Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm tại VNPT đăk lăk

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ĐỀ TÀI TIỂU LUẬN VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) TẠI VNPT ĐẮK LẮK MÔN: KẾ TOÁN QUẢN TRỊ GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN : ĐOÀN NGỌC PHI ANH NHÓM THỰC HIỆN : My Style Page 1 MỤC LỤC MỞ ĐẦU 5 1. Lý do nghiên cứu đề tài 5 2. Mục tiêu nghiên cứu 6 3. Câu hỏi nghiên cứu 6 4. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 6 4.1. Phạm vi nghiên cứu 6 4.2. Đối tượng nghiên cứu 6 5. Phương pháp nghiên cứu 7 6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của nghiên cứu 7 7. Cấu trúc của đề tài nghiên cứu 8 PHẦN 1 9 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) 9 1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 9 1.1.1 Khái niệm về thẻ cân bằng điểm (BSC) 9 1.1.2 Các yếu tố chính trong BSC 10 1.1.3 Mối quan hệ nhân quả trong BSC 16 1.1.4 Vai trò của BSC 16 1.2 Ý NGHĨA CỦA BSC 20 1.2.1 Tích cực: 20 1.2.2 Hạn chế: 20 1.2.3 Một số rào cản khi thực hiện BSC: 20 PHẦN 2 23 TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) 23 2.1 GIỚI THIỆU 23 2.2 TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU NGOÀI NƯỚC 23 Page 2 2.3 TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU TRONG NƯỚC 24 2.4 KINH NGHIỆM TRIỂN KHAI HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Ở VIỆT NAM 25 2.4.1 Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo 25 2.4.2 Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh 25 2.4.3 Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu 26 2.4.4 Tập trung như tia lade 26 2.4.5 Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện 27 2.4.6 Hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích 27 2.5 KẾT LUẬN 28 PHẦN 3: 29 VẬN DỤNG BSC TẠI VNPT ĐẮK LẮK 29 3.1 THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) 29 3.1.1 Yếu tố về tài chính 29 3.1.2 Yếu tố về khách hàng 29 3.1.3 Yếu tố về các quy trình nội bộ 29 3.1.4 Yếu tố về nghiên cứu và phát triển 29 3.2 XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 29 3.2.1 Cơ sở xây dựng BSC 29 3.2.2 Nguyên tắc xây dựng BSC 30 3.2.3 Bản đồ chiến lược của VNPT Đắk Lắk dựa trên tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị theo đuổi: 31 3.2.4 Xây dựng các chỉ tiêu đo lường BSC 31 3.2.5 Bảng đo lường KPO, KPI 39 3.3 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƯỢC 39 CHƯƠNG 4: 40 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 40 4.1 Kết luận 40 4.2 Những hàm ý chính sách đối với các nhà quản trị 40 Page 3 4.3 Các hạn chế 40 4.4 Kiến nghị 40 Page 4 MỞ ĐẦU 1. Lý do nghiên cứu đề tài Việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn đề khó. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường đang đi không bị chệch hướng. Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất. Hệ thống Thẻ Điểm Cân Bằng (Balance Scorecard) được phát triển bởi Rober S.Kaplan và David P. Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua 4 phương diện tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo phát triển để đo lường thành quả hoạt động của tổ chức. Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông, công nghiệp thông tin (VT-CNTT) trên địa bàn tỉnh Đắk Lắk, hiện đứng thứ 1 về thị phần cung cấp dịch vụ internet, truyền số liệu và đứng thứ 2 về thị phần cung cấp dịch vụ thông tin di động, là doanh nghiệp nhà nước giữ vai trò chủ đạo trong việc đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ an nhinh quốc phòng. Việc làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của công ty cũng như việc củng cố và nâng cao vị trí trên thị trường đòi hỏi công ty phải xây dựng chiến lược tốt, kế hoạch triển khai chiến lược khoa học và xây dựng một hệ thống đo lường thành quả phù hợp. Qua thực tế tìm hiểu nhận thấy Balanced Scorecard là một giải pháp tốt cho vấn đề trên, giúp công ty chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể, từ đó cho phép việc đánh giá thành quả hoạt động của công ty được thực hiện tốt. Page 5 Thành tích hoạt động của từng bộ phận sẽ được nâng cao, đồng thời sự đo lường thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ khuyến khích không chỉ các bộ phận phát huy năng lực tăng cường sự hợp tác mà ngay cả cá nhân từng cán bộ công nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung của công ty. Từ những lý do trên nhóm chọn đề tài “Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard) tại VNPT Đắk Lắk” để làm tiểu luận. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục đích của đề tài xây dựng được phương pháp đánh giá thẻ cân bằng điểm phù hợp với VNPT Đắk Lắk, giúp doanh nghiệp chuyển tầm nhìn, chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể, xây dựng phương pháp đánh giá đúng đắn kết quả hoạt động và đưa ra các giải pháp nhằm thực hiện các mục tiêu, chiến lược của VNPT Đắk Lắk. 3. Câu hỏi nghiên cứu Những ưu điểm, hạn chế của phương pháp BSC? Sự phù hợp BSC đối với VNPT Đắk Lắk? Những khó khăn và giải pháp để xây dựng BSC hiệu quả cho VNPT Đắk Lắk? 4. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 4.1. Phạm vi nghiên cứu Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scoredcard) vào hoạt động thực tiễn ở mỗi tổ chức sẽ giải quyết nhiều vấn đề khác nhau về mặt đo lường thành quả hoạt động, quản lý chiến lược cũng như trao đổi thông tin. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài chỉ dừng lại ở việc vận dùng Balanced Scorecard là một hệ thống cụ thể hóa tầm nhìn, chiến lược và đánh giá kết quả hoạt động tại VNPT Đắk Lắk trong năm 2012 dựa trên chiến lược phát triển công ty đến năm 2020. 4.2. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là VNPT Đắk Lắk. Page 6 5. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn này là phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử. Luận văn nghiên cứu các vấn đề trong mỗi liên hệ phổ biến, trong sự vận động, phát triển và kết hợp đồng bộ với các phương pháp như: quan sát, chọn mẫu, phỏng vấn, thống kê, so sánh, tổng hợp và phân tích, đánh giá. * Dữ liệu thứ cấp Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ: - Báo cáo hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của VNPT Đắk Lắk từ năm 2010 - 2012. - Báo cáo tổng kết hàng năm của VNPT Đắk Lắk từ năm 2010 – 2012. - Các tài liệu trên website - Văn bản pháp lý có liên quan đến cơ chế hoạt động, chính sách của Công ty. * Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát ý kiến của: Chuyên gia, cán bộ công nhân viên, người dân trong địa bàn thành phố Buôn Ma Thuột. 6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của nghiên cứu Thứ nhất, đưa ra cách nhìn tổng quát về thực trạng hoạt động hiện tại của doanh nghiệp. Thứ hai, làm sáng tỏ lý luận về xây dựng thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn doanh nghiệp. Thứ ba, xây dựng phương pháp thực thi chiến lược phát triển công ty để thực hiện thành công sứ mệnh và tầm nhìn của doanh nghiệp đặt ra đến năm 2020. Đồng thời nó cũng giúp cho các cấp quản trị của VNPT Đắk Lắk có cơ sở và thông tin trong Page 7 việc hoạch định các mục tiêu của các cấp sao cho phù hợp với chiến lược phát triển chung của Công ty. 7. Cấu trúc của đề tài nghiên cứu - Phần mở đầu - Chương 1: Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng (BSC). - Chương 2: Tổng quan các nghiên cứu có liên quan - Chương 3: Vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thực trạng quản trị mục tiêu, chiến lược tại VNPT Đắk Lắk. - Chương 4: Kết luận và kiến nghị. Page 8 PHẦN 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) 1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1.1 Khái niệm về thẻ cân bằng điểm (BSC) Balanced Scorecard (BSC) được phát triển bởi Rober S. Kaplan và David P. Norton tại trường Đại học Havard từ nhưng năm 1992-1995. BSC là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào đo lường, được sử dụng cho mọi tổ chức. Nó đưa ra một phương pháp để chuyển các chiến lược hoạt động kinh doanh của các công ty thành các chỉ tiêu đánh giá. BSC là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện (yếu tố): Tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, đào tạo và phát triển. Các yếu tố chính trong BSC: - Khách hàng (khách hàng nhìn chúng ta như thế nào?) - Tài chính (chúng ta nhìn các cổ đông như thế nào?) - Quy trình nội bộ (chúng ta cần phải trội hơn về cái gì?) - Cải tiến và học hỏi (chúng ta có thể tiếp tục cải tiến và tạo ra giá trị không?) Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là: - Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn; - Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng - những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển. Page 9 - Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả trong thực tế (quá khứ). - Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan. 1.1.2 Các yếu tố chính trong BSC 1.1.2.1 Viễn cảnh tài chính Các chỉ số hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn vị kinh doanh (một doanh nghiệp hoặc một công ty thành viên trong nhóm công ty). Mặc dù các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, các mục tiêu tài chính khác hoàn toàn có thể sử dụng được. Tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống hoặc tình Page 10 Tài chính “Để thành công về khía cạnh tài chính, chúng ta hiện diện như thế nào trước các đối tác?” Đào tạo và Phát triển “Để đạt được chiến lược, chúng ta duy trì và cải thiện năng lực hiện có như thế nào?” Định hướng chiến lược của Tổ chức Quá trình nội bộ “Để thỏa mãn khách hàng chúng ta có những quá trình nào vượt trội?” Khách hàng “Để đạt được chiến lược, chúng ta hiện diện như thế nào trước các khách hàng và các bên hữu quan?” [...]... Kaplan và Norton đã xây dựng nên công cụ Thẻ điểm cân bằng ngày nay 2.3 TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU TRONG NƯỚC Ở Việt Nam, việc nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng chỉ dừng lại ở việc biên dịch hoặc vận dụng thẻ điểm cân bằng vào thực tiễn doanh nghiệp Việt Nam như nghiên cứu của thạc sỹ Lý Nguyễn Thu Ngọc (2009) về Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá giá thành hoạt động tại Trường Cao đẳng sư phạm Trung ương... BSC chưa nghiên cứu xây dựng phương pháp đánh giá Balanced Scorecard của Doanh nghiệp Nhà nước hoạt động trong lĩnh vực VT-CNTT Do đó, luận văn Vận dụng thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard tại VNPT Đắk Lắk” kỳ vọng sẽ là mô hình mới cần nghiên cứu về xây dựng phương pháp đánh giá BSC Page 28 PHẦN 3: VẬN DỤNG BSC TẠI VNPT ĐẮK LẮK 3.1 THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) 3.1.1 Yếu tố về... 2.4 KINH NGHIỆM TRIỂN KHAI HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Ở VIỆT NAM Thẻ điểm cân bằng ngày càng được áp dụng trong nhiều ngành và lĩnh vực từ doanh nghiệp đến các cơ quan chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận, từ lĩnh vực tài chính, ngân hàng đến sản xuất, thương mại,… Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng được hưởng thành quả từ dự án xây dựng và triển khai thẻ điểm cân bằng ở Việt Nam 2.4.1 Sự cam kết... Page 21 Page 22 PHẦN 2 TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) 2.1 GIỚI THIỆU Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1992 bởi hai giáo sư đại học Harvard là Robert S Kaplan và David Norton với mục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh Thẻ điểm cân bằng, với bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy... bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố là động lực tăng trưởng cho tương lai Ngay sau đó, BSC nhanh chóng được hàng ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng trong đó có Việt Nam Gần 20 năm sau, trong kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2011 do hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ điểm cân bằng đã lọt... “Xây dựng phương pháp đánh giá Balanced Scorecard tại Công ty B.S Việt Nam Footwear), Các nghiên cứu này đã thực hiện khảo sát và đánh giá hiện trạng các yếu tố của BSC tại các Trường học, Công ty cổ phần trên các phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo – phát triển Từ đó xây dựng mục tiêu, định hướng, phương pháp đánh giá cho từng yếu tố trên đồng thời đưa ra các giải pháp thực... tố về khách hàng 3.1.3 Yếu tố về các quy trình nội bộ Ngoài quy trình nội bộ tại VNPT Đắk Lắk quyết định, còn có các quy trình do Tập đoàn ban hành 3.1.4 Yếu tố về nghiên cứu và phát triển 3.2 XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 3.2.1 Cơ sở xây dựng BSC Trên cơ sở tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị theo đuổi của Tập đoàn BCVT Việt Nam, VNPT Đắk Lắk xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị theo đuổi của mình để làm định... định bằng tỷ lệ thu phát sinh trong kỳ, tỷ lệ của quý/năm được xác định bằng tỷ lệ thu phát sinh bình quân đến thời điểm cuối quý/năm 4.2 Thu nợ cũ: bao gồm tiền thu và xóa nợ cũ trong kỳ 4.3 Hệ số tháng nợ: là hệ số tháng nợ được tính tại thời điểm cuối tháng/quý/năm 5 Quản trị dòng tiền (F5): bao gồm các yếu tố sau 5.1 Quản trị số dư hàng tồn kho: là tổng số dư tồn kho tối đa tại cuối kỳ về công cụ dụng. .. của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, phép đo và những chỉ tiêu rõ ràng Những phép đo của BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh chính: Tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, học hỏi và phát triển Các phép đo được lựa chọn sử dụng cho thẻ điểm là công cụ dành cho người lãnh đạo sử dụng để truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động... tổ chức là dựa vào tài sản hữu hình của công ty, mà họ dựa vào phương tiện sản xuất: đó là tri thức Ngày nay thách thức lớn mà công ty phải đối mặt đó là hệ thống hóa và kiểm soát tri thức đó Peter Drucker đã gọi quản lý tri thức người lao động một cách hiệu quả là một thách thức lớn nhất trong thế kỷ 21 Chia sẻ kết quả của thẻ cân bằng điểm trong tổ chức giúp Page 19 người lao động có cơ hội thảo luận . Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard) tại VNPT Đắk Lắk” để làm tiểu luận. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục đích của đề tài xây dựng được phương pháp đánh giá thẻ cân bằng điểm. lý luận về thẻ điểm cân bằng (BSC). - Chương 2: Tổng quan các nghiên cứu có liên quan - Chương 3: Vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thực trạng quản trị mục tiêu, chiến lược tại VNPT Đắk Lắk. -. ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ĐỀ TÀI TIỂU LUẬN VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) TẠI VNPT ĐẮK LẮK MÔN: KẾ TOÁN QUẢN TRỊ GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN : ĐOÀN NGỌC