Quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân bằng điểm tại VNPT HCM

Quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân bằng điểm tại VNPT HCM. Xây dựng hệ thống quản lý trong cơ chế kế hoạch nhằm cụ thể hóa mục tiêu bao quát (tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược) của VNPT HCM thành mục tiêu kế hoạch trong công việc hàng ngày của bộ phận, nhân viên, từ đó giúp cho người lao động cụ thể hoá mục tiêu của chính mình. Gắn kết được các mục tiêu với các chỉ tiêu phấn đấu từ cấp độ cao nhất đến thấp nhất và từ bộ phận đến từng cá nhân để dựa vào đó tiến hành thực hiện, đo lường và quản lý việc thực thi chiến lược của VNPT HCM.

Đề tài: Quản lý đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân điểm VNPT HCM MỤC LỤC MỤC LỤC 01 .1 CÁC THUẬT NGỮ SỬ DỤNG 03 LỜI NÓI ĐẦU 04 PHẦN PHẦN MỞ ĐẦU 06 CHƯƠNG SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 07 1.1 Hiện trạng hoạt động triển khai công tác kế hoạch VNPT HCM .07 1.1.1 Khái quát chung chức nhiệm vụ VNPT HCM .07 1.1.2 Hiện trạng công tác kế hoạch VNPT HCM 08 1.2 Kết luận cần thiết đề tài: 11 1.2.1 Yêu cầu đổi .11 1.2.2 Mục tiêu đề tài .12 CHƯƠNG NGHIÊN CỨU PHƯƠNG PHÁP ÁP DỤNG 12 2.1 Tình hình nghiên cứu ngồi nước 12 2.2 Lựa chọn phương pháp 14 PHẦN TỔNG QUAN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 16 CHƯƠNG GIỚI THIỆU PHƯƠNG PHÁP 17 1.1 Nguồn gốc đời 17 1.2 Khái niệm .17 CHƯƠNG NỘI DUNG PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 17 2.1 Mơ hình thẻ cân điểm 17 2.2 Nguyên tắc áp dụng .18 2.3 Các bước triển khai áp dụng 20 2.4 Ưu điểm nhược điểm 20 PHẦN NGHIÊN CỨU CƠ CHẾ KẾ HOẠCH THEO HỆ THỐNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TẠI VNPT HCM 22 CHƯƠNG I NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT VÀO ĐẶC THÙ TẠI VNPT HCM 23 1.1 Nghiên cứu đặc thù xác định mức độ ứng dụng VNPT HCM 24 Đề tài: Quản lý đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân điểm VNPT HCM 1.2 Khảo sát nhận dạng yêu cầu, nội dung công việc (điều kiện cần đủ) .24 CHƯƠNG II CÁCH THỨC TRIỂN KHAI ỨNG DỤNG HỆ THỐNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM VÀO CƠ CHẾ KẾ HOẠCH TẠI VNPT HCM 25 2.1 Các bước triển khai 25 2.2 Mơ hình triển khai .26 2.3 Qui trình triển khai 28 PHẦN XÂY DỰNG CƠ CHẾ KẾ HOẠCH THEO HỆ THỐNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM NĂM 2012 TẠI VNPT HCM 31 CHƯƠNG XÂY DỰNG KẾ HOẠCH THEO HỆ THỐNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 32 1.1 Xây dựng đồ chiến lược .32 1.2 Xây dựng kế hoạch BSC VNPT HCM .34 1.3 Giao kế hoạch BSC ĐVTT 54 1.4 Giao kế hoạch BSC phận thuộc ĐVTT 55 1.5 Giao kế hoạch BSC cá nhân 56 CHƯƠNG THẨM ĐỊNH, ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH THEO HỆ THỐNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 57 1.1 Nguyên tắc thẩm định đánh giá kế hoạch BSC 57 1.2 Thực công tác đánh giá, thẩm định .57 1.3 Kết đạt 59 PHẦN KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT 62 1.1 Đánh giá kết luận 63 1.2 Bài học kinh nghiệm 64 1.3 Đề xuất áp dụng 64 TÀI LIỆU THAM KHẢO 65 CÁC PHỤ LỤC 66 Phụ lục Qui trình xây dựng kế hoạch BSC VNPT HCM Phụ lục Qui trình giao kế hoạch BSC VNPT HCM Phụ lục Qui trình thẩm định kế hoạch BSC VNPT HCM Phụ lục Bộ tiêu giao kế hoạch BSC cấp VNPT HCM ĐVTT Phụ lục Bộ kết thẩm định thực kế hoạch BSC cấp VNPT HCM ĐVTT thông báo kết thẩm định Phụ lục Văn hướng dẫn biểu mẫu báo cáo Đề tài: Quản lý đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân điểm VNPT HCM CÁC THUẬT NGỮ SỬ DỤNG Từ viết tắt Diễn giải Tập đồn Tập đồn Bưu Viễn thơng Việt nam VNPT HCM Viễn thơng Thành phố Hồ Chí Minh TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh BSC Hệ thống thẻ cân điểm – Balanced ScoreCard Kế hoạch BSC Kế hoạch theo hệ thống thẻ cân điểm VT-CNTT Viễn thông Công nghệ thông tin SXKD Sản xuất kinh doanh NSLĐ Năng suất lao động 3Ps Hệ thống lương 3Ps P1 Lương theo giá vị trí cơng việc P3 Lương theo lực cá nhân P2 Lương theo thành tích cơng tác PCN Phịng chức thuộc VNPT HCM ĐVTT Đơn vị trực thuộc VNPT HCM CB-CNV Cán cơng nhân viên LỜI NĨI ĐẦU Đề tài: Quản lý đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân điểm VNPT HCM Trong năm qua, thị trường viễn thông công nghệ thông tin chịu sức ép cạnh tranh mạnh mẽ từ nhà cung cấp dịch vụ thị trường từ dịch vụ thay thế, điều địi hỏi VNPT nói riêng nhà khai thác khác nói chung khơng ngừng đưa ứng dụng mới, giải pháp kinh doanh hiệu Sự khác biệt sản phẩm tiện ích dịch vụ mà doanh nghiệp viễn thông cung cấp ngày thu hẹp lại; lợi vốn, qui mô, mạng lưới dần bị san phẳng không cịn lợi độc quyền mà VNPT khai thác năm trước Và vậy, bối cảnh kinh doanh nay, doanh nghiệp phải đưa chiến lược mới, hợp lý động để theo đuổi giữ vững vị thương trường; Bởi theo Johnson Scholes: “Chiến lược định hướng phạm vi tổ chức dài hạn nhằm giành lợi cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng nguồn lực mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường thỏa mãn mong đợi bên hữu quan” Vấn đề đặt để quản trị chiến lược doanh nghiệp cho hiệu toán khó tất doanh nghiệp Do đó, phạm vi doanh nghiệp để quản trị chiến lược cần phải gắn kết, chuyển hoá chiến lược thành mục tiêu cụ thể công tác xây dựng kế hoạch Đây chức quan trọng trình quản lý sở để thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu cao, đạt mục tiêu đề ra, lập kế hoạch theo mục tiêu chiến lược cho biết phương hướng hoạt động tương lai, làm giảm tác động thay đổi từ môi trường, tránh lãng phí dư thừa nguồn lực đồng thời thiết lập nên tiêu chuẩn thuận tiện cho công tác đánh giá, kiểm tra Hơn nữa, xuất phát từ yêu cầu công tác kế hoạch phải cho biết mục tiêu cách thức đạt mục tiêu doanh nghiệp đồng thời gắn kết nỗ lực thành viên doanh nghiệp Do vậy, tất nhân viên doanh nghiệp biết doanh nghiệp đâu họ cần phải đóng góp để đạt mục tiêu chắn họ phối hợp, hợp tác làm việc cách có tổ chức Nếu thiếu chiến lược kế hoạch triển khai quĩ đạo tới mục tiêu doanh nghiệp đường ziczac phi hiệu Từ ý thức đó, VNPT HCM nhận thấy cần thay đổi tư tiếp cận với phương pháp quản trị mới, chuyển hoá chiến lược thành mục tiêu kế hoạch hiệu nhằm xây dựng đổi công tác kế hoạch nội tất yếu để cụ thể hóa mục tiêu định hướng cần đạt mặt hoạt động SXKD giai đoạn thành mục tiêu kế hoạch vị trí cơng việc, đáp ứng yêu cầu quản lý Các mục tiêu hệ thống thể mối quan hệ tương hỗ với phát huy tối đa hiệu chúng thiết lập cách cân đối Qua q trình tìm hiểu nghiên cứu, nhóm tác giả nhận thấy Hệ thống thẻ cân điểm – Balanced Scorecard (BSC) công cụ đáp ứng yêu cầu đặt quản trị chiến lược Đề tài: Quản lý đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân điểm VNPT HCM công tác kế hoạch phù hợp với thực tiễn VNPT HCM BSC không giúp Lãnh đạo VNPT HCM làm rõ viễn cảnh chiến lược đơn vị thông qua mục tiêu phép đo đồng thời đánh giá hiệu hoạt động không dựa việc đo lường yếu tố tài mà cịn dựa việc đo lường yếu tố phi tài (sự thỏa mãn khách hàng, chất lượng dịch vụ), từ cung cấp cho Lãnh đạo VNPT HCM nhìn cân bằng, tồn diện hoạt động đơn vị bốn phương diện: Kết tài chính, Khách hàng, Quy trình nội Đào tạo – Phát triển Đồng thời, BSC giúp Lãnh đạo VNPT HCM triển khai chiến lược hệ thống thành phương án hành động cụ thể nhằm định hướng hoạt động tạo lợi cạnh tranh bền vững đơn vị địa bàn Do vậy, mục tiêu nghiên cứu đề tài xây dựng đổi chế quản lý, đánh giá cơng tác kế hoạch cách tồn diện tổng thể mặt hoạt động SXKD VNPT HCM thông qua việc ứng dụng phương pháp BSC đồng thời thoả mãn mục tiêu triển khai thành công lương 3Ps đơn vị Đối tượng phạm vi nghiên cứu đề tài chế kế hoạch cho đơn vị trực thuộc VNPT HCM Kết cấu đề tài gồm phần: Phần I Phần mở đầu Phần II Tổng quan phương pháp thẻ cân điểm Phần III Nghiên cứu chế kế hoạch theo hệ thống thẻ cân điểm VNPT HCM Phần IV Xây dựng chế kế hoạch theo hệ thống thẻ cân điểm năm 2012 VNPT HCM Phần V Kết luận đề xuất Trong trình nghiên cứu, nhóm tác giả chúng tơi vơ cám ơn phối hợp đóng góp ý kiến Lãnh đạo Phòng chức năng, đơn vị trực thuộc VNPT HCM Đặc biệt hỗ trợ tư vấn góp ý kiến Văn phịng Tập đồn, Ban Khoa học Cơng nghệ Tập đồn giúp đỡ cho chúng tơi suốt q trình thực hồn thiện đề tài Nhóm tác giả đề tài Đề tài: Quản lý đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân điểm VNPT HCM PHẦN PHẦN MỞ ĐẦU CHƯƠNG I SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 1.1 Hiện trạng hoạt động triển khai công tác kế hoạch VNPT HCM 1.1.1 Khái quát chung chức nhiệm vụ VNPT HCM Đề tài: Quản lý đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân điểm VNPT HCM VNPT HCM đơn vị kinh tế trực thuộc, hạch toán phụ thuộc Tập đồn Bưu Viễn thơng Việt Nam (sau viết tắt Tập đoàn); Sở kế hoạch Đầu tư TP.HCM cấp giấy chứng nhận đăng ký hoạt động chi nhánh, hoạt động theo ủy quyền Tập đoàn Bưu Viễn thơng Việt Nam Chức năng, nhiệm vụ VNPT HCM tổ chức xây dựng, quản lý, vận hành, lắp đặt, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa mạng viễn thông địa bàn thành phố; tổ chức, quản lý, kinh doanh cung cấp dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin; khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng cơng trình viễn thơng – công nghệ thông tin; kinh doanh dịch vụ quảng cáo; dịch vụ truyền thông; tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu cấp uỷ Đảng, Chính quyền địa phương cấp Về qui mơ dịch vụ, VNPT HCM quản lý gần 3.500.000 thuê bao Từ dịch vụ truyền thống ban đầu dịch vụ thoại, fax, telex, VNPT HCM mở rộng triển khai thêm nhiều dịch vụ dịch vụ di động, băng rộng, truyền số liệu, IPTV, Mega Eyes….đã đáp ứng nhu cầu ngày cao đa dạng khách hàng Cơ cấu tổ chức hoạt động VNPT HCM với tổng số lao động 4.713 người (gồm 3.153 lao động nam, chiếm tỷ lệ 67% 1.560 lao động nữ, chiếm tỷ lệ 33%), lao động đại học đại học chiếm tỷ lệ 45,6%, lao động cao đẳng trung cấp chiếm 23,9%, công nhân, sơ cấp chiếm 30,6% Mô hình tổ chức VNPT HCM bao gồm: Ban Giám Đốc, Phịng chức năng, Văn phịng Đảng – Đồn thể, 05 Đơn vị sản xuất 03 Đơn vị hỗ trợ (theo sơ đồ đây) 1.1.2 Hiện trạng công tác kế hoạch VNPT HCM 1.1.2.1 Cơ chế kế hoạch VNPT HCM Là đơn vị trực thuộc Tập Đoàn, VNPT HCM vận hành chế kế hoạch theo qui định công tác kế hoạch đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc Tập đồn Hiện nay, VNPT HCM triển khai cơng tác kế hoạch theo chu trình lặp khép kín, bao gồm bước thực sau đây: Đề tài: Quản lý đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân điểm VNPT HCM - Tổng kết tình hình thực kế hoạch sản xuất kinh doanh phân tích đánh giá mơi trường kinh doanh - Xây dựng kế hoạch SXKD cho năm kế hoạch báo cáo với Tập Đoàn - Nhận kế hoạch SXKD Tập Đoàn giao - Triển khai giao kế hoạch SXKD cụ thể cho đơn vị trực thuộc VNPT HCM - Giám sát, theo dõi đơn đốc tình hình thực kế hoạch SXKD - Phân tích tình hình kế hoạch cho thời điểm, nhận định kết thực để đề xuất điều chỉnh kế hoạch với Tập đoàn ĐVTT - Báo cáo, đánh giá kết thực kế hoạch SXKD Về hệ thống tiêu kế hoạch SXKD bao gồm: - Doanh thu - Chi phí - Chênh lệch thu chi - Doanh thu tính lương - Doanh thu tiêu dùng tài khoản - Các tiêu sản lượng dịch vụ VT-CNTT 1.1.2.2 Phân tích trạng chế kế hoạch VNPT HCM: a Ưu điểm: Thứ nhất, chế kế hoạch có xuyên suốt hoạt động từ Tập Đoàn đến VNPT HCM ĐVTT VNPT HCM, tạo gắn kết doanh thu chi phí nhằm đảm bảo hiệu chênh lệch thu chi (lợi nhuận) hoạt động sản xuất kinh doanh VNPT HCM nói riêng Tập Đồn nói chung Với chế tại, Tập đoàn tạo điều kiện cho đơn vị chủ động xây dựng kế hoạch phù hợp với tình hình thực tế mơi trường kinh doanh đơn vị đồng thời phấn đấu theo mục tiêu định hướng Tập đoàn Với chế kinh tế nội triển khai từ năm 2011, doanh thu chi phí ghi nhận đầy đủ bao gồm doanh thu chi phí nội đơn vị khối hạch toán phụ thuộc, đồng thời khoản doanh thu chi phí bước phân tách theo loại dịch vụ, từ giúp cho việc ghi nhận doanh thu chi phí kế hoạch đầy đủ, cụ thể, từ giúp cho việc xây dựng sách kinh doanh phù hợp Công tác theo dõi, giám sát kế hoạch thực thường xuyên, qua phát biến động ảnh hưởng đến thực tiêu kế hoạch, từ đưa giải pháp kịp thời nhằm mang lại hiệu SXKD cao Đề tài: Quản lý đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân điểm VNPT HCM b Tồn nguyên nhân: Với chế kế hoạch chủ yếu phản ánh tiêu tổng quan thể hiệu SXKD doanh nghiệp, nhiên, để triển khai tiêu đến ĐVTT VNPT HCM cịn thiếu gắn kết, chuyển tải từ mục tiêu chiến lược chung thành tiêu kế hoạch cụ thể Các tiêu kế hoạch nằm số kế hoạch doanh thu, chi phí, sản lượng, mà chưa quan tâm đến yếu tố cấu thành yếu tố nâng cao thoả mãn khách hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ, qui trình nội bộ… Điều dẫn đến thiếu gắn kết doanh nghiệp - phận - người lao động, nguyên nhân khiến việc thực nhiệm vụ mức yêu cầu, gây phần lớn khơng hài lịng khách hàng, mục tiêu chiến lược không thực thi Bên cạnh đó, quản trị mục tiêu chiến lược VNPT HCM chưa định nghĩa cách rõ ràng quan tâm mức Đa phần phận thường bị vào công việc hàng ngày, theo vụ, xảy đến đâu giải đến đó, không hoạch định cách bản, quản lý cách có hệ thống đánh giá hiệu cách khoa học, việc quản trị kế hoạch bị động không theo hướng Việc giao đánh giá kế hoạch dừng lại tiêu kết quả, chưa xem xét đến tiêu hình thành, đơi sách giải pháp đề chưa giải nguồn gốc vấn đề, dẫn đến sách kinh doanh chưa hiệu quả, giải pháp tác động đến tiêu hình thành chưa trọng Đồng thời phận cấp thường tập trung cục vào tiêu kết (doanh thu, chi phí, ), mà lâu dài khơng xây dựng máy đồng vững Với cấu tổ chức VNPT HCM bao gồm phòng ban chức ĐVTT, việc chuyển giao tiêu kế hoạch phải qua nhiều phận, nhiều cơng đoạn, dễ dẫn đến công tác xây dựng kế hoạch chưa sát, đơi cịn mang tính chủ quan cơng tác giám sát chưa chặt chẽ, chưa đánh giá hoạt động cụ thể phận, người lao động Với đặc thù VNPT HCM gồm đơn vị trực tiếp tạo doanh thu đơn vị gián tiếp hỗ trợ, nên việc triển khai giao kế hoạch gắn kết trách nhiệm mức độ đóng góp đơn vị trực tiếp tạo doanh thu, mà chưa có ràng buộc đánh giá hiệu đơn vị cịn lại VNPT HCM Bên cạnh đó, chế kế hoạch chưa xây dựng hệ thống đo lường để phục vụ công tác đánh giá giám sát hoạt động xuyên suốt từ cá nhân đến tập thể Việc phân công phân nhiệm cụ thể đến vị trí người lao động chưa gắn kết với tiêu mục tiêu kế hoạch đơn vị, VNPT HCM, chưa có sách khuyến khích người lao động cách rõ rệt, không tạo động lực để người lao động đẩy mạnh suất lao động, tăng hiệu góp phần hồn thành kế hoạch SXKD chung c Yếu tố tác động môi trường bên ngoài: Đề tài: Quản lý đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân điểm VNPT HCM Trong năm qua dịch vụ VT-CNTT không ngừng khẳng định tầm quan trọng phát triển kinh tế Nhu cầu sử dụng dịch vụ VT-CNTT người tiêu dùng ngày đa dạng, không dừng lại dịch vụ thoại truyền thống mà gia tăng xu hướng sử dụng dịch vụ GTGT, ứng dụng cơng nghệ điện tốn đám mây, 4G Điều mở nhiều hội kinh doanh cho nhà cung cấp dịch vụ VT-CNTT thị trường Địa bàn TP.Hồ Chí Minh thị trường kinh doanh rộng lớn cho dịch vụ VT-CNTT, GDP thành phố năm 2012 đạt mức tăng trưởng 9.2% Mặc dù, mức tăng trưởng thấp kỳ năm trước (10%) có phần tích cực bối cảnh cao gấp 1.77 lần so với nước Bên cạnh đó, với phát triển sở hạ tầng khu vực ngoại thành mở cho doanh nghiệp viễn thông thị trường tiềm cần khai phá Mặt khác, thiết bị smartphone, máy tính bảng…với giá bán có xu hướng giảm, tiếp cận đến đối tượng khách hàng có thu nhập trung bình khá, tạo hội cho doanh nghiệp viễn thơng khai thác nhóm đối tượng Tuy nhiên, năm 2012, tình hình kinh tế giới nói chung Việt Nam nói riêng cịn nhiều khó khăn Điều tác động đến tình hình kinh doanh doanh nghiệp, cụ thể số doanh nghiệp ngừng kinh doanh địa bàn TPHCM 20.000 doanh nghiệp, có 3.232 doanh nghiệp khóa mã số thuế, 4.984 cơng ty cịn chờ thủ tục khóa mã số thuế 5.021 đơn vị tạm ngưng hoạt động Ngoài ra, xu hướng người tiêu dùng ngày thắt chặt chi tiêu hơn, chi phí sử dụng cho dịch vụ VT-CNTT giảm Bên cạnh đó, cạnh tranh giành thị phần khốc liệt từ lĩnh vực truyền hình trả tiền đến lĩnh vực Internet, đặc biệt phân khúc băng rộng Các đối thủ cạnh tranh Viettel FPT không ngừng cải tiến mở rộng hoạt động kinh doanh Hình thức cạnh tranh chủ yếu giảm giá làm ảnh hưởng không nhỏ đến doanh thu dịch vụ Thị trường di động có xu hướng đạt mức bão hòa, với tỉ lệ thâm nhập 174.4% năm 2010, tăng trưởng thuê bao chậm khoảng 6,1% năm khoảng năm tới (2011 – 2015) Từ hội thách thức với ưu điểm tồn phân tích nêu địi hỏi VNPT HCM cần phải thay đổi tư nghiên cứu phương pháp quản trị mới, hiệu Do đó, để tồn phát triển bền vững, VNPT HCM cần phải đổi công tác quản lý điều hành hoạt động SXKD đơn vị, đặc biệt công tác quản trị kế hoạch theo chiến lược hoạt động quan trọng hàng đầu 1.2 Kết luận cần thiết đề tài 1.2.1 Yêu cầu đổi 10 Đề tài: Quản lý đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống thẻ cân điểm VNPT HCM - Trên 98% đến 99% so KH giao Trên 99% đến 100% so KH giao 100% trở lên : đạt mức : đạt mức : đạt mức Đối với tiêu thu cước: Điểm đánh giá Mức VTTP, Phòng ban chức TTHTKH&QLC Cty ĐT Tây, ĐT Đông, Tin Học BĐ, VT Hệ Dưới 96% Dưới 96% Dưới 96% Mức Từ 96% đến 97,5% Từ 96% đến 97,35% Từ 96% đến 99,3% Mức Từ 97,5% đến 97,7% Từ 97,35% đến 97,55% Mức Từ 97,7% đến 98,2% Từ 97,55% đến 98% Mức Từ 98,2% trở lên Từ 98% trở lên Từ 99,3% đến 99,6% Từ 99,6% đến 99,8% Từ 99,8% trở lên Đối với tiêu thời gian tính in cước Điểm đánh giá Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu Diễn giải Sau ngày đăng ký hơn1 ngày Sau ngày đăng ký ngày Ngày đăng ký Trước ngày đăng ký ngày Trước ngày đăng ký ngày Không đạt ( Kém – Không đạt yêu cầu) Đạt phần ( Yếu - cần hoàn thiện) Đạt ( Đạt yêu cầu) Vượt ( giỏi ) Vượt xa ( Xuất sắc) Tiếp theo xây dựng bảng xếp hạng kết thực kế hoạch BSC sở Tổng điểm = (Σ Điểm đánh giá x Tỷ trọng), mức điểm xếp loại nghiên cứu, tính tốn theo mức để đảm bảo độ dãn cách, từ đánh giá sát với kết thực đơn vị, cụ thể bảng xếp hạng sau: Stt Điểm xếp loại BSC (ĐXLBSC) ĐXLBSC