tiểu luận quản trị nguồn nhân lực thẻ điểm cân bằng (bsc) trong doanh nghiệp

Mục đích: Nhằm xây dựng một hệ thống các Thẻ điểm từ cấp độ cao nhất đến thấpnhất và đến từng cá nhân, trong đó xác định Viễn cảnh Perspective, Mục tiêu Objective,Thước đo Indicator, Chỉ

KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC



THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC- Balanced Scorecard)

1 Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo Trang 7

2 Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh Trang 7

3 Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu Trang 8

4 Tập trung như tia lade Trang 8

5 Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện Trang 9

6 Hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích Trang 9

IV.TẦM NHÌN, CHIẾN LƯỢC Trang 10

1.Tầm nhìn (Vision) Trang 10 2.Sứ mệnh (Mission) Trang 10

3 Các giá trị cốt lõi (Core Values) Trang 11

4 Chiến lược Trang 11

5 Chiến lược kinh doanh Trang 13 5.1.Văn hóa tổ chức Trang 13 5.2.Kế hoạch chiến lược Trang 14 5.3.Phân tích Trang 14 5.4.Các loại chiến lược Trang 15 5.5.Đánh giá Trang 16

5.6 Chiến lược tập trung vào việc tổ chức Trang 16

5.7 Hệ thống quản lý hiệu quả chiến lược Trang 17

V BSC TẠI DOANH NGHIỆP Trang 18

1 Khía cạnh tài chính Trang 18

2 Khía cạnh khách hàng Trang 18

3 Khía cạnh quy trình nội bộ Trang 19

4 Khía cạnh học hỏi và phát triển Trang 20

VI ỨNG DỤNG MÔ HÌNH BSC TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á Châu (ACB) Trang 20

1 Chiến lược kinh doanh của ACB Trang 20

2.Định hướng chiến lược phát triển giai đoạn 2011 – 2015 Trang 20 3.Mô hình BSC cụ thể: Trang 21 4.Bảng BSC và KPI cụ thể của một nhân viên kinh doanh tại ACB Trang 22

I GIỚI THIỆU VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)

1 BSC là gì

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC, sau đây gọi tắt là Thẻ điểm hay BSC) làmột tập hợp các thước đo hiệu suất (để đánh giá kết quả hoàn thành công việc) bắt nguồn từChiến lược của tổ chức, thể hiện thông qua 1 hệ thống thẻ điểm được phân tầng tới các cấp độ và

cá nhân

Mỗi thẻ điểm gồm 4 Viễn cảnh (Trụ cột, Phương diện, Perspective), bao gồm: Tàichính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi & Phát triển Trong mỗi trụ cột lại bao gồmnhiều thước đo hiệu suất, chúng vừa là công cụ đánh giá, truyền đạt kết quả công tác vừa là công

cụ dẫn dắt hiệu suất, thu hút nỗ lực từ nhân viên đến giám đốc để từ đó thực thi thành công chiếnlược

2 Tại sao nên sử dụng mô hình BSC

Mục đích: Nhằm xây dựng một hệ thống các Thẻ điểm (từ cấp độ cao nhất đến thấpnhất và đến từng cá nhân), trong đó xác định Viễn cảnh (Perspective), Mục tiêu (Objective),Thước đo (Indicator), Chỉ tiêu (Target), Sáng kiến (Innitiative) của từng người và bộ phận để dựavào đó tiến hành thực hiện, đo lường và quản lý việc thực thi Chiến lược của tổ chức

Những thách thức trong triển khai chiến lược

BSC giúp truyền đạt tầm nhìn và chiến lược hữu hiệu trong toàn doanh nghiệp

Giải quyết được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi Chiến lược ( lý do chính của vấnnạn thất bại trong quản lý Chiến lược) là: Rào cản Tầm nhìn, Rào cản con người, Rào cảnnguồn lực và Rào cản quản lý Khảo sát của Aberdeen cho thấy chỉ có 5% trong số nhân viên

họ hiểu chiến lược kinh doanh của Công ty Một khảo sát khác cho thấy chỉ 59% quản lý cấpcao hiểu rõ làm thế nào để thực hiện tầm nhìn, 7% cán bộ quản lý cấp trung và nhiên viênhiểu chiến lược của công ty mình Hệ quả là các nỗ lực bị phân tán và không tối ưu hóa đượccác nỗ lực Khi không có một cách hiểu thống nhất và rõ ràng, các bộ phận khác nhau sẽtheo đuổi các mục tiêu, chương trình khác nhau theo cách hiểu của họ Vì vậy, nỗ lực của họkhông gắn kết và đóng góp vào chiến lược tổng thể

Thực tế cho thấy, BSC đóng vai trò là công cụ truyền thông tầm nhìn và chiếnlược hữu hiệu Với việc ứng dụng BSC, các doanh nghiệp có thể diễn giải tầm nhìn và chiếnlược kinh doanh dưới dạng hệ thống đo lường, họ triển khai chiến lược hiệu quả hơnbởi vì họ có thể truyền thông các mục tiêu dễ dàng hơn Quá trình truyền thông hướng độingũ quản lý và nhân viên tập trung vào các nhân tố then chốt thúc đẩy hiệu quả hoạt động,giúp họ có thể gắn kết các chương trình đầu tư, các kế hoạch và hành động với việc thực hiệncác mục tiêu chiến lược BSC phải mô tả được tầm nhìn của doanh nghiệp trong tương lai vàtruyền đạt đến toàn bộ tổ chức nhằm tạo ra một cách hiểu thống nhất trong toàn bộ tổ chức

BSC giúp cải thiện việc liên kết mục tiêu của các bộ phận, nhóm và cá nhân với chiến lược.

Một rào cản lớn đối với việc triển khai chiến lược là chiến lược kinh doanh củadoanh nghiệp không được cụ thể hóa thành mục tiêu cho các bộ phận, tổ đội và cá nhân Thayvào đó các bộ phận vẫn tập trung vào việc đáp ứng ngân sách tài chính được thiết lập theo quytrình kiểm soát truyền thống Còn các tổ đội và cá nhân trong phòng ban này tập trung vàothực hiện các mục tiêu ngắn hạn và tác nghiệp của phòng, không tập trung vào xây dựng nănglực để thực hiện các mục tiêu chiến lược dài hạn Nguyên nhân được quy cho giám đốc nhân sự

đã không thúc đẩy sự liên kết giữa mục tiêu của cá nhân và tổ đội với mục tiêu của tổchức

Trong khảo sát của Aberdeen, chỉ có 25% số quản lý có lương thưởng gắn kếtmục tiêu của họ với việc triển khai chiến lược Hiển nhiên, khi không có sự gắn kết đãi ngộvới việc thực hiện mục tiêu thì sẽ rất khó có thể hướng sự tập trung của nhân viên vào việc

triển khai chiến lược, bất kể chiến lược có được thiết kết tốt đến đâu.

BSC có thể giúp doanh nghiệp liên kết chặt chẽ hơn mục tiêu của các phòng ban,

tổ đội và cá nhân với chiến lược kinh doanh BSC tạo ra một mô hình khái quát về chiến lược

và giúp nhân viên thấy được cách thức họ đóng góp vào sự thành công của chiến lượcthông qua hệ thống mục tiêu được liên kết từ công ty đến bộ phận và mỗi cá nhân Nếu không

có sự liên kết này, các cá nhân và bộ phận có thể tối ưu hóa kết quả/thành tích của họ nhưngkhông đóng góp vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược Nếu các mục tiêu được xác địnhđúng, các nỗ lực của các cá nhân và bộ phận sẽ có sự tập trung và khi đó sự thành công trongtriển khai đến Nếu không, các chương trình đầu tư, kế hoạch (thực hiện mục tiêu) sẽ bị lãngphí

BSC giúp tăng cường liên kết giữa chiến lược với chương trình hành động và phân

bổ nguồn lực

Việc triển khai chiến lược không hiệu quả cũng xảy ra khi doanh nghiệp không thểliên kết các chương trình hành động và kế hoạch phân bổ nguồn lực với các ưu tiênchiến lược Do các doanh nghiệp tách rời quá trình hoạch định chiến lược và quá trình lập

kế hoạch ngân sách hàng năm (ngắn hạn), việc phân bổ ngân sách ngân sách thườngkhông liên quan đến các ưu tiên chiến lược Vẫn theo kết quả khảo sát của Aberbeen, cóđến 60% các công ty không xây dựng được ngân sách cho chiến lược triển khai Các chươngtrình hoặc kế hoạch trọng điểm cuối cùng được thực hiện với rất ít ưu tiên và ảnh hưởng mangtính chiến lược Việc đánh giá định kỳ hàng tháng tập trung vào chênh lệch giữa ngân sáchthực hiện so với kế hoạch thay vì tập trung vào những tiến triển trong việc thực hiện mục tiêuchiến lược Việc triển khai BSC đòi hỏi phải tích hợp toàn bộ quá trình hoạch địnhchiến lược, phân bổ nguồn lực, lập kế hoạch ngân sách Quá trình triển khai BSC gắn vớiviệc thiết lập các mục tiêu cụ thể, dài hạn, mang tính định lượng và quản lý cũng như nhân viêntin là chúng khả thi Không dừng lại ở đây, doanh nghiệp phải xác định các chương trình hànhđộng và đầu tư, phân bổ ngân sách cho các mục tiêu trong BSC Trong quá trình thực hiện, cácchương trình và kế hoạch hành động thực hiện chiến lược sẽ được điều phối nhịp nhàng Mộtquy trình như vậy sẽ đảm bảo các chương trình hành động, kế hoạch ngân sách gắn kết vớichiến lược của doanh nghiệp

BSC giúp thúc đẩy việc phản hồi thông tin chiến lược

Hệ thống thông tin phản hồi của các doanh nghiệp phần lớn vẫn tập trung vàocác phản hồi mang tính ngắn hạn, tác nghiệp và phần lớn các thông tin phản hồi chủ yếu tậptrung vào các thông tin tài chính Theo nghiên cứu của Aberdeen, có đến 85% ban điều hànhdành dưới một giờ mỗi tháng cho việc theo dõi, thảo luận đánh giá tình hình thực hiện chiếnlược của công ty Kết quả là doanh nghiệp không có thông tin về chiến lược của họ và

vì thế lãnh đạo doanh nghiệp không thể kiểm nghiệm hay biết được chuyện gì đang xảy ra vớichiến lược của mình

BSC là một hệ thống kiểm soát và quản lý chiến lược vì nó đòi hỏi doanh nghiệp ápdụng phải thực hiện đánh giá kết quả thực hiện chiến lược định kỳ chứ không chỉ là đánh giácác kết quả tác nghiệp, ngắn hạn Nó cho phép những người liên quan nhìn thấy được các hoạtđộng của họ đóng góp như thế nào vào việc thực hiện chiến lược BSC luôn đi cùng với quátrình thu thập thông tin về chiến lược và kiểm tra được mối quan hệ giữa các mục tiêu chiếnlược và các kế hoạch hành động Các thông tin sẽ được phân tích để xác định vấn đề, điều chỉnhchiến lược khi cần thiết

II LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN

Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) lần đầu tiên được giớithiệu vào năm 1992 bởi hai giáo sư đại học Harvard là Robert S Kaplan và David Norton vớimục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh Thẻ điểm cânbằng, với bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển đã giúpcho các nhà quản lý có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như cácnhân tố là động lực tăng trưởng cho tương lai Ngay sau đó, BSC nhanh chóng được hàng ngàncác doanh nghiệp, các cơ quan chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận khắp nơi trên thế giới ápdụng trong đó có Việt Nam Gần 20 năm sau, trong kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụquản lý năm 2011 do hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ điểm cân bằng đã lọt vào tốp 10 công cụquản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới ( BSC xếp vị trí thứ 6)

Tuy nhiên, những công ty nhỏ trong nước vẫn chưa quen phân tích chiến lược pháttriển dựa trên bốn khía cạnh của BSC Phần lớn các công ty nhỏ ở Việt nam chỉ dừng lại ở việcphân tích điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động hàng năm, rồi đề ra chiến lược cho năm sau Việctriển khai công việc cụ thể đến từng bộ phận còn nhiều lúng túng Hơn nữa, các công ty nhỏ đaphần chỉ tập trung triển khai chiến lược về tài chính, doanh số chứ chưa chú trọng đến quy trìnhnội bộ hay con người Họ vẫn quan niệm nhân viên là nguồn nhân sự, tức chỉ cần quản lý sơ yếu

lý lịch của họ thay vì xem họ là nguồn nhân lực, tức tài nguyên của công ty".Tuy nhiên, khôngphải doanh nghiệp nào cũng được hưởng thành quả từ dự án xây dựng và triển khai Thẻ điểmcân bằng Dưới đây là một số bài học rút ra trong quá trình triển khai Thẻ điểm cân bằng ởViệt Nam

1 Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo

Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiện tiên quyết để cóthể triển khai thành công của dự án BSC Việc triển khai dự án BSC liên quan đến việc thúc đẩytất cả các bộ phận của doanh nghiệp tham gia Vì các nhà quản trị có xu hướng các chươngtrình hay dự án không liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ của họ là ưu tiên thứ hai sau công việcnên dự án gần như chắc chắn sẽ dậm chân tại chỗ nếu không có sự cam kết và chỉ đạo quyếtliệt của lãnh đạo trong việc thúc đẩy dự án Không ít các doanh nghiệp ở Việt Nam phải từ bỏ

dự án triển khai BSC mà nguyên nhân lại do chính lãnh đạo cấp cao không cam kết đến cùng

Sự cam kết của đội ngũ quản lý cấp cao phải xuất phát từ hiểu biết của lãnh đạo vềBSC và hiểu rõ tại sao họ cần nó Khi thực sự hiểu biết về BSC và lợi ích của BSC, lãnh đạocấp cao mới có thể tự tin vào quyết định và tham gia hiệu quả vào dự án Sẽ là sai lầm nếu nhưlãnh đạo doanh nghiệp cho rằng chỉ cần bộ phận nhân sự hoặc nhóm công tác biết và triển khai làđủ

2 Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh

BSC là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được thiết kế với trong tâm làkết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức với chiến lược nên sẽ không có ýnghĩa gì nếu một doanh nghiệp triển khai BSC mà lại không có chiến lược kinh doanh Mộtcách đơn giản nhất, chiến lược kinh doanh là những quyết định về mục tiêu, phạm vi kinhdoanh (khách hàng mục tiêu, sản phẩm), lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi và chuỗi hoạtđộng để thực hiện chiến lược

Việc lựa chọn các mục tiêu và chỉ số đo lường trong từng viễn cảnh của BSC thể

hiện các ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp Trong viễn cảnh tài chính, nếu doanh nghiệplựa chọn chiến lược tăng trưởng (doanh thu) mục tiêu quan trọng sẽ là mở rộng dòng sảnphẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới Trong viễn cảnh kháchhàng, doanh nghiệp chỉ xác định được giản đồ giá trị để đo lường nếu như trước đó họ xácđịnh được khách hàng/thị trường mục tiêu Tương tự, chiến lược kinh doanh phải xác định rõ

họ hoạt động hoặc năng lực cốt lõi nào là động lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh và các mụctiêu và chỉ tiêu trong viễn cảnh quy trình nội bộ phải tập trung vào đo lường sự thay đổi củacác quy trình tạo nên năng lực cốt lõi đó Như vậy, khi có một chiến lược kinh doanh rõràng, các mục tiêu và chỉ tiêu trong các viễn cảnh sẽ đảm bảo được sự nhất quán và gắn kếtvới mục tiêu công ty

3 Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu

Một số doanh nghiệp ở Việt Nam đã mắc một sai lầm là coi việc thiết lập xong hệthống mục tiêu, chỉ tiêu là kết thúc giai đoạn xây dựng BSC và chỉ đợi để đánh giá Thực tế,các mục tiêu không bao giờ thực hiện được nếu doanh nghiệp không xác định được cácchương trình đầu tư và hành động cũng như kế hoạch phân bổ nguồn lực cần thiết.Đáng tiếc là không ít doanh nghiệp khi áp dụng BSC đã không đầu tư nỗ lực đúng mức vàophần sau này

Hãy tích hợp toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược với quá trình xác định chươngtrình đầu tư, kế hoạch hành động, lập kế hoạch ngân sách cùng nhau để đảm bảo các mục tiêu cóthể được thực hiện

4 Tập trung như tia lade

Trong quá trình xác định mục tiêu cho các viễn cảnh của BSC, các nhà quản lýtrong các doanh nghiệp Việt Nam luôn có xu hướng đưa nhiều mục tiêu và chỉ tiêu vào do tâm

lý nếu không xuất hiện trên BSC thì các mục tiêu đó sẽ không được quan tâm hoặc thực hiện

Tư duy này sẽ thay đổi bản chất của BSC từ công cụ quản lý và kiểm soát chiến lược thànhcông cụ quản lý tác nghiệp truyền thống Hậu quả là có thể làm phân tán nỗ lực và nguồn lựccủa doanh nghiệp thay vì tập trung vào các ưu tiên chiến lược

Phát triển một số ít các mục tiêu và chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động nhưng tối

quan trọng là việc làm thách thức và đòi hỏi thời gian và sự sáng tạo nhưng là cần thiết vì doanhnghiệp có thể tập trung vào các mục tiêu và hoạt động trọng yếu có thể thực sự giúp doanh

nghiệp tiến lên Tùy theo lĩnh vực và phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, số lượng các chỉ

số đo lường của BSC tốt nhất nằm trong khoảng 20-25 chỉ tiêu Để xây dựng được hệ thống chỉtiêu thực sự gắn kết với chiến lược, doanh nghiệp sẽ phải mất nhiều thời gian Việc phát triểnchỉ tiêu phải bám sát vào ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp đồng thời cần sự sáng tạo,không bị bó buộc vào những gì doanh nghiệp đang có

5 Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện

Thiết lập xong BSC và các KPI mới chỉ là một phần của công việc Để BSC vàKPI thực sự đi vào “cuộc sống” của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần xây dựng thêm hệ thốngtheo dõi và cập nhật kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI Hệ thống theo dõi có thể xây dựng

để nhập liệu một cách thủ công, đơn giản (nhập số liệu cập nhật của từng chỉ tiêu tại nhữngthời điểm nhất định như cuối tháng), bán thủ công (xây dựng dựa trên các công cụ bảng tínhnhư Excel, nhập liệu định kỳ tùy theo chỉ tiêu – ví dụ doanh thu có thể nhập theo hàng tuần,hàng tháng và hệ thống tự động tính toán kết quả hoàn thành chỉ tiêu) hoặc hoàn toàn tự độngbằng cách xây dựng phần mềm quản lý các chỉ tiêu KPI Ngoài ra, có thể xây dựng dashboardthể hiện những kết quả chỉ tiêu chính yếu nhất dưới hình thức đồ thị, hình ảnh trực quan.Dashboard có thể xây dựng một cách thủ công nhưng một hệ thống dashboard dựa trên phầnmềm tính toán tự động sẽ hữu ích và tạo động lực tốt hơn cho cán bộ quản lý và nhân viêncác bộ phận Dashboard có thể trình chiếu theo thời gian thực trên các màn hình tại phònghọp tại công ty hoặc xây dựng online để các cán bộ lãnh đạo, quản lý có thể theo dõi tình hìnhthực hiện các chỉ tiêu bất cứ lúc nào, từ bất cứ đâu

6 Hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích

Một hệ thống đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên thành tích là nhân tố quan trọng đểtriển khai thành công BSC trong doanh nghiệp Các doanh nghiệp ánh dụng thành công BSCđều gắn kết quy trình quản trị thành tích với BSC Trong quá trình thiết lập mục tiêu, các mụctiêu của các tổ đội và cá nhân, đặc biệt là của đội ngũ quản lý, phải bao gồm hoặc gắn kết vớicác mục tiêu trong BSC Cơ chế lương, thưởng được điều chỉnh theo hướng việc tăng lương,phân bổ tiền thưởng dựa trên mức độ hoàn thành các mục tiêu cá nhân và tổ đội Tỷ lệ thu nhậpbiến đổi (tiền lương và tiền thưởng) phụ thuộc vào tính chất công việc và trách nhiệm của họ đổivới các mục tiêu chiến lược Tỷ lệ tối thiểu có thể mang tính khuyến khích là 20% Đối vớiquản lý hoặc bộ phận chịu trách nhiệm chính với các mục tiêu chiến lược, tỷ lệ biến đổi sẽ lớn

hơn Một hệ thống đãi ngộ dựa trên thành tích là công cụ vô cùng quan trọng để hướng sự nỗlực của các tổ đội và nhân viên vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược.

IV TẦM NHÌN, CHIẾN LƯỢC

Một doanh nghiệp/tổ chức muốn tồn tại và phát triển đều phải xây dựng cho mình mục tiêu

mà mình muốn vươn tới cũng như con đường riêng để đi đến mục tiêu đó như thế nào, và từ đóhình thành nên hệ thống chiến lược của tổ chức gồm:

1 Tầm nhìn (Vision)

Là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng trong tương lai, là nhữngđiều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành

Là câu trả lời của câu hỏi “Chúng ta sẽ trở nên như thế nào trong tương lai?”

Ví như: Người lãnh đạo phải đặt câu hỏi trong 5 năm nữa, 10 năm nữa… chúng ta muốn tổ chứccủa chúng ta tới đâu? Tới bến bờ nào?

2 Sứ mệnh (Mission):

Là lý do để tổ chức tồn tại Các tổ chức thường thể hiện sứ mệnh của mình bằng một "tuyên

bố sứ mệnh” xúc tích, ngắn gọn, giải thích tổ chức đó tồn tại để làm gì và sẽ làm gì để tồn tại.Tuyên bố sứ mệnh của tổ chức cần đưa ra thông tin để trả lời 3 câu hỏi sau:

 Mục tiêu của tổ chức là gì?

 Tổ chức sẽ làm gì và phục vụ ai ( lĩnh vực hoạt động, khách hàng)?

 Những nguyên tắc và giá trị nào là kim chỉ nam cho các hoạt động của tổ chức?

Một bản tuyên bố sứ mệnh có hiệu quả thường phải đáp ứng các tiêu chí sau:

Rõ ràng, dễ hiểu Ngắn gọn và cô đọng;

 Chỉ ra được tại sao ta làm việc đó và lý do tồn tại của tổ chức là gì?

 Phải đưa ra được định hướng cho các hoạt động thích hợp và không quá hẹp;

 Phải thể hiện được các cơ hội và chỉ ra được cái mà xã hội nhớ đến chúng ta;

 Phù hợp với các khả năng riêng có của ta;

 Phải thấy được cam kết của chúng ta

Những sai lầm thường gặp với sứ mệnh của tổ chức:

 Không có tuyên bố sứ mệnh;

 Đồng nhất chức năng nhiệm vụ với sứ mệnh;

 Các mục tiêu nhiệm vụ mâu thuẫn với sứ mệnh hoặc đi chệch hướng đề ra trong sứmệnh;

 Sứ mệnh không được mọi người hiểu và ủng hộ;

 Sứ mệnh không được rõ ràng hoặc không được truyền đạt rõ ràng tới cá nhân trong tổchức, không thể hiện rõ phương hướng hoạt động của tổ chức;

3 Các giá trị cốt lõi (Core Values)

Là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của tổ chức.Những nguyên tắc này:

 Có những nguyên tắc tồn tại không phụ thuộc vào thời gian

 Tự thân, không cần sự biện hộ bên ngoài,

Có giá trị và tầm quan trọng với bên trong tổ chức

Giá trị cốt lõi qua việc sàng lọc tính chân thực, có thể nhận diện nhờ xác định giá trịnào thực sự là trung tâm và mặt khác phải bền vững trước kiểm định của thời gian

Một công ty lớn cần xác định cho chính mình những giá trị được giữ làm cốt lõi, độclập với môi trường hiện tại, với yêu cầu cạnh tranh và cách thức quản trị

Như vậy việc xác định tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi là sự tuyên bố chiến lượccủa tổ chức, là một sự trăn trở để thiết kế, xây dựng chứ không phải chỉ là câu chữ đơn thuần, chỉ

để phát biểu cho hay

4 Chiến lược

Là chương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mụctiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến cácmục tiêu đó.Như vậy một chiến lược phải giải quyết tổng hợp các vấn đề sau:

 Xác định chính xác mục tiêu cần đạt

 Xác định con đường, hay phương thức để đạt mục tiêu

 Và định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu lựa chọn

Trong ba yếu tố này, cần chú ý, nguồn lực là có hạn và nhiệm vụ của chiến lược là tìm

ra phương thức sử dụng các nguồn lực sao cho nó có thể đạt được mục tiêu một cách hiệu quảnhất