Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (BSC) trong việc đánh giá thành quả tại tổng công ty truyền thông thuộc tập đoàn bưu chính viễn thông việt nam (tt)

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGU ỄN T P Ư NG D U VẬN DỤNG P Ư NG P ÁP T Ẻ CÂN BẰNG Đ ỂM (BSC) TRONG V C ĐÁN G Á T ÀN QUẢ TẠ TỔNG C NG T TRU ỀN T NG T U C TẬP ĐOÀN BƯU C N V ỄN T NG V T N M TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN Mã số: 60.34.03.01 Đà Nẵng - 2018 Cơng trình hồn thành TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, Đ ĐN Người hướng dẫn KH: GS.TS TRƯ NG BÁ T N Phản biện 1: PGS.TS ĐƯỜNG NGUYỄN HƯNG Phản biện 2: PGS.TS TRẦN THỊ CẨM THANH Luận văn bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Kế toán họp Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 27 tháng 01 năm 2018 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài T ng công t Tru n thông NPT- i thành ập s u hi t i c cấu Tập đồn ưu ch nh iễn thơng iệt N m NPT với m c ti u xây dựng hệ sinh thái tích hợp trọn gói dịch v đ phư ng tiện n n tảng cơng nghệ Internet lớn Việt Nam, từ m ng sản phẩm - dịch v củ đến với thị trường quốc tế iệc àm để h ng định v i tr vị tr củ T ng công t c ng việc củng cố n ng c o vị tr tr n thị trường đ i h i T ng công t phải ựng chiến ược tốt, đ nh gi thành hoạt động c ch toàn iện h u hiệu ới tư c ch đ n vị thành ập, T ng công t Tru n thông g p nhi u hó hăn việc đ nh gi động, c c ti u chuẩn đ nh gi ch ết hoạt ự th o c c số tài ch nh, m ng t nh chất hình th c củ c c o nh nghiệp nhà nước Để m ng đến cơng ng, tồn iện ết đ nh gi , tạo r động ực cho c c nh n vi n định hướng tập trung cho t ch c thực c c m c ti u ài hạn, gi p T ng cơng t Tru n thơng nói ri ng Tập đồn NPT nói chung vượt qu gi i đoạn hủng hoảng tr n tác giả nhận thấ ảng cân b ng điểm công c đ c ực để giải qu ết c c vấn đ nói tr n Qua nghiên c u, tác giả nhận thấ có số đ tài nghiên c u v vận d ng thẻ cân b ng điểm đ nh gi thành hoạt động o nh nghiệp viễn thông, n iệt N m Tu nhi n ĩnh vực chư có nhi u nghi n c u v việc triển h i SC, đ c iệt việc thiết lập ch số KPI, diễn giải có định ượng m c tiêu Bản đồ chiến ược thông qu c c thước đo c thể Từ nh ng lý trên, tác giả chọn đ tài “ ận d ng phư ng ph p thẻ cân b ng điểm (BSC) đ nh gi thành T ng công t Tru n thơng thuộc Tập đồn ưu ch nh iễn thông Việt Nam” àm đ tài thạc sĩ Mục tiêu nghiên cứu c ti u nghi n c u củ đ tài t ng hợp c s Thẻ c n thu ết v ng điểm c ng đ nh gi nh ng hạn chế củ hệ thống đo ng Từ vận ng Thẻ c n ng hệ thống đo ường việc đ nh gi thành hoạt động T ng công t Tru n thông, gi p T ng công t đo ường, đ nh gi thành hoạt động inh o nh c ch c n ng, hướng tới đảm ảo đạt c c m c ti u chiến ược, thực thi chiến ược đ ng hướng tạo n n thành công t ch c Đối tượng phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên c u củ đ tài nh ng vấn đ i n qu n đến việc đ nh gi thành hoạt T ng công t Tru n thông - Phạm vi nghiên c u: + Không gi n nghi n c u: T ng công t Tru n thông Thời gi n nghi n c u: từ 01 07 2015 đến 01 07 2017 Phương pháp nghiên cứu uận văn s ng phư ng ph p mơ tả để tìm hiểu v đ c điểm hoạt động đ nh gi nh ng hạn chế củ hệ thống đo ường đư r c ch th c đo ường uận văn s ng phư ng ph p nghi n c u t ng hợp nhi u iện ph p ri ng ẻ; ự vào nh ng nghi n c u có trước, ph ng vấn, thu thập iệu để hình thành n n c c thước đo ph hợp Để triển h i, việc thu thập số iệu cho qu trình nghi n c u ước qu n trọng, từ c c nguồn - Nguồn c c s ch, iệu s u: iệu th cấp gồm c c nghi n c u o viết v SC; c c ài thu ết từ o, tài iệu v tình hình hoạt động sản uất, inh o nh; c c o c o tài ch nh, c c ch nh s ch v đào tạo, ti n ng, c c ch nh s ch nội ộ người o động - Nguồn iệu s cấp thu thập từ việc s ng c c phư ng ph p qu n s t, phư ng ph p ph ng vấn Bố cục đề tài Ngoài phần M đầu, Kết luận Danh m c tài liệu tham khảo, đ tài bao gồm c c chư ng s u: Chư ng 1: C s lý luận v vận d ng thẻ c n ng điểm đ nh giá thành ho t động t ch c Chư ng 2: Thực trạng v công t c đ nh gi thành hoạt động T ng công t Tru n thông Chư ng 3: ận d ng thẻ cân b ng điểm đ nh gi thành hoạt động T ng công t Tru n thông Tổng quan tài liệu nghiên cứu Thẻ điểm cân b ng - The Balanced Scorecard (BSC) - hệ thống đo ường lập kế hoạch chiến ược đại, R.Kaplan D.Norton thuộc trường Kinh doanh Harvard giới thiệu lần đầu ti n vào năm 1992 từ n nhận quan tâm nghiên c u nhà quản lý, nhà khoa học nước quốc tế Luận án tiến sỹ Kinh doanh & Quản lý tác giả Trần Quốc Việt (2012), Nghiên c u sinh Trần Quốc Việt bảo vệ thành công luận án tiến sỹ với đ tài “C c ếu tố ảnh hư ng đến m c độ chấp nhận mơ hình thẻ điểm cân b ng quản trị chiến lược doanh nghiệp Việt N m” trường Đại học Kinh tế Quốc Dân ài o: “Áp ng thẻ điểm cân b ng doanh nghiệp dịch v Việt N m” tác giả Đ ng Thị Hư ng đăng tr n tạp chí khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Kinh tế Quản trị kinh doanh 26 (2010) Trong nghiên c u, tác giả Đ ng Thị Hư ng đư r điểm thuận lợi cho việc triển khai BSC doanh nghiệp dịch v Việt Nam, bao gồm: (1) Sự chủ động đ i mới, tiếp cận công c quản trị đại; (2) Nhận th c v vai trò chiến ược thực thi chiến ược; (3) Thực cách th c quản lý theo m c tiêu (MBO); (4) Lực ượng o động cần cù, thông minh (5) Sự phát triển khoa học công nghệ thông tin uận văn thạc sĩ “ ận ng ảng điểm c n ng việc đ nh gi thành hoạt động Công t C phần Tập đoàn Hải Thạch” củ t c giả Trần Th c ượng công ố năm 2016 Đại học u Nh n Đ tài nghi n c u v c ch th c đ nh gi thành hoạt động tập đồn với nhi u cơng t nh T c giả c ng vận ng nhi u từ c c nghi n c u nà cho đ tài củ mình, c ch ựng ài viết, t ng qu n c s uận c ng phần triển h i vận ng C Ư NG C SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG Đ ỂM TRONG ĐÁN G Á T ÀN QUẢ HOẠT Đ NG TẠI TỔ CHỨC 1.1 TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG Đ ỂM 1.1.1 Sự hình thành phát triển thẻ cân điểm Khái niệm thẻ cân b ng điểm lần đầu ti n giới thiệu vào năm 1992, ng s u đó, SC nh nh chóng áp d ng rộng rãi khơng ch t ch c kinh doanh, mà t ch c phi phủ c c c qu n ch nh phủ nhi u quốc gia tiên tiến châu Mỹ, châu Âu, nhi u quốc gia ch u Á Ấn Độ, Thái Lan, Singapore, Trung Quốc, d ng tỷ lệ si …43,9% công ty Mỹ áp công ty Ấn Độ 45,28% (M Anand, s h , S S h , 2005 Đ c biệt h n, mô hình nà m cơng c hoạch định chiến ược quản lý hiệu c c chư ng trình cải cách hành nhi u c qu n phủ giúp giải hạn chế đ ng ể tình trạng qu n i u, th m nh ng cải thiện hiệu quy trình làm việc cho khu vực cơng 1.1 hái niệ thẻ c n ằng điể “Thẻ cân b ng điểm phư ng ph p ập kế hoạch đo ường hiệu công việc nh m chuyển đ i tầm nhìn chiến ược chung t ch c, doanh nghiệp thành nh ng m c tiêu c thể, nh ng phép đo ch ti u rõ ràng” 1.1.3 Ưu điểm nhược điểm BSC a Ưu điểm BSC - Kết nối m c ti u chiến ược với c c m c ti u phấn đấu ài hạn, trung hạn ng n hạn - Kết hợp ch t chẽ m c ti u chiến ược với ph n nguồn ực - Gi p đ nh gi ch nh c ết thực củ cấp độ Từ việc chấm điểm, SC đ nh gi ch nh c ết công t c c c phư ng iện cấp độ Dự tr n c s đó, nhà quản đư r hình th c h n thư ng, phạt, hỗ trợ, củng cố nguồn ực ịp thời ch nh xác - Tạo c s cho hoạch định, ph t triển c c tài sản vơ chiến ược đào tạo, ph t triển tri th c chung, h i th c c c gi trị t ch c - Trợ gi p thực c c th đ i v t ch c b Nhược điểm BSC Việc ng d ng BSC thành công hay khơng ph thuộc nhi u vào trình độ nhận th c quản lý t ch c Nếu trình độ quản lý t ch c phát triển chư tư ng ng áp d ng BSC vào dễ bị “sốc”, hệ thống dễ bị đ t gãy không vận hành được, u nà có nghĩ c ng h SC p ng thất bại Một sai lầm n a mà t ch c m c phải áp d ng SC nhận th c sai v cơng c này, áp d ng để quy trách nhiệm chất BSC để kiểm soát m c ti u Do đó, t ch c cần có phư ng ph p p d ng riêng, không theo mơ hình chuẩn mà cần hướng tới ưu tiên định dựa nh ng điểm mạnh Theo phân tích chun gia, BSC cơng c quản lý chiến ược, o hi triển khai t c động đến “thượng tầng” o nh nghiệp Trong hi đó, Việt N m, tư u quản trị phần lớn doanh nghiệp Việt Nam tập trung quy n lực vào phận nguời công ty, nên việc th đ i g p nhi u khó hăn Bên cạnh đó, c c ti u ch đo ường BSC rộng bao gồm nhi u yếu tố đ c trưng t ch c Do vậy, kết đo ường bị phân tán thiếu tập trung 1.1.4 Vai trò BSC việc đánh giá thành uả h ạt đ ng Theo Robert S Kaplan David Norton BSC có vai trò là: Một hệ thống đo ường, hệ thống quản lý chiến ược công c tr o đ i thông tin a BSC hệ thống đo lường b BSC hệ thống quản lý chiến lược c BSC công cụ trao đổi thông tin 1.2 N DUNG CÁC P Ư NG DI N TRONG THẺ CÂN BẰNG Đ ỂM .1 Phương diện tài a Mục tiêu tài M c tiêu tài BSC xuất phát từ chiến ược t ch c M c dù m c tiêu lợi nhuận s d ng ph biến h n, m c tiêu tài khác hồn tồn s d ng b Thước đo tài - Thước đo v doanh thu - Thước đo v chi phí - Thước đo hiệu suất s d ng tài sản - Thước đo v khả th nh to n - Thước đo v khả sinh ời hoạt động kinh doanh: - Ch tiêu ROE, ROI Phương diện khách hàng a Mục tiêu khách hàng Các m c ti u phư ng iện khách hàng tập trung vào đo ường hiệu hoạt động doanh nghiệp phân khúc thị trường m c ti u đo ường giá trị cung cấp cho h ch hàng Đ yếu tố quan trọng góp phần vào kết tài ch nh vượt trội doanh nghiệp b Thước đo khách hàng Một số thước đo để đo ường hiệu hoạt động phư ng iện khách hàng: - Sự hài lòng khách hàng - Lòng trung thành khách hàng - Thị phần - Thu hút khách hàng - Tỷ lệ khách hàng khiếu nại - Số ượng khách hàng - Do nh thu hàng năm tr n khách hàng - Thời gian trung bình cung cấp dịch v đến khách hàng - Chi phí dịch v khách hàng khách hàng .3 Phương diện quy trình hoạt đ ng n i b a Mục tiêu quy trình hoạt động nội M c tiêu t ch c phư ng iện quy trình hoạt động nội c thể hóa cho qu trình s u: - u trình đ i -Quy trình tác nghiệp b Thước đo quy trình hoạt động nội - u trình đ i + Tỷ trọng doanh thu từ sản phẩm/dịch v t ng doanh thu + Số ượng sản phẩm/dịch v giới thiệu đến khách hàng + Thời gian hồn vốn - Quy trình tác nghiệp: + Hiệu chu kỳ sản xuất (MCE – Manufacturing cycle efeciveness) + Tỷ lệ sản phẩm h ng t ng sản phẩm sản xuất + Số ượng sản phẩm bị trả lại + Số ti n đ n bù cho khách hàng sản phẩm/dịch v không đảm bảo chất ượng + Tỷ lệ phần trăm h ch hàng hông hài ng v sản phẩm + Số lần giao hàng cho khách hàng trễ - Quy trình hậu mãi: + Thời gian giải khiếu nại khách hàng + Chi phí s a ch a, bảo hành, đ i trả sản phẩm/dịch v cho khách hàng 10 C Ư NG THỰC TRẠNG VỀ ĐÁN G Á T ÀN TẠ TỔNG C NG T TRU ỀN T QUẢ HOẠT Đ NG NG (VNPT-MEDIA) 2.1 GIỚI THI U VỀ TỔNG C NG T TRU ỀN T NG 2.1.1 Khái quát chung Tổng c ng t T u ền th ng a Quá trình hình thành lịch sử phát triển: b Lĩnh vực kinh doanh Cơ cấu tổ chức 2.2 ẾT QUẢ DO N T U VÀ uản N UẬN 2.3 PHÂN TÍCH THỰC THI CHIẾN Ư C KINH DOANH CỦA VNPT MEDIA VNPT Media đ n vị hạch toán ph thuộc, trực thuộc NPT o chiến ược VNPT Media ph thuộc vào chiến ược chung VNPT 2.3.1.Sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh giá trị cốt lõi VNPT Media  S mệnh: “Kết nối người”  Năng ực cốt lõi:  Triết inh doanh: “Kh ch hàng trung tâm - Chất ượng linh hồn - hiệu thước đo” Giá tri cốt lõi: “Chuyên nghiệp - khác biệt - hiệu quả” 2.3.2 Khái quát mục tiêu hoạt đ ng VNPT Media a Mục tiêu tài M c tiêu phát triển tài VNPT có ba m c tiêu à: Cung cấp đồng giải pháp, dịch v Viễn thông, Công nghệ Thông tin truy n thơng 11 Gi vai trò chủ đạo quốc gia việc phát triển hạ tầng cung cấp dịch v Viễn thông, Công nghệ Thông tin truy n thông Phát triển kinh doanh dự tr n 05 nhóm ĩnh vực, dịch v : Di động, ăng rộng; Giá trị gi tăng công nghệ thông tin; Truy n thông; Kinh doanh quốctế; Công nghiệp viễn thông kinh doanh khác M c tiêu củ NPT đến năm 2020: Do nh thu đạt 2.000 tỷ ợi nhuận: 300 tỷ Tiếp t c hội t , tạo thành mạng cho nhi u nhà khai thác, đ ịch Hồn thành hệ thống chăm sóc khách hàng tập trung (di động – ăng rộng - GTGT) b Mục tiêu khách hàng NPT i c ng hướng tới việc nâng cao thoả mãn h ch hàng, đ c biệt tạo mối quan hệ ch t chẽ với khách hàng truy n thống, u năm doanh nghiệp Đồng thời, công t c ng không ngừng phát triển có chọn lọc khách hàng có ti m năng, để đạt m c ti u tăng trư ng h ch hàng hàng năm t ng số khách hàng h ng năm doanh nghiệp c Mục tiêu quy trình nội NPT i c ng hướng tới đ ạng hoá sản phẩm, dịch v , đ c biệt sản phẩm trọn gói tạo môi trường làm việc tốt cho nhân viên, môi trường giao dịch thân thiện cho khách hàng d Mục tiêu học hỏi phát triển VNPT Media cố g ng tạo u kiện để nh n vi n o động củ tham gia học h i khoá học VNPT t ch c, 12 khoá học doanh nghiệp tự đ ng t ch c nh m tăng cường kiến th c kinh nghiệm cho nhân viên, sẵn sàng hội nhập với n n kinh tế ngày phát triển đ ạng 2.3.3 Kế hoạch thực thi chiến ược kinh doanh VNPT Media Chiến ược kinh doanh củ NPT i thể sau: Tập trung kinh doanh dịch v i động, ăng rộng, đ m ại doanh thu vàhiệu cao Đột phá phát triển dịch v Giá trị gi tăng Công nghệ thông tin nh m phát huy tối đ c s hạ tầng đầu tư Tìm kiếm m rộng thị trường r nước M rộng inh o nh s ng ĩnh vực truy n thông nh m phát huy lợi t ng hợp, đ c biệt lợi v công nghệ mạng ưới Phát triển có trọng tâm, trọng điểm ĩnh vực công nghiệp viễn thông để hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh m rộng hoạt động kinh o nh thư ng mại khác *Phát triển aị dich vụ *Phát triển nâng cao hiệu hệ thống quản lý SXKD 3.4.C ng tác đánh giá thành uả h ạt đ ng VNPT Media thực ch đạo u hành SXKD Theo mơ hình t ch c trực tuyến, ch c s đồ t ch c nêu Để triển khai chiến ược kinh doanh Tập đoàn, m c tiêu c thể củ mình, NPT i ết hợp ch t chẽ gi a hai trình: Một là, trình thực thi chiến ược - gồm việc thực cácch tiêu Kế hoạch sản xuất inh o nh, c c phong trào thi đu ng n hạn ch đạo u hành hoạt động Theo ch c năng: inh o nh, kỹ thuật, tài chính, nhân sự, đầu tư; H i à, giám sát trình thực thi b ng 13 việc xếp loại chất ượng công tác Về việc đánh giá ch ti u kinh doanh VNPT Media Tr n c s m c tiêu chiến ược VNPT m c tiêu phát triển VNPT Media xây dựng, VNPT Media triển khai thực thi c thể theo cấp ch c Kế hoạch SX D ph ng t thi đua ngắn hạn: Kế hoạch SXKD: Để thực thi m c tiêu chiến ược mình, hàng năm NPT gi o c c ch tiêu Kế hoạch sản xuất kinh doanh cho VNPT t nh TP có VNPT Media Bao gồm: ch tiêu v tài (chênh lệch thu chi, doanh thu, chi phí) ch tiêu v số ượng thuê o có cước dịch v thực tăng VNPT Media có nhiệm v báo cáo kết thực kế hoạch theo tháng, quý, năm để Tập đoàn th o dõi, giám sát, phân tích đ nh gi ch đạo thực Dự tr n c s ch tiêu kế hoạch Tập đoàn gi o, số liệu thực c c năm gần củ c c đ n vị trực thuộc, môi trường kinh doanh, khả tăng trư ng khu vực kế hoạch SXKD củ c c đ n vị đăng NPT i thực giao lại ch tiêu kế hoạch cho c c đ n vị trực thuộc theo tháng, quý, năm Đồng thời t ch c th o õi, ph n t ch đ nh gi việc thực kế hoạch theo tháng, quý, năm để có nh ng giải pháp hỗ trợ đ n vị thực sản xuất kinh doanh Đ n vị trực thuộc dựa ch tiêu kế hoạch SXKD VNPT Media tiếp t c giao kế hoạch đến ph n Trư ng phận tiếp t c giao kế hoạch c thể đến cá nhân Kết thực kế hoạch SXKD hàng năm c s để đ nh gi thi đu , h n thư ng c ng ph n phối quỹ ti n ng, ph c lợi VNPT i c ng c c đ n vị trực thuộc 14 C c phong trào thi đu ng n hạn: Nh m khuyến h ch động vi n c c đ n vị trực thuộc người o động thực thành công m c ti u inh o nh, ưới ãnh đạo củ Đảng ủy VNPT Media, t ch c chun mơn, cơng đồn, đồn niên, n cơng NPT i ph t động c c phong trào thi đu ng n hạnnhư: 150, 120, 90, 60 ngà đ m thi đu nước rút; bán hàng gi i; tháng chăm sóc h ch hàng, niên xung kích Thơng qua phong trào thi đu với tiêu chí, ch ti u đ nh gi c chế thư ng - phạt rõ ràng, minh bạch tạo động lực th c đẩy NPT i năm 2015 2017 thực hoàn thành vượt m c kế hoạch SXKD Tập đoàn giao Triển khai thực kế hoạch SXKD thành giải pháp, chương t ình hành đ ng cụ thể theo chức năng: Để hoành thành nhiệm v SXKD theo kế hoạch u ệt, VNPT Media triển khai thực giải ph p, chư ng trình hành động c thể nh m đạt kế hoạch như:  Kỹ thuật: Tối ưu hó thiết bị t ng đài chu ển mạch, truy n dẫn mạng ngoại vi nh m nâng cao hiệu s d ng tài sản, sản xuất phần m m, đầu tư m rộng vùng phủ sóng, hệ thống mạng truy nhập quang GPON Cải tạo nâng cấp thiết bị đảm bảo chất ượng dịch v cho khách hàng Thực u hành thông tin đảm bảo liên lạc thơng suốt 24/7 Xây dựng hồn thiện hệ thống quy trình thiết lập, cung cấp dịch v , x lý cố, vận hành, quản lý bảo trì trang thiết bị Kinh doanh: M rộng kênh phân phối: thực n hàng chăm sóc khách hàng thơng qua kênh trực tiếp (các điểm giao dịch VNPT 15 i c c điểm bán hàng ưu động) kênh gián tiếp đại lý, cộng tác viên) Vận d ng chủ trư ng, ch nh s ch inh o nh VNPT kết hợp với việc phân tích thị trường, đối thủ cạnh tranh t nh thành xây dựng sách kinh o nh gi , chăm sóc, quảng cáo, khuyến mại) phù hợp để phát triển thu o àm tăng doanh thu Tài chính: Xây dựng giải pháp quản trị dòng ti n hiệu quả; quản lý Thu nợ cước VT-CNTT Th o õi đôn đốc c c đ n vị thực tiết kiệm chi phí, đảm bảo không bị vượt khoản m c kế hoạch chi Nhân sự: T ch c, bố tr o động phù hợp với công việc đảm nhận Xây dựng c chế trả ng ho n đến người o động để tạo động lực th c đẩy kinh doanh Công nghệ thông tin: Áp d ng c c chư ng trình CNTT đại vào SXKD Giám sát trình thực thi chiến lược kinh doanh VNPT Media Để biết m c tiêu chiến ược triển khai thực thi nào? VNPT Media giám sát việc thực thi chiến ược thông qua việc đ nh gi chất ượng công tác hàng tháng/quý Kết đ nh giá hội đồng thi đu gồm T ng Gi m đốc làm chủ tịch, trư ng ộ phận lại làm thành viên) chấm C c ti u ch để chấm điểm thi đu Th o đó, c vào t ng số điểm chất ượng công tác, đ n vị xếp th bậc chất ượng công t c: A điểm từ 91 - 100), B điểm từ 81 - 90 , C điểm từ 80 tr xuống Tư ng ng với hệ số 16 chất ượng (HCL): A = 1; B = 0,95; C = 0,9 Đối với chất ượng công t c qu : điểm bình quân tháng quý; Đối với chất ượng công t c năm: điểm bình quân củ qu năm Hàng th ng c vào m c độ hoàn thành nhiệm v , đ n vị t ch c đ nh gi chất ượng cho phân cá nhân Tại phòng ch c c vào m c độ hoàn thành nhiệm v củ c nh n, ãnh đạo đ n vị đ nh gi chất ượng cơng việc thành viên phòng theo qu định chấm điểm chất ượng Kết đ nh gi chất ượng t ch c cá nhân c s để trả ng thư ng cho ph n c nh n Định kỳ th ng năm, chọn danh hiệu thi đu NPT i có t ch c xét, bình h n thư ng cho cá nhân Tập thể: Tập thể o động hoàn thành nhiệm v ; Tập thể o động tiên tiến/xuất s c; Chiến sỹ thi đu c s ; Đ xuất cấp (Tập đồn, UBND t nh, Bộ Thơng tin Truy n thông, Thủ tướng) t ng b ng khen, cờ 2.4 T ÀN QUẢ ĐẠT ĐƯ C CỦA VNPT MEDIA VÀ NHỮNG TỒN TẠI Ngoài ra, VNPT Media có lợi v c s vật chất, mạng ưới rộng kh p, có khả m rộng dịch v , m t b ng kinh doanh thuận lợi khu trung tâm Ti n th n công ty dọc chủ dịch v nên việc thiết kế, t ch c cung cấp dịch v địa bàn bản, chất ượng c o C cấu t ch c tốt, c cấu t ch c ch t chẽ từ xuống ưới, có phân cơng cơng việc kiểm tr ĩ n cạnh số người công ty không nhi u nên việc quản lý hết s c đ n giản mà hiệu Các dịch v đại chất ượng c o đư vào h i th c khách hàng s d ng Nhân viên trẻ có nhiệt huyết g n với doanh nghiệp 17 2.4.1 Thành uả đạt VNPT Media Trong giai đoạn từ 2015 tới 2017, NPT i đạt nh ng thành tựu đ ng ể phư ng iện tài chính, khách hàng lẫn nguồn lực nội bộ, c thể s u: V tài chính: Trong giai đoạn từ năm 2015 tới 2017, t ng doanh thu VNPT Media tăng từ 745.034 triệu đồng lên thành 1.281.456 triệu đồng năm 2017 Các dịch v khác có tăng v m t số ượng khách hàng o h ch hàng hư ng dịch v khuyến mại lớn đăng ký s d ng dịch v nên doanh thu từ hoạt động nà chư nhi u Nhìn chung, giai đoạn từ năm 2015 tới 2017, VNPT Media uôn đạt tăng trư ng tốt, năm s u c o h n năm trước, dịch v GTGT, internet vth nh to n điện t tăng c o doanh thu VNPT Media n định tăng trư ng mạnh V h ch hàng: NPT i uôn đ cao khách hàng l ng nghe ý kiến khách hàng, nh m đ p ng yêu cầu khách hàng lúc n i Số ượng khách hàng tăng đ ng kể năm 2015 tới năm 2017 V nguồn nhân lực: đ n vị có nguồn thuật c o n n thuận ợi việc p quản o động chu n môn ỹ ng CNTT vào côn t c đ nh gi chất ượng công việc V quy trình nội bộ: NPT chủ động đầu tư tăng th m c c tiện ích mạng, u ch nh hợp lý sách v gi cước, đ n giản hố quy trình bán hàng, phối hợp giải nhanh khiếu nại Đồng thời, NPT i c ng đầu tư c c tr ng thiết bị điểm giao dịch đảm bảo đầ đủ tiện nghi khang trang cho khách hàng Quy trình kiểm tra hoạt động c c điểm giao dịch tiến 18 hành thường u n h n, hiệu h n; c ng thông tin tiếp nhận tư vấn đăng ịch v cho khác hàng hoạt động đảm bảo khách hàng hài lòng khơng cảm thấy phi n hà, r c rối 2.4.2 Những vấn đề hạn chế Bên cạnh nh ng vấn đ đạt triển khai thực thi chiến ược kinh doanh VNPT Media, có nhi u m t hạn chế c thể như: Về mặt chiến lược kinh doanh: M c tiêu chiến ược m ng t nh vĩ mơ, hó c thể ho đến người o động Kế hoạch sản xuất kinh doanh tập trung chủ yếu vào ch tiêu tài doanh thu, chi phí, sản ượng, chư qu n t m đến yếu tố phi tài cấu thành n n nó, ếu tố nâng cao th a mãn khách hàng, nâng cao chất ượng dịch v , trình nội bộ, học tập phát triển Các ch tiêu kế hoạch chư thể m c độ quan trọng m c tiêu chiến ược để từ c nh n ộ ph n ưu ti n thực Các giải ph p, chư ng trình hành động xây dựng để triển khai Kế hoạch thực đôi hi c n thiếu g n kết đồng làm phân tán nguồn lực không tạo nên s c mạnh t ng hợp để thực thi chiến ược thành công Nguồn chi phí kế hoạch gi o chư thật g n kết với c c chư ng trình hành động, giải pháp thực m c ti u đ Giám sát thực thi chiến lược, theo dõi kết thực hiện: Chư có cơng c đ nh giá hiệu thực thi chiến ược c thể Các m c tiêu đ để thực hơng g n với phòng 19 ban, phận, hay ngân sách cho phép, dẫn đến việc thực không hiệu Thiếu cam kết ban lãnh đạo, thiếu đồng tâm hợp lực cam kết thực tồn thể cán cơng nhân viên công ty Tư u inh o nh chậm đ i mới, s c ì lớn tồn u đời c c o nh nghiệp nhà nước Nguồn nhân lực chất ượng cao (chuyên gia) hạn chế Hệ thống thơng tin chưa hồn chỉnh: Thiếu hệ thống quản tr o đ i thông tin nội bộ, hệ thống quản lý công việc, quản lý doanh thu hàng ngày Việc thu thập thơng tin từ bên ngồi củ công t c ng nh ng thông tin v đối thủ, v khách hàng công ty chư qu n t m đ ng m c Ngồi ra, số nh ng hạn chế tồn định như: đầu tư vào mạng ưới lớn xong hiệu thu không cao, nên khả thu h t đầu tư ém; Trình độ CBCNV hạn chế nên việc tiếp xúc với công nghệ c n hó hăn; C n ộ quản lý hạn chế việc tiếp xúc với nên kinh tế thị trường; C chế kinh doanh Tập đoàn chư tốt n n c c đ n vị ph thuộc bị động qu trình inh o nh uất o động thấp trình ph c v bao gồm kinh doanh cơng ích ph c v địa phư ng ẾT UẬN C Ư NG 20 C Ư NG VẬN DỤNG T Ẻ CÂN BẰNG Đ ỂM TRONG ĐÁN GÁ THÀNH QUẢ HOẠT Đ NG TẠ TỔNG C NG T TRU ỀN T 3.1 THUẬN L , Ó NG VNPT-MEDIA ĂN VÀ C SỞ XÂY DỰNG BSC PHỤC VỤ THỰC THI CHIẾN Ư C CỦ VNPT MED 3.1.1 Thuận lợi 3.1.2 Khó khăn 3.2 C SỞ XÂY DỰNG BSC PHỤC VỤ ĐÁN G Á T ÀN QUẢ OẠT Đ NG CỦA VNPT MEDIA 3.3 MỤC Đ C QUẢ XÂ DỰNG BSC ĐỂ ĐÁN G Á T ÀN OẠT Đ NG CỦA VNPT MEDIA Việc xây dựng BSC nh m ph c v m c đ ch đ nh gi hiệu hoạt động VNPT Media cách tồn diện h n thơng qua ốn phư ng iệu tài chính, khách hàng, quy trình nội học tập phát triển Chuyển hoá chiến ược VNPT Media thành kế hoạch công việc hàng ngày, g n kết m c tiêu viễn cảnh theo mối quan hệ nhân quả, tạo nên s c mạnh tập trung nh m nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh cho VNPT Media Đ nh gi ch nh c ết công việc phân, cá nhân thơng qua việc chấm điểm, từ àm c s cho việc trả ng thư ng cho người o động c ch th ch đ ng có c chế trì tạo động lực phù hợp, nâng cao hài lòng khách hàng nhân viên VNPT Media Nhân diện kịp thời nh ng ph n, cơng đoạn, q trình hạn chế trình u hành hoạt động đ n vị để có biện 21 pháp kh c ph c nhanh Kết hợp ch t chẽ m c tiêu chiến ược với qu trình phân b nguồn lực, quản lý hiệu chi phí hoạt động Tạo th đ i mạnh mẽ linh hoạt h n cá nhân tập thể VNPTNinh Bình 3.4 CÁC BƯỚC XÂY DỰNG BSC TRONG V T ÀN QUẢ TỔNG C NG T TRU ỀN T C ĐÁN GÁ NG ước 1: Phát triển m c tiêu chiến ược ước 2: Xây dựng đồ chiến ược ước 3: Tạo r c c thước đo hiệu suất (KPIs), tần số đo ường ước 4: Xây dựng ch ti u đ nh gi T rg ts ước 5: X c định tỷ trọng KPIs ước 6: Xây dựng chư ng trình hành động (KPAs - Key Performance Actions) phân b nguồn lực cho c c chư ng trình hành động ước 7: Phân tầng BSC xuống cấp n ưới Trong phạm vi nghiên c u củ đ tài, tác giả ch xây dựng BSC VNPT Media, không phân tầng BSC xuống cấp ưới Do vây tác giả ch thực ước đầu thể qua mơ hình xây dựng BSC VNPT Media Từ rút nh ng nhân ét, đ nh giá kiến nghị việc vận d ng BSC triển khai đ nh gi thành hoạt động T ng công t Tru n thông 3.4.1 Khái quát mục tiêu chiến ược VNPT Media theo BSC Dựa vào bảng kế hoạch sản xuất kinh doanh Tập đoàn giao cho VNPT Media năm 2016 chiến ược VNPT Media tác giả khái quát m c tiêu VNPT Media theo viễn cảnh c thể sau: 22 Mục tiêu viễn cảnh tài chính: Tăng o nh thu đơi với tăng chênh lệch thu chi Khơng để tình trạng n hàng hông thu ti n đ i h i phải tăng t lệ thu cước Tăng hiệu s d ng tài sản, vốn c ng hiệu s d ng nguồn lực Mục tiêu viễn cảnh khách hàng: Đồng hành khách hàng, tăng th a mãn củ h ch hàng, đ p ng yêu cầu khách hàng nhanh nhất, cung cấp nhi u dịch v GTGT cho h ch hàng, tăng khách hàng s d ng dịch v Mục tiêu quy trình nội bộ: Tối ưu hó chi ph đ u vào Nâng cao chất ượng dịch v Quản lý tốt kênh phân phối Quản lý rủi ro Quản lý khách hàng Chấp hành đ ng c c qu định pháp luật Mục tiêu viễn cảnh học tập phát triển: Đ p ng đủ nguồn nhân lựcchuyên nghiệp, có chất ượng Nâng cao hiệu hệ thống thông tin nh m ph c v tốt nhu cầu sản xuất kinh doanh Phát huy s c văn hó NPT 3.4.2 Xây dựng đồ chiến ược 3.4.3 Xác định KPIs, tần số đ ường Căn c vào 20 KPIs bốn viễn cảnh đồ chiến ược xâydựng, kết hợp với việc ph ng vấn Ban T ng gi m đốc, Gi m đốc c c cơng t , Trư ng, phó ban ch c củaVNPT Media, c ng nghiên c u d liệu đo ường kh hệ thống c s d liệu có để xác định KPIs đo ường cho m c tiêu chiến ược Nh m ượng hóa ch ti u cách xác, tác giả tiến hành lọc lại KPIs theo tiêu chuẩn lựa chọn thước đo: liên kết với chiến ược, có tính định ượng, có khả cập nhật d liệu, dễ truy n đạt, có đối trọng, phù hợp với quy trình, m c tiêu, định nghĩ chung n u chư ng Tần số đo ường phản ánh khoảng thời gian thực đo 23 ường KPIs theo th ng, qu , năm Căn c vào tính chất, m c đ ch củ c c KPIs để thường thực c định tần số đo ường Việc đo ường cuối giai đoạn Sau sàng lọc KPIs, tham khảo ý kiến chuyên gia (ph l c), tác giả lựa chọn 25 ch số đo ường KPIs c thể viễn cảnh tài chính, khách hàng, quản lý nội học tập, phát triển VNPT Media 3.4.4 Xây dựng tiêu phấn đấu (Targets) Việc xây dựng ch tiêu phấn đấu nh m đ nh gi ết thực chiến ược kinh doanh VNPT Media sau khoảng thời gian đạt m c độ nào? Không đạt, đạt phần nào, đạt, vượt h vượt xa (xuất s c) Cần thiết phải xây dựng ch tiêu phấn đấu tư ng ng với KPIs theo tần số đo ường dựng m c đ nh gi bốn viễn cảnh Đồng thời xây ết đo ường nh m thực chấm điểm BSC cho VNPT Media sau Căn c vào Kế hoạch kinh doanh củ NPT i năm 2018 định hướng ãnh đạo VNPT Media số liệu kh , tác giả xây dựng ch tiêu phấn đấu tư ng ng với ch số KPIs 3.4.5 Xác định tỷ trọng KPIs Do BSC để biến chiến ược thành KPIs c thể Trong có số KPIs quan trọng h n KPIs khác dù quan trọng khơng thể b qua Vì vậy, cần phải c định tỷ trọng KPIs BSC 3.4.6 Xây dựng chương trình hành đ ng (KPAs) phân bổ ngân sách 3.5 P Ư NG P ÁP ĐÁN GÁ ẾT QUẢ THỰC HI N BSC 3.5.1 Chấm điểm kết thực BSC 3.5.2 Xếp loại kết thực Theo BSC 24 KẾT LUẬN Việc vận d ng thẻ cân b ng điểm đ nh gi thành hoạt động T ng công t ch nh cần thiết gi p trường có đ nh gi c h n qu trình hoạt động mình, từ h c ph c nh ng hó hăn, ph t hu s c mạnh để đến thành công Chất ượng, u t n thư ng hiệu củ T ng cơng t nói ri ng c ng tập đoàn NPT ngà n ng n tầm c o so với c c tập đoàn ớn nước iệc xây dựng m c ti u thước đo cho T ng công t Tru n thông nhu cầu cần thiết để gi p trường vượt qua nh ng hó hăn việc hu động nguồn lực để thực m c ti u đ nh gi thành hoạt động theo nh ng m c ti u c thể hoá Tác giả hy vọng tư ng i T ng công t g t h i nhi u thành công nhờ phát triển hệ thống SC để đo ường thành hoạt động M c dù tác giả cố g ng hết s c để hồn thành đ tài khơng tránh kh i nh ng khiếm khuyết Kính mong Q thầy góp để luận văn hoàn thiện h n ... LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG Đ ỂM TRONG ĐÁN G Á T ÀN QUẢ HOẠT Đ NG TẠI TỔ CHỨC 1.1 TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG Đ ỂM 1.1.1 Sự hình thành phát triển thẻ cân điểm Khái niệm thẻ cân b ng điểm lần... vận d ng thẻ c n ng điểm đ nh giá thành ho t động t ch c Chư ng 2: Thực trạng v công t c đ nh gi thành hoạt động T ng công t Tru n thông Chư ng 3: ận d ng thẻ cân b ng điểm đ nh gi thành hoạt... ược thông qu c c thước đo c thể Từ nh ng lý trên, tác giả chọn đ tài “ ận d ng phư ng ph p thẻ cân b ng điểm (BSC) đ nh gi thành T ng công t Tru n thơng thuộc Tập đồn ưu ch nh iễn thông Việt Nam