất cả các đơn vị kinh doanh Khi điều này xảy ra, vai trò của thẻ cân bằng điểm lớn sẽ giám sát và đánh giá chúng có hiệu quả như thế nào trong việc đạt chiến lược chung Thẻ cân bằng điểm được thiết kế đem các bộ phận của một doanh nghiệp lại với nhau để có thể tập trung vào cấu trúc của nó và đạt được mục tiêu tổng thể

1.3.3 Xác định rõ mục tiêu, thiết lập ngân sách phân bổ tài nguyên

Việc tổ chức quản lý để có một tổ chức hướng đến một mục tiêu chung là vô cùng quan trọng, nhưng nó phải được kết hợp với những mục tiêu hữu hình của quá trình kinh doanh Quá trình kinh doanh phải điều chỉnh những nguồn lực vật chất và tài chính với chiến lược Có bốn bước để đạt được kế hoạch chiến lược tầm xa và quá trình dự thảo ngân sách hoạt động Trước hết bước đầu tiên là phải thiết lập những mục tiêu tầm xa Những mục tiêu có nhiều tham vọng phải được xác lập để đánh giá mà mọi nhân công có thể chấp nhận Bước thứ hai là xác định và hợp lý hóa những sáng kiến mang tính chiến lược Ý tưởng ở đây là điều chỉnh những sáng kiến với những mục tiêu về thẻ điểm Bước thứ ba là xác định những mục tiêu liên đới trong hoạt động kinh doanh Điều này được thiết kế để mang sự cải tiến vào việc điều chỉnh, phân bổ các yếu tố mà bao hàm những đơn vị kinh doanh hay toàn thể công ty mẹ với những mục tiêu về thẻ cân bằng Cuối cùng bước thứ tư bao gồm việc liên kết những kế hoạch dài hạn (từ ba đến năm năm) với những hoạt động ngân sách để có thể so sánh biểu hiện với những kế hoạch chiến lược, chúng cho phép tầm nhìn của thể điểm trở nên thực tế

1.3.4 Thực hiện đánh giá trách nhiệm của nhân viên

Đánh giá thành tích của nhân viên thông qua việc phân tích các chỉ tiêu, so sánh với chi phí thực hiện, ngân sách thực hiện, đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên Thẻ cân bằng điểm đánh giá thành quả hoạt động kinh doanh của các nhân viên, các bộ phận ứng với các trách nhiệm đã giao cho nhân viên Đây là quá trình đánh giá các trung tâm trách nhiệm trong doanh nghiệp

1.3.5 Lập báo cáo của thể cân bằng điểm gắn với các mục tiêu đặt ra ban đầu của doanh nghiệp

Các báo cáo của phương pháp thẻ cân bằng điểm chỉ ra mối quan hệ giữa bảng cân đối các chỉ tiêu thực hiện và bảng kế hoạch phương hướng hoạt động của

doanh nghiệp Chúng có mối liên kết với các thông tin của các khía cạnh tài chính, khách hàng, các chu trình kinh doanh nội bộ, kinh nghiệm và tăng trưởng cần đánh giá với sự gắn kết với sơ đồ chiến lược Hệ thống quản trị chiến lược của thẻ cân bằng điểm ở sơ đồ 1.3 trình bày một cách tương đối mối liên hệ đó

Cấu trúc BSC biểu hiện 3 yêu cầu:

1) Chiến lược: Gồm 4 yếu tố với sự thỏa mãn các yếu tố

2) Thẻ cân bằng: Gồm 3 nội dung: mục tiêu, tiêu chí và thước đo

3) Định hướng kế hoạch: Gồm phương hướng thỏa mãn định tính và ngân sách thỏa

mãn định lượng về tài chính Các yêu cầu đều liên quan đến các yếu tố phản ánh theo hàng ngang (Sơ đồ 1.3)

Dựa vào sơ đồ 1.3 ta thấy cải thiện thước đo này sẽ dẫn đến hoàn thiện những thước đo kia và nó có mối quan hệ nhân quả với nhau:

• Nếu kỹ năng nhân viên tốt (nguyên nhân) sẽ dẫn đến kết quả thời gian xử lý, chất lượng xử lý của qui trình nội bộ tốt (kết quả) giao hàng đúng hẹn

• Với việc giao hàng đúng hẹn (nguyên nhân) sẽ cho (kết quả) giữ được khách hàng, khách hàng đánh giá cao hình ảnh công ty

• Và cuối cùng với (nguyên nhân) giữ và tăng khách hàng cho (kết quả) tăng chỉ tiêu của phương diện tài chính ROI, EVA

SƠ ĐỒ 3.1 SƠ ĐỒ CHIẾN LƯỢC & BÁO CÁO CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Hoàn vốn và chuỗi giá trị kinh doanh dài

Khách hàng

Tài chính

Khách hàng

Chu trình nội bộ

Mục tiêu

TÀi chính

Khách hàng

Chu trình nội bộ

Đào tạo và phát triển

Tiêu chí Thước đo Phương hướng Ngân sách

Lợi nhuận, tỷ

lệ hoàn vốn

Doanh số, chất lượng

SXSP, chi phí quản lý

Kỹ năng tay nghề, thâm niên công tác

ROI, EVA

% giá trị, thời gian

% giá trị ,thời gian

% thời gian

Vốn đầu tư sử dụng cho hoạt động

Quảng cáo, tiếp

thị…

Nghiên cứu phát triển đầu tư

công nghệ

Chi đào tạo nhân viên số lần khen

Hiệu quả Tăng trưởng

1.3.6 Tiêu chí (chỉ tiêu) trong bảng báo cáo của thẻ cân bằng điểm 1.3.6.1 Chỉ tiêu tài chính:

1 Chỉ tiêu tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)

ROI = Lợi nhuận thuần TS thuần

2 Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA)

ROA = Lợi nhuận Tổng tài sản

Tỷ số này phản ánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, phản ánh hiệu quả của các tài sản được đầu tư Tỷ số này càng cao chứng tỏ sự sắp xếp, phân bổ, quản lý tài sản của doanh nghiệp càng hợp lý, hiệu quả

3 Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS)

ROS = Lợi nhuận ròng % Doanh thu

Tỷ số này thể hiện 100 đồng doanh thu có khả năng đem lại bao nhiêu lợi nhuận ròng sau khi đã bù đắp hết tất cả chi phí và nộp thuế Tỷ lệ này càng cao càng tốt

1 Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE)

ROE = Lợi nhuận sau thuế Vốn chủ sở hữu

Chỉ tiêu này được các nhà đầu tư đặc biệt quan tâm khi họ quyết định bỏ vốn đầu từ vào công ty ROE cao chứng tỏ công ty sử dụng vốn chủ sở hữu có hiệu quả, ngược lại Một trong những tiêu chí đánh giá công ty có đủ năng lực tài chính theo chuẩn quốc tế hay không là chỉ số ROE phải đạt tối thiểu 15%

5 Lợi nhuận còn lại (thặng dư) RI

RI = lợi nhuận hoạt động – (Vốn đầu tư x tỷ lệ hoàn vốn tối thiểu)

RI càng lớn, lợi nhuận hoạt động tạo ra càng nhiều hơn lợi nhuận mong muốn tối thiểu, thành quả quản lý của các nhà quản trị ở bộ phận đầu tư được đánh giá cao

6 Đánh giá khả năng thanh toán: thông qua các chỉ tiêu thanh khoản hiện thời

(giá trị tài sản ngắn hạn/giá trị nợ ngắn hạn)

Tỷ số thanh toán nhanh = [(Tài sản ngắn hạn- Trị giá hàng tồn kho)/Nợ ngắn

hạn]

Tỷ số thanh toán bằng tiền = [(Tiền +đầu tư tài chính ngắn hạn)/ Nợ ngắn hạn]

7 Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA –Economic Value Added)

Từ những năm 1950, đã xuất hiện giải pháp vượt qua những hạn chế của ROI, đó là sử dụng thước đo tài chính RI (lợi nhuận còn lại) nguồn gốc của thước đo tài chính EVA (giá trị kinh tế tăng thêm)

EVA được công ty Stern Stewart xây dựng và đăng ký bản quyền 1993 EVA được tính dựa trên khái niệm lợi nhuận kinh tế, không phải lợi nhuận kế toán

EVA của từng trung tâm đầu tư cho biết mỗi trung tâm đầu tư đã làm giàu thêm cho chủ sở hữu là bao nhiêu

Công thức (1)

Giá trị kinh Lợi nhuận Lãi suất Tổng Nợ ngắn tế tăng = hoạt động - bình quân x tài sản - hạn không thêm (EVA) sau thuế tính lãi

Công thức (2)

Giá trị kinh Lợi nhuận Lãi suất Tổng Nợ ngắn tế tăng = hoạt động - bình quân x tài sản - hạn thêm (EVA) sau thuế Công thức (2) có EVA > công thức (1)

Lãi suất lãi suất đi thị giá của lãi suất sự thị giá vốn bình quân vay sau x các khoản + dụng vốn x chủ sở hữu (WACC) = thuế nợ chủ sở hữu

Thị giá của các khoản nợ + thị giá vốn chủ sở hữu Lãi suất lãi suất đi thị giá của lãi suất sự thị giá vốn bình quân vay sau x nợ dài hạn + dụng vốn x chủ sở hữu (WACC) = thuế chủ sở hữu

Thị giá của nợ dài hạn + thị giá vốn chủ sở hữu

8 Đo lường kết quả tài chính là cách cơ bản và nhanh nhất giúp cho chúng ta có

cái nhìn tổng quát về kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Đo lường kết quả tài chính sẽ giúp phân tích việc thực hiện chiến lược của doanh nghiệp

Mục tiêu của phương diện tài chính là tạo giá trị tăng thêm cho cổ đông

Thước đo đánh giá thành quả Chiều thay đổi mong muốn

Lợi nhuận từ hoạt động + Sự thay đổi lợi nhuận hoạt động do tăng trưởng

(growth) do tăng sản lượng tiêu thụ

Phân tích sự thay đổi về lợi nhuận hoạt động

Chệnh lệch = Lợi nhuận - Lợi nhuận về lợi nhuận hoạt động hoạt động hoạt động năm nay năm trước

Phân tích ảnh hưởng của tăng trưởng đối với lợi nhuận hoạt động

Ành hưởng của tăng trưởng đ/v doanh thu

=

Số lượng sản phẩm tiêu thụ

năm nay -

Số lượng sản phẩm tiêu thụ

năm trước

*

Đơn giá năm trước

Phân tích ảnh hưởng của tăng trưởng đối với lợi nhuận hoạt động

Ành hưởng của tăng trưởng đ/v biến phí

=

Số lượng NVLTT cần sử dụng trong năm trước nếu sx 1 lương sp như năm nay

-

Sốlượng NVLTT đã sử dụng trong năm trước

*

Đơn giá NVL năm trước

Phân tích ảnh hưởng của tăng trưởng đối với lợi nhuận hoạt động

Ành hưởng của tăng trưởng đ/v định phí

=

Công suất năm trước (nếu có đủ khả năng sx đầu ra như năm nay) hoặc công suất cần thiết

trong năm trước sx lượng đầu ra như năm nay

-

Công suất năm trước

*

Đơn giá 1 đơn vị công suất

năm trước

Phân tích ảnh hưởng của tăng trưởng đối với lợi nhuận hoạt động

Ảnh hưởng của tăng trưởng đ/v định phí

=

SL nhân viên năm trước (nếu trong năm trước công ty có đủ khả năng

R&D với lượng ra năm nay hoặc

số lượng NV năm trước để sx lượng đầu ra năm nay

-

Số lượng NV năm trước

*

Đơn giá CP R&D tính cho 1 nhân viên năm trước

Tổng hợp ảnh hưởng của tăng trưởng đối với lợi nhuận hoạt động

Ảnh hưởng của tăng trưởng đv doanh thu Xx

Ảnh hưởng của tăng trưởng đv chi phí

+ Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp Xx

+ Chi phí chuyển đổi Xx

+ Chi phí nghiên cứu và phát triển Xx

Ảnh hưởng của tăng trưởng đối với lợi nhuận hoạt động xx

Phân tích ảnh hưởng của giá đối với lợi nhuận hoạt động

Ảnh hưởng của giá đ/v doanh thu

= Đơn giá sản phẩm bán ra năm nay

- Đơn giá sản phẩm ra năm trước

*

Số lượng sản phẩm tiêu thụ năm nay

Phân tích ảnh hưởng của giá đối với lợi nhuận hoạt động

Ành hưởng của giá đ/v biến phí NVLTT

=

Đơn giá NVLTT năm nay

-

Đơn giá NVLTT năm trước

*

Số lượng NVLTT cần sử dụng năm trước nếu sx 1 lượng sp như năm nay

Phân tích ảnh hưởng của giá đối với lợi nhuận hoạt động

Ành hưởng của tăng trưởng đ/v định phí

=

Đơn giá cp chuyển đổi tính cho 1 đv công suất năm nay

-

Đơn giá cp chuyển đổi tính cho 1 đv công suất năm trước

*

Công suất năm trước (nếu trong năm trước cty có khả năng sx sl đầu ra như năm nay

Phân tích ảnh hưởng của tăng trưởng đối với lợi nhuận hoạt động

Ành hưởng của tăng trưởng đ/v định phí

=

Đơn giá CP R&D tính cho 1 nhân viên năm nay

-

Đơn giá CP R&D tính cho 1 nhân viên năm trước

*

Số lượng nv năm trước nếu năm trước ct đủ khả năng R&D với sl đầu ra năm nay

Tổng hợp ảnh hưởng của giá đối với lợi nhuận hoạt động

Ảnh hưởng của giá đv doanh thu Xx

Ảnh hưởng của giá đv chi phí

+ Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp Xx

+ Chi phí chuyển đổi Xx

+ Chi phí nghiên cứu và phát triển Xx

Ảnh hưởng của giá đối với lợi nhuận hoạt động xx Phân tích ảnh hưởng của năng suất đối với lợi nhuận hoạt động

Ành hưởng của Năng suất đ/v biến phí NVLTT

=

Số lượng NVLTT năm nay

- Số lượng NVLTT năm trước nếu sx lượng sp như năm nay

*

Đơn giá NVLTT năm nay

Phân tích ảnh hưởng của năng suất đối với lợi nhuận hoạt động

Ành hưởng của Năng suất đ/v định phí

=

công suất năm nay

- công suất năm trước nếu đủ khả năng sx số lượng năm nay

*

Đơn giá cho 1 đơn vị công suất năm nay

Phân tích ảnh hưởng của năng suất đối với lợi nhuận hoạt động

Ành hưởng của Năng suất đ/v định phí

=

Số lượng nhân viên năm nay

- Số lượng nhân viên năm trước nếu cty có đủ khả năng thực hiện R&D số lượng ra năm nay *

Đơn giá CP R&D tính cho 1 nhân viên năm nay

Tổng hợp ảnh hưởng của năng suất đối với lợi nhuận hoạt động

Ảnh hưởng của năng suất đv chi phí Xx

+ Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp Xx

+ Chi phí chuyển đổi Xx

+ Chi phí nghiên cứu và phát triển Xx

Ảnh hưởng của năng suất đối với lợi nhuận hoạt động

Ảnh hưởng của tăng trưởng trong năm 02

Ành hưởng của giá trong năm 02

Ành

hưởng của năng suất trong năm 02

Số tiền trên BCKQHĐKD năm 02

1.3.6.2 Mục tiêu khách hàng:

Để đánh giá mục tiêu này, doanh nghiệp cần xét đến các yếu tố như sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng (bao gồm sản phẩm, giá cả, dịch vụ khách hàng, địa điểm giao hàng…) sự ủng hộ của khách hàng (thống kê số lần khách hàng quay trở lại doanh nghiệp để đặt hàng cho những lần sau), giá trị tăng thêm cho khách hàng (chất lượng sản phẩm, dịch vụ, giá cả hợp lý…)

Một số thước đo mẫu về phương diện khách hàng:

• Sự hài lòng của khách hàng • Lòng trung thành của khách hàng • Thị phần

• Các than phiền của khách hàng

• Các than phiền được giải quyết vào lần liên lạc đầu tiên • Khoảng thời gian trung bình của mối quan hệ khách hàng • Tỉ lệ phần trăm doanh thu từ khách hàng mới

• Số lượng khách hàng

• Doanh thu hàng năm trên mỗi khách hàng • Khách hàng đến thăm công ty

• Số lượng quảng cáo

• Số lượng hội chợ thương mại tham gia • Số lượng khách hàng trên từng nhân viên

• Chí phí dịch vụ khách hàng trên từng khách hàng…

1.3.6.3 Hoạt động kinh doanh nội bộ:

Việc xây dựng quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ hữu hiệu và hiệu quả nhằm mục đích:

• Thu hút và giữ khách hàng trong thi phần mục tiêu và phải thoả mãn nhu cầu khách hàng mục tiêu

• Thoả mãn những mong đợi của cổ đông về tình hình tài chính của doanh nghiệp

Khi một doanh nghiệp nhận diện được những yếu tố cần thiết để thu hút, giữ lại và thoả mãn khách hàng mục tiêu, nó có thể định ra tiêu chuẩn đánh giá quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ mà nó phải vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh

Sự ưu việt trong quy trình hoạt động được thể hiện thông qua các tiêu chuẩn đánh giá như thời gian, chất lượng, chi phí, sự cải tiến của quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ trong một doanh nghiệp bao gồm 3 chu trình:

• Chu trình phát triển sản phẩm, dịch vụ • Chu trình sản xuất và giao hàng

• Chu trình các hoạt động sau bán hàng

Chu trình phát triển sản phẩm, dịch vụ: Gồm 2 giai đoạn

Giai đoạn thứ nhất, thực hiện nghiên cứu thị trường

Giai đoạn thứ hai, thực hiện các cuộc điều tra, khảo sát khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng

Chu trình hoạt động sản xuất và giao hàng:

Chu trình này bao gồm nhiều hoạt động bắt đầu từ khi tiếp nhận đơn đặt hàng đến khi hoàn thành việc giao hàng cho khách hàng

DN cần phải rút ngắn tổng thời gian cung cấp hàng và cung cấp hàng đúng thời gian yêu cầu cho khách hàng

• Tổng thời gian sản xuất

• Hiệu quả của quy trình sản xuất (MCE)

Thời gian chế biến

MCE = - < 1 Tổng thời gian sản xuất

Tổng thời gian Sản xuất

= Thời gian tạo nên giá trị tăng thêm (t/g chế biến)

+ Thời gian không tạo giá trị tăng thêm

Khi DN thực hiện tốt việc cắt giảm các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm Lúc đó sản phẩm đến tay khách hàng nhanh hơn chi phí thấp hơn

Đo lường chất lượng quy trình sàn xuất và giao hàng:

• Tỷ lệ sản phẩm hỏng của quy trình (số sản phẩm hỏng/1 triệu sản phẩm) • Tỷ lệ sp (lần đầu tiên) đạt chất lượng trên tổng sản phẩm xuất

• Những khoản tổn thất • Sửa chữa

• Số lượng sản phẩm bị khách hàng trả lại

• Tỷ lệ phần trăm khách hàng hài lòng về chất lượng sản phẩm

Hệ thống kế toán chi phí dựa trên mức độ hoạt động giúp đo lường chi phí của từng quy trình hoạt động, cùng với sự đo lường thời gian và chất lượng của quy trình sẽ cung cấp ba tham số quan trọng để đánh giá các quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ (chủ yếu)

Đo lường sự cải tiến: Đối với nhiều doanh nghiệp (máy tính, hoá chất, viễn

thông ) giá trị được tạo ra trong suốt quá trình cải tiến thậm chí còn quan trọng hơn cả giá trị được tạo ra bởi sự ưu việt trong hoạt động

• Đo lường tính ưu việt của quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm và dịch vụ mới đặc biệt quan trọng đối với những doanh nghiệp này

Chu trình hoạt động sau bán hàng:

• Hoạt động sửa chữa, bảo trì sản phẩm, xử lý hàng bán bị trả lại

• Quy trình thanh toán, phát hành hoá đơn, nhận tiền thanh toán, thực hiện chính sách tín dụng

• Cho khách hàng đổi lại hàng mua, đổi hàng cũ lấy hàng mới

• Xây dựng một hệ thống đo lường, xử lý chất thải một cách an toàn, đối với những công ty mà trong dây chuyền sản xuất của họ có những loại hoá chất, nguyên vật liệu có thể gây nguy hại đến môi trường

Một số thước đo mẫu cho phương diện quy trình nội bộ:

• Chi phí trung bình trên mỗi giao dịch • Giao hàng đúng hẹn

• Vòng quay hàng tồn kho