Tài Liệu Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động theo thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp tại thành phố hồ chí minh

MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Trong thời đại toàn cầu hóa hội nhập kinh tế quốc tế ngày sâu rộng nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn phát triển tổ chức vấn đề vô quan trọng Nhưng làm để biến chiến lược thành hành động vấn đề khó việc đánh giá kết hoạt động tổ chức để khẳng định đường mà tổ chức không bị chệch hướng Nhiều doanh nghiệp Việt Nam áp dụng công cụ, mô hình vào quản trị hoạt động, như: Hệ thống quản trị chất lượng ISO, Quản trị theo mục tiêu (MBO),Quản lý chất lượng toàn diện (TQM),Quản lý chuỗi cung ứng (SCM),Six Sigma, Thuyết lúc (Just in Time), nhằm nâng cao chất lượng thông qua đo lường hiệu hoạt động (performance measurement) thực tế cho thấy hiệu hoạt động doanh nghiệp nâng lên, nhiên nhiều hạn chế việc đánh giá hiệu hoạt động Những năm đầu thập niên 1990, việc đo lường đánh giá hoạt động tổ chức nhiều bất cập áp dụng cách đo truyền thống, thước đo truyền thống sử dụng đánh giá thành hoạt động tổ chức chủ yếu thông tin tài khứ trở nên lạc hậu không phù hợp hoạt động tạo giá trị tổ chức ngày chuyển từ phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất Do đó, nhiều nhà nghiên cứu kế toán quản trị bổ sung thêm cho kế toán quản trị số công cụ nhằm góp phần hoàn thành tốt chức kiểm soát, đo lường đánh giá kết hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp Kỹ thuật “Thẻ điểm cân bằng” (BSC Balanced Scorecard) xây dựng Robert S Kaplan - giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard David P Norton - chuyên gia tư vấn Kỹ thuật “Thẻ điểm cân bằng” (BSC) đánh giá hoạt động tổ chức, phận thông qua hệ cân phương diện: tài chính, khách hàng, quytrình nội bộ, đào tạo phát triển Những đánh giá bao gồm đánh giá tài truyền thống quản lý khứ, chúng cung cấp chiến lược đánh giá cho hoạt động tương lai Môi trường hoạt động kinh tế thay đổi từ chỗ dựa công nghiệp sang môi trường dựa thông tin Sự thay đổi kéo theo trọng tâm thay đổi từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình Những hoạt động không đánh giá thời gian sau đó, thực qua phân tích liệu tài Những hoạt động doanh nghiệp phải quản trị thời gian thực, điều nghĩa chúng phải triển khai mà biên giới phận đơn vị Những phương pháp truyền thống đánh giá hoạt động không đủ mạnh để kiểm soát, đánh giá trách nhiệm phận, phòng ban doanh nghiệp thời đại ngày Được giới thiệu năm 1992, Kỹ thuật “Thẻ điểm cân bằng” (BSC) nhanh chóng áp dụng rộng rãi không tổ chức kinh doanh, mà tổ chức phi phủ quan phủ nhiều quốc gia tiên tiến châu Mỹ, châu Âu nhiều quốc gia châu Á Ân Độ, Thái Lan, Singapore, Trung Quốc, Malaysia có 43.9% công ty Mỹ áp dụng tỷ lệ công ty Ấn Độ 45.28% [22] Đặc biệt hơn, kỹ thuật xem công cụ hoạch định chiến lược quản lý hiệu chương trình cải cách hành nhiều quan phủ, giúp giải hạn chế đáng kể tình trạng quan liêu, tham nhũng,và cải thiện hiệu quy trình làm việc cho khu vực công Theo số liệu thống kê cho thấy có 40 quốc gia giới, nửa số 1000 công ty danh sách Fortune 1000 đặc biệt có đến 65% doanh nghiệp Mỹ sử dụng phương pháp [63], điều phần chứng minh tính hiệu Tại Việt Nam, từnhững năm 2000, doanh nghiệp Việt Nam quan tâm tìm hiểuBSC Năm 2006, vài doanh nghiệp bước đầu áp dụng BSC, đó, số ngân hàng thực áp dụng BSCtuy nhiên mức độ áp dụng giới hạn vài phận toàn công ty chủ yếu phận khách hàng Tuy nhiên nay, BSC công cụ quản lý mẻ hầu hết doanh nghiệp tổ chức Số lượng doanh nghiệp áp dụng BSC hạn chế, chủ yếu tập trung vào tập đoàn lớn FPT, Phú Thái, Gami Group, VietinBank, Kinh Đô, Ngân hàng ACB, Searefico Theo thống kê, 500 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam có 7% doanh nghiệp áp dụng 36% có kế hoạch áp dụng BSC trình xây dựng chiến lược[5] Đây tập đoàn, doanh nghiệp có quy mô lớn, khả quản lý tiềm lực tài mạnh hoạt động lâu Việt Nam Còn phần lớn doanh nghiệp vừa nhỏ mơ hồ vềBSC Họ quản lý chiến lược chủ yếu thông qua kinh nghiệm số tài doanh thu, chi phí, lợi nhuận, giá trị hợp đồng, Các phép đo tài cho phép doanh nghiệp đo lường kết đạt khứ không đủ để định hướng đánh giá tổ chức thời đại thông tin giá trị doanh nghiệp gắn với mối quan hệ khách hàng, trình cải tiến, khả sáng tạo, nguồn nhân lực Thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM) trung tâm kinh tế, thương mại, giáo dục lớn - lớn nước nay, nơi tập trung nhiều tập đoàn, tổ chức, doanh nghiệp lớn nước đầu tư đặt trụ sở Theo Cục Thống Kê TP.HCM (2015): năm 2014, tổng thu nhập (GDP) 852,523 tỷ đồng; địa bàn TP.HCM có 121,107 công ty, doanh nghiệp hoạt động Trong đó, doanh nghiệp nhà nước 458, doanh nghiệp nhà nước 117,487, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước 3,162; tổng số vốn đầu tư 251,605 tỷ đồng; vốn dự án FDI riêng năm 2014 1,037,647 nghìn USD,…[2] Việc tiếp nhận triển khai áp dụng mô hình kinh tế tổ chức trọng, giống tình hình chung doanh nghiệp nước, số doanh nghiệp TP.HCM học hỏi triển khai áp dụng BSC sớm, nhiên theo tìm hiểu tác giả số doanh nghiệp áp dụng BSC thành công vài doanh nghiệp bắt đầu áp dụng BSC, Tập đoàn FPT, Ngân hàng Á Châu, Ngân hàng Techcombank, Công ty Phú Thái, Công ty Lyksin, VNPT, Việc triển khai áp dụng BSC số doanh nghiệp thời gian qua gặp nhiều khó khăn dần đến thất bại nhiều nguyên nhân Tuy nhiên, nguyên nhân chủ yếu thiếu chấp nhận mô hình cấp lãnh đạo doanh nghiệp, đồng xuyên suốt phận, học hỏi trình độ nhân viên, nguồn lực tài chính, mục tiêu chiến lược dài hạn,… Khi môitrường kinh doanh ngày cạnh tranh khốc liệt đầy biến động, cách thức quản lý truyền thống không phù hợp, việc đánh giá kết dựa số tài không hiệu trở nên lạc hậu so với yêu cầu quản lý, với áp lực xu hướng hội nhập quốc tế, hệ thống quản lý đại BSC ngày trở nên phổ biến cần thiết tất doanh nghiệp nước Tuy nhiên nay, việc triển khai ứng dụng mô hình doanh nghiệp Việt Nam nhiều khó khăn vướng mắc Rào cản việc chấp nhận đưa vào ứng dụng mô hình doanh nghiệp Vậy, làm để giúp cho doanh nghiệp Việt Namcó sở để xem xét chấp nhận đưa vào áp dụngBSC? Khó khăn thuận lợikhi áp dụng BSC? Và lợi ích có từ việc áp dụng BSC? Về mặt lý luận, có nhiều công trình hướng nghiên cứu khác BSC, số nghiên cứu vào khai thác, phát triển theo chức BSC, số khác vào nghiên cứu ứng dụng BSC lĩnh vực ngành nghề khác Tuy nhiên, nghiên cứu BSC hạn chế chưa công bố rộng rãi Đối với doanh nghiệp, họ xem bí mật kinh doanh, họ âm thầm thực Vì thế, sau mười năm áp dụng BSC đo lường hiệu hoạt động số doanh nghiệp Việt Nam, đến lúc nhìn lại kết áp dụng BSCcủa doanh nghiệp nhằm hiểu rõ BSC Xuất phát từ thực trạng ý nghĩa đó, tác giả thực đề tài nghiên cứu “Hệ thống đo lường hiệu hoạt động theo thẻ điểm cân doanh nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh” với mong muốn kết nghiên góp phần giúp cho doanh nghiệp hiểu rõ việc áp dụng BSC đưa định triển khai áp dụngBSC Mục đích nhiệm vụ nghiên cứu luận án  Mục đích nghiên cứu Đánh giá đề xuất giải pháp nâng cao hiệu áp dụng BSC doanh nghiệptại TP.HCM Luận ánxem xét việc áp dụng BSC doanh nghiệp, luận án hướng tới mục tiêu sau sau: - Hệ thống hóa sở lý luận BSC, xác định quy trình áp dụng BSC đo hiệu hoạt động doanh nghiệp - Đánh giá thực trạng áp dụng BSC doanh nghiệp - Đề xuất giải pháp chủ yếu góp phần nâng cao hiệu áp dụng BSC doanh nghiệp TP.HCM  Nhiệm vụ nghiên cứucủa luận án Những câu hỏi nghiên cứu luận án bao gồm: - Vai trò BSC quản trị doanh nghiệp gì? - BSC đo hiệu hoạt động doanh nghiệp nào? - Thực trạng áp dụng BSC doanh nghiệp TP.HCM nào? - Làm để nâng cao hiệu áp dụng BSC doanh nghiệp TP.HCM? Để trả lời câu hỏi trên, luận án sẽthực nội dung nghiên cứu cụ thể sau: - Về lý luận, hệ thống sở lý luận chiến lược BSC Đối với chiến lược đưa phương pháp đánh giá nhân tố tác động đến hoạt động doanh nghiệp, từ làm sở xây dựng chiến lược ứng phó VềBSC, làm rõ quy trình thực đo hiệu hoạt động doanh nghiệp qua 04 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi phát triển Về phương pháp thực hiện: bao gồm phương pháp xây dựng số đo, kỹ thuật phân tích, đánh giá hiệu hoạt động đưa điều chỉnh tiêu chí hoạt động cân toàn doanh nghiệp - Về áp dụng BSC, phân tích điểm mạnh yếu doanh nghiệp làm tiền đề cho xây dựng chiến lược ma trận SWOT thông qua việc phân tích yếu tố bên bên doanh nghiệp Xây dựng khẳng định số đo hiệu cốt lõi (KPI), thực đo, đưa phân bổ nguồn lực doanh nghiệp cho có cân hoạt động - Về kết quả, kết đánh giá thực trạng áp dụng BSC doanh nghiệp vấn đề đặt quản trị chiến lược, nghiên cứu đề xuất giải pháp chủ yếu góp phần nâng cao hiệu hoạt động doanh nghiệp TP.HCM bối cảnh môi trường kinh doanh nhiều biến động thay đổi nhanh Đối tượng phạm vi nghiên cứu  Đối tượng nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Mô hình đo hiệu hoạt độngBSC - Đối tượng khảo sát: Doanh nghiệp áp dụng BSC  Phạm vi nghiên cứu - Về lý luận: xem xét việc áp dụng BSC doanh nghiệp - Về không gian: khảo sát doanh nghiệp TP.HCM: Ngân hàng Á Châu (ACB) công ty Viễn thông FPT (FPT Telecom) Luận án chọn hai doanh nghiệp ngân hàng Á Châu FPT Telecom nghiên cứu, vì: (1) Ngân hàng Á Châu doanh nghiệp hoạt động ngành tài chính, ngành có cạnh tranh cao ngân hàng nước, nhạy cảm với biến động môi trường kinh doanh Trong thời gian qua, với cạnh tranh biến động thị trường dẫn đến nhiều ngân hàng gặp nhiều khó khăn kinh doanh Hơn nữa, với chủ trương, sách cải cách lĩnh vực ngân hàng nhiều hoạt động sáp nhập liên kết ngân hàng thực Ngân hàng Á Châu với chiến lược kinh doanh phù hợp có ảnh hưởng biến động thị trường ổn định tăng trưởng doanh thu, khách hàng, vốn huy động,… xem ngân hàng phát triển ổn định uy tín; (2) Công ty FPT telecom công ty trực thuộc tập đoàn FPT, hoạt động ngành công nghệ thông tinđây ngành có thay đổi nhanh phát minh áp dụng kỹ thuật Mặc dù, FPT Telecom hoạt động lĩnh vực cạnh tranh cao với chiến lược kinh doanh phù hợp ổn định hoạt động phát triển nhanh Bên cạnh, FPT Telecom trực thuộc tập đoàn FPT tập lớn Việt Nam vươn tầm giới, FPT số tập đoàn áp dụng BSC thành công Việt Nam Vì vậy, từ thuận lợi nêu, FPT Telecom có nhiều kinh nghiệm việc triển khai BSC thừa hưởng kinh nghiệm từ công ty FPT xem doanh nghiệp có quy trình triển khai BSC hoàn chỉnh - Về thời gian: liệu thứ cấp: từ năm 2010 đến 2014, liệu sơ cấp khảo sát: thực 06 tháng: từ tháng 07/2014 đến 12/2014 Phương pháp luận phương pháp nghiên cứu luận án Nghiên cứu sẽthực nghiên cứu hai công ty: ACB FPT Telecom thông qua khảo sát việc áp dụng BSC đo hiệu hoạt động Đây phương pháp tình (Case study) Theo Yin (2003), cho phương pháp nghiên cứu tình phương pháp nghiên cứu định tính, chọn làm chiến lược nghiên cứu [71] Theo Denzin and Lincoln (2001), nghiên cứu định tính, “… nhà nghiên cứu nghiên cứu đối tượng bối cảnh tự nhiên, cố gắng lý giải tượng theo ý nghĩa mà đối tượng mang đến cho họ” [35] Dựa nội dung mục tiêu nghiên cứu, luận án sử dụng phương pháp sau: - Phương pháp phân tích, tổng hợp so sánh: phương pháp sử dụng luận án: tổng hợp số liệu thu thập thứ cấp sơ cấp; phân tích so sánh kết từ số liệu điều tra thu thập - Phương pháp vấn chuyên gia: thu thập thông tin từ vấn sâu chuyên gia sốKPIs đánh giá hiệu hoạt động - Phương pháp thu thập thông tin: vấn nhà quản trị, nhân viên bảng câu hỏi điều tra - Phương pháp phân tích thống kê: trung bình, trọng số, phần trăm tầm quan trọng KPIs trọng số KPIs phần mềm Excel Trong Luận án, nghiên cứu thực qua hai bước chính: sơ (định tính) thức (định lượng)  Nghiên cứu sơ (định tính) Nghiên cứu định tính với kỹ thuật vấn sâu (chuyên gia) Ngân hàng Á Châu công ty Viễn thông FPT Trong nghiên cứu vấn nhà quản trị cấp cao công ty, bao gồm: điều hành dự án BSC, kế hoạch, tài chính, nhân sự, tổ chức hành chính, kinh doanh Trong phần vấn chuyên gia gồm phần: phần sử dụng câu hỏi mở nhằm thu thập thông tin phát số đo riêng biệt công ty(phụ lục 1), phần khẳng định số đo tác giả xây dựng từ sở lý thuyết từ trước Trong nghiên cứu nhận số đo có kết đồng ý từ 4/7.Từ kết nghiên cứu, tác giả tiến hành điều chỉnh lại số đo cho phù hợp với thực tiễn trước triển khai nghiên cứu định lượng phân tích đánh giá  Nghiên cứu thức (định lượng) Được thực qua kỹ thuật vấn phát bảng câu hỏi cho đối tượng khảo sát tự trả lời Mục đích nghiên cứu định lượng nhằm thu thập thông tin phục vụ cho phân tích hoạt động công ty Trong thu thập liệu gồm phần: (1) đánh giá tầm quan trọng KPIs khảo sát 30 nhà quản trị cấp cao trung có tham gia dự án BSC, (2) khảo sát đánh giá cảm nhận nhân viên áp dụng BSC - Bảng câu hỏi điều tra: (1) Phân tích ma trận SWOT: bảng câu hỏi mức độ quan trọng yếu tố câu hỏi khoảng theo thang đo likert điểm; bảng câu hỏi phản ứng công ty ảnh hưởng môi trường bên bên câu hỏi khoảng theo thang đo likert điểm (phụ lục 3, 4, 5, 6); (2) Bảng câu hỏi tầm quan trọng số đo KPIs câu hỏi khoảng theo thang đo likert điểm (phụ lục 7, 8, 9, 10); (3) Bảng câu hỏi đánh giá nhân viên câu hỏi khoảng theo thang đo likert điểm (phụ lục 11) - Về thu thập liệu: (1) liệu thứ cấp từ sở liệu công ty, (2) liệu sơ cấp từ vấn chuyên gia, khảo nhà quản trị nhân viên bảng câu hỏi - Phương pháp chọn mẫu: (1) Các bảng câu hỏi ma trận SWOT bảng câu hỏi tầm quan trọng KPIs, mức độ hiểu biết vai trò người hỏi dự án BSC, nghiên cứu khảo sát 30 nhà quản trị nhà quản trị cấp cao trung tham gia có vai trò quan trọng dự án BSC Theo Trần Bá Nhẫn ctg (2006), theo lý thuyết thống kê, với cỡ mẫu từ 30 trở lên xem đủ lớn đảm bảo giá trị kết nghiên cứu[6] (2) Bảng câu hỏi khảo sát cảm nhận nhân viên áp dụng BSC khảo sát 200 nhân viên Theo Bollen (1989) cho kích thước mẫu tối thiểu năm mẫu cho tham số cần ước lượng [27] Trong nghiên cứu có 20 câu hỏi câu hỏi định lượng, tính theo 05 mẫu cho 01 tham số kích thước mẫu tối thiểu 100 mẫu (20x5) Tuy nhiên, để đảm bảo kích cỡ mẫu đủ lớn giá trị kết nghiên cứu, tác giả khảo sát 200 nhân viên nhằm mục đích thông tin đầy đủ khái quát Đóng góp khoa học luận án Luận án nghiên cứu thực trạng áp dụng BSC doanh nghiệp TP.HCM, với cách tiếp cận phương pháp thực cách tổng hợp việc xây dựng, thực đánh giá hiệu hoạt động doanh nghiệp So với tình hình nghiên cứu thực tế áp dụng BSC, đề tài có số đóng góp sau: - Hệ thống hóa sở lý luận, làm rõ nội dung, kỹ thuật quy trình xây dựng đánh giá hiệu thực chiến lược BSC - Hai, xác định điểm mạnh, yếu, hội thách thức ma trận SWOT nhằm cung cấp thông tin việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp - Xây dựng tiêu chí đo lường hiệu hoạt động KPIs - Đưa định lựa chọn chiến lược kinh doanh cho phù hợp mà giữ cân phương diện chiến lược phát triển bền vững doanh nghiệp - Đánh giá hiệu hoạt động so với tiêu đặt - BSC mô hình quản trị toàn diện, không trọng vào phương diện mà tạo cân cho hoạt động chung - Đề xuất 10 giải pháp mở rộng nâng cao hiệu áp dụng BSC doanh nghiệp TP.HCM Ý nghĩa lý luận thực tiễn luận án Thứ nhất, mặt lý luận, luận án hệ thống hóa lý thuyết vềBSC, làm rõ quy trình thực hiện: kỹ thuật thu thập liệu, xây dựng ma trận SWOT, xây dựng số đo, kỹ thuật đánh giá số đo lường phân tích hiệu hoạt động Làm rõ phương pháp phân tích phân bổ nguồn lực cân hoạt động doanh nghiệp Làm rõ cảm nhận nhân viên BSC hiệu công việc, lợi ích mà họ nhận từ BSC Thứ hai,về mặt thực tiễn,đã xác định thực trạng áp dụng BSC, làm rõ vấn đề khó khăn triển khai, hiệu việc áp dụng BSC quản trị hiệu thực chiến lược qua giúp nhà quản trị doanh nghiệp 10 Năng lực quản trị 30 128 0.08 Thị phần thị trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ 30 124 0.08 Văn hóa doanh nghiệp 30 126 0.08 Sản phẩm dịch vụ 30 97 0.06 Chất lượng nguồn nhân lực 30 127 0.08 Hoạt động Marketing 30 90 0.06 10 Tỷ lệ an toàn vốn 30 125 0.08 11 Chi phí hoạt động 30 122 0.08 12 Nợ xấu 30 131 0.08 13 Vốn huy động 30 106 0.07 14 Lợi nhuận 30 94 0.06 Tổng Phân điểm loại B ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ PHẢN ỨNG Số người trả lời Uy tín thị trường 30 106 3.53 Mạng lưới giao dịch 30 80 2.67 Ứng dụng công nghệ 30 100 3.33 Năng lực quản trị 30 103 3.43 Thị phần thị trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ 30 98 3.27 Văn hóa doanh nghiệp 30 104 3.47 Sản phẩm dịch vụ 30 79 2.63 Chất lượng nguồn nhân lực 30 100 3.33 Hoạt động Marketing 30 80 2.67 10 Tỷ lệ an toàn vốn 30 95 3.17 11 Chi phí hoạt động 30 99 3.30 12 Nợ xấu 30 96 3.20 13 Vốn huy động 31 85 2.74 14 Lợinhuận 30 87 2.90 3.12 C MA TRẬN YẾU TỐ BÊN TRONG Trọng Phân số loại Điểm quan trọng Uy tín thị trường 0.08 3.53 0.27 Mạng lưới giao dịch 0.06 2.67 0.17 Ứng dụng công nghệ 0.07 3.33 0.25 Năng lực quản trị 0.08 3.43 0.27 Thị phần thị trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ 0.08 3.27 0.25 Văn hóa doanh nghiệp 0.08 3.47 0.27 Sản phẩm dịch vụ 0.06 2.63 0.16 Chất lượng nguồn nhân lực 0.08 3.33 0.26 Hoạt động marketing 0.06 2.67 0.15 10 Tỷ lệ an toàn vốn 0.08 3.17 0.24 11 Chi phí hoạt động 0.08 3.30 0.25 12 Nợ xấu 0.08 3.20 0.26 13 Vốn huy động 0.07 2.74 0.18 14 Lợi nhuận 0.06 2.90 0.17 Phụ lục 16: Kết phân tích trọng số KPIs phương diện ACB Mức độ quan trọng PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH Tổng điểm câu hỏi Aij Mức độ Trọng quan số Tỷ lệ trọng câu hỏi % của Wij câu hỏi phương toàn diện phương phương diện Bij diện F1 % tăng lợi nhuận 134 4.4667 0.6381 0.0389 3.89 F2 % tăng thu từ dịch vụ 142 4.7333 0.6762 0.0412 4.12 F3 % tăng thu tín dụng 117 3.9000 0.5571 0.0339 3.39 F4 % tăng nguồn vốn huy động 124 4.1333 0.5905 0.0360 3.60 F5 % tăng dư nợ cho vay 114 3.8000 0.5429 0.0331 3.31 F6 % giảm tỷ lệ nợ xấu 129 4.3000 0.6143 0.0374 3.74 F7 % giảm chi phí 131 4.3667 0.6238 0.0380 3.80 PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH C1 4.2429 25.85 % giữ vững khách hàng truyền 117 3.9000 0.5571 0.0339 3.39 C2 % khách hàng 124 4.1333 0.5905 0.0360 3.60 C3 Tỷ lệ khách hàng thỏa mãn 112 3.7333 0.5333 0.0325 3.25 C4 Tỷ lệ than phiền khách hàng 130 4.3333 0.6190 0.0377 3.77 thống C5 % doanh thu từ khách hàng 143 4.7667 0.6810 0.0415 4.15 C6 % tăng thị phần 147 4.9000 0.7000 0.0426 4.26 C7 % doanh thu khách hàng 130 4.3333 0.6190 0.0377 3.77 PHƯƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG P1 P4 P5 26.20 Mức độ tăng tiện ích cho sản phẩm truyền thống P2 Tỷ lệ sản phẩm P3 4.3000 130 4.3333 0.5417 0.0330 3.30 142 4.7333 0.5917 0.0360 3.60 107 3.5667 0.4458 0.0272 2.72 104 3.4667 0.4333 0.0264 2.64 117 3.9000 0.4875 0.0297 2.97 Tỷ lệ rút ngắn thời gian phản hồi khách hàng Tăng hiệu sử dụng tài sản Thời gian trung bình cung cấp sản phẩm dịch vụ P6 Tỷ lệ giảm thiểu rủi ro 142 4.7333 0.5917 0.0360 3.60 P7 % giao dịch thành công 128 4.2667 0.5333 0.0325 3.25 131 4.3667 0.5458 0.0333 3.33 P8 Cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên PHƯƠNG DIỆN QUY TRÌNH NỘI BỘ 4.1708 25.41 L1 % nhân viên đào tạo 117 3.9000 0.6500 0.0396 3.96 L2 Số đào tạo/nhân viên 108 3.6000 0.6000 0.0366 3.66 113 3.7667 0.6278 0.0382 3.82 L3 Số đề xuất nhân viên áp dụng L4 % nhân viên nghỉ việc 107 3.5667 0.5944 0.0362 3.62 L5 % hoàn thành công việc 125 4.1667 0.6944 0.0423 4.23 L6 Mức độ ứng dụng CNTT 96 3.2000 0.5333 0.0325 3.25 PHƯƠNG DIỆN HỌC HỎI-PHÁT 3.7000 TRIỂN 22.54 Phụ lục 17: Kết phân mức độ thực ACB Mức độ % Mức quan độ quan trọng trọng PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH câu câu hỏi hỏi phương phương diện Bij diện Bij Mức độ thực KPIs (%) Mức Mức độ độ thực thực hiện của mỗi phương KPIs diện F1 % tăng lợi nhuận 0.038876 3.887579 70% 2.72 F2 % tăng thu từ dịch vụ 0.041197 4.119674 80% 3.30 F3 % tăng thu tín dụng 0.033944 3.394379 60% 2.04 F4 % tăng nguồn vốn huy động 0.035975 3.597461 80% 2.88 F5 % tăng dư nợ cho vay 0.033073 3.307344 90% 2.98 F6 % giảm tỷ lệ nợ xấu 0.037425 3.74252 60% 2.25 F7 % giảm chi phí 0.038005 3.800544 70% 2.66 510% 18.81 90% 3.05 PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH C1 % giữ vững khách hàng truyền thống 0.033944 3.394379 72.86 C2 % khách hàng 0.035975 3.597461 60% 2.16 C3 Tỷ lệ khách hàng thỏa mãn 0.032493 3.24932 80% 2.60 0.037715 3.771532 80% 3.02 0.041487 4.148685 40% 1.66 0.042647 4.264733 80% 3.41 0.037715 3.771532 40% 1.51 470% 17.41 0.033001 3.300091 70% 2.31 0.036047 3.604714 40% 1.44 0.027162 2.716228 40% 1.09 0.026401 2.640073 80% 2.11 0.029701 2.970082 90% 2.67 C4 C5 Tỷ lệ than phiền khách hàng % doanh thu từ khách hàng C6 % tăng thị phần C7 % doanh thu khách hàng PHƯƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG P1 Mức độ tăng tiện ích cho sản phẩm truyền thống P2 Tỷ lệ sản phẩm P3 P4 P5 Tỷ lệ rút ngắn thời gian phản hồi khách hàng Tăng hiệu sử dụng tài sản Thời gian trung bình cung cấp sản phẩm dịch vụ P6 Tỷ lệ giảm thiểu rủi ro 0.036047 3.604714 60% 2.16 P7 % giao dịch thành công 0.032493 3.24932 80% 2.60 0.033255 3.325476 70% 2.33 P8 Cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên 67.14 PHƯƠNG DIỆN QUY TRÌNH NỘI BỘ 530% 16.71 L1 % nhân viên đào tạo 0.039601 3.960109 70% 2.77 L2 Số đào tạo/nhân viên 0.036555 3.655485 50% 1.83 0.038247 3.82472 30% 1.15 L4 % nhân viên nghỉ việc 0.036216 3.621638 80% 2.90 L5 % hoàn thành công việc 0.042309 4.230885 80% 3.38 L6 Mức độ ứng dụng CNTT 0.032493 90% 2.92 400% 14.95 L3 66.25 Số đề xuất nhân viên áp dụng 3.24932 PHƯƠNG DIỆN HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN 66.67 Phụ lục 18: Kết phân tích trọng số KPIs phương diện FPT Telecom Mức độ quan trọng PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH Tổng điểm câu hỏi Aij Mức độ Trọng quan số Tỷ lệ trọng câu hỏi % của Wij câu hỏi phương toàn diện phương phương diện Bij diện F1 % tăng doanh thu 134 4.47 0.6381 0.0368 3.68 F2 % tăng lợi nhuận 142 4.73 0.6762 0.0390 3.90 F3 % nợ doanh thu 121 4.03 0.5762 0.0333 3.33 F4 % chi phí quản lý doanh thu 127 4.23 0.6048 0.0349 3.49 F5 % lãi vay doanh thu 118 3.93 0.5619 0.0324 3.24 F6 % lợi nhuận vốn 129 4.30 0.6143 0.0355 3.55 F7 % giảm chi phí 131 4.37 0.6238 0.0360 3.60 PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH C1 % giữ vững khách hàng truyền 4.2952 24.80 128 4.27 0.5333 0.0308 3.08 C2 % khách hàng 126 4.20 0.5250 0.0303 3.03 C3 Tỷ lệ khách hàng thỏa mãn 121 4.03 0.5042 0.0291 2.91 131 4.37 0.5458 0.0315 3.15 143 4.77 0.5958 0.0344 3.44 129 4.30 0.5375 0.0310 3.10 C7 % tăng thị phần 147 4.90 0.6125 0.0354 3.54 C8 % số gọi trả lời 130 4.33 0.5417 0.0313 3.13 C4 thống Tỷ lệ thực hợp đồng hẹn C5 Tỷ lệ than phiền khách hàng C6 Tỷ lệ cố bảo hành, sữa chữa PHƯƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG P1 Mức độ tăng tiện ích cho sản phẩm truyền thống P2 Tỷ lệ sản phẩm P3 Tỷ lệ rút ngắn thời gian phản hồi khách hàng 4.3958 25.39 135 4.50 0.5625 0.0325 3.25 142 4.73 0.5917 0.0342 3.42 122 4.07 0.5083 0.0294 2.94 P4 P5 Tăng hiệu sử dụng tài sản Thời gian trung bình cung cấp sản phẩm dịch vụ 123 4.10 0.5125 0.0296 2.96 129 4.30 0.5375 0.0310 3.10 P6 Tỷ lệ thực hợp đồng trễ 144 4.80 0.6000 0.0346 3.46 P7 % giao dịch thành công 128 4.27 0.5333 0.0308 3.08 131 4.37 0.5458 0.0315 3.15 P8 Mức độ cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên PHƯƠNG DIỆN QUY TRÌNH NỘI BỘ 4.3917 25.36 L1 % nhân viên đào tạo 129 4.30 0.7167 0.0414 4.14 L2 Số đào tạo/nhân viên 130 4.33 0.7222 0.0417 4.17 123 4.10 0.6833 0.0395 3.95 L4 % nhân viên nghỉ việc 121 4.03 0.6722 0.0388 3.88 L5 % hoàn thành công việc 132 4.40 0.7333 0.0423 4.23 L6 Mức độ ứng dụng CNTT 127 4.23 0.7056 0.0407 4.07 L3 Số đề xuất nhân viên áp dụng PHƯƠNG DIỆN HỌC HỎI-PHÁT 4.2333 TRIỂN 24.45 Phụ lục 19: Kết phân mức độ thực FPT Telecom PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH Mức độ % Mức Mức Mức Mức quan độ độ độ độ thực trọng quan thực thực câu trọng hiện hỏi KPIs phương (%) phương diện Bij câu hỏi KPIs diện phương diện Bij F1 % tăng doanh thu 0.03685 3.68 90% 3.32 F2 % tăng lợi nhuận 0.03905 3.90 80% 3.12 F3 % nợ doanh thu 0.033275 3.33 85% 2.83 F4 % chi phí quản lý doanh thu 0.034925 3.49 80% 2.79 F5 % lãi vay doanh thu 0.03245 3.24 90% 2.92 F6 % lợi nhuận vốn 0.035475 3.55 85% 3.02 F7 % giảm chi phí 0.036025 3.60 90% 3.24 600% 21.24 PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH C1 % giữ vững khách hàng truyền 0.0308 3.08 90% 2.77 C2 % khách hàng 0.030319 3.03 75% 2.27 C3 Tỷ lệ khách hàng thỏa mãn 0.029116 2.91 80% 2.33 0.031522 3.15 80% 2.52 C5 Tỷ lệ than phiền khách hàng 0.034409 3.44 77% 2.65 C6 Tỷ lệ cố bảo hành, sửa 0.031041 3.10 80% 2.48 C4 thống Tỷ lệ thực hợp đồng hẹn 85.71 chữa C7 % tăng thị phần 0.035372 3.54 80% 2.83 C8 % số gọi trả lời 0.031281 3.13 90% 2.82 6.52 20.67 PHƯƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG P1 Mức độ tăng tiện ích cho sản phẩm truyền thống P2 Tỷ lệ sản phẩm P3 P4 P5 Tỷ lệ rút ngắn thời gian phản hồi khách hàng Tăng hiệu sử dụng tài sản Thời gian trung bình cung cấp sản phẩm dịch vụ 0.032484 3.25 85% 2.76 0.034169 3.42 60% 2.05 0.029356 2.94 80% 2.35 0.029597 2.96 90% 2.66 0.031041 3.10 90% 2.79 P6 Tỷ lệ thực hợp đồng trễ 0.03465 3.46 70% 2.43 P7 % giao dịch thành công 0.0308 3.08 80% 2.46 0.031522 3.15 90% 2.84 645% 20.34 P8 Mức độ cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên PHƯƠNG DIỆN QUY TRÌNH NỘI BỘ L1 % nhân viên đào tạo 0.041387 4.14 70% 90% L2 Số đào tạo/nhân viên 0.041708 4.17 50% 80% 0.039462 3.95 30% 70% 0.038821 3.88 80% 90% L3 Số đề xuất nhân viên áp dụng L4 % nhân viên nghỉ việc 81.50 80.63 L5 % hoàn thành công việc 0.04235 4.23 80% 80% L6 Mức độ ứng dụng CNTT 0.040746 4.07 90% 90% 400% 20.37 PHƯƠNG DIỆN HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN 83.33 Phụ lục 20: Kết đánh giá nhân viên BSC ACB Descriptive Statistics N Mini Maxi mum mum Std Mean Deviatio n Chiến lược công ty thông báo cụ thể 200 2.00 5.00 3.9150 72830 Được tập huấn rõ hệ thống BSC 200 1.00 5.00 3.7750 82935 Tham gia việc định nhiều 200 2.00 5.00 3.8000 78298 Được trao quyền nhiều 200 1.00 5.00 3.5900 85766 Có liên kết phận 200 2.00 5.00 3.7600 78452 200 2.00 5.00 3.7350 76004 Thông tin công việc giao rõ ràng 200 1.00 5.00 3.7450 77652 Công việc phân công cụ thể 200 1.00 5.00 3.7100 81191 Chỉ tiêu hoàn thành công việc phù hợp 200 1.00 5.00 3.7650 79558 Tăng hiệu sử dụng tài sản 200 1.00 5.00 3.8150 80249 Làm tăng hài lòng khách hàng 200 2.00 5.00 3.7050 83152 Giảm thiểu cố giao dịch 200 1.00 5.00 3.6500 79414 Thời gian xử lý giao dịch nhanh hẹn 200 1.00 5.00 3.7600 88107 Động viên phát huy sáng tạo chủ động công việc Giảm chi phí hoạt động 200 1.00 5.00 3.7600 85795 Quy trình làm việc rõ ràng 200 1.00 5.00 3.6700 88033 Giảm khiếu nại từ khách hàng 200 1.00 5.00 3.6750 96646 Chế độ khen thưởng rõ ràng 200 2.00 5.00 3.7650 82655 Thông tin minh bạch 200 1.00 5.00 3.7600 76507 Được tham gia khóa đào tạo kỹ 200 2.00 5.00 3.8250 82935 200 1.00 5.00 3.8600 76375 Ứng dụng mạnh công nghệ thông tin công việc Valid N (listwise) 200 Phụ lục 21: Kết đánh giá nhân viên BSC FPT Telecom Descriptive Statistics N Mini Maxi mum mum Std Mean Deviatio n Chiến lược công ty thông báo cụ thể 200 3.77 823 Được tập huấn rõ hệ thống BSC 200 4.28 758 Tham gia việc định nhiều 200 4.26 772 Được trao quyền nhiều 200 4.10 928 Có liên kết phận 200 3.89 1.079 200 3.89 878 200 3.78 914 Động viên phát huy sáng tạo chủ động công việc Thông tin công việc giao rõ ràng Công việc phân công cụ thể 200 3.93 886 Chỉ tiêu hoàn thành công việc phù hợp 200 3.63 811 Tăng hiệu sử dụng tài sản 200 4.13 820 Làm tăng hài lòng khách hàng 200 3.75 813 Giảm thiểu cố giao dịch 200 3.82 873 Thời gian xử lý giao dịch nhanh hẹn 200 3.76 926 Giảm chi phí hoạt động 200 3.69 899 Quy trình làm việc rõ ràng 200 3.83 796 Giảm khiếu nại từ khách hàng 200 3.95 745 Chế độ khen thưởng rõ ràng 200 4.20 743 Thông tin minh bạch 200 3.64 838 Được tham gia khóa đào tạo kỹ 200 3.93 737 200 3.77 889 Ứng dụng mạnh công nghệ thông tin công việc Valid N (listwise) 200