Để xây dựng được kế hoạch BSC thì điều kiện cần là phải xác định được mục tiêu chiến lược chung của Lãnh đạo VNPT HCM thông qua việc xây dựng bản đồ chiến lược - đây là bản đồ trực quan chỉ ra cách mà một tổ chức hiện thực hóa chiến lược. Bản đồ chiến lược được xây dựng trên cơ sở và chi tiết hoá như sau:
1.1.1. Cơ sở xây dựng bản đồ chiến lược
a. Cơ sở xây dựng bản đồ chiến lược VNPT HCM :
Nguồn lực tại VNPT HCM là nền tảng trong việc xây dựng chiến lược tại đơn vị. Để chiến lược được thực thi một cách hiệu quả thì cần xác định nguồn lực hiện có tại VNPT HCM bao gồm năng lực mạng lưới, nguồn nhân lực, công tác tổ chức sản xuất, hệ thống kênh phân phối của các đơn vị trực thuộc…. Đồng thời phải xác định được năng lực thực tế của VNPT HCM trong các lĩnh vực phục vụ, đáp ứng yêu cầu khách hàng, qui trình vận hành thực tế tại các bộ phận và khả năng đầu tư phát triển mạng lưới, khả năng cung cấp dịch vụ và kế hoạch phát triển dịch vụ mới của VNPT HCM để có những chiến lược, mục tiêu và định hướng phù hợp. Đây là các thông tin nền tảng dựa trên các báo cáo thường niên, các thông tin công bố,…
Kế hoạch Tập Đoàn giao hàng năm là chỉ tiêu pháp lệnh đối với VNPT HCM - đơn vị thành viên trực thuộc, do đó các định hướng chung và các chỉ tiêu kế hoạch cụ thể như doanh thu – chi phí – chênh lệch thu chi của VNPT HCM cũng không nằm ngoài mục tiêu kế hoạch của Tập Đoàn. Việc xây dựng bản đồ chiến lược dựa trên các văn bản hướng dẫn xây dựng kế hoạch hàng năm của Tập đoàn, đồng thời phải tuân thủ các qui định, chính sách trong lĩnh vực VT-CNTT của Nhà nước, của Tập Đoàn liên quan đến quản lý kinh tế nói chung và quản lý tài chính nói riêng; các qui định về chính sách, cơ chế kinh doanh, cơ chế kinh tế nội bộ do Tập Đoàn quy định giữa các đơn vị trong và ngoài khối HTPT.
Tình hình kinh tế xã hội và yếu tố ảnh hưởng đến thị trường CNTT là một cơ sở nữa để xây dựng bản đồ chiến lược hiệu quả. Rõ ràng, mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp là đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng và mang lại lợi nhuận cao nhất, do đó một chiến lược khả thi khi chiến lược đó “hiểu”, “phù hợp” và “thoả mãn” mong muốn của thị trường. Do đó trước khi xây dựng bản đồ chiến lược tại VNPT HCM thì cần theo dõi biến động về các chỉ số kinh tế trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh; tham khảo các chủ trương, các định hướng và quy hoạch phát triển địa phương của Lãnh đạo UBND TP.HCM; tham khảo kết quả hoạt động, các chính sách kinh doanh và giá cước, thị phần, dịch vụ chủ lực, định hướng phát triển…của các doanh nghiệp khác trong lĩnh vực VT- CNTT; tham khảo các kết quả nghiên cứu thị trường, nghiên cứu hành vi tiêu dùng, nhu cầu khách hàng, tham khảo các biến động về thị trường : số doanh nghiệp thành lập mới, loại hình dịch vụ VT-CNTT mới,…
Từ việc xác định vị thế nội lực hiện tại và yếu tố tác động bên ngoài từ đó VNPT HCM xác định đơn vị cần gì, mong muốn gì và khả năng đạt được gì. Bản đồ chiến lược phải được xây dựng trên mục tiêu chiến lược hàng năm và mục tiêu quản trị của nhà lãnh đạo các cấp tại VNPT HCM. Xác định điểm mạnh, điểm yếu tại VNPT HCM để đưa ra chiến lược trọng tâm như thị phần, tốc độ tăng trưởng doanh thu, tiết giảm chi phí, khách hàng tiềm năng …; đưa ra chỉ tiêu phấn đấu cụ thể và có sự tăng trưởng ở các chỉ tiêu kinh tế kế hoạch hàng năm của Tập Đoàn giao, và những chỉ tiêu, chiến lược này phải đáp ứng mục tiêu trực tiếp của VNPT HCM trên các lĩnh vực về lợi ích kinh tế của doanh nghiệp và lợi ích của người lao động.
b. Cơ sở xây dựng bản đồ chiến lược của các ĐVTT:
Với cơ cấu tổ chức hiện nay tại VNPT HCM – chức năng nhiệm vụ của các ĐVTT sẽ khác nhau, do đó mỗi ĐVTT sẽ xây dựng bản đồ chiến lược riêng cho đơn vị theo lĩnh vực đảm trách trên nguyên tắc hướng trọng tâm đến chiến lược cấp cao. Bản đồ chiến lược của ĐVTT dựa trên chiến lược chung và kế hoạch BSC của VNPT HCM, dựa trên chức năng nhiệm vụ, năng lực thực tế và mong muốn từ các cấp lãnh đạo trực tiếp tại ĐVTT.
1.1.2. Xây dựng bản đồ chiến lược của VNPT HCM:
Bản đồ chiến lược hình thành trên cơ sở tích hợp mục tiêu chiến lược vào cấu trúc BSC, đây là công cụ truyền thông thể hiện các giá trị được tạo ra cho doanh nghiệp, nó chỉ ra sự liên kết logic theo từng bước giữa các mục tiêu chiến lược dưới dạng chuỗi nguyên nhân - hệ quả. Bản đồ chiến lược lý giải rằng nếu doanh nghiệp đào tạo đội ngũ tốt, người lao động đó sẽ vận hành những quy trình một cách suôn sẻ nhịp nhàng, tạo ra sự hài lòng cho khách hàng, kết quả là doanh nghiệp thu được những chỉ số tài chính cao trong hoạt động SXKD.
Bản đồ chiến lược của VNPT HCM
1.2. Xây và giao kế hoạch BSC tại VNPT HCM 1.2.1. Nguyên tắc xây dựng kế hoạch BSC
Kế hoạch BSC xây dựng dựa trên 5 nguyên tắc chủ yếu như sau:
Đầu tiên, phải xác định được mục tiêu chiến lược thông qua bản đồ chiến lược của lãnh đạo VNPT HCM mới tiến hành xây dựng kế hoạch BSC. Như đã trình bày trên, bản đồ chiến lược thể hiện những gì nhà lãnh đạo mong muốn đạt được, do đó các chỉ tiêu kế hoạch xây dựng trên nền tảng và mở rộng từ bản đồ chiến lược.
Kế hoạch BSC thực chất là bản chi tiết hoá của bản đồ chiến lược, do đó yêu cầu đặt ra là xác định đúng các yếu tố hình thành thẻ cân bằng điểm BSC, từ đó phát triển các chỉ số, thu thập dữ liệu và phân tích chúng theo từng viễn cảnh.
GIÁ TRỊ CỐT LÕI CỦA VNPT HCM NĂM 2012 CHẤT LƯỢNG – THÂN THIỆN – PHÁT TRIỂN BỀN
VỮNG F3 Cải thiện cấu trúc chi phí F1 Doanh thu VT-CNTTT F2 Tăng tỷ lệ thu cước F4 Nâng cao thu nhập NV C1 nâng cao sự thỏa mãn KH C2 Nâng cao chất lượng dịch vụ C3 Tạo sự trung thành khách hàng C4 Phát triển DV – SP mới
I1 Nâng cao hiệu quả đầu tư
I6 Đa dạng th/toán cước
I7 Rút ngắn TG
đầu tư I8 Cải thiện môi trường làm việc L4 Nâng cao KN quản lý nhà LĐ L3 Hội nhập IT vào qui trình KD L2 Ngân sách đào tạo L1 nâng cao sự hiểu biết NV I2 Nâng cao năng lực tài sản I3 T/ gian tính, in cước I4 G/sát chất lượng DV I5 Phân khúc KH ch/sóc
Quản lý quá trình hoạt động Quản lý quá trình khách hàng Quá trình cải tiến Quản lý quá trình xã hội
Viễn cảnh tài chính Viễn cảnh Khách hàng Viễn cảnh qui trình nội bộ Viễn cảnh Đào tạo PT
Thêm vào đó, phải gắn kết được thẻ cân bằng điểm với mục tiêu chiến lược của Lãnh đạo VNPT HCM, trong đó thể hiện rõ mục tiêu của từng viễn cảnh:
- Các yếu tố viễn cảnh tài chính: mang lại nguồn doanh thu cao nhất và giảm thiểu chi phí hợp lý nhằm tăng hiệu quả SXKD, tăng NSLĐ, nâng cao thu nhập cho nhân viên.
- Các yếu tố viễn cảnh khách hàng: nâng cao chất lượng phục vụ và dịch vụ để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng, từ đó thu hút được lượng thuê bao mới và duy trì thuê bao đang hoạt động nhằm mang đến mục tiêu tăng trưởng doanh thu và thị phần.
- Các yếu tố viễn cảnh qui trình nội bộ: đảm bảo hệ thống vận hành tốt nhất trong điều kiện năng lực hiện có nhằm mang lại sự thỏa mãn cao nhất cho KH và đạt được mục tiêu về tài chính.
- Các yếu tố viễn cảnh đào tạo và phát triển: đáp ứng đủ nguồn nhân lực chuyên nghiệp phục vụ nhu cầu SXKD.
Từ việc định hướng đúng mục tiêu trong từng viễn cảnh, tiến hành phát triển các chỉ số trong từng viễn cảnh đó. Mỗi viễn cảnh bao gồm những mục tiêu cụ thể (KPOs), những phép đo lường (KPIs) và những chỉ tiêu (Targets) rõ ràng tuỳ theo chiến lược của nhà lãnh đạo trong từng thời kỳ, với nguyên tắc như sau :
- BSC có mối quan hệ nhân quả giữa các viễn cảnh, tổng tỷ trọng 4 viễn cảnh là 100%, tỷ trọng từng viễn cảnh điều chỉnh theo mục tiêu mong muốn của lãnh đạo VNPT HCM tại từng thời điểm, theo nguyên tắc giao tỷ trọng cao đối với viễn cảnh cần tập trung đẩy mạnh.
- Các mục tiêu phải đo lường được, trả lời được các câu hỏi của các viễn cảnh, thể hiện được tính cốt yếu, đặc sắc của riêng từng cấp độ để đóng góp tối ưu cho thực thi chiến lược
- Các thước đo phải rõ ràng, đo lường được, thực hiện được hoặc có qui trình đánh giá cụ thể.
- BSC được xây dựng theo quý, có điều chỉnh và hoàn thiện dần để phù hợp với tình hình thực hiện thực tế.
- BSC có tính nhất quán, xuyên suốt và có thể tích hợp vào hệ thống quản lý chung đang tồn tại của VNPT HCM.
Nguyên tắc cuối cùng, đó là để đảm bảo sự đồng bộ trong công tác quản trị, các PCN đảm trách xây dựng, giám sát và đánh giá các chỉ tiêu kế hoạch BSC theo chức năng phụ trách cho kế hoạch BSC của VNPT và các ĐVTT dựa trên mục tiêu tổng thể của Lãnh đạo VNPT HCM.
Bước tiếp theo trong việc xây dựng kế hoạch BSC sau khi xây dựng bản đồ chiến lược đó là thiết lập thẻ điểm. Như đã trình bày tại phần lý thuyết BSC, kế hoạch BSC là tập hợp các mục tiêu, chỉ tiêu với các thước đo từ việc cụ thể hoá các mục tiêu chung, vì vậy thẻ điểm BSC được thiết lập theo nguyên tắc như sau:
1.2.2.1. Nguyên tắc thiết lập thẻ điểm:
Việc phát triển KPOs, KPIs, Targets từ bản đồ chiến lược theo nguyên tắc mối liên hệ nhân quả, trên 4 khía cạnh hoạt động: tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ và đào tạo phát triển. Mô hình phát triển KPOs, KPIs, Targets từ bản đồ chiến lược như sau:
Việc nhận dạng và phát triển các KPOs, KPIs dựa trên nguyên tắc trả lời các câu hỏi mắt xích, xuyên suốt từ nguyên nhân đến kết quả: ví dụ để đạt được doanh thu thì đối tượng KH nào mang lại doanh thu công tác phục vụ đối tượng khách hàng này như thế nào cần phải cải thiện gì để thoả mãn khách hàng đó qui trình hoạt động cần cải thiện ra sao để đáp ứng nguồn lao động phải được đào tạo như thế nào?....
Việc nhận dạng các chỉ tiêu dựa trên mục tiêu chiến lược và các điểm mạnh điểm yếu tại đơn vị. Do đó, song song với việc nhận dạng các KPOs, KPIs và các targets, phải tính đến việc xây dựng hàng loạt các công cụ đo đếm, các quy trình đánh giá kết quả thực hiện của từng chỉ tiêu. Ví dụ khi xác định chỉ tiêu rút ngắn thời gian cung cấp dịch vụ là yếu tố then chốt cần thực hiện để mang lại doanh thu, phải xây dựng một chương trình quản lý đầu vào, đầu ra, theo dõi và báo cáo kết quả thực hiện. Đồng thời phải xem xét khả năng đáp ứng ngay thời điểm hiện tại, hay cần có lộ trình, bước đi cho việc xây
dựng các chương trình quản lý đồng bộ với mục tiêu đưa ra. Bên cạnh đó để đảm bảo tính khả thi của các chỉ tiêu xây dựng, phải đồng thời tính đến việc thực hiện các chương trình hành động cụ thể để đạt được mục tiêu đề ra.
Đối với các KPOs, KPIs mang tính định lượng (có thể đo, đếm được) thì các chỉ tiêu đo lường sẽ xây dựng trên cơ sở dữ liệu hiện có hoặc kết quả khảo sát tại VNPT HCM. Riêng đối với các KPOs, KPIs mang tính định tính thì tiến hành xây dựng các chỉ tiêu dựa trên các qui trình, mong muốn cụ thể của Lãnh đạo VNPT HCM.
1.2.2.2. Thiết lập thẻ điểm của VNPT HCM
Từ việc nhận dạng các KPOs, KPIs sau khi phân tích điểm mạnh, điểm yếu, yếu tố tác động, yếu tố cần có để đạt được mục tiêu tại bản đồ chiến lược, nhóm thực hiện đã tiến hành rà soát, lựa chọn những chỉ tiêu tác động chính, mang tính khả thi để thiết lập thẻ điểm BSC tại VNPT HCM, bao gồm những yếu tố tổng quan như sau:
Viễn cảnh Yếu tố chiến lược BSC
Mục tiêu chiến lược
Viễn cảnh tài chính
F1 Tăng doanh thu từ khách hàng
F2 Tăng doanh thu Kinh doanh thương mại F3 Tăng tỷ lệ thu cước
F4 Tiết giảm chi phí Viễn cảnh
khách hàng
C1 Nâng cao sự thoả mãn của khách hàng C2 Nâng cao chất lượng dịch vụ
C3 Tạo sự trung thành của khách hàng C4 Phát triển dịch vụ mới
Viễn cảnh qui trình nội bộ
Quản lý quá trình hoạt động
I1 Nâng cao hiệu quả đầu tư I2 Nâng cao năng lực của tài sản Quản lý quá trình
khách hàng
I3 Thời gian tính và in cước I4 Giám sát chất lượng dịch vụ
I5 Phân khúc khách hàng để phát triển chăm sóc I6 Đa dạng các hình thức thanh toán cước
Quá trình cải tiến I7 Rút ngắn thời gian đầu tư Quá trình xã hội I8 Cải thiện môi trường làm việc Viễn cảnh đào
tạo phát triển
Nguồn lực con người
L1Nâng cao sự hiểu biết của Nhân viên L2 Ngân sách đào tạo
Nguồn lực thông tin L3 Hội nhập IT vào quy trình kinh doanh Nguồn lực tổ chức L4 nâng cao kỹ năng quản lý nhà lãnh đạo
Từ các yếu tố tổng quan trên, tiến hành xác định và mở rộng thành chi tiết các KPIs, targets, các giải pháp đi kèm từng chỉ tiêu theo nguyên tắc đã được đề cập ở phần trên. Việc xây dựng các chỉ tiêu này được nhóm thực hiện phối hợp với các PCN của VNPT HCM xây dựng trên cơ sở chức năng nhiệm vụ và góc độ quản lý chuyên biệt của
từng Phòng ban nhằm đạt được mục tiêu chung của đề tài, cụ thể các yếu tố được xây dựng trên 4 viễn cảnh như sau:
Thứ nhất là viễn cảnh tài chính:
i.Chỉ tiêu doanh thu
- Mục tiêu: Mục tiêu cốt lõi của doanh nghiệp là mang lại lợi nhuận cao nhất cho doanh nghiệp, vì vậy chỉ tiêu đề ra là mang lại doanh thu cao nhất, qua đó tăng hiệu quả SXKD và tăng chênh lệch thu chi. Đồng thời đảm bảo có tăng trưởng % so cùng kỳ năm trước, hoàn thành và vượt mức kế hoạch Tập đoàn giao
- Đo lường: Doanh thu từ khách hàng không bao gồm thẻ : Tổng doanh thu thực hiện năm > doanh thu kế hoạch năm (doanh thu phân bổ theo 4 quý/năm – giao theo số tuyệt đối)
- Hướng dẫn thực hiện: Đối với các đơn vị phát sinh doanh thu (Cty Điện thoại Đông, Điện thoại Tây, DVVTSG, Tin Học, Viễn thông hệ 1): chỉ tiêu doanh thu giao cho đơn vị là doanh thu kế hoạch của từng đơn vị; đối với các đơn vị chuyên chi, hỗ trợ và các Phòng Chức năng, doanh thu được đánh giá theo doanh thu chung của toàn VTTP và theo tỷ trọng tương ứng với chức năng, nhiệm vụ của đơn vị. Doanh thu thực hiện là số liệu biểu 02-05/GTGT-BCVT.
- Giải pháp thực hiện: VNPT HCM thực hiện các giải pháp như sau:
• Tăng doanh thu khách hàng hiện hữu: chính sách chăm sóc khách hàng, gói cước tích hợp
• Tăng doanh thu khách hàng mới: chính sách khuyến mại
• Chính sách động lực cho nhân viên CSKH, giao doanh số, trích thưởng trên phần doanh thu tăng thêm cho nhân viên CSKH
• Triển khai các gói cước đáp ứng nhu cầu đa dạng đối tượng/phân khúc