Tiểu luận thẻ điểm cân bằng

Giới thiệu chung Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard- BSC, sau đây gọi tắt là Thẻđiểm hay BSC là một tập hợp các thước đo hiệu suất để đánh giá kết quả hoànthành công việc bắt nguồn t

I THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD)

1 Giới thiệu chung

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC, sau đây gọi tắt là Thẻđiểm hay BSC) là một tập hợp các thước đo hiệu suất (để đánh giá kết quả hoànthành công việc) bắt nguồn từ Chiến lược của tổ chức, thể hiện thông qua 1 hệthống thẻ điểm được phân tầng tới các cấp độ và cá nhân

Mỗi Thẻ điểm gồm 4 Viễn cảnh (Trụ cột, Phương diện, Perspective), baogồm:

Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi & Phát triển Trongmỗi trụ cột lại bao gồm nhiều thước đo hiệu suất, chúng vừa là công cụ đánhgiá, truyền đạt kết quả công tác vừa là công cụ dẫn dắt hiệu suất, thu hút nỗ lực

từ nhân viên đến giám đốc để từ đó thực thi thành côn Chiến lược

Thẻ điểm cân bằng là một phương pháp “3 trong 1”: 1 hệ thống đo lườnghiệu suất, 1 công cụ truyền thông (hay giao tiếp) hiệu quả và là 1 phương phápquản lý Chiến lược hữu hiệu trong tổ chức

Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) lần đầu tiênđược giới thiệu vào năm 1992 bởi hai giáo sư đại học Harvard là Robert S.Kaplan và David Norton với mục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạtđộng của các đơn vị kinh doanh Thẻ điểm cân bằng, với bốn viễn cảnh: tàichính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển đã giúp cho các nhàquản lý có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như cácnhân tố là động lực tăng trưởng cho tương lai Ngay sau đó, BSC nhanh chóngđược hàng ngàn các doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợinhuận khắp nơi trên thế giới áp dụng trong đó có Việt Nam Gần 20 năm sau,trong kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2011 do hãng tư vấnBain công bố, Thẻ điểm cân bằng đã lọt vào tốp 10 công cụ quản lý được sửdụng rộng rãi nhất trên thế giới (vị trí thứ 6)

Xuất phát từ vấn đề đã được phát hiện là phần lớn doanh nghiệp thất bạitrong thực thi và quản lý Chiến lược của mình, Thẻ điểm cân bằng của 2 tác giảRobert S.Kaplan và David Norton đã ra đời vào đầu những năm 1990, được Tạpchí Harvard Business Review đã đánh giá là 1 trong 75 ý tưởng kinh doanh cóảnh hưởng nhất của thế kỷ 20

Hiện nay nó đã và đang được áp dụng rất mạnh mẽ trên thế giới và tạiViệt Nam

Thẻ điểm cân bằng là một sự bổ sung rất tốt để có thể khắc phục được cáchạn chế của các phương pháp đã nêu Thực hiện được đo lường hiệu suất sẽ giúpdoanh nghiệp có thể đo lường, đánh giá, giám sát được kết quả hoạt động củacác khía cạnh cốt yếu trong doanh nghiệp, từ đó cho phép nâng cao năng suấtkhông ngừng Mặt khác, hệ thống này là một công cụ giao tiếp hiệu quả trongdoanh nghiệp - một tác nhân quan trọng trong cải tiến năng suất, đồng thời giúpquản lý Chiến lược một cách hữu hiệu - một vấn đề rất gai góc trong quản trịdoanh nghiệp hiện nay

Tại sao Thẻ điểm cân bằng có gì đặc biệt mà lại được đón nhận và ứngdụng nhanh chóng và rộng rãi đến như vậy?

Quay về trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các công ty vẫnchủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thànhcông Một hệ thống như vậy khiến các công ty có xu hướng tập trung vào ngắnhạn và các chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh sự đã rồi, nó giốngnhư người lái xe chỉ nhìn vào gương chiếu hậu thay vì nhìn về phía trước để lái

xe Nếu chỉ dựa trên các chỉ số tài chính, các nhà quản trị gặp khó khăn trongviệc kết nối mục tiêu của các bộ phận, cá nhân với mục tiêu công ty và chiếnlược kinh doanh, khó cân bằng được ưu tiên ngắn hạn và dài hạn, xác định ưutiên đầu tư nguồn lực cho các chức năng của công ty

Từ một dự án nghiên cứu các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của rấtnhiều công ty có tài sản vô hình đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo giátrị, Kaplan và Norton tin rằng nếu các công ty muốn cải thiện hiệu quả quản lýcác tài sản vô hình (như thương hiệu, sự trung thành của khách hàng, nguồnnhân lực, văn hóa, năng lực tổ chức) họ phải tích hợp việc đo lường các tài sản

vô hình vào hệ thống quản trị của mình

Theo Kaplan và Norton (2010), BSC bắt nguồn từ ba yếu tố cơ bản: hệthống mục tiêu của GE, nghiên cứu của Herb Simon và Peter Drucker, phongtrào quản lý của Nhật bản Vào thập kỷ 50, General Electronics đưa ra hệ thốngquản lý dựa trên cả mục tiêu tài chính và phi tài chính (xem bảng mục tiêu củaGE) Mặc dù không được thực thi đến nơi đến chốn, Kaplan và Norton đã coi hệthống này như gốc thứ nhất của công cụ BSC sau này

Hệ thống mục tiêu của GE

1 Tỷ suất lợi nhuận

2 Thị phần

3 Năng suất lao động

4 Sự vượt trội của sản phẩm

5 Trách nhiệm xã hội

6 Phát triển nhân lực

7 Thái độ của nhân viên

8 Sự cân bằng giữa mực tiêu

ngắn hạn và dài hạn

Tài chínhKhách hàngQuy trìnhQuy trìnhQuy trìnhHọc hỏi & phát triểnHọc hỏi & phát triển

Các công trình nghiên cứu của Herb Simon, Peter Drucker khuyến nghịrằng hệ thống hoạch định và kiếm soát trong quản lý cần tập trung cả các chỉtiêu tài chính và phi tài chính Tuy nhiên, đến trước năm 1992, phần lớn cáccông ty vẫn chỉ sử dụng hệ thống quản trị dựa trên các chỉ tiêu tài chính và ngânsách trong kiểm soát và đo lường hiệu quả hoạt động

Kết quả nghiên cứu những hạn chế trong hệ thống quản lý và kiểm soátcủa Mỹ (đơn thuần tập trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn) và sự thành côngcủa các công ty Nhật bản trong việc đầu tư vào nâng cao kiến thức kỹ năng (tàisản vô hình) để nâng cao chất lượng sản phẩm, sự hài lòng của khách hàng vàkết quả tài chính, Kaplan và Norton đã xây dựng nên công cụ Thẻ điểm cânbằng ngày nay

Thẻ điểm cân bằng đã giải quyết hiệu quả những hạn chế của các thước

đo tài chính mang tính ngắn hạn và phản ánh kết quả quá khứ bằng việc bổ sungcác thước đo là động lực phát triển doanh nghiệp trong tương lai Các mục tiêu

và thước đo trong thẻ điểm cân bằng bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược của tổchức Các mục tiêu và thước đo đánh giá hiệu quả của một tổ chức từ bốn viễncảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển Bốn viễncảnh này tạo thành nên một khuôn khổ cho Thẻ điểm cân bằng sắp xếp theonguyên lý quan hệ nhân quả (xem hình 1), trong đó nhấn mạnh một kết quả tàichính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng củakhách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốtnhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các quy trình nội

bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng pháttriển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thôngtin

Dựa trên nguyên tắc này, bốn viễn cảnh của BSC giúp một doanh nghiệpduy trì một sự cân bằng giữa ngắn hạn và dài hạn, giữa các kết quả kỳ vọng vàcác nhân tố động lực thúc đẩy các kết quả này, giữa các chỉ số khách quan, cứng

và các chỉ số mang tính chủ quan

CÁC VIỄN CẢNH CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Hình 1 Bốn viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng

Viễn cảnh tài chính

Các chỉ số hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn

vị kinh doanh (một doanh nghiệp hoặc một công ty thành viên trong nhóm côngty) Mặc dù các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, các mục tiêu tàichính khác hoàn toàn có thể được sử dụng Tùy theo giai đoạn phát triển trongchu kỳ sống hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào mụctiêu tăng trưởng nhanh, dòng tiền Kaplan và Norton gợi ý ba giai đoạn củachiến lược kinh doanh:

Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm và



thường có nhu cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn

Duy trì (ổn định): Gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản

Trong giai đoạn này doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không

mở rộng hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh cáckhoản đầu tư

Trong mỗi giai đoạn, chiến lược, doanh nghiệp có thể tập trung vào mộthoặc kết hợp các chủ đề tài chính:

Chiến lược tăng trưởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ,

Bảng 1: Các chiến lược kinh doanh và Chỉ tiêu đo lường

Tăng trưởng doanh thu Cắt giảm chi

phí/Tăng năng suất

Khai thác tài sản

- Doanh thu /nhân viên

- Đầu tư (tỷ lệ trên tổng doanh thu) R&D (tỷ lệ trên tổng doanh thu)

- Tỷ lệ cắt giảm

- Tốc độ quay vòng vốn lưu động

- ROCE/ROI

- Tỷ suất lợi nhuận của các khách hàng và dòng sản phẩm

chi phí

- Chi phí gián tiếp (tỷ trọng trên doanh thu)

- Tốc độ khai thác tài sản

Thu hoạch

(Harvest)

- Tỷ suất lợi nhuận của các khách hàng và dòng sản phẩm

- Tỷ lệ khách hàng không

có lợi nhuận

- Chi phí đơn vị (theo sản lượng hoặc lần giao dịch)

- Thời gian hoàn vốn

Năng suất khai thác tài sản (lượng công việc/thời gian)

Viễn cảnh khách hàng

Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quảhoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giátrị cung cấp cho khách hàng Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quảtài chính vượt trội của một doanh nghiệp

Để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thịtrường mục tiêu, các mục tiêu như mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chânkhách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng kháchhàng mục tiêu (xem hình dưới) được sử dụng Đây là các mục tiêu cốt lõi củaviễn cảnh khách hàng Các chỉ tiêu này có thể sử dụng cho hầu hết các loại tổchức, tuy nhiên chúng cần được điều chỉnh cho phù hợp với các nhóm kháchhàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốn tập trung vào

Để đạt được hiệu quả trên thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cungcấp được những giá trị đáp ứng được nhu cầu của khách hàng Vì vậy, những giátrị này cũng cần phải đo lường Khái niệm giản đồ giá trị khách hàng đượcKaplan và Norton (1996) bổ sung vào viễn cảnh khách hàng Giản đồ giá trịkhách hàng biểu thị các thuộc tính của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cungcấp để tạo sự hài lòng và sự trung thành của khách hàng mục tiêu Mặc dù có sựkhác biệt giữa các ngành, lĩnh vực, các thuộc tính trong bản đồ giá trị có thểđược chia thành ba nhóm:

Các thuộc tính sản phẩm/dịch vụ: gồm các yếu tố như sự khác biệt,



tính năng, chất lượng, giá, thời gian giao hàng

Quan hệ khách hàng: liên quan đến quá trình cung cấp sản phẩm, dịch

Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi

Viễn cạnh quy trình nội bộ

Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được cácquy trình nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội Cácquy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp:

Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu

Hình 3 Các quy trình nội bộ

Để xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng tạo giá trịcho khách hàng và cổ đông, các tổ chức một mặt đo lường và kiểm soát các quytrình nội bộ hiện tại bằng việc sử dụng các chỉ tiêu về chất lượng và thời gian,mặt khác quan trọng hơn là họ phải xác định được các quy trình xác định cácquy trình mới hoàn toàn mà doanh nghiệp cần phải thực hiện xuất sắc (xem bảng2) Các quy trình này phải là các quy trình then chốt để đảm bảo doanh nghiệptriển khai thành công chiến lược của mình

Kaplan và Norton (1996) nhấn mạnh đến sự khác biệt so với cách tiếp cậntruyền thống đó là các quy trình nội bộ được tích hợp thêm quy trình đổi mới –chú trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu mới và phát triển sản phẩmdịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và tương lai Đâychính là các quy trình tạo giá trị dài hạn có khả năng đảm sự việc đạt được cácchỉ tiêu tài chính dài hạn của một tổ chức

Bảng 2 Ví dụ về các chỉ tiêu đo lường quy trình tác nghiệp

- Phát triển công nghệ vật liệu

- Phát triển công nghệ sản xuấtCung ứng - Lựa chọn nhà cung ứng

- Kiểm soát chất lượng cung ứng

- Chi phí cung ứng

- Giao hàngSản xuất - Chu kỳ sản xuất

- Tỷ lệ phải làm lại

- Phế phẩm

Phân phối &

Viễn cảnh học hỏi và phát triển

Viễn cảnh Học hỏi và phát triển xác định một nền tảng mà doanh nghiệpphải xây dựng để tạo ra sự tăng trưởng dài hạn

Viễn cảnh học hỏi và phát triển gồm ba nguồn chính: con người, các hệthống và các quy trình tổ chức Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trìnhnội bộ trong thẻ điểm cân bằng thường sẽ cho ta biết khoảng cách giữa năng lựccon người, hệ thống và quy trình tổ chức và những gì cần để đạt được sự đột phá

về hiệu quả tổ chức Để thu hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp sẽ phải tái đầu

tư vào việc nâng cao kỹ năng, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kếtcác quy trình, thủ tục của tổ chức Các mục tiêu chính là trọng tâm của viễncảnh học hỏi và phát triển

Các thước đo đối với nguồn nhân lực là sự kết hợp của một loạt các yếutố: mức độ hài lòng của nhân viên, giữ chân nhân viên, đào tạo nhân viên và kỹnăng nhân viên Hệ thống công nghệ thông tin có thể đo lường bằng mức độ sẵn

có của các thông tin chính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhânviên Các thủ tục của tổ chức có thể được xem xét về mức độ gắn kết đãi ngộdành cho nhân viên với các nhân tố thành công cốt lõi của tổ chức và được đobằng mức độ cải thiện liên quan đến các quy trình nội bộ và khách hàng

2 Mục đích

Nhằm xây dựng một hệ thống các Thẻ điểm (từ cấp độ cao nhất đến thấpnhất và đến từng cá nhân), trong đó xác định Viễn cảnh (Perspective), Mục tiêu(Objective), Thước đo (Indicator), Chỉ tiêu (Target), Sáng kiến (Innitiative) củatừng người và bộ phận để dựa vào đó tiến hành thực hiện, đo lường và quản lýviệc thực thi Chiến lược của tổ chức

3 Lợi ích

Thẻ điểm cân bằng đưa ra một phương pháp mới về diễn đạt Chiến lược

và đo lường việc thực thi Chiến lược, mang lại nhiều lợi ích mà chưa có phươngpháp nào đạt được

Thiết lập được một hệ thống Thẻ điểm với các Mục tiêu, Chỉ tiêu phấnđấu cho mỗi bộ phận, mỗi người nhất quán và cân bằng với Chiến lược chungcủa tổ chức

Xây dựng được cách thức thực hiện, đo lường, đánh giá kết quả thực hiệncông việc và đề suất Sáng kiến trong tương lai của các cấp độ để điều chỉnhhành động kịp thời, thực thi thành công Chiến lược của tổ chức

Diễn đạt Chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ,tăng cường hiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên trong và bên ngoài của tổchức Từ đó tăng cường chia sẻ thông tin và phối hợp hành động đạt mục tiêuchung bởi Thẻ điểm có tính thuyết phục cao, thúc đẩy tinh thần hợp tác, traoquyền thích hợp và điều chỉnh tức thì hành vi của nhân viên

Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lườngnăng suất, quản lý theo phương pháp hoạch định ngân sách kiểu cũ, đó là: chu

kỳ còn đo dài (chậm chân trong việc cải tiến), chưa chỉ rõ được vấn đề (cái gì, ởđâu và do ai), phân bổ nguồn lực thiếu cân đối, chỉ theo kết quả ngắn hạn

Giải quyết được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi Chiến lược - lý dochính của vấn nạn thất bại trong quản lý Chiến lược là: Rào cản Tầm nhìn, Ràocản con người, Rào cản nguồn lực và Rào cản quản lý

Từ việc chấm điểm Thẻ điểm giúp đánh giá chính xác kết quả công tácđạt được của mỗi cấp độ, đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịpthời Đồng thời giúp phân bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối và kịp thời,

từ đó nâng cao năng suất một cách bền vững

Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như:Chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; Tối ưu hóa Giá trị yếu

tố quản lý thuộc các quá trình nội bộ; Khai thác các Giá trị có thể từ khách hàng

Đó là nền tảng để có được các thành công về tài chính - một mục tiêu tối quantrọng của doanh nghiệp

- Cách thức diễn đạt một Chiến lược phức tạp thành các mục tiêu, thước

đo đơn giản cho mỗi người quyết định việc thực thi Chiến lược thành công

- Hãy đo lường và phát triển phần tài sản vô hình đang có tỉ trọng ngàycàng lớn được chiếm giữ bởi nhân viên, bộ máy quản lý và khách hàng củamình

- “Hiệu suất cần được đo bởi chính những người tạo ra nó” thay vì chỉđược đo lường bởi người khác

- Mỗi người, mỗi việc đều có liên quan với nhau và với Chiến lược chungcủa tổ chức theo nguyên lý của Thuyết nhân quả Đây là cơ sở để diễn giải mộtChiến lược chung thành các mục tiêu riêng cho mỗi người

5 Nguyên tắc áp dụng

Cần dựa trên 4 nền tảng có tính nguyên tắc như sau:

5.1 Quan hệ hiệu quả với nhân viên và với các bên liên quan (các đoànthể, các nhà phân phối, những khách hàng chủ chốt)

5.2 Trao quyền cho nhân viên một cách thích hợp

5.3 Liên kết hệ thống Thẻ điểm với định hướng Chiến lược của tổ chứctheo sơ đồ sau:

5.4 Kết hợp Đo lường với Đánh giá, Hoạch định và Cải tiến hiệu suất đểquản lý Chiến lược theo sơ đồ (chu trình) như sau:

6 Yêu cầu của phương pháp: gồm các yêu cầu như sau:

6.1 Phải có quyết tâm của lãnh đạo cao nhất

Trong việc quyết tâm thực hiện, tạo môi trường thuận lợi, đáp ứng nguồnlực và điều chỉnh kịp thời để xây dựng thành công hệ thống Thẻ điểm

6.2 Phải có được 1 nền tảng Chiến lược vững chắc và 1 bộ máy tổ chứctương đối ổn định

Cần có 1 nền tảng Chiến lược với sự liên kết có tính hệ thống giữa Sứmệnh, Tầm nhìn, Giá trị cốt lõi, Chiến lược cùng với một bộ máy tổ chức tươngđối vững chắc để thực thi Chiến lược và áp dụng thành công hệ thống Thẻ điểm

6.3 Bản đồ Chiến lược và Thẻ điểm (Strategy Map & BSC) các cấp cần

có tính hệ thống, diễn giải chính xác Chiến lược công ty thành Chiến lược củamỗi cấp độ trong tổ chức

Cần diễn giải chính xác, thống nhất và được phân tầng theo mối quan hệdọc và ngang từ hệ thống, quá trình và công việc ở các cấp độ trong tổ chức

6.4 Phải xác định rõ các Viễn cảnh (Perspective) và trật tự của chúngtrong Bản đồ Chiến lược và Thẻ điểm để đảm bảo việc diễn giải Chiến lượcthành Hệ thống các Viễn cảnh và Mục tiêu

Nên xác định Viễn cảnh với trật tự là: Tài chính (Finance); Khách hàng(Customer); Quy trình nội bộ (Internal Business Processes); Học hỏi và pháttriển (Learning & Growth)

Mỗi Viễn cảnh bao gồm nhiều Mục tiêu và cần đáp ứng được yêu cầu: Tài chính: Để thành công về tài chính, Tổ chức sẽ xuất hiện trước các



cổ đông của mình như thế nào?

Khách hàng: Để đạt được Tầm nhìn của tổ chức, chúng ta sẽ xuất hiện

chúng ta phải xuất sắc hóa những quy trình nào?

Học hỏi và phát triển: Để đạt được Tầm nhìn của tổ chức, chúng ta



phải củng cố năng lực của mình để thay đổi và phát triển như thế nào?

6.5 Các Mục tiêu trong Bản đồ Chiến lược các cấp phải là sự diễn giảitrực tiếp, có hệ thống và chính xác Chiến lược của tổ chức:

Các Mục tiêu phải đo lường được, trả lời được các câu hỏi của các Viễncảnh, thể hiện được tính cốt yếu, đặc sắc của riêng từng cấp độ để đóng góp tối

ưu cho thực thi Chiến lược Số lượng mục tiêu nên nhỏ hơn 15 cho mỗi Bản đồChiến lược và Thẻ điểm

6.6 Thước đo cần đảm bảo SMART và có số lượng vừa đủ trong mỗi Thẻđiểm:

Thước đo cần SMART: Specific (Rõ ràng, cụ thể, dễ hiểu); Measurable(Có thể đo lường được); Attainable (Có thể đạt được); Realistic (Có tính hiệnthực); Timely (Có thời gian rõ ràng) và với số lượng nhỏ hơn 25 cho mỗi Thẻđiểm

6.7 Các Chỉ tiêu phải thể hiện tính mạo hiểm, khả thi và được phê duyệtsau khi đã được thảo luận kỹ lưỡng:

Một Mục tiêu cần một hay nhiều Thước đo Mỗi Thước đo có 1 Chỉ tiêu

để phấn đấu Đo lường và đánh giá Mục tiêu thông qua đo lường đánh giá kếtquả thực hiện các Chỉ tiêu

6.8 Thực hiện Tiêu chuẩn hóa hệ thống Thẻ điểm

Cần thực hiện việc xây dựng, ban hành và áp dụng các tài liệu quy định

về cách thức xây dựng, duy trì áp dụng và cải tiến hệ thống BSC để Quản lýChiến lược của tổ chức

6.9 Kết hợp việc Đo lường hiệu suất với Đánh giá, Hoạch định và Cải tiếnnăng suất:

Cần Đo lường, Đánh giá, Hoạch định, Cải tiến hiệu suất bằng Phươngpháp BSC để liên tục nâng cao Năng suất Chất lượng tổng hợp của tổ chức

Cần ứng dụng Thẻ điểm để cải tiến chế độ đãi ngộ lao động (từ việc chấmđiểm, đánh giá kết quả thực hiện của từng thẻ điểm) và cách thức phân bổ nguồnlực một cách cân bằng sao cho đạt được thành công bền vững

6.10 Đảm bảo tính thống nhất của hệ thống quản lý chung của doanhnghiệp:

Cần phải triển khai áp dụng phương pháp mới BSC theo cách thức saocho nó có thể tích hợp hoàn hảo nhất vào hệ thống quản lý chung đang tồn tạicủa tổ chức

7 Cách thức áp dụng : gồm 10 bước như sau:

- Bước 1: Bước khởi đầu: để xác định tính cần thiết và quyết tâm áp dụngBSC

- Bước 2: Tổ chức và nhân sự: để chuẩn bị công tác tổ chức, xây dựngmột ban triển khai và tổ dự án chuyên trách BSC; Đào tạo kỹ năng xây dựng và

- Bước 5: Họach định Chiến lược: để ban hành chính thức các tài liệuChiến lược nền tảng của tổ chức

- Bước 6: Thiết lập bản đồ Chiến lược các cấp: để Thiết lập bản đồ Chiếnlược của các cấp theo nguyên tắc từ trên xuống dưới bắt đầu từ Chiến lược của

tổ chức

- Bước 7: Thiết lập thẻ điểm cân bằng ở các cấp: để xây dựng Thẻ điểmcân bằng ở các cấp phù hợp, nhất quán với bản đồ Chiến lược của cấp đó

- Bước 8: Tiêu chuẩn hóa hệ thống BSC: để Xây dựng hệ thống tài liệu đểthực hiện BSC

- Bước 9: Áp dụng hệ thống BSC: để hệ thống quản lý theo BSC được ápdụng triệt để vào trong thực tế và từng bước mang lại hiệu suất thực sự trongquá trình sản xuất kinh doanh của tổ chức

- Bước 10: Duy trì và cải tiến hệ thống BSC: để duy trì việc áp dụng, đánhgiá sự thay đổi và liên tục cải tiến hệ thống đo lường hiệu suất

- Số lần thămviếng

40%

660%

15

30

Phát triển 5đầu mối liên

-Tỉ lệ hoàn tấtđào tạo

-Hoàn thành kếhoạch cá nhân -Xếp hạng sựtận tâm ở phòng

60%

115%

110%

115%

1 90%

Hoàn thành 80%

- Học về antoàn

- Học về thiếtbị

- Hoàn thànhPDP vào giữanăm

- Tích cực hỗtrợ đồngnghiệp

- Kiểm trathường xuyên

50%

50%

95%

40 lầnTài

-Doanh thu khácphòng

55%

45%

Giảm 1%

Tăng 10%

Học 2 khóa

về tài chính Tham giahiến kế tăngdoanh thu