Thẻ cân bằng điểm

Tiểu luận môn Kế toán Quản trị MỤC LỤC Tiểu luận môn Kế toán Quản trị Yêu cầu 1. Phần lý thuyết đề tài: tóm lược lý thuyết đề tài Thẻ cân điểm (Balanced scorecard) 2. Phần nghiên cứu có liên quan: sử dụng báo e-learning (trong mục KTQT) báo, nghiên cứu khác liên quan đến đề tài để minh họa. Xem xét với đề tài nghiên cứu nghiên cứu trước đây? nghiên cứu trước vấn đề gì?hiểu nghiên cứu khả nghiên cứu tương tự Việt Nam? 3. Khả ứng dụng Việt Nam: phân tích qua điều kiện khả dụng đề tài chọn Việt Nam. Sau báo cáo thực hiện, nhóm làm slide để báo cáo trước lớp. Điểm đánh giá gồm báo cáo điểm thuyết trình. Tiểu luận môn Kế toán Quản trị LỜI MỞ ĐẦU Trong bối cảnh Việt Nam tham gia cộng đồng doanh nghiệp toàn cầu, thành viên tổ chức thương mại giới (WTO) từ năm 2006 phải trải qua khủng hoảng kinh tế giới tồi tệ vòng 80 năm qua việc lựa chọn chiến lược để tồn phát triển tổ chức vấn đề khó. Nhưng làm để biến chiến lược thành hành động lại vấn đề khó khó việc đánh giá thành hoạt động tổ chức để khẳng định đường mà tổ chức không bị chệch hướng. Những thước đo truyền thống sử dụng đánh giá thành hoạt động tổ chức- chủ yếu thông tin tài khứ - trở nên lạc hậu, không phù hợp với thời kỳ cạnh tranh thông tin mà hoạt động tạo giá trị tổ chức ngày chuyển từ phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất. Để đáp ứng yêu cầu đó, hệ thống Bảng cân điểm (Balanced Scorecard-BSC) đời giúp tổ chức chuyển tầm nhìn chiến lược tổ chức thành mục tiêu thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập hệ thống xoay quanh bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội học hỏi phát triển để đo lường thành hoạt động tổ chức. Tiểu luận môn Kế toán Quản trị 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Balanced Scorecard hệ thống Robert S. Kaplan David D. Norton sáng lập từ năm đầu thập niên 90 kỷ 20 nhằm chuyển tầm nhìn chiến lược tổ chức thành mục tiêu, thước đo cụ thể bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội học hỏi phát triển. Trong tổ chức, BSC vừa hệ thống đo lường vừa hệ thống quản lý chiến lược công cụ trao đổi thông tin. Được đánh giá ý tưởng quản trị xuất sắc kỷ 20, BSC nhiều tổ chức giới áp dụng năm gần đây, tổ chức Việt Nam bắt đầu nghiên cứu, ứng dụng lý thuyết này. BSC bật nhờ tính cân thước đo tài phi tài chính, thước đo kết thước đo giúp định hướng hoạt động mối quan hệ nhân mục tiêu thước đo bốn phương diện nói trên. Trong phương diện, BSC diễn giải chiến lược thành mục tiêu giúp tổ chức vạch đường cho giai đoạn. Đồng thời, BSC trình bày thước đo để đo lường việc thực mục tiêu đề ra. BSC nhấn mạnh mối quan hệ nhân mục tiêu thước đo liên kết ba phương diện khách hàng, qui trình hoạt động nội học hỏi phát triển với phương diện tài tổ chức thiết lập BSC để đo lường thành hoạt động mình. 1.1. Khái niệm balanced scorecard Balanced Scorecard hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn chiến lược tổ chức thành mục tiêu thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập hệ thống để đo lường thành hoạt động tổ chức bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội học hỏi phát triển, minh họa qua sơ đồ 1.1 Sơ đồ 1.1: Balanced Scorecard đưa mô hình để chuyển chiến lược thành hành động cụ thể Bốn phương diện cho phép tạo cân là:  Cân mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn.  Cân đánh giá bên liên quan đến cổ đông, khách hàng – đánh giá nội liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi phát triển.  Cân kết mong muốn đạt (tương lai) – kết thực tế (quá khứ).  Cân đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan. Tiểu luận môn Kế toán Quản trị 1.2. Mô hình Thẻ điểm cân Tài Khách hàng Tầm nhìn chiến lược doanh nghiệp Hoạt động kinh doanh nội Học hỏi phát triển 1.2.1. Yếu tố tài Đây yếu tố quan trọng thẻ cân điểm tảng đánh giá tất khía cạnh lại khía cạnh tài đóng vai trò quan trọng việc tổng hợp tình hình hoạt động mục tiêu chung toàn doanh nghiệp. Các thước đo khía cạnh cho biết chiến lược có thực để đạt kết cuối hay không. Chúng ta tập trung toàn nổ lực khả vào việc cải thiện thỏa mãn khách hàng, chất lượng, giao hàng hạn hàng loạt vấn đề khác không tác động tích cực đến tỷ số tài tổ chức nổ lực bị giảm bớt giá trị. Thông thường quan tâm tới tỷ số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu, giá trị kinh tế khác. Thông tin yếu tố tài tổng hợp từ kết kinh doanh đo lường từ hoạt động kỳ. Chỉ tiêu tài phản ánh rõ rệt việc thực chiến lược doanh nghiệp, đóng góp cho mục tiêu chung từ rút điểm cần thiết để cải tiến trình hoạt động. Chiến lược kinh doanh, mục tiêu tài liên quan đến lợi nhuận, hoàn vốn chuỗi giá trị kinh tế mang lại nhà quản lý quan tâm. 1.2.2. Yếu tố khách hàng Yếu tố khách hàng thiết kế đế đánh giá việc doanh nghiệp có thực tốt việc thõa mãn nhu cầu khách hàng thị trường tiêu thụ hay không? Đó điều thiếu thành công doanh nghiệp, lại bị bỏ qua đánh giá truyền thống. Mục tiêu cung cấp cho khách hàng họ muốn. Thông qua việc đo lường thõa mãn, lòng trung thành khách hàng, khả nắm giữ khách hàng, khả khai thác khách hàng tiềm năng, thị phần. Các tiêu biểu cụ thể số mẫu sản phẩm làm khách hàng chấp nhận, số lần giao hàng hạn hay trễ hạn, số lượng hàng bị trả lại, phân loại khách hàng thành nhóm khách hàng quen thuộc, khách hàng tiềm hay khách hàng vãng lai để tính doanh số Khía cạnh khách hàng bao gồm tiêu quan trọng xem xét đánh giá kết đầu đạt chiến lược. Một chiến lược hướng khách hàng thường thể ba mặt sau: • Những thuộc tính sản phẩm dịch vụ: chức năng, chất lượng giá thành • Những mối quan hệ khách hàng: chất lượng kinh nghiệm mua hàng mối quan hệ cá nhân. Tiểu luận môn Kế toán Quản trị • Hình ảnh uy tín doanh nghiệp Việc quản lý ba mặt cung cấp giá trị cho khách hàng doanh nghiệp. Một doanh nghiệp phải nhận thức môi trường ngày nay, họ phải cung cấp, hết – sản phẩm chất lượng. Nếu không làm điều này, chẳng có khách hàng để họ phải lo lắng, chẳng tồn khách hàng yêu cầu chất lượng sản phẩm, giao hàng thời gian. Lúc doanh nghiệp không xác định đâu trình giao hàng hay dịch vụ chăm sóc khách hàng sau bán sản phẩm. Một điều bỏ qua giá sản phẩm giá bán giữ vai trò then chốt định khách hàng ký kết hợp đồng với doanh nghiệp. Đây ba nhân tố quan trọng cần phải quan tâm đến việc tạo dựng lĩnh vực khách hàng, điểm cốt yếu thoã mãn khách hàng. 1.2.3. Yếu tố chu trình kinh doanh nội Khía cạnh chu trình kinh doanh nội thường tạo lập sau khía cạnh tài khách hàng. Thông tin khía cạnh cho biết khả doanh nghiệp thực mục tiêu nhằm tạo nên giá trị cho khách hàng lợi ích cổ đông. Thu hút giữ khách hàng thi phần mục tiêu phải thoả mãn nhu cầu khách hàng mục tiêu. Thoả mãn mong đợi cổ đông tình hình tài doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp nhận diện yếu tố cần thiết để thu hút, giữ lại thoả mãn khách hàng mục tiêu, định tiêu chuẩn đánh giá quy trình hoạt động kinh doanh nội mà phải vượt trội so với đối thủ cạnh tranh. Mỗi doanh nghiệp có chu trình kinh doanh nội riêng. Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội (Internal value chain model) giúp doanh nghiệp đưa mục tiêu tiêu đánh giá. Mô hình bao gồm ba chu trình bản: chu trình cải tiến, chu trình thực chu trình dịch vụ hậu mãi. Sơ đồ 1.2 Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội Chu trình cải tiến Xác định thị trường Thiết kế SP Chu trình hoạt động Sản xuất SP Chuyển giao SP Chu trình hậu Dịch vụ khách hàng Nguồn: Robert S. Kaplan, David P.Norton The Balanced Scorecard, trang 106 a) Chu trình cải tiến Đây chu trình doanh nghiệp nghiên cứu sáng tạo sản phẩm, dịch vụ thích hợp với nhu cầu thị trường nhằm mục đích chủ yếu khai thác khách hàng tiềm nắm giữ khách hàng có. Để thực thành công chu trình cải tiến trước hết nhà quản lý phải nghiên cứu thị trường để xác định quy mô thị trường, thị hiếu khách hàng giá cho sản phẩm dịch vụ chấp nhận được, tiếp đến khai thác chu trình Tiểu luận môn Kế toán Quản trị kinh doanh nội để đạt nhu cầu khách hàng. Muốn doanh nghiệp phải tìm kiếm thu thập thông tin thị trường mới, phân tích vấn đề có tính khả thi dự toán kế hoạch thực doanh nghiệp. b) Chu trình thực Chu trình bao gồm nhiều hoạt động tiếp nhận đơn đặt hàng đến hoàn thành việc giao hàng cho khách hàng. Mục đích quản lý hoạt động nhằm kiểm soát chất lượng đầu chi phí sản xuất kinh doanh. Theo doanh nghiệp nên quản lý tốt mặt vấn đề quản lý kiểm soát khách hàng, thiện công việc tiếp nhận đơn hàng, cách thức sản xuất giao hàng. Nhà quản trị cần kết hợp tiêu tài (như chi phí định mức, dự toán ngân sách, hiệu hoạt động, hiệu sử dụng thiết bị máy móc) tiêu phi tài (như thời gian xét duyệt đơn đặt hàng, số lần tìm nguồn cung cấp hàng hóa chất lượng cao giá thấp hay thời gian cung cấp liên tục) để đánh giá chu trình thực hiện. c) Chu trình dịch vụ hậu Dịch vụ hậu bao gồm hoạt động sửa chữa, bảo trì sản phẩm, xử lý lỗi hay hàng bán bị trả lại. Ví dụ chương trình đào tạo cho nhân viên khách hàng làm quen với sản phẩm, dịch vụ mới, phản hồi kịp thời thắc mắc khách hàng; bảo hành sản phẩm, vệ sinh an toàn xử lý chất thải công nghiệp sản xuất… Tất hoạt động liên quan tạo giá trị cho khách hàng sau sử dụng sản phẩm hay dịch vụ doanh nghiệp. 1.2.4. Yếu tố đào tạo phát triển Yếu tố cuối thẻ cân điểm khía cạnh mà kết dính phần lại với nhau, khía cạnh học hỏi phát triển, xác định tảng cho tồn phát triển lâu dài doanh nghiệp. Ba yếu tố thông tin khía cạnh kinh nghiệm tăng trưởng người, hệ thống thông tin thủ tục tổ chức. Khi đánh giá khía cạnh tài chính, khách hàng chu trình kinh doanh nội bộ, người ta thường xem xét chênh lệch khả thực tế người, hệ thống thông tin, thủ tục tổ chức so với tiêu cần đạt đến. Tương tự yếu tố khách hàng, yếu tố nhân viên đưa tiêu đánh thỏa mãn nhu cầu nhân viên, việc giữ chân nhân viên giỏi, kỹ nhân viên, chế độ khen thưởng tạo điều kiện cạnh tranh môi trường làm việc. Hệ thống thông tin yêu cầu tính xác, kịp thời cung cấp thông tin để định. Cuối thủ tục kết hợp với hệ thống thông tin hỗ trợ cho hoạt động nhân viên hiệu quả, tiết kiệm thời gian mà đáp ứng nhu cầu quản lý Tóm lại, bốn khía cạnh thẻ cân điểm cho phép doanh nghiệp xác định cân đối mặt quản lý cách toàn diện. Đó cân đối mục tiêu dài hạn mục tiêu ngắn hạn, tiêu chí bên tiêu chí nội doanh nghiệp, kết mong muốn kết thực tế, hài hòa yếu tố nhằm đạt phát triển lâu dài bền vững kinh tế hội nhập. Thẻ điểm cân ứng dụng nhằm kết nối mục tiêu với chiến lược doanh nghiệp, giúp xếp điều kiện tổ chức, cấu phận, cá nhân để đạt mục tiêu chung. 1.3. Liên kết thước đo bsc với chiến lược tổ chức Tổ chức mong muốn thực thành công chiến lược điều dễ dàng thực được. BSC đưa phương pháp chuyển tầm nhìn chiến lược có tính khái quát cao thành mục tiêu thước đo cụ thể từ cho phép thành viên tổ chức hiểu chiến lược thực hành động để đạt mục tiêu đề ra. Khi xây dựng BSC để đo lường thành hoạt động tổ chức, có ba nội dung phải trọng là: • Mối quan hệ nhân thước đo • Định hướng hoạt động. • Liên kết với mục tiêu tài chính. Tiểu luận môn Kế toán Quản trị 1.3.1. Mối quan hệ nhân quả. Vì chiến lược tổ chức tập hợp mối quan hệ nguyên nhân kết nên mục tiêu thước đo BSC cần liên kết với nhau. Những mục tiêu thước đo phải phù hợp với chiến lược hỗ trợ lẫn nhau. Mỗi thước đo BSC nhân tố chuỗi mối quan hệ nhân để truyền đạt ý nghĩa chiến lược tổ chức. Sơ đồ 1.5 minh họa mối quan hệ nhân BSC. 1.3.2. Định hướng hoạt động Hệ thống thước đo BSC phải có kết hợp thước đo kết thước đo định hướng hoạt động. Đo lường kết mà định hướng hoạt động không đưa thông tin cách mà tổ chức đạt kết đâu định hướng mà họ biết liệu chiến lược thực có thành công hay không? Ngược lại, định hướng hoạt động mà thước đo kết làm cho tổ chức đạt cải tiến hoạt động ngắn hạn lại liệu cải tiến có giúp cải thiện hoạt động tài hay gắn kết với mục tiêu dài hạn tổ chức hay không. 1.3.3. Liên kết với mục tiêu tài Một số nhà phê bình cho nên bỏ hết thước đo tài khỏi hệ thống đo lường tổ chức với môi trường cạnh tranh mà yếu tố đầu khách hàng công nghệ thước đo tài có tác dụng việc dẫn dắt tổ chức đến thành công. Họ nhấn mạnh nhà quản lý nên tập trung vào việc cải thiện hài lòng khách hàng, chất lượng sản phẩm, chu trình thời gian kỹ động nhân viên. Khi tổ chức có cải tiến hoạt động kết tài tự cải thiện. Tuy nhiên, thực tế khách hàng lo lắng việc cung ứng sản phẩm độc quyền nhà cung cấp. Vì vậy, họ có xu hướng tìm kiếm nhiều nhà cung cấp khác nhằm tránh tình trạng lệ thuộc vào nhà cung cấp để giảm rủi ro. Như vậy, dù sản phẩm tổ chức chào hàng với chất lượng tốt mức giá phải khó đảm bảo mục tiêu tài mà khách hàng giảm mức tiêu thụ sản phẩm tổ chức. Và tình hình tài không tốt kéo dài việc tiếp tục chiến lược cải thiện phương diện khách hàng cải tiến qui trình nội phải xem xét lại tổ chức bị khánh kiệt. Chính mà BSC giữ lại thước đo tài chính. Cuối cùng, mối quan hệ nhân tất thước đo BSC cần phải liên kết với mục tiêu tài chính. Tiểu luận môn Kế toán Quản trị 2. Các nghiên cứu Thẻ điểm cân 2.1. Thẻ điểm cân chiến lược công ty Các hệ thống báo cáo tài truyền thống cung cấp thông tin cho thấy kết hoạt động công ty khứ, cung cấp thông tin kết hoạt động doanh nghiệp tương lai. Ví dụ như, công ty giảm hoạt động dịch vụ khách hàng nhằm đẩy mạnh lợi nhuận tại, xét dài hạn, lợi nhuận tương lai bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực thỏa mãn khách hàng giảm dần. Để giải vấn đề này, Robert Kaplan David Norton phát triển mô hình Bảng điểm cân – hệ thống đo lường kết hoạt động công ty không xem xét thước đo tài chính, mà thước đo khách hàng, trình kinh doanh nghiên cứu. Mô hình Bảng điểm cân mô tả theo biểu đồ sau: Bảng điểm cân giải mã chiến lược với cân giữa: - Thước đo bên bên - Thước đo khách quan chủ quan - Kết hoạt động động kết hoạt động tương lai Trong kỷ nguyên công nghiệp, hầu hết tài sản công ty bất động sản, nhà xưởng trang thiết bị, hệ thống kế toán tài thực thi công việc đơn giản xác định giá trị tài sản này. Trong kỷ nguyên thông tin, hầu hết giá trị doanh nghiệp gắn với trình cải tiến, mối quan hệ khách hàng, nguồn nhân lực. Hệ thống kế toán tài truyền thống không đủ mạnh để định giá trị xác tài sản vô hình này. Bảng điểm cân – vượt phạm vi thước đo tài tiêu chuẩn – bao gồm thêm khía cạnh sau: Khía cạnh tài chính, Khía cạnh khách hàng, Khía cạnh quy trình sản xuất nội bộ, Khía cạnh đào tạo phát triển. Khía cạnh tài - Đưa thêm thước đo thu nhập hoạt động, giá trị kinh tế gia tăng, doanh thu nguồn vốn thuê. Khía cạnh khách hàng – Đưa thêm thước đo thỏa mãn khách hàng, ghi nhớ khách hàng, thị phần phân đoạn thị trường mục tiêu. Khía cạnh hiệu quy trình sản xuất kinh doanh – Bao gồm thêm thước đo chi phí, số lượng đầu vào quy trình, chất lượng. Những tiêu chí cho quy trình sản xuất thu mua, sản xuất, hoàn thành. Khía cạnh đào tạo phát triển – Bao gồm thêm thước đo thỏa mãn nhân công, ghi nhớ nhân công, tập hợp kỹ năng. Bốn khía cạnh không đơn giản sưu tập khía cạnh độc lập, kết nối logic – nghiên cứu tăng trưởng dẫn tới qua trình kinh doanh sản xuất tốt hơn, qua làm tăng giá trị cho khách hàng cuối có tác dụng cải thiện kết hoạt động tài chính. Các mục tiêu, thước đo, tiêu chí, sáng kiến Mỗi khía cạnh Bảng điểm cân bao gồm mục tiêu, thước đo mục tiêu đó, giá trị mục tiêu thước đo sáng kiến: Các mục tiêu - Các mục tiêu cần phải thực hiện, ví dụ tăng trưởng khả năng sinh lời. Các thước đo - Các thông số quan sát sử dụng để đo lường tiến triển trình hướng tới thực mục tiêu đề ra. Ví dụ mục tiêu tăng trưởng khả tăng trưởng đo lường tăng trưởng lợi nhuận biên ròng. Các tiêu chí thực mục tiêu – Là giá trị mục tiêu cụ thể thước đo, ví dụ tăng 2% lợi nhuận biên ròng. Các sáng kiến - Là chương trình hành động nhằm thực tiêu chí đề để thực mục tiêu cuối cùng. Bảng điểm cân bằng: Hệ thống quản lý chiến lược Tiểu luận môn Kế toán Quản trị Bảng điểm cân ban đầu dùng hệ thống đo lường kết hoạt động cải thiện. Tuy nhiên, sau qua thực tiễn sử dụng, mô hình chứng minh sử dụng hệ thống quản lý nhằm thực chiến lược cấp độ tổ chức thông qua chức sau: Vạch rõ chiến lược - Qúa trình chuyển mục tiêu chiến lược thành thước đo đo rõ am hiểu chiến lược đội ngũ quản lý giúp phát triển đồng thuận gắn kết. Truyền tải mục tiêu chiến lược - Bảng điểm cân truyền tải mục tiêu mức độ cao thành mục tiêu trình hoạt động truyền đạt chiến lược hiệu xuyên suốt tổ chức. Lập kế hoạch, xây dựng mục tiêu xếp sáng kiến chiến lược – Các mục tiêu nhiều tham vọng thực được xây dựng cho khía cạnh sáng kiến phát triển để thực mục tiêu đó. Đào tạo phản hồi chiến lược - Các nhà quản lý cấp cao nhận phản hồi việc liệu trình thực thi chiến lược có thực theo kế hoạch đề hay không liệu thân chiến lược có thành công hay không. Những chức biến Bảng điểm cân thành hệ thống quản lý hiệu trình thực thi chiến lược. Bảng áp dụng thành công nhiều công ty tư nhân, tổ chức phi phủ quan nhà nước hoạt động nhiều lĩnh vực toàn giới thập kỷ kể từ đời nay. 2.2. Sử dụng Thẻ điểm cân đánh giá thành hoạt động Thời đại thông tin thay thời đại công nghiệp với môi trường cạnh tranh khốc liệt toàn cầu tác động đến toàn thể tổ chức toàn giới. Để thấy cần thiết phương pháp Balanced Scorecard (BSC) đánh giá thành hoạt động cần vào phân tích hai yếu tố dẫn đến hình thành nên BSC: • Sự gia tăng tài sản vô hình • Hạn chế thước đo truyền thống 2.2.1. Sự gia tăng tài sản vô hình Cuộc cách mạng khoa học công nghệ thập niên cuối kỷ 20 đưa nhân loại tiến đến thời đại công nghệ thông tin với trợ giúp đắc lực máy vi tính mạng thông tin toàn cầu internet. Thế mạnh tổ chức thời đại công nghiệp chuyên môn hoá, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị đại khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản khoản nợ… không tạo lợi cạnh tranh cho tổ chức mà thay vào đó, lợi cạnh tranh tổ chức khả huy động triển khai tài sản vô hình. Điều minh chứng rõ thông qua tổ chức tư vấn. Những tư vấn viên không dựa vào tài sản hữu hình mà dựa vào hợp tác đồng nghiệp kiến thức có từ kinh nghiệm làm việc với khách hàng trước để đưa giải pháp cải tiến nhằm mang lại giá trị cho khách hàng. Khác với nguồn hình thành tài sản hữu hình, tài sản vô hình tạo từ việc: • Phát triển mối quan hệ với khách hàng để trì lòng trung thành khách hàng phát triển phân khúc thị trường mới. • Phát triển dòng sản phẩm dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng tiềm năng. • Sản xuất sản phẩm cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp sẵn sàng phục vụ khách hàng. • Xây dựng kỹ động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát triển khả năng, chất lượng hưởng ứng công việc • Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống sở liệu 10 Tiểu luận môn Kế toán Quản trị Ngày nhiều tổ chức thấy sức mạnh tài sản vô hình sức đầu tư để có tài sản này. Theo nghiên cứu viện Brookings gia tăng giá trị tài sản vô hình tổ chức từ chỗ tài sản vô hình chiếm 38% nguồn giá trị tổ chức (năm 1982) đến năm 1992 số 62% đến năm đầu kỷ 21 số 75%. Sự gia tăng giá trị tài sản vô hình đưa đến yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá thành hoạt động tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị quản lý tài sản vô hình để ngày mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức. 2.2.2. Hạn chế thước đo tài truyền thống Dù mục tiêu tài đích đến cuối đại phận tổ chức giới việc phụ thuộc gần vào thước đo tài thời đại công nghiệp bộc lộ nhiều khiếm khuyết khắc phục đánh giá thành hoạt động tổ chức thời đại thông tin. Thứ nhất, thước đo tài truyền thống không cung cấp đầy đủ thông tin để đánh giá thành hoạt động. Các báo cáo tài cung cấp thông tin tài mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài tài sản vô hình đặc biệt tài sản vô hình thuộc trí tuệ tổ chức lực tổ chức không đưa giá trị đáng tin cậy. Thêm nữa, thước đo tài đưa kết khứ mà thường thiếu sức mạnh dự báo thước đo tài thường sử dụng để đánh giá thành nhà quản lý cấp cao, sử dụng để đánh giá thành hoạt động nhân viên cấp thấp hơn. Thứ hai, hy sinh lợi ích dài hạn để đạt mục tiêu ngắn hạn. Các hoạt động tạo giá trị dài hạn tổ chức bị ảnh hưởng mục tiêu tài ngắn hạn tối thiểu hóa chi phí cách cắt giảm lao động. Điều dẫn đến thu hẹp qui mô. Giáo sư Wayne Cascio (trường Đại học kinh doanh Colorado) chứng minh thu hẹp qui mô không làm tổn thương nhân viên việc sa thải họ mà phá hỏng giá trị tổ chức dài hạn. Thứ ba, việc hạch toán kế toán bị bóp méo để phục vụ mục đích tài ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu gian lận khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn báo cáo. Vì việc đánh giá thành hoạt động tổ chức dựa vào kết tài thể báo cáo tài nên tình trạng số tài bị “chế biến” theo mục đích người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp cho bên không khách quan hoàn toàn khác so với thông tin nội tổ chức. 2.3. Thẻ điểm cân Hệ thống đánh giá Chỉ số đo lường hiệu suất - KPI Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI), hay gọi số đo lường thành công (KSI) giúp doanh nghiệp định hình theo dõi trình tăng trưởng so với mục tiêu đề ra. Một doanh nghiệp hình thành sứ mệnh, xác định nhân tố ảnh hưởng đề mục tiêu, doanh nghiệp cần phải đo lường tăng trưởng so với mục tiêu đề ra. KPI thước đo tăng trưởng này. Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) gì? KPI theo tiếng anh Key Performance Indicator có nghĩa số đánh giá thực công việc. Thông thường chức danh có mô tả công việc kế hoạch làm việc hàng tháng. Nhà quản lý áp dụng số để đánh giá hiệu chức danh đó. Dựa việc hoàn thành KPI, công ty có chế độ thưởng phạt cho cá nhân. KPI thước đo lượng hóa được. Những thước đo đồng ý tất thành viên doanh nghiệp phản ánh nhân tố thành công thiết yếu doanh nghiệp. Một doanh nghiệp xây dựng số KPI dựa tỉ lệ phần trăm doanh thu khách hàng cũ mang lại. Trường học dựa vào tỉ lệ tốt nghiệp học sinh. Phòng dịch vụ khách hàng dựa tỉ lệ phần trăm gọi khách hàng 11 Tiểu luận môn Kế toán Quản trị giải đáp phút đầu tiên. Đối với tổ chức dịch vụ xã hội số lượng tổ chức hỗ trợ năm. Dù sử dụng số KPI nào, chúng phải phản ánh mục tiêu doanh nghiệp phải lượng hóa (có thể đo lường). Chỉ số KPI phản ánh mục tiêu doanh nghiệp Khi doanh nghiệp đặt mục tiêu “trở thành doanh nghiệp có hiệu suất lợi nhuận cao ngành”, số KPI xoay quanh lợi nhuận số tài chính. “Lợi nhuận trước thuế” “Vốn/tài sản cổ đông” số chính. Tuy nhiên doanh nghiệp đưa số “Tỉ lệ phần trăm lợi nhuận dành cho hoạt động xã hội”, số KPI. Mặt khác, trường học lại không quan tâm tới lợi nhuận, xây dựng số KPI khác. Những số “tỉ lệ tốt nghiệp” “tỉ lệ kiếm việc thành công sau tốt nghiệp” phản ánh sứ mệnh mục tiêu nhà trường. Chỉ số đo lường hiệu suất phải lượng hóa Chỉ số KPI có giá trị xác định đo lường cách xác. “Thu hút nhiều khách hàng cũ, mua hàng nhiều lần” số KPI vô ích không phân biệt rõ ràng khách hàng khách hàng cũ. “Trở thành doanh nghiệp tiếng nhất” số KPI cách đo tiếng doanh nghiệp hay so sánh với doanh nghiệp khác. Việc xác định rõ số KPI bám sát số quan trọng. Đối với KPI “gia tăng doanh số”, cần làm rõ vấn đề đo lường theo đơn vị sản phẩm hay giá trị sản phẩm. Sản phẩm trả lại bị khấu trừ tháng sản phẩm bán hay tháng sản phẩm trả lại? Doanh thu tính theo giá niêm yết hay giá bán thực tế? Cần phải đặt mục tiêu cho số KPI. Ví dụ doanh nghiệp đặt mục tiêu trở thành nhà tuyển dụng hàng đầu cần đưa “Tỉ lệ chảy máu chất xám” thành số KPI. Chỉ số định nghĩa “tổng số nhân viên tự nguyện xin nghỉ việc chia cho tổng số nhân viên ban đầu” cách đo lường số thiết lập cách thu thập liệu từ hệ thống thông tin phòng nhân (HRIS). Sau đặt mục tiêu cho số KPI, ví dụ “Giảm tỉ lệ chảy máu chất xám 5% năm”. KPI xem chìa khóa thành công cho doanh nghiệp Rất nhiều số đo lường được, điều nghĩa chúng chìa khóa thành công doanh nghiệp. Khi chọn lựa số KPI, cần phải thận trọng chọn số thật cần thiết giúp cho doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra, không nên chọn nhiều. Điều quan trọng phải đề số lượng KPI vừa đủ để toàn thể nhân viên tập trung hoàn thành mục tiêu. Điều nghĩa doanh nghiệp bắt buộc phải có tổng cộng hay số KPI. Tốt doanh nghiệp nên xây dựng khoảng hay số KPI tổng thể cho toàn hoạt động doanh nghiệp phận doanh nghiệp xây dựng 3,4 hay số KPI nhằm hỗ trợ cho mục tiêu tổng thể doanh nghiệp. Ví dụ số KPI tổng thể toàn doanh nghiệp “Gia tăng hài lòng khách hàng”, phòng ban khác nhau, số KPI triển khai khác nhau. Phòng sản xuất phát triển số KPI “Số lượng sản phẩm bị từ chối sau kiểm tra chất lượng”, phòng kinh doanh đặt số KPI “Tổng thời gian khách hàng phải chờ trước có nhân viên kinh doanh trả lời”. Việc phòng kinh doanh sản xuất đạt mục tiêu đề số KPI giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu đề số KPI tổng thể. 12 Tiểu luận môn Kế toán Quản trị 3. Khả áp dụng Thẻ điểm cân Việt Nam Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân - BSC) công cụ tốt giúp doanh nghiệp giải vấn đề vướng mắc, rủi ro xây dựng kế hoạch khả thi kinh doanh. Trong bối cảnh kinh tế gặp khó khăn việc lập kế hoạch chiến lược phù hợp để đối phó với biến động thị trường điều cần thiết. Có thể nói Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân - BSC) công cụ tốt giúp doanh nghiệp giải vấn đề vướng mắc, rủi ro xây dựng kế hoạch khả thi kinh doanh. Các doanh nghiệp Việt Nam thường hay tập trung ý đến kết kinh doanh, chí nhiều doanh nghiệp lập với tư tưởng “ăn xổi” nên xây dựng doanh nghiệp mạnh, bền vững. Các doanh nghiệp chưa có phương pháp hoạch định chiến lược mà phân tích điểm mạnh, điểm yếu, đề kế hoạch cho năm tài chính, doanh thu, chưa xây dựng quy trình nội bộ, chưa xem trọng nguồn nhân lực tài nguyên công ty. Trong BSC đòi hỏi doanh nghiệp xây dựng khung khép kín bổ trợ lẫn gồm thành phần: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội học hỏi - phát triển. Nói cách khác, công cụ giúp doanh nghiệp triển khai chiến lược hoạch định giấy thành mục tiêu cụ thể, tiêu rõ rang cho hoạt động hàng ngày đo lường hiệu chiến lược ấy. Qua giúp doanh nghiệp khám phá giá trị phát huy hết khả nội kinh doanh. Ông Alan Fell, nhà tư vấn huấn luyện quản trị doanh nghiệp, cho rằng, doanh nghiệp hầu hết doanh nghiệp gia đình với người thân hợp tác sản xuất kinh doanh. Đối với họ, dòng tiền mặt sống ưu tiên hoạch định chiến lược. Do đó, theo ông, không suy nghĩ cách chiến lược doanh nghiệp khó mà đạt điều lớn lao mà phải phấn đấu để tồn tại. Ông đưa số lời khuyên: Các nhà quản lý doanh nghiệp cần thiết lập BSC giúp biến chiến lược thành hành động cụ thể mà doanh nghiệp muốn hướng đến qua cải thiện công việc theo hướng đóng góp cho mục tiêu chung đó. Nên lưu ý, áp dụng BSC doanh nghiệp tập mang tính thực dụng không phái luận án mang tính học thuật. Việc áp dụng BSC doanh nghiệp Việt Nam mẽ, tất yếu gặp nhiều khó khăn. Vấn đề kinh phí đầu tư, cần chuyên gia để triển khai, lãnh đạo doanh nghiệp cần hiểu rõ lợi ích thách thức việc ứng dụng BSC, hiểu hiệu chỉnh BSC vào bối cảnh đăc trưng doanh nghiệp mình. Mỗi doanh nghiệp có loại hình kinh doanh, đặc điểm, tính chất, qui mô công ty hoàn toàn khác nên việc vận dụng thước đo BSC rập khuôn mà phải xây dựng cho phù hợp với phương diện tài chính, khách hàng, hoạt động nội đào tạo& phát triển. Việc xét tỷ trọng việc chấm điểm phải dựa tính chất doanh nghiệp lãnh vực hoạt động cụ thể. 13 Tiểu luận môn Kế toán Quản trị TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Robert S. Kaplan and Anthony A. Atkinson, Advanced Management Accounting, Prentice Hall International - Inc,pp.367-435 2. Robert S. Kaplan, “ The Balanced Scorecard and Nonprofit Organizations”, Balanced Scorecard Report, November – December 2002.pp.1-4 14 [...]... năng áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại Việt Nam Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng - BSC) là công cụ khá tốt giúp doanh nghiệp giải quyết vấn đề vướng mắc, rủi ro và xây dựng kế hoạch khả thi trong kinh doanh Trong bối cảnh nền kinh tế gặp khó khăn thì việc lập ra kế hoạch chiến lược phù hợp để đối phó với những biến động thị trường là điều cần thiết Có thể nói Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng - BSC)... tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức 2.3 Thẻ điểm cân bằng và Hệ thống đánh giá Chỉ số đo lường hiệu suất - KPI Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI), hay còn gọi là chỉ số đo lường thành công (KSI) giúp doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình... hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô Giáo sư Wayne Cascio (trường Đại học kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp qui mô không chỉ làm tổn thương nhân viên bằng việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn Thứ ba, việc hạch toán kế toán... doanh, thậm chí nhiều doanh nghiệp lập ra với tư tưởng “ăn xổi” nên không thể xây dựng được doanh nghiệp mạnh, bền vững Các doanh nghiệp chưa có phương pháp hoạch định chiến lược mà chỉ mới phân tích điểm mạnh, điểm yếu, đề ra kế hoạch cho năm tài chính, doanh thu, chứ chưa xây dựng được quy trình nội bộ, chưa xem trọng nguồn nhân lực là tài nguyên của công ty Trong khi đó BSC đòi hỏi doanh nghiệp xây dựng... trưng của doanh nghiệp mình Mỗi doanh nghiệp có loại hình kinh doanh, đặc điểm, tính chất, qui mô của công ty hoàn toàn khác nhau nên việc vận dụng bộ thước đo của BSC không thể rập khuôn mà phải xây dựng sao cho phù hợp với 4 phương diện tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ và đào tạo& phát triển Việc xét tỷ trọng và việc chấm điểm cũng phải dựa trên tính chất của doanh nghiệp và những lãnh vực hoạt... “Tỉ lệ chảy máu chất xám” thành các chỉ số KPI Chỉ số này được định nghĩa là “tổng số nhân viên tự nguyện xin nghỉ việc chia cho tổng số nhân viên ban đầu” và cách đo lường chỉ số này đã được thiết lập bằng cách thu thập dữ liệu từ hệ thống thông tin của phòng nhân sự (HRIS) Sau đó đặt mục tiêu cho chỉ số KPI, ví dụ như “Giảm tỉ lệ chảy máu chất xám 5% một năm” KPI được xem là chìa khóa thành công cho . triển Khách hàng Tiểu luận môn Kế toán Quản trị 1.2. Mô hình Thẻ điểm cân bằng 1.2.1. Yếu tố tài chính Đây là yếu tố quan trọng nhất của thẻ cân bằng điểm vì nó là nền tảng đánh giá của tất cả những khía. những mục tiêu tài chính. 8 Tiểu luận môn Kế toán Quản trị 2. Các nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng 2.1. Thẻ điểm cân bằng và chiến lược công ty Các hệ thống báo cáo tài chính truyền thống cung cấp. quá trình kinh doanh và nghiên cứu. Mô hình Bảng điểm cân bằng được mô tả theo biểu đồ sau: Bảng điểm cân bằng giải mã chiến lược với sự cân bằng giữa: - Thước đo bên trong và bên ngoài - Thước