Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động theo thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp tại thành phố hồ chí minh (TT)

Vì thế, sau hơn mười năm áp dụng BSC trong đo lường hiệu quả hoạt động ở một số doanh nghiệp Việt Nam, đã đến lúc nhìn lại kết quả áp dụng các thước đo BSC gồm cả thước đo tài chính và p

KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGUYỄN QUANG ĐẠI

HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG CÁC DOANH

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

Vào hồi giờ, ngày tháng năm 20

Có thể tìm hiểu luận án tại: - Thư viện Quốc gia

- Thư viện Học viện Khoa học xã hội

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Được giới thiệu năm 1992, mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC)

đã nhanh chóng được áp dụng rộng rãi không chỉ trong các tổ chức kinh doanh, mà còn các tổ chức phi chính phủ và các cơ quan chính phủ tại nhiều quốc gia tiên tiến ở châu Mỹ, châu Âu và nhiều quốc gia ở châu Á như Ấn Độ, Thái Lan, Singapore, Trung Quốc, Malaysia, 43,9% các công ty Mỹ áp dụng và tỷ lệ này ở các công ty

Ấn Độ là 45,28% [19] Ngoài ra, các tập đoàn lớn lớn trên thế giới đều áp dụng BSC Theo số liệu thống kê cho thấy đã có 40 quốc gia trên thế giới, một nửa trong số 1000 công ty trong danh sách Fortune

1000 và đặc biệt là có đến 65% doanh nghiệp tại Mỹ sử dụng phương pháp này [65], điều này phần nào đã chứng minh được tính hiệu quả của nó

Thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM) là một những trung tâm kinh tế, thương mại, giáo dục lớn lớn nhất nước hiện nay, là nơi tập trung nhiều tập đoàn, tổ chức, doanh nghiệp lớn trong và ngoài nước đầu tư và đặt trụ sở Theo số liệu Cục Thống Kê TP.HCM (2015): đến năm 2014, tổng thu nhập (GDP) là 852,523 tỷ đồng; trên địa bàn TP.HCM có 121,107 công ty, doanh nghiệp đang hoạt động Trong

đó, doanh nghiệp nhà nước là 458, doanh nghiệp ngoài nhà nước là 117,487, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài là 3,162; tổng số vốn đầu tư là 251,605.2 tỷ đồng; vốn các dự án FDI là 1,037,647 nghìn USD,…[1]

Cũng giống như tình hình chung của các doanh nghiệp trong nước, một số doanh nghiệp tại TP.HCM đã học hỏi và triển khai áp dụng mô hình BSC rất sớm, tuy nhiên cho đến nay theo tìm hiểu của tác giả chỉ một số ít doanh nghiệp áp dụng BSC thành công và một vài doanh nghiệp bắt đầu áp dụng BSC, như Tập đoàn FPT, Ngân hàng Á Châu, Ngân hàng Techcombank, Công ty Phú Thái, Công ty Lyksin, VNPT,

Khi môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt và đầy biến động, cách thức quản lý truyền thống không còn phù hợp, các hệ thống quản lý hiện đại như BSC sẽ ngày càng trở nên phổ biến

và cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp trong nước

Về mặt lý luận, đã có nhiều công trình và hướng nghiên cứu khác nhau về BSC Tuy nhiên, các nghiên cứu về BSC còn hạn chế cũng như chưa được công bố rộng rãi Đối với các doanh nghiệp, thì

họ xem là bí mật kinh doanh, cho nên họ âm thầm thực hiện Vì thế, sau hơn mười năm áp dụng BSC trong đo lường hiệu quả hoạt động

ở một số doanh nghiệp Việt Nam, đã đến lúc nhìn lại kết quả áp dụng các thước đo BSC gồm cả thước đo tài chính và phi tài chính doanh nghiệp Việt Nam, nhằm hiểu rõ hơn về hệ thống BSC Xuất phát từ

thực trạng và ý nghĩa đó, tác giả đã thực hiện đề tài nghiên cứu “Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động theo thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp tại Thành phố Hồ Chí Minh” với mong muốn kết quả

của nghiên sẽ góp phần giúp cho các doanh nghiệp hiểu rõ hơn về việc áp dụng BSC và đưa ra quyết định đúng khi triển khai áp dụng

mô hình BSC

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận án

Đánh giá và đề xuất giải pháp áp dụng và nâng cao hiệu quả áp dụng BSC của các doanh nghiệp tại TP.HCM

Luận án xem xét việc áp dụng BSC của các doanh nghiệp, luận

án hướng tới các mục tiêu sau sau:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận những vấn đề vận dụng BSC trong đánh giá kết quả hoạt dộng của doanh nghiệp

- Xây dựng quy trình triển khai và đo lường hiệu quả hoạt động bằng BSC của doanh nghiệp

- Đánh giá thực trạng áp dụng BSC của các doanh nghiệp

- Đề xuất những giải pháp chủ yếu góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp tại TP.HCM

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận án

 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Mô hình đo hiệu quả hoạt động BSC

- Đối tượng khảo sát: Doanh nghiệp đang áp dụng BSC

 Phạm vi nghiên cứu

- Về lý luận: xem xét việc áp dụng BSC tại doanh nghiệp

- Về không gian: khảo sát 2 doanh nghiệp tại TP.HCM: Ngân hàng

Á Châu (ACB) và công ty Viễn thông FPT (FPT Telecom)

- Về thời gian: về dữ liệu thứ cấp: từ năm 2010 đến 2014, và về dữ liệu sơ cấp khảo sát: thực hiện trong 06 tháng: từ tháng 07/2014 đến 12/2014

4 Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu của luận án

Dựa trên nội dung và mục tiêu của nghiên cứu, luận án sử dụng các phương pháp sau:

- Phương pháp phân tích, tổng hợp và so sánh: đây là những phương pháp chính được sử dụng trong luận án: tổng hợp số liệu thứ cấp; phân tích và so sánh các bài học kinh nghiệm; phân tích và so sánh trong việc phân tích các số liệu điều tra sơ cấp

- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: thu thập thông tin từ các cuộc phỏng vấn sâu chuyên gia về các chỉ số đo KPIs đánh giá hiệu quả hoạt động

- Phương pháp điều tra thực địa: thu thập thông tin từ phỏng vấn các nhà quản trị, nhân viên

- Phương pháp phân tích thống kê mô tả, như: tầm quan trọng của các KPIs và trọng số của các KPIs bằng phần mềm Excel

Trong Luận án, nghiên cứu được thực hiện qua hai bước chính:

sơ bộ (định tính): phỏng vấn chuyên gia nhằm thu tập thông tin xây dựng các chỉ số đo KPIs và chính thức (định lượng): phỏng vấn các nhà quản trị và nhân viên bằng bảng câu hỏi khoảng với thang đo Likert 5 điểm

- Phương pháp thu thập dữ liệu: Mẫu nghiên cứu được chọn theo

phương pháp định mức và thuận tiện với kích cở mẫu là 30 nhà quản trị tham gia dự án BSC và 200 nhân viên

5 Đóng góp mới về khoa học của luận án

- Về lý luận, luận án phải làm rõ cơ sở lý luận về chiến lược và

mô hình BSC Về mô hình BSC, làm rõ cơ sở lý luận, trong đó làm

rõ những ưu và khuyết điểm để nắm rõ về BSC, và về phương pháp thực hiện: bao gồm các phương pháp xây dựng chỉ số đo, kỹ thuật phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động và đưa ra các điều chỉnh các tiêu chí trong hoạt động trong sự cân bằng của toàn doanh nghiệp

- Về áp dụng BSC, phân tích điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp nhằm xây dựng ma trận SWOT thông qua việc phân tích các yếu tố bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp Xây dựng và khẳng định các chỉ số đo (KPIs), thực hiện đo, đưa ra được sự phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp sao cho có sự cân bằng trong hoạt động

- Về kết quả, Căn cứ kết quả đánh giá thực trạng áp dụng BSC của các doanh nghiệp và những vấn đề đặt ra đối với quản trị chiến lược, nghiên cứu đề xuất các giải pháp chủ yếu góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp tại TP.HCM trong môi trường kinh doanh nhiều biến động và thay đổi nhanh

6 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận án

Luận án nghiên cứu thực trạng áp dụng BSC của các doanh nghiệp tại TP.HCM, với cách tiếp cận và phương pháp thực hiện một cách tổng hợp trong việc xây dựng, thực hiện và đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp

So với tình hình nghiên cứu hiện nay và thực tế áp dụng BSC, thì đề tài có một số đóng góp như sau:

Thứ nhất, về mặt lý luận, luận án đã hệ thống hóa lý thuyết về

mô hình BSC, và làm rõ quy trình thực hiện: kỹ thuật thu thập dữ liệu, xây dựng ma trận SWOT, xây dựng chỉ số đo, kỹ thuật đánh giá các chỉ số đo lường và phân tích hiệu quả hoạt động Làm rõ phương pháp phân tích phân bổ nguồn lực trong sự cân bằng của hoạt động

doanh nghiệp Làm rõ cảm nhận của nhân viên về BSC về hiệu quả công việc, và những lợi ích mà họ nhận được từ BSC

Thứ hai, Về mặt thực tiễn, Đã xác định được thực trạng áp

dụng Thẻ điểm cân bằng, làm rõ những vấn đề khó khăn khi triển khai, và hiệu quả của việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong quản trị hiệu quả thực hiện chiến lược qua đó giúp các nhà quản trị doanh nghiệp biết rõ hơn về lợi ích, và phương pháp, quy trình triển khai Thẻ điểm căn bằng; Đã đề xuất được 10 giải pháp chủ yếu góp phần

mở rộng và nâng cao hiệu quả áp dụng Thẻ điểm cân bằng của các doanh nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh

7 Cơ cấu của luận án

Ngoài các phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục Luận án gồm 4 phần chính sau:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề

Chương 4: Giải pháp mở rộng và nâng cao hiệu quả áp dụng thẻ

điểm cân bằng ở các doanh nghiệp TP.HCM

Chương 1:

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN

ĐỀ TÀI 1.1 Tổng quan về sự phát triển của BSC

1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

1.2.1 Tình hình nghiên cứu ngoài nước

(1) Kaplan and Norton (2011), “Thẻ Điểm Cân Bằng Biến Chiến Lược Thành Hành Động”, đã trình bày một cách toàn diện và chi tiết về quy trình, cách thức xác định, xây dựng và đánh giá các

tiêu chí đo lường hiệu quả hoạt động bằng BSC

(2) Niven (2009), “Thẻ Điểm Cân Bằng”, dựa trên nghiên

cứu của Kaplan and Norton về BSC để chuyển tải mô hình BSC thành cuốn cẩm nang hướng dẫn thực hiện từng bước, và nhờ đó các công ty dễ dàng triển khai và áp dụng vào thực tế của công ty Tác giả đã trình bày chi tiết cụ thể kỹ thuật và quy trình xây dựng và triển

khai BSC

(3) Parmenter (2009), “Các Chỉ Số Đo Lường Hiệu Suất”, giới thiệu kỹ thuật liên kết giữa mô hình BSC của Kaplan and Norton với thực tế trong việc áp dụng đo lường hiệu suất thực hiện các chỉ tiêu chiến lượng của công ty Tác giả đã trình bày chi tiết về việc xây các chỉ số đo lường hiệu suất: chỉ số kết quả cốt yếu (KRI – Key result indicaror), chỉ số hiệu suất (PI - Performance Indicator) và chỉ

số hiệu suất cốt yếu (KPI - Key Performance Indicator)

(4) Taylor and Boxall (2001) đã thực hiện dự án “Đo hiệu quả hoạt động dịch vụ công cộng của Úc” Trong dự án đã đưa ra khung đo và kiểm tra hiệu quả hoạt động bao gồm 03 nhóm yếu tố chính đo hiệu quả dịch vụ công cộng: (1) Điều chỉnh lại cấu trúc hoạt động, (2) Tạo sự tin tưởng và (3) Tạo sự gắn kết

1.2.2 Tình hình nghiên cứu trong nước

(1) Đặng Thị Hương (2010), “Áp dụng BSC điểm tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam”, đưa ra 5 điểm thuận lợi cho việc triển

khai BSC đó là: (1) Sự chủ động trong đổi mới, tiếp cận các công cụ

quản lý hiện đại; (2) Nhận thức về vai trò của chiến lược và thực thi chiến lược; (3) Thực hiện cách thức quản lý theo mục tiêu (MBO); (4) Lực lượng lao động cần cù thông minh và (5) Sự phát triển của khoa học và công nghệ thông tin; và 5 điểm khó khăn (1) Thiếu nhận thức và cam kết từ phía lãnh đạo; (2) Khó khăn trong việc áp dụng quy trình thực hiện theo mô hình BSC; (3) Trình độ học vấn và năng lực quản lý điều hành của các nhà lãnh đạo còn hạn chế (4) Văn hóa

của doanh nghiệp chưa chú trọng và (5) khó khăn về tài chính

(2) Bùi Thị Thanh (2011), “Ứng dụng phương pháp BSC (BSC)

và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên”, tại công

ty Liksin dựa trên 4 nhóm điều kiện (1) nguồn nhân lực, (2) quy trình hoạt động, (3) hệ thống cơ sở dữ liệu và (4) hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại Kết quả đã đề xuất quy trình triển khai áp dụng theo 6

bước: (1) xây dựng BSC tổng công ty, (2) triển khai BSC các cấp, (3)

thực hiện mô tả công việc, (4) thiết lập tiêu chí đánh giá, (5) tổ chức thực hiện đánh giá và (6) báo cáo kết quả đánh giá và lưu hồ sơ (3) Phạm Hùng Cường và Bùi Văn Minh (2014), “Thực Trạng

Áp Dụng Phương Pháp Thẻ Ðiểm Cân Bằng (Balanced Scorecard) Trong Các Doanh Nghiệp Vừa và Nhỏ Tại Thành Phố Hồ Chí Minh”, đã xây dựng 16 thước đo cho 04 viễn cảnh Nghiên cứu đã thực hiện điều tra xem xét hiệu quả hoạt động giữa hai nhóm doanh nghiệp áp dụng BSC và nhóm không áp dụng BSC, kết quả nhóm áp dụng BSC có hiệu suất hoạt động tốt hơn nhóm không áp dụng BSC,

và bằng kiểm định T-test cho thấy sự khác biệt này có ý nghĩa về mặt thống kê ở mức α = 5%

1.3 Những vấn đề đặt ra luận án tiếp tục giải quyết

Tuy nhiên, các công trình trên chưa đề cập hoặc chưa làm rõ được những vấn đề sau:

Một là, cho dù một số các công trình nghiên cứu được tổng quan

ở trên đã đưa ra các kỹ thuật, quy trình xây dựng và triển khai BSC

một cách tổng quát chung và rất rộng, tuy nhiên khi áp dụng vào thực tiễn áp dụng và triển khai cho các công ty cụ thể sẽ gặp nhiều khó khăn do các đòi hỏi nhiều kỹ thuật và phương pháp rất chi tiết Vì vậy, cần có sự hiệu chỉnh và bổ sung cho phù hợp thực tiễn

Hai là, một số các công trình nghiên cứu sát với thực tiễn hơn

thì chỉ thực hiện khảo sát và đưa ra tiêu chí chưa đưa ra các kỹ thuật

và quy trình triển khai rõ ràng hoặc chỉ ở mức độ các đơn vị riêng lẻ, chưa khái quát toàn bộ hoạt động ở cấp độ của một công ty Tuy nhiên, việc xây dựng quy trình và đưa các tiêu chí cốt yếu ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của công ty mới thực sự đảm bảo được kết quả đánh giá phản ánh chính xác thực trạng hoạt động của công ty Đây chính là một trong những hạn chế quan trọng của các công trình nghiên cứu có liên quan và sẽ là nhiệm vụ của luận án khi nghiên cứu

áp dụng và triển khai BSC cho công ty

Ba là, cho đến nay vẫn chưa có công trình nghiên cứu nào mang

tính toàn diện, và có hệ thống về áp dụng và triển khai BSC đối với các công ty thực tế nhất là thực trạng của các công ty tại TP.HCM

Một số “khoảng trống” về lý luận và thực tiễn trên đây của các công trình nghiên cứu có liên quan sẽ là những nội dung nghiên cứu quan trọng sẽ được giải quyết trong khuôn khổ luận án

Chương 2:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ KINH NGHIỆM QUỐC TẾ VỀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 2.1 Cơ sở lý thuyết về chiến lược

2.1.1 Khái niệm về chiến lược

Theo Porter (1996), “Chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa (differentiation), sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực (focus) để từ đó tạo

ra ưu thế cho doanh nghiệp”

2.1.2 Vai trò của chiến lược

Một số vai trò chính của chiến lược:

- Là công cụ chia sẻ tầm nhìn của lãnh đạo doanh nghiệp đối với các cấp quản lý trực thuộc có thẩm quyền liên quan,

- Là công cụ quản lý trong việc đánh giá tính khả thi, xác định mức ưu tiên, phân bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh,

- Là nền tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết

2.1.3 Phân loại chiến lược

- Chiến lược cấp công ty

- Chiến lược cấp kinh doanh

- Chiến lược cấp chức năng

2.1.4 Quy trình xây dựng chiến lược

2.1.5 Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược

2.1.5.1 Ma trận các viễn cảnh bên ngoài

2.1.5.2 Ma trận các viễn cảnh bên trong

2.1.5.3 Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

2.2 Lý thuyết đo hiệu quả hoạt động tổ chức

2.2.1 Khái niệm đo hiệu quả hoạt động

Neely (1998), đo lường hoạt động được định nghĩa là “quá trình định lượng hoạt động trong quá khứ, trong đó đo lường là quá trình định lượng và hành động trong quá khứ xác định hoạt động hiện tại”

và “đo lường hoạt động có thể được định nghĩa như là một thước đo được sử dụng để định lượng hoạt động và/ hoặc hoạt động của các hành động trong quá khứ”

2.2.2 Cơ sở lý thuyết đo hiệu quả hoạt động

Dinesh D and Palmer E (1998)Mục đích của việc đo lường hoạt động chiến lược là: (1) để thiết lập định hướng và tạo động lực cho các nhà quản trị; (2) để giúp các nhà quản trị cấp cao xác định các quá trình cốt yếu và các viễn cảnh thành công cốt yếu (CSFs)

2.2.3 Lý thuyết phương pháp đo lường hoạt động

 ECOGRAI

Bitton (1990) đã chỉ ra một cách tiếp cận, gọi là ECOGRAI (Graphe à Résultats et Activité Inter-reliées), trong đó sử dụng một phương pháp cấu trúc để xem xét hệ thống số liệu, thông tin và ra quyết sách sự phát triển phương pháp đo hiệu quả hoạt động

 Bảng câu hỏi đo hiệu quả hoạt động (PMQ- Performance measurement questionare) của Dixon & ctg (1990)

Dixon & ctg (1990) đã phát triển bảng câu hỏi đo hiệu quả hoạt động Phương pháp này dựa trên tiền đề cho rằng các biện pháp đo lường cần thẩm định, vững chắc và cải cách việc khen thưởng trong hoạt động

 Quy trình của Neely & ctg (1996a)

Neely & ctg (1996a) đã phát triển một quy trình quản trị để đánh giá lại chiến lược của công ty và quản trị việc đánh giá lại các phương thức đo lường hoạt động hiện hành

 Quản trị theo mục tiêu (MBO-Managerment by Objectives)

Theo Humble (1970) đã định nghĩa MBO: “Hệ thống năng động, tìm cách tích hợp các nhu cầu của công ty để làm rõ và đạt được mục tiêu lợi nhuận và tăng trưởng của nó với mong muốn của người quản trị để đóng góp và phát triển chính họ”

 Ma trận hoạt động

Abernathy (1997) mô tả các ma trận hoạt động như một khuôn khổ hoạt động tạo thành một nhóm các thang đo hiệu quả hoạt động trước nhất được đánh giá quan trọng số Các trọng số của từng thang

đo được cộng lại và tính toán để phản ánh một chỉ số hoạt động cân bằng

2.3 Cơ sở lý thuyết phương pháp BSC (Balanced Scorecard)

2.3.1 Tổng quan về BSC

2.3.1.2 Khái niệm BSC

BSC là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của

tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường kết quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn viễn cảnh (viễn cảnh): tài chính, khách hàng, quy trình nội

bộ và đào tạo – phát triển

2.3.2 Sự cần thiết của phương pháp đánh giá kết quả bằng phương pháp BSC

 Hạn chế của phương pháp đánh giá kết quả tài chính

Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy

đủ các thông tin để đánh giá kết quả hoạt động

Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu

ngắn hạn

Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ

những mục đích tài chính trong ngắn hạn

 Việc gia tăng nổi bật của tài sản vô hình

Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp, như sự chuyên môn hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết

bị hiện đại và sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản

lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các

tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình

 Cân bằng các viễn cảnh (Balance of perspectives)

Sloper & ctg (1999) lập luận rằng một bảng điểm tốt nên bao gồm các thang đo được lựa chọn như là một phần của một chuỗi các mối quan hệ nhân quả đại diện cho chiến lược của tổ chức

Hình 1 BSC là khung chiến lược cho hành động

Nguồn: Thẻ điểm cân bằng (Kaplan and Norton, 2011, p.27)

2.3.3 Các tiêu chí đánh giá BSC

1.3.3.1 Tầm nhìn, chiến lược

 Tầm nhìn

Mục đích của tầm nhìn để tập trung làm sáng tỏ: Phương hướng

tương lai của công ty:

 Chiến lược

Có 2 nhóm chiến lược cơ bản:

- Chiến lược sản phẩm khác biệt

- Chiến lược dẫn đầu về chi phí

2.3.3.2 Bốn viễn cảnh của BSC

 Viễn cảnh tài chính (Financial)

Đây là viễn cảnh quan trọng nhất của BSC vì nó là nền tảng đánh giá của tất cả những viễn cảnh còn lại vì viễn cảnh tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc tổng hợp tình hình hoạt động và mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp