bài tiểu luận Thẻ điểm cân bằng

1.1.2 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng được định nghĩa là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn, chiếnlược của tổ chức thành các mục tiêu và thước đo cụ thể được đo lường thông

THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD)1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng

1.1.1 Sự hình thành phát triển Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng - BSC (Balanced Scorecard) được phát triển bởi Robert Kaplan

và David Norton lần đầu tiên đăng trên báo Harvard Buiness Review (số 1 & 2 năm1992) có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động” (Thebalanced Scorecard – Meassures That Drive Performance) Đây là công trình nghiên cứunăm 1990, khi học viện Nolan Norton, bảo trợ cho cuộc nghiên cứu đa công ty trong thờigian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” và đãphát triển thành một công cụ đo lường hiệu suất được sử dụng bởi 50% công ty củaFortune1000 Kaplan & Norton [7]

Robert Kaplan, một giáo sư Đại học Harvard và David Norton, một nhà tư vấnBoston, cùng 12 công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và côngnghệ cao, định kỳ gặp nhau hai lần mỗi tháng trong suốt năm 1990 nhằm phát triển môhình đo lường hiệu quả hoạt động mới vì tin rằng các thước đo tài chính không còn hiệuquả trong một nền kinh tế toàn cầu luôn thay đổi Đại diện của các tổ chức cùng vớiKaplan và Norton thảo luận và nhận định về thước đo tài chính truyền thống như là mộtcái nhìn về quá khứ, dần trở nên lỗi thời và việc phụ thuộc hoàn toàn vào thước đo tàichính đã ảnh hưởng một cách đáng kể đến việc tạo lập, duy trì, cũng như nâng cao giá trịcủa doanh nghiệp, những cuộc thảo luận trong nhóm đã tập trung và đưa tới các mô hìnhthẻ điểm đa chiều (multidimensional scorecard) Cuối cùng Thẻ điểm được mở rộng vàđặt tên là “Thẻ điểm cân bằng” (Balanced Scorecard) với bốn khía cạnh: tài chính, kháchhàng, kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển Bốn khía cạnh trên là cách thức hiệu quảgiúp tổ chức cách tiếp cận được “sự cân bằng” giữa mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu dàihạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và những

chỉ số về các yếu tố thúc đẩy hoạt động Vào cuối tháng 12 năm 1990, kết luận của nhómnghiên cứu đã chứng minh được tính khả thi và những lợi ích của một hệ thống đo lườngcân bằng.

BSC ra đời với những ưu điểm vượt trội và trờ thành công cụ đo lường hiệu suấthoạt động hiệu quả được nhiều doanh nghiệp cũng như các tổ chức phi lợi nhuận, đơn vịhành chính sự nghiệp ứng dụng rộng rãi BSC là một công cụ được xem là có sự đónggóp lớn trong khoa học quản lý kinh tế và đã được tạp chí Harvard Buiness Review đánhgiá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng lớn nhất của thế kỷ 20 Kaplan & Norton [7]

1.1.2 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng được định nghĩa là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn, chiếnlược của tổ chức thành các mục tiêu và thước đo cụ thể được đo lường thông qua bốnkhía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và học hỏi – phát triển Bốnphương diện tạo ra sự cân bằng đó là:

- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn

- Cân bằng giữa đánh giá bên trong và bên ngoài tổ chức

- Cân bằng giữa kết quả mong muốn và kế quả thực hiện

- Cân bằng giữa những đánh giá chủ quan và khách quan

1.1.3 Sự cần thiết áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp

Thẻ điểm cân bằng ra đời đã khắc phục được những hạn chế của thước đo truyềnthống và nó nhanh chóng được các tổ chức áp dụng rộng rãi và đạt được những thànhcông vang dội trên toàn thế giới Thẻ điểm cân bằng cung cấp cho nhà quản trị các thiết

bị đo lường để chèo lái tổ chức đạt tới những thành công đầy tính cạnh tranh trong tươnglai

Nền kinh tế thế giới đang ở trong giai đoạn chuyển hóa mang tính cách mạng,cạnh tranh trong thời đại công nghiệp đang dần chuyển hóa thành cạnh tranh trong thờiđại công nghệ thông tin Bên cạnh đó, sự lỗi thời của thước đo tài chính truyền thống đãkhông cung cấp cho nhà quản trị cái nhìn toàn cảnh, những thông tin đúng, đủ và kịp thời

về tình hình hiện tại cũng như những hướng đi trong tương lai Sự ra đời của Thẻ điểmcân bằng mang tính tất yếu, được phân tích bởi những nội dung sau.

1.1.3.1 Cạnh tranh trong thời đại thông tin

Nền kinh tế thế giới đang dịch chuyển từ sự cạnh tranh trong thời đại công nghiệpsang cạnh tranh trong thời đại công nghệ thông tin Trong suốt thời đại công nghiệp năm

1850 đến khoảng năm 1975, các công ty đã thành công bằng cách nắm bắt tốt những lợiích từ các lợi thế kinh tế theo quy mô và phạm vi, cụ thể là lợi thế cạnh tranh thể hiệnthông qua sự cải tiến kỹ thuật, công nghệ nhằm nâng cao năng suất, mở rộng quy mô sảnxuất, sản phẩm sản xuất hàng loạt theo đúng tiêu chuẩn và tiết kiệm chi phí Lúc này,cùng với các tài sản hữu hình, trình độ ứng dụng khoa học công nghệ trong sản xuất đóngvai trò vô cùng quan trọng, ảnh hưởng đến sự thành công của một doanh nghiệp Tuynhiên, trong thời đại thông tin, thì những nhận định về cạnh tranh ứng với thời đại côngnghiệp trở nên lỗi thời, với sự cạnh tranh gay gắt và thị trường có hàng loạt những sảnphẩm thay thế với giá thành và chất lượng tương đương, người tiêu dùng có nhiều quyềnlựa chọn, đồng nghĩa doanh nghiệp muốn đạt được thành công phải xây dựng các chiếnlược và sản phẩm của mình chiếm một vị thế nhất định trong lựa chọn của khách hàng

Các công ty trong thời đại công nghệ thông tin không những phải cạnh tranh vớicác doanh nghiệp trong nước mà còn phải chịu sự cạnh tranh nhanh và nhạy của cácdoanh nghiệp ngoài nước Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin đã làm chocuộc chiến cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, khi mà thông tin dễ dàng chia sẻ, quảng bá

và sự hiểu biết của người tiêu dùng ngày càng tăng lên

Bên cạnh đó, vòng đời của sản phẩm ngày càng rút ngắn, lợi thế cạnh tranh trongmột vòng đời sản phẩm này không phải là nền tảng bảo đảm cho sản phẩm đó thành công

ở chu kỳ kinh doanh tiếp theo Các công ty cùng ngành có sự đổi mới công nghệ nhanhchóng, yêu cầu đặt ra là phải nắm bắt và dự đoán đúng nhu cầu của khách hàng trongtương lai, tạo ra những sản phẩm mới với tính năng vượt trội, thay đổi linh hoạt trong quytrình hoạt động kinh doanh bắt đầu từ xác định nhu cầu, phát triển sản phẩm, sản xuất,phân phối nhằm tạo lợi thế cạnh tranh và nâng cao giá trị doanh nghiệp

Về mối liên hệ giữa khách hàng và nhà cung cấp, trong thời đại công nghệ thôngtin điều khác biệt là những hoạt động kinh doanh hay các sản phẩm được khởi sự từ cácđơn đặt hàng của khách hàng, xây dựng một hệ thống “ngược” từ nhu cầu của kháchhàng đến các nhà cung cấp liên quan, có nghĩa là sự hồi đáp nhanh chóng làm thỏa mãnkhách hàng, tăng hiệu quả và có được những cải thiện đáng kể về chí phí, chất lượng.Chính sự bắt đầu từ nhu cầu của khách hàng đã góp phần làm cho tất cả các bộ phậntrong tổ chức có thể hiểu rõ một các sâu sắc về mục tiêu, đối tượng của doanh nghiệphướng đến.

1.1.3.2 Những hạn chế của thước đo tài chính

Thước đo tài chính là công cụ phổ biến để phân tích được sử dụng qua nhiều thế

kỷ, báo cáo tài chính cho thấy “sức khỏe” của doanh nghiệp cho các cổ đông và nhữngngười sử dụng báo cáo tài chính thông qua sự thay đổi của các tài khoản lợi nhuận, tuynhiên thước đo tài chính trong thời đại công nghệ thông tin đã bộc lộ những hạn chế khiđánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp, điều đó thể hiện qua những khía cạnhsau:

 Sự gia tăng nhanh chóng của tài sản vô hình

Khác với thời đại công nghiệp, thời đại công nghệ thông tin ngày nay thì tài sảnsản vô hình chiếm một vị thế vô cùng quan trọng và là nguồn lực cơ sở để doanh nghiệptạo ra giá trị trong tương lai Nhưng trên báo cáo tài chính chỉ cung cấp được nhữngthông tin tài chính mà bỏ qua các thông tin phi tài chính về tài sản vô hình mà đặc biệt làcác tài sản vô hình thuộc về trí tuệ và năng lực của tổ chức như sự trung thành, ghi nhớcủa khách hàng, đội ngũ nhân viên có năng lực cao, vị thế của doanh nghiệp trên thịtrường, quy trình hoạt động kinh doanh hiệu quả, … Do đó, bức tranh tài chính của doanhnghiệp không cung cấp đúng, đủ, toàn diện về năng lực của doanh nghiệp cho quyết địnhcủa nhà quản trị, cũng như thông tin ra các tổ chức bên ngoài Điều này, có thể dẫn tớidoanh nghiệp sẽ mất cơ hội cho sự phát triển và xây dựng vị thế của doanh nghiệp trongtương lai

Khả năng của mỗi công ty trong việc huy động và khai thác tài sản vô hình ngàycàng trở thành một yếu tố có tính quyết định hơn so với việc đầu tư và quản lý tài sản hữuhình Robert S.Kaplan & David P.Norton [7] Các tài sản vô hình cho phép một tổ chứckinh doanh:

- Phát triển các mối quan hệ khách hàng nhằm duy trì sự trung thành của khách hànghiện có và làm cho phân khúc khách hàng, mảng thị trường mới có khả năng đượcphục vụ một cách chu đáo và có hiệu quả

- Giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ có tính sáng tạo theo nhu cầu của các phân khúckhách hàng mục tiêu

- Tạo ra các sản phẩm dịch vụ chất lượng cao theo yêu cầu của khách hàng với chi phíthấp, đồng thời rút ngắn các giai đoạn thời gian trong sản xuất

- Huy động những kỹ năng và động lực của nhân viên cho sự cải tiến liên tục khả năng

xử lý, chất lượng và thời gian đáp ứng

- Triển khai công nghệ thông tin, các cở sở dữ liệu và hệ thống

 Thước đo tài chính truyền thống là một cái nhìn về quá khứ

Thước đo tài chính cung cấp những thông tin về những sự kiện đã xảy ra trong quákhứ, nó thể hiện một cách rõ ràng, mạch lạc và tóm tắt hoạt động kinh doanh của công ty

ở giai đoạn trước Tuy nhiên, nó không có sức mạnh về giá trị tầm nhìn, định hướngtương lai Như chúng ta đã biết, kết quả tài chính tuyệt vời của tổ chức trong tháng, quý,năm này không có nghĩa là tháng, quý hay năm tiếp theo tổ chức sẽ tiếp tục thành công.Thậm chí nó không được xem là một chỉ dẫn thích hợp có thể áp dụng được cho ngày nay

và mai sau đạt mục tiêu tạo ra thành quả hoạt động tài chính cho doanh nghiệp Điều nàylàm cho thước đo tài chính bị xem là chỉ số tụt hậu và được ví như việc nhìn vào gươngchiếu hậu của xe khi lái xe về phía trước Paul R.Nivel [6]

 Thước đo tài chính truyền thống hy sinh lợi ích dài hạn, để theo đuổi mục tiêu ngắn hạn

Xét ở những điểm mấu chốt trong kinh doanh, việc quá coi trọng vào kết quả tàichính ngắn hạn có thể khiến cho công ty đầu tư quá mức vào việc giải quyết các khó khăntrong ngắn hạn, bỏ qua việc tạo ra giá trị dài hạn, đặc biệt là tài sản vô hình và tri thức –

những thứ có thể mang lại sự tăng trưởng trong tương lai Robert S.Kaplan & DavidP.Norton [6] Khi mà các nhà quản lý chịu sức ép bởi các kết quả tài chính trong ngắnhạn thì họ phải đánh đổi bằng việc hạn chế đầu tư, hạn chế tìm kiếm những cơ hội pháttriển mới Nghiêm trọng hơn, việc quá chú trọng theo đuổi những chỉ số tài chính ngắnhạn về gia tăng doanh thu, giảm chi phí, hay tốc độ nhanh của vòng quay tài sản các công

ty buộc phải cắt giảm chi tiêu trong việc phát triển sản phẩm mới, sa thải nhân công, thuhẹp quy mô hoạt động, bỏ qua chi phí đào tạo, quảng bá, các quy trình cải thiện hệ thốngnhư công nghệ thông tin, xây dựng hệ thống cở sở dữ liệu cũng như phát triển mối quan

hệ với khách hàng, nhà cung cấp Trước mắt, những hành động này làm gia tăng khảnăng sinh lời nhanh chóng, đạt được mục tiêu kết quả tài chính ngắn hạn nhưng sự tiêutốn hết nguồn lực và khả năng của công ty cho việc tạo ra giá trị kinh tế tương lai cùngvới sự thiếu trung thành, thoả mãn của khách hàng, trình độ của nhân viên không đượcđào tạo nâng cao và thiếu sự cam kết lâu dài với doanh nghiệp sẽ khiến công ty đánh mất

cơ hội trong cuộc đua dài hạn

 Các chỉ số tài chính có thể bị bóp méo, không thể hiện trung thực về thực trạng của doanh nghiệp

Việc đánh giá doanh nghiệp chỉ dựa vào kết quả tài chính, đã làm cho những nhàquản trị chạy theo những mục đích riêng lợi dụng những thủ thuật “làm đẹp” báo cáo tàichính Doanh nghiệp cố tình bóp méo thực trạng tài chính hiện tại của doanh nghiệp Sửdụng những tài khoản chờ phân bổ, hay treo chi phí trong giá trị hàng tồn kho, hoặc khaikhống doanh thu, các khoản phải thu để đạt được mức tăng trưởng lợi nhuận như mongmuốn Điều này làm cho thực trạng tài chính của doang nghiệp đang ẩn chứa những rủi rotiềm tàng, cung cấp thông tin một cách không chính xác cho các đối tượng sử dụng thôngtin

 Báo cáo tài chính không cung cấp thông tin cho từng bộ phận

Báo cáo tài chính của một doanh nghiệp là một cái nhìn tổng thể của toàn bộdoanh nghiệp trong một giai đoạn, thông tin trên báo cáo tài chính không thể hiện một bộphận cụ thể nào Vì báo cáo tài chính không được chia nhỏ theo từng bộ phận nên trưởng

bộ phận không nhận thấy được sự đóng góp của bộ phận mình trên báo cáo tài chính của

doanh nghiêp Các nhà quản lý không thể kết nối giữa các bộ phận của họ với báo cáo tàichính của tổ chức, điều này có thể dẫn đến các nhà quản lý bộ phận không sử dụng thôngtin báo cáo tài chính để đánh giá thành công của bộ phận Mà trong các tổ chức ngày nay,đáp ứng sự đa dạng trong tình hình cạnh tranh gay gắt của thị trường, một doanh nghiệp

có thể có nhiều bộ phận cùng tham gia tạo nên giá trị của doanh nghiệp, mỗi bộ phậnđược xem là đơn vị kinh doanh riêng lẻ đóng góp vào thành quả hoạt động của doanhnghiệp Do đó, mỗi đơn vị kinh doanh, bộ phận có thể phải đối mặt với những áp lựccạnh tranh khác nhau, hay theo đuổi những mục tiêu riêng của bộ phận mình, nên có thểxây dựng những chiến lược khác nhau cho từng đơn vị kinh doanh cụ thể trong cùng mộtdoanh nghiệp Và BSC là công cụ đã giải quyết được vấn đề trên với thế mạnh cho phépđánh giá hiệu quả quản lý từng bộ phận cũng như các đơn vị cá nhân bằng cách xây dựngcông cụ BSC cụ thể cho từng bộ phận

Từ những lý do trên, cho thấy việc thay đổi phương pháp đo lường truyền thống làtất yếu, để đáp ứng nhu cầu về thông tin đo lường, đánh giá một cách chính xác và toàndiện của nhà quản trị bên trong và những tổ chức bên ngoài doanh nghiệp Đó chính là sựkết hợp giữa khía cạnh tài chính và phi tài chính, nó giải quyết hiệu quả những hạn chếcủa thước đo tài chính mang tính ngắn hạn và phản ảnh kết quả quá khứ bằng việc bổsung các thước đo động lực phát triển doanh nghiệp trong tương lai

1.2 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng gồm bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinhdoanh nội bộ, Học hỏi và phát triển Là một khung mẫu toàn diện, giúp truyền đạt biếntầm nhìn, chiến lược của công ty thành một tập hợp thước đo hiệu quả hoạt động

Nguồn: Tr.25, Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động (2011), NXB Trẻ, TP.HCM

Hình 1.1: Cấu trúc mô hình Blanced Scorecard

1.2.1 Khía cạnh tài chính (Financial Prespective)

Phương diện tài chính giúp đo lường, tóm lược kết quả thực hiện của những hoạtđộng đã thực hiện một cách hệ thống và mạch lạc Thông qua thước đo tài chính, nhàquản trị có thể đánh giá được các chiến lược đã triển khai và thực thi có mang lại nhữnghiệu quả đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận của tổ chức hay không Phương diện tàichính đóng vai trò là mục tiêu, thước đo của các khía cạnh còn lại của Thẻ điểm cân bằng

và tạo ra tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức Cụ thể, mục tiêu tài chính phải:

 Vừa phải xác định được hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược

 Vừa đóng vai trò mục đích cuối cùng cho các mục tiêu và thước đo về tất cả cáckhía cạnh còn lại của thẻ điểm

1.2.2 Khía cạnh khách hàng (Customer Perspective)

Khía cạnh khách hàng đóng vai trò xác định phân khúc khách hàng và thị trườngmục tiêu của doanh nghiệp, những khách hàng này là nguồn lực chủ yếu tạo nên doanhthu và lợi nhuận của doanh nghiệp, góp phần hoàn thành các mục tiêu tài chính đã đặt ra

Phương diện khách hàng giúp định hướng mục tiêu của doanh nghiệp trong việchoạch định, thiết kế, phân phối những sản phẩm đáp ứng được nhu cầu, thị hiếu mà kháchhàng mong đợi Thông qua việc đo lường sự thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng,tìm kiếm khách hàng mới, lợi nhuận mang về trong kỳ, thị phần ở phân khúc khách hàngmục tiêu.

Nguồn: Tr.103, Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động (2011), NXB Trẻ, TP.HCM

Hình 1.2: Mối quan hệ giữa các thước đo của phương diện khách hàng.

1.2.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ (Internal Business Process Perspective)

Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ đóng vai trò then chốt trong hoạt độngtạo ra năng suất của doanh nghiệp, có ảnh hưởng trực tiếp đến giá trị mang lại cho kháchhàng, doanh nghiệp, cổ đông Với một quy trình kinh doanh nội tại hoạt động hữu hiệu,doanh nghiệp có thể tập trung nguồn lực để đạt được hiệu quả trong việc thỏa mãn kháchhàng và hoàn thành những mục tiêu tài chính của tổ chức Quy trình kinh doanh nội tạicủa doanh nghiệp:

 Cung cấp những tập hợp giá trị lôi cuốn và giữ chân khách hàng ở những phânkhúc khách hàng mục tiêu

 Làm thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông về lợi nhuận tài chính tốt nhất

Quy trình kinh doanh truyền thống với sự tập trung chủ yếu vào cải thiện, giám sátquy trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ hiện tại cho những khách hàng hiện tại, trong khiphương thức thẻ điểm cân bằng tìm kiếm những quá trình hoàn toàn mới với những sảnphẩm, dịch vụ hoàn toàn mới đáp ứng được nhu cầu của khách hàng hiện tại, tương lai và

là những nhân tố mang đến sự thành công tài chính dài hạn Mỗi doanh nghiệp tự tạo racho mình một quy trình kinh doanh nội bộ riêng biệt sau khi đã nghiên cứu về đối tượngkhách hàng mục tiêu, nhằm tạo ra năng suất hoạt động cao nhất Chu trình kinh doanh nội

bộ của Thẻ điểm cân bằng được thể hiện một cách linh hoạt và hiệu quả kết hợp giữachất lượng sản phẩm dịch vụ, thời gian cung cấp đến khách hàng và giá cả – Được thểhiện qua Chuỗi giá trị trong quá trình kinh doanh nội tại sau:

Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

Tạo ra sản phẩm/

dịch vụ

Xây dựng sản phẩm/

dịch vụ

Phân phối sản phẩm/

Phục vụ khách hàng

Quá trình đổi mới

Quá trình dịch vụ sau bán hàng Quá trình hoạt động

Thời gian đưa ra thị trường

Chuỗi cung cấp

Nguồn: Tr.50, Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động (2011), NXB Trẻ, TP.HCM

Hình 1.3: Chuỗi giá trị trong quá trình kinh doanh nội.

1.2.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển (Leanring and Growth Perspective)

Các mục tiêu ở khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ đãphân tích, định hướng xây dựng những bước đi dài hạn cho doanh nghiệp Nhưng với nềntảng về công nghệ, nhân lực, quy trình kinh doanh nội tại của doanh nghiệp hiện tại thìviệc đáp ứng cho những mục tiêu dài hạn đó là không thể Chính điều này cho thấy rằngnguồn lực của doanh nghiệp không đáp ứng được những đòi hỏi mang lại sự cải thiện vàtạo ra những giá trị gia tăng mang tính đột phá Xây dựng khía cạnh Học hỏi và phát triển

để xác định nền tảng cơ sở hạ tầng cho doanh nghiệp là điều hết sức cần thiết và khíacạnh học hỏi – phát triển được nhìn nhận từ ba vấn đề chủ yếu:

- Năng lực đội ngũ nhân viên

- Năng lực hệ thống thông tin

- Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết

Để thu hẹp khoảng cách giữ năng lực hiện thời với những hoạt định năng lực dàihạn của doanh nghiệp, ngoài việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, còn đặt ra yêu cầuphải đầu tư vào cơ sở hạ tầng, trình độ đội ngũ nhân viên, xây dựng hệ thống thông tin,kết nối các nhiệm vụ thường nhật thành một chuỗi quy trình hoạt động của tổ chức

PI KRI

KPI

KRI-những chỉ số phản ánh kết quảPI- những chỉ số phản ánh hiệu quả nhưng không trọng yếuKPI- những chỉ số phản ánh hiệu quả trọng yếu của doanh nghiệp

Thước đo được sử dụng trong mô hình thẻ điểm cân bằng gồm ba loại thước đo:

- Thước đo phản ánh kết quả KRI (Key Result Indicator): ý nghĩa của thước đo là chonhà quản trị biết rằng “cần phải hoàn thành những gì trong mỗi khía cạnh”

- Thước đo tình hình thực hiện PI (Performance Indicator): ý nghĩa của thước đo là chonhà quản trị biết rằng “chúng ta phải làm gì”

- Thước đo thực hiện quy trình công việc (hay còn gọi là thước đo hiệu quả) KPI (KeyPerformance Indicator): ý nghĩa của thước đo là cho ta biết rằng “phải làm gì để tăng hiệuquả đáng kể”

Nguồn: Tài liệu hội thảo vai trò của BSC trong triển khai chiến lược kinh doanh (2012), Công ty cổ phần Phát triển Tổ chức OCD, Hà Nội.

Hình 1.4: Vai trò – mối quan hệ giữa KRI – PI – KPI trong BSC

Mối quan hệ cũng như vai trò của từng loại thước đo được thể hiện cụ thể qua hình1.4, trong đó KPI được xem là thước đo cốt lõi và là điểm mới so với thước đo truyềnthống Thước đo KPI chỉ được đánh giá là hiệu quả khi Phạm Vũ Hoàng Quân [10]:

- Thể hiện được mục tiêu của doanh nghiệp

- Phải lượng hóa được

1.3.2 Đánh giá khía cạnh Tài chính

Để hoàn thành những mục tiêu tài chính đặt ra, doanh nghiệp tập trung nguồn lựcchủ yếu vào:

- Tăng trưởng doanh thu

- Cắt giảm chi phí và cải thiện năng suất

- Sử dụng tài sản hiệu quả

Một chu kỳ kinh doanh gồm nhiều giai đoạn, để đạt được hiệu quả hoạt động caonhất thì ứng với mỗi giai đoạn nhà quản trị phải xây dựng những chiến lược thực hiệnkhác nhau phù hợp với tình hình của doanh nghiệp trong từng giai đoạn cụ thể Do đó, để

đo lường hiệu quả hoạt động một cách chính xác thì ứng với mỗi giai đoạn khác nhau,thước đo tài chính sẽ khác nhau Một chu trình kinh doanh thông thường được xem xétgồm ba giai đoạn sau:

- Tăng trưởng (Growth)

- Duy trì (Sustain)

- Thu hoạch (Harvest)

Giai đoạn Tăng trưởng (Growth):

Đây là giai đoạn đầu tiên bắt đầu chu kỳ kinh doanh với những sản phẩm dịch vụđang có tiềm năng phát triển trong tương lai, để đưa sản phẩm, dịch vụ đến với kháchhàng thì doanh nghiệp phải tiêu tốn những nguồn lực đáng kể cho việc làm cho kháchhàng biết đến sản phẩm, ghi nhớ sản phẩm, tạo mối quan hệ với khách hàng Chính vìtrong giai đoạn này, lượng tiền bỏ ra có thể nhiều hơn lượng tiền thu về, hay nói cáchkhác là giai đoạn tăng trưởng với dòng tiền mặt âm (negative cash flow) và lợi nhuân trênvốn đầu tư hiện thời thấp

Các thước đo ở giai đoạn này thông thường là:

- Tỷ lệ tăng trưởng doanh số bán hàng phân loại theo từng phân khúc

- Tỷ lệ phần trăm doanh thu từ các sản phẩm, dịch vụ mới

- Tỷ lệ doanh thu trên từng nhân viên

- Tỷ lệ phần trăm đầu tư tài sản trên doanh thu bán hàng

- Tỷ lệ phần trăm chi phí nghiên cứu – phát triển sản phẩm trên doan thu

Giai đoạn Duy trì (Sustain):

Đây là giai đoạn đòi hỏi mở rộng khả năng sản xuất, tăng cường cải tiến liên tụcquy trình hoạt động, doanh nghiệp kỳ vọng duy trì thị phần hiện có và mở rộng thị phầntrong tương lại Trong giai đoạn này doanh nghiệp vẫn thu hút đầu tư và tái đầu tư, nhưngđòi hỏi phải mang lại những khoản lợi nhuận trên vốn đầu tư lớn thay cho những đầu tưdài hạn dàn trải với mục đích tăng trưởng như giai đoạn trước

Thước đo ở giai đoạn này thông thường là:

- Thị trường khách hàng mục tiêu

- Tỷ lệ doanh thu từ các ứng dụng mới

- Khả năng sinh lợi từ khách hàng

- Chi phí so với đối thủ cạnh tranh

- Tỷ lệ cắt giảm chi phí

- Tỷ lệ sử dụng tài sản

- Lãi gộp, lợi nhuận trên đầu tư (ROI), lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE)

Giai đoạn Thu hoạch (Harvest):

Đây là giai đoạn chín muồi trong chu kỳ kinh doanh với kết quả đạt được xuấtphát từ những khoản đầu tư từ hai giai đoạn trước, được xem là thời kỳ hoàn vốn tối đahóa dòng tiền trở lại cho doanh nghiệp Trong giai đoạn này, doanh nghiệp sẽ chỉ duy trìcác trang thiết bị, năng lực sản xuất hiện tại, không đầu tư bất kỳ chi phí nào cho sựnghiên cứu, phát triển hoặc mở rộng khả năng nào nữa

Thước đo ở giai đoạn này thông thường là:

- Khả năng sinh lợi từ khách hàng

- Tỷ lệ khách hàng không mang lại lợi nhuận

- Chi phí trên từng đơn vị đầu ra

- Số lượng vốn thu hồi

- Số lượng vật liệu tiêu tốn đầu vào

Mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính ứng với từng giai đoan của chu kỳkinh doanh được tóm lược qua Bảng 1.1

Bảng 1.1 Chiến lược của đơn vị kinh doanh về tài chính trong từng giai đoạn

Chủ đề chiến lược Tăng trưởng doanh thu và

Doanh thu/ Nhân viên

Đầu tư (Tỷ lệ phần trăm

so với doanh số bán hàng)

Nghiên cứu và phát triển (Tỷ lệphần trăm so với doanh số bán hàng)

u Thị phần khách hàng mục Chi phí so với chi Các tỷ lệ vốn lưu động