Mục tiêu cuối cùng của việc thực hiện kế hoạch BSC là giao kế hoạch đến từng cá nhân, đảm bảo nguyên tắc “cân bằng” trong việc giao kế hoạch, đánh giá kết quả thực hiện và sự đóng góp của từng cá nhân trong việc thực hiện chiến lược chung của VNPT HCM. Đây là chuỗi liên hoàn trong việc xây dựng, triển khai, thực hiện và đánh giá kế hoạch từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất và nguợc lại. Do đó, việc giao kế hoạch BSC cho cá nhân dựa trên nguyên tắc trao quyền cho nhân viên một cách thích hợp. Bản kế hoạch BSC chủ yếu dựa trên bản mô tả công việc chi tiết của cá nhân tại vị trí công việc đảm trách.
1.5.2. Triển khai giao kế hoạch cho cá nhân
Việc xây dựng kế hoạch BSC cho cá nhân là công đoạn cuối cùng và tương đối phức tạp nhất trong việc xây dựng kế hoạch BSC tại VNPT HCM vì qui mô doanh nghiệp lớn với khoảng 5.000 nhân viên và kinh doanh nhiều dịch vụ, với nhiều chức năng và nhiệm vụ khác biệt. Do đó khi triển khai giao kế hoạch BSC đến cá nhân phải tiến hành theo từng giai đoạn theo lộ trình cụ thể, đầu tiên là giao đến đội ngũ nhân viên bán hàng, tiếp đến là đội ngũ dây máy … và cuối cùng là đến các chuyên viên PCN.
Căn cứ vào bản mô tả công việc cho từng vị trí công việc, tiến hành xây dựng hệ thống thư viện các đề mục công việc để phục vụ cho công tác giao kế hoạch BSC đến người lao động. Trên cơ sở đề mục đó và kế hoạch dự kiến thực hiện trong thời gian tới, lãnh đạo trực tiếp tiến hành xây, giao kế hoạch cho từng cá nhân, cũng như theo dõi, giám sát. Bản kế hoạch BSC là định hướng hoạt động cho mỗi cá nhân trong tổ chức.
CHƯƠNG 2. THẨM ĐỊNH, ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH
BSC CÁC CẤP TẠI VNPT HCM NĂM 2012 1.1. Nguyên tắc thẩm định đánh giá kế hoạch BSC
Từ mục tiêu thiết lập tại bảng thẻ cân bằng điểm, tiến hành đo lường mức độ hoàn thành của từng chỉ tiêu, từ đó tiến hành đánh giá theo thang điểm. Nguyên tắc đối với việc đo lường mức độ hoàn thành mục tiêu là thống nhất xuyên suốt về định nghĩa, thước đo và nguồn dữ liệu giữa việc xây dựng chỉ tiêu kế hoạch và kết quả thẩm định. Các số liệu đánh giá phải đảm bảo tính chính xác trên các nguồn thông tin chính thống và được chứng minh cụ thể.
Thang điểm đánh giá được xây dựng dựa vào chiến lược đề ra, mức giãn cách của các thang điểm điều chỉnh tuỳ thuộc vào mục tiêu của lãnh đạo tại từng thời điểm, nhưng phải đảm bảo đánh giá đúng hoạt động của cấp thực thi, có độ phân biệt chênh lệch giữa các mức. Có một số chỉ tiêu nằm ngoài thang điểm đánh giá chung, được xây dựng theo thang điểm riêng phù hợp với đặc thù cụ thể.
Việc đánh giá dựa trên nguyên tắc lãnh đạo trực tiếp hoặc PCN nào xây dựng chỉ tiêu kế hoạch giao thì chịu trách nhiệm thẩm định, đánh giá chỉ tiêu đó. Kết quả đạt được của cấp dưới là tiền đề cho việc hoàn thành các chỉ tiêu của cấp trên. Tóm lại, kết quả
thực hiện kế hoạch BSC là cơ sở đánh giá hiệu quả kinh doanh của đơn vị, bộ phận và hoạt động của cá nhân; và phân phối tiền lương thành tích (P2) của người lao động.
1.2. Thực hiện công tác đánh giá, thẩm định
Để thực hiện việc đánh giá kế hoạch BSC, trước tiên nhóm thực hiện xây dựng thang điểm đánh giá. Thang điểm được đánh giá từ 1 đến 5, tương ứng với mức độ không hoàn thành và hoàn thành xuất sắc các chỉ tiêu, với mức xây dựng cụ thể như sau:
Đối với chỉ tiêu tăng: Chỉ tiêu tăng là những chỉ tiêu nếu tỷ lệ hoàn thành lớn hơn 100% thì hiệu quả hơn.
Điểm đánh
giá Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu Diễn giải
1 Tỷ lệ hoàn thành ≤ 90% Không đạt ( Kém – Không đạt yêu cầu) 2 90% <Tỷ lệ hoàn thành ≤ 98% Đạt phần nào ( Yếu - cần hoàn thiện) 3 98% <Tỷ lệ hoàn thành ≤ 100% Đạt ( Đạt yêu cầu)
4 100% <Tỷ lệ hoàn thành ≤ 110% Vượt ( giỏi ) 5 Tỷ lệ hoàn thành > 110% Vượt xa ( Xuất sắc)
Đối với chỉ tiêu giảm: Chỉ tiêu giảm là những chỉ tiêu nếu tỷ lệ hoàn thành lớn hơn 100% thì hiệu quả thấp hơn.
Điểm đánh
giá Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu Diễn giải
5 Tỷ lệ hoàn thành ≤ 90% Vượt xa ( Xuất sắc)
4 90% <Tỷ lệ hoàn thành ≤ 98% Vượt ( giỏi ) 3 98% <Tỷ lệ hoàn thành ≤ 100% Đạt ( Đạt yêu cầu)
2 100% <Tỷ lệ hoàn thành ≤ 110% Đạt phần nào( Yếu - cần hoàn thiện) 1 Tỷ lệ hoàn thành > 110% Không đạt( Kém – Không đạt yêu cầu)
Do đặc thù các chỉ tiêu có độ giãn cách để đánh giá không lớn ví dụ như chỉ tiêu doanh thu, chi phí, thu cước, tiến hành xây dựng các thang điểm riêng:
Đối với chỉ tiêu doanh thu:
- Nhỏ hơn 96% so KH giao : đạt mức 1 - Từ 96% đến dưới 98% so KH giao : đạt mức 2 - Từ 98% đến dưới 100% so KH giao : đạt mức 3 - Từ 100% đến dưới 105% so KH giao : đạt mức 4 - Từ 105% trở lên so KH giao : đạt mức 5
Đối với chỉ tiêu tiết giảm chi phí:
- Nhỏ hơn hoặc bằng 97% so KH giao : đạt mức 5 - Trên 97% đến 98% so KH giao : đạt mức 4
- Trên 98% đến 99% so KH giao : đạt mức 3 - Trên 99% đến 100% so KH giao : đạt mức 2
- 100% trở lên : đạt mức 1
Đối với chỉ tiêu thu cước:
Điểm đánh giá
VTTP, Phòng ban chức năng
TTHTKH&QLC Cty ĐT Tây, ĐT Đông, Tin Học BĐ, VT Hệ 1
Mức 1 Dưới 96% Dưới 96% Dưới 96%
Mức 2 Từ 96% đến dưới 97,5% Từ 96% đến dưới 97,35% Từ 96% đến dưới 99,3% Mức 3 Từ 97,5% đến dưới 97,7% Từ 97,35% đến dưới 97,55% Từ 99,3% đến dưới
99,6% Mức 4 Từ 97,7% đến dưới 98,2% Từ 97,55% đến dưới 98% Từ 99,6% đến dưới
99,8% Mức 5 Từ 98,2% trở lên Từ 98% trở lên Từ 99,8% trở lên
Đối với chỉ tiêu thời gian tính và in cước
Điểm đánh giá
Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu Diễn giải
1 Sau ngày đăng ký hơn1 ngày Không đạt ( Kém – Không đạt yêu cầu)
2 Sau ngày đăng ký 1 ngày Đạt phần nào ( Yếu - cần hoàn thiện)
3 Ngày đăng ký Đạt ( Đạt yêu cầu)
4 Trước ngày đăng ký 1 ngày Vượt ( giỏi )
5 Trước ngày đăng ký hơn 1 ngày Vượt xa ( Xuất sắc)
Tiếp theo là xây dựng bảng xếp hạng kết quả thực hiện kế hoạch BSC trên cơ sở Tổng điểm = (Σ Điểm đánh giá x Tỷ trọng), mức điểm xếp loại được nghiên cứu, tính toán theo 9 mức để đảm bảo độ dãn cách, từ đó đánh giá sát với kết quả thực hiện tại đơn vị, cụ thể bảng xếp hạng như sau:
Stt Điểm xếp loại BSC (ĐXLBSC) Xếp loại Hệ số P2
1 ĐXLBSC <1,0 F 0 2 1,0 <= ĐXLBSC <1,5 D 0,2 3 1,5<= ĐXLBSC <2,0 D+ 0,4 4 2,0 <= ĐXLBSC <2,5 C 0,6 5 2,5<= ĐXLBSC <3,0 C+ 0,8 6 3,0 <= ĐXLBSC <3,5 B 1,0 7 3,5<= ĐXLBSC <4,0 B+ 1,2 8 4,0<= ĐXLBSC <4,5 A 1,4 9 4,5<= ĐXLBSC <=5,0 A+ 1,6
Sau khi thu thập dữ liệu về kết quả thực hiện KPI cho từng tiêu chí, tiến hành qui đổi kết quả thực hiện/ kế hoạch giao thành tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu và cho điểm theo thang điểm đã được xây dựng. Tổng số điểm của từng chỉ tiêu nhân (*) tỷ trọng sẽ xác định được kết quả cuối cùng thực hiện được.
Kết quả xếp loại thực hiện không chỉ dừng lại ở việc đánh giá hoàn thành kế hoạch giao mà còn tích hợp vào hệ thống trả lương 3PS mà VNPT HCM đang vận hành, theo công thức phân phối P2 như sau:
Nguồn P2 quý VNPT
P2 đơn vị = X (Điểm P1x Hệ số chi P2)đơn vị
∑ (Điểm P1 x Hệ số chi P2) đơn vị
1.3. Kết quả đạt được
1.3.1. Hoàn tất hệ thống đánh giá kế hoạch VNPT HCM
Như đã nhận dạng ở phần trình bày lý thuyết, việc xây dựng kế hoạch BSC không đơn giản, nhưng với lộ trình đề ra và các bước đi phù hợp đã mang lại một kết quả lớn – đó là việc hoàn thành một hệ thống cơ chế kế hoạch mới tại VNPT HCM, cùng với việc hoàn chỉnh hệ thống các qui trình, số liệu, cơ chế phối hợp, cơ chế đánh giá, cơ chế phân phối lương theo năng suất và sự vận hành đồng bộ của các giải pháp theo mục tiêu.
Hệ thống đánh giá kế hoạch BSC thể hiện chi tiết tại Phụ lục 5.
1.3.2. Đánh giá chỉ tiêu kết quả
Qua quá trình nghiên cứu, đưa vào triển khai ứng dụng và giám sát công tác kế hoạch BSC tại VNPT HCM, kết quả SXKD tại đơn vị đã có những bước chuyển biến khả quan. Việc triển khai các giải pháp đồng bộ theo yêu của hệ thống thẻ cân bằng điểm đã giúp cho VNPT HCM có sự tăng trưởng vững mạnh và phát triển đồng bộ, điển hình ở một số khía cạnh sau:
1.3.2.1. Các kết quả định lượng
Chỉ tiêu doanh thu – chi phí và chênh lệch thu chi năm 2012:
o Doanh thu VT-CNTT (không thẻ) đạt 4.338 tỷ đồng, vượt 11,9% so cùng kỳ. o Chi phí trực tiếp là 2.265 tỷ đồng, bằng 95,77% so cùng kỳ.
o Chênh lệch thu chi VT-CNTT đạt 643 tỷ đồng, vượt 60% so cùng kỳ.
Chỉ tiêu thu cước: Tỷ lệ thu cước đã có sự tăng trưởng đều qua các quý Q4/2011: 97,30%; Q2/2012: 97,44%, Q3/2012: 97,57%, Q4/2012: 97,76%
Chỉ tiêu vật tư hàng hóa tồn kho: mục tiêu năm 2012 mà VNPT HCM đặt ra là giảm từ 40 đến 50% giá trị so với cùng kỳ, chỉ tiêu này khi xây dựng BSC đã được kiểm soát tốt và đưa mức vật tư cuối năm giảm xuống 45% so cùng kỳ 2011.
Các chỉ tiêu khác:
Q4/2011 Q2/2012 Q3/2012 Q4/2012
%KH Fiber khiếu nại 0,60% 0,45% 0,40% 0,38%
Số DA thẩm tra quyết toán 90,80% 89,50% 87,50% 92,51%
% qui trình HĐ được IT 92,44% 92,59% 93,00% 96,30%
1.3.2.2. Các kết quả định tính:
Hệ thống giao kế hoạch BSC giúp cho việc chuẩn hoá, hoàn thiện hệ thống và cách thức giao kế hoạch vì hệ thống này đã cụ thể hóa mục tiêu, chiến lược VNPT HCM thành các chỉ tiêu kế hoạch theo từng vị trí công việc của cá nhân; đuợc triển khai đồng bộ từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất (VNPT HCM ð ĐVTT ð bộ phận ð tổ ð người lao động). Bởi vì rõ ràng là một chiến lược dù tốt đến đâu cũng chỉ tồn tại trên giấy nếu không được đưa vào thực tiễn, đưa vào nhận thức và hành động của mỗi cán bộ, công nhân viên, chuyển chiến lược thành khẩu hiệu hành động, đảm bảo để hoạt động của doanh nghiệp theo đúng định hướng chiến lược. Đồng thời giao chỉ tiêu kế hoạch trên 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ và đào tạo phát triển đảm bảo tính tổng thể bao quát và có xây dựng được công cụ kiểm tra, giám sát để đánh giá thực hiện kế hoạch một cách chính xác.
Công tác điều hành quản lý thông qua việc giao kế hoạch BSC đã được nâng cao, Lãnh đạo các cấp có thể điều hành, phân giao và kiểm soát công việc bộ phận cấp dưới, từ đó phát hiện và điều chỉnh kịp thời các công đoạn, các vị trí công việc chưa phù hợp và tạo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận thông qua các qui trình, số liệu cụ thể có đo đếm, đánh giá.
Hơn nữa việc thực hiện cơ chế kế hoạch BSC góp phần vào việc hoàn thiện chính sách tạo động lực. Từ việc gắn kết mục tiêu chung thành mục tiêu cụ thể, lợi ích cá nhân gắn liền với lợi ích của đơn vị đã giúp thay đổi nhận thức của người lao động, họ hiểu rằng kết quả công việc của bản thân sẽ đóng góp vào việc hoàn thành kế hoạch chung của doanh nghiệp như thế nào. Đồng thời giúp hoàn thiện cơ chế chính sách đãi ngộ, khen thưởng xứng đáng, giúp phân bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối và nâng cao năng suất một cách bền vững. Đồng thời hệ thống kế hoạch BSC này góp phần hoàn chỉnh hệ thống đánh giá lương thành tích (P2) trong dự án trả lương 3Ps mà VNPT HCM đang triển khai.
Tóm lại, mô hình BSC vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật. Đó là một qui trình vận động không ngừng và điều chỉnh thường xuyên để thích ứng với những thay đổi của các nguồn lực bên ngoài và những điều chỉnh quy trình từ bên trong, để mang lại những kết quả tốt nhất theo đúng mục tiêu, giá trị cốt lõi mà VNPT HCM đặt ra là “Chất lượng – thân thiện - phát triển bền vững”.
PHẦN 5 KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT
1.1. Đánh giá và kết luận
Như vậy, quản trị kế hoạch theo mục tiêu chiến lược bằng phương pháp BSC có tác dụng làm giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp hay tổ chức. Sự bất ổn định và thay đổi của môi trường làm cho công tác lập kế hoạch trở thành tất yếu và rất cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp, mỗi nhà quản lý. Lập kế hoạch BSC buộc những nhà quản lý phải nhìn về phía trước, dự đoán được những thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng như môi trường bên ngoài và cân nhắc các ảnh hưởng của chúng để đưa ra những giải pháp ứng phó thích hợp. Khi lập kế hoạch thì những mục tiêu đã được xác định, những phương thức tốt nhất để đạt mục tiêu đã lựa chọn nên sẽ sử dụng nguồn lực một cách có hiệu quả, cực tiểu hóa chi phí bởi vì nó chủ động triển khai các hoạt động hiệu quả và phù hợp.
Do vậy, với việc quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống BSC sẽ giúp cho các nhà quản trị một bức tranh chân thực về tổ chức, thông tin tài chính cần được bổ sung thêm với các thước đo thực hiện khác để chỉ định rằng tổ chức đã đạt được bốn khối của lợi thế cạnh tranh – hiệu quả, sự cải tiến, chất lượng và khả năng đáp ứng khách hàng - tốt đến mức nào. Thông qua việc nghiên cứu các bước nền tảng cho việc xây dựng mô hình BSC phục vụ triển khai cơ chế kế hoạch theo mục tiêu và tiến hành ứng dụng tại VNPT HCM, thì đề tài đã có những đóng góp chủ yếu sau đây:
Thứ nhất: Đề tài đã liệt kê và phân tích được các yếu tố cần thiết cho việc xây dựng hệ thống BSC cho VNPT HCM, đồng thời đã chi tiết hóa các lý thuyết nền tảng cho việc xây dựng và thực thi kế hoạch BSC trong một tổ chức.
Thứ hai: Đã tạo ra được một bản đồ mục tiêu chiến lược cho VNPT HCM, bản đồ này đã cung cấp một cách nhìn nhận tổng quát về cấu trúc của đơn vị trong sự tích hợp các mục tiêu chiến lược với bốn phương diện của BSC.
Thứ ba: Tạo ra một bảng các danh mục các tiêu chí đo lường và chương trình hành động, giúp VNPT HCM có thể đạt được các mục tiêu chiến lược của mình thông qua các chương trình thực thi và nguồn lực được phân bố cho mỗi chương trình thực thi.
Thứ tư: Việc ứng dụng BSC tại VNPT HCM đã giúp đơn vị nhận ra được các điểm mạnh và điểm yếu đang tồn tại của mình, cũng như phát hiện được một cách nhanh chóng nguyên nhân của việc tạo ra các điểm yếu đó thông qua mối quan hệ nhân quả trong bản đồ mục tiêu chiến lược.
Cuối cùng, đề tài cũng đã tạo ra cơ sở và tiền đề vững chắc cho việc phát triển và ứng dụng một hệ thống thẻ điểm cân bằng cho VNPT HCM và các ĐVTT cho những năm sau.
1.2. Bài học kinh nghiệm
Trong quá trình thực hiện đề tài BSC tại đơn vị ,VNPT HCM gặp nhiều khó khăn, thách thức nhưng bước đầu đã xây dựng hoàn chỉnh hệ thống giao kế hoạch theo thẻ cân bằng điểm, bài học kinh nghiệm rút ra và được tóm gọn như sau: