ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) TRONG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC TẠI TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI (VIETTEL)

ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) TRONG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC TẠI TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI (VIETTEL) Như vậy, quản trị kế hoạch theo mục tiêu chiến lược bằng phương pháp BSC có tác dụng làm giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp hay tổ chức. Sự bất ổn định và thay đổi của môi trường làm cho công tác lập kế hoạch trở thành tất yếu và rất cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp, mỗi nhà quản lý. Lập kế hoạch BSC buộc những nhà quản lý phải nhìn về phía trước, dự đoán được những thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng như môi trường bên ngoài và cân nhắc các ảnh hưởng của chúng để đưa ra những giải pháp ứng phó thích hợp. Khi lập kế hoạch thì những mục tiêu đã được xác định, những phương thức tốt nhất để đạt mục tiêu đã lựa chọn nên sẽ sử dụng nguồn lực một cách có hiệu quả, cực tiểu hóa chi phí bởi vì nó chủ động triển khai các hoạt động hiệu quả và phù hợp. Do vậy, với việc quản lý và đánh giá công tác kế hoạch SXKD theo hệ thống BSC sẽ giúp cho các nhà quản trị một bức tranh chân thực về tổ chức, thông tin tài chính cần được bổ sung thêm với các thước đo thực hiện khác để chỉ định rằng tổ chức đã đạt được bốn khối của lợi thế cạnh tranh hiệu quả, sự cải tiến, chất lượng và khả năng đáp ứng khách hàng tốt đến mức nào. Thông qua việc nghiên cứu các bước nền tảng cho việc xây dựng mô hình BSC phục vụ triển khai cơ chế kế hoạch theo mục tiêu và tiến hành ứng dụng tại Viettel, thì luận văn của học viên đã có những đóng góp chủ yếu sau đây: Thứ nhất: Đã hệ thống hóa được lý luận về phương pháp thẻ cân bằng điểm (BSC). Thứ hai: Đã liệt kê và phân tích được các yếu tố cần thiết cho việc xây dựng hệ thống BSC cho Viettel, đồng thời đã chi tiết hóa các lý thuyết nền tảng cho việc xây dựng và thực thi kế hoạch BSC trong một tổ chức. Thứ ba: Đã tạo ra được một bản đồ mục tiêu chiến lược cho Viettel, bản đồ này đã cung cấp một cách nhìn nhận tổng quát về cấu trúc của đơn vị trong sự tích hợp các mục tiêu chiến lược với bốn phương diệnviễn cảnh của BSC. Thứ tư: Tạo ra một bảng các danh mục các tiêu chí đo lường giúp Viettel có thể đạt được các mục tiêu chiến lược của mình thông qua các mục tiêu thực thi cụ thể.

HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THƠNG - NGUYỄN NHƢ CHỈNH ỨNG DỤNG PHƢƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) TRONG TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC TẠI TẬP ĐỒN VIỄN THƠNG QUÂN ĐỘI (VIETTEL) LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI - 2015 HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THƠNG - NGUYỄN NHƢ CHỈNH ỨNG DỤNG PHƢƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) TRONG TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC TẠI TẬP ĐỒN VIỄN THƠNG QN ĐỘI (VIETTEL) CHUN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60.34.01.02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN THỊ MINH HUYỀN HÀ NỘI - 2015 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan, luận văn cơng trình nghiên cứu riêng tơi, tập hợp từ nhiều tài liệu liên hệ với thực tế viết ra, không chép luận văn trước Tơi xin chịu hồn tồn trách nhiệm nội dung luận văn Trong suốt trình học tập Học viện cơng nghệ bưu Viễn thông, thầy giáo, cô giáo trực tiếp giảng dạy, truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm quản lý thiết thực bổ ích cho hoạt động nghiên cứu công tác thực tiễn thân Tơi xin tỏ lòng cám ơn sâu sắc đến TS Nguyễn Thị Minh Huyền tận tình hướng dẫn, tạo điều kiện giúp tơi thực hồn thành luận văn tốt nghiệp Xin cảm ơn Ban lãnh đạo đồng nghiệp Tập đồn Viễn thơng Quân đội hỗ trợ tạo điều kiện cho tơi q trình nghiên cứu số liệu điều tra ý kiến khách hàng Tôi xin chân thành cảm ơn gia đình bạn bè chia sẻ, động viên, giúp đỡ tơi q trình thực hồn thành luận văn Trong q trình nghiên cứu, khả trình độ hạn chế nên luận văn không tránh khỏi thiếu sót định Kính mong nhận góp ý chân thành thầy giáo, cô giáo, bạn bè đồng nghiệp để đề tài nghiên cứu hoàn thiện Xin trân trọng cảm ơn! Hà Nội, ngày … tháng … năm 2015 Ngƣời thực Nguyễn Nhƣ Chỉnh i MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN i DANH MỤC BẢNG v DANH MỤC HÌNH VẼ vi MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƢƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) 1.1 Nguồn gốc đời phát triển thẻ điểm cân 1.2 Khái niệm .7 1.3 Nội dung phƣơng pháp thẻ cân điểm (Balanced Scorecard - BSC) 1.3.1 Mơ hình thẻ cân điểm BSC 1.3.2 Vai trò ý nghĩa BSC 13 1.3.3 Nguyên tắc áp dụng BSC 16 1.3.4 Quy trình triển khai BSC 17 1.3.5 Phát triển số đo lƣờng cốt lõi (Key Performance Indicators - KPIs) 22 1.3.6 Phân bổ ngân sách cho chƣơng trình hành động 30 1.3.7 Điều kiện để triển khai thành công BSC 31 1.4 Kinh nghiệm áp dụng thẻ điểm cân số doanh nghiệp nƣớc 32 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KẾ HOẠCH TẠI VIETTEL THỜI GIAN QUA VÀ XÁC ĐỊNH CÁC YÊU CẦU, NỘI DUNG CHUẨN BỊ ĐỂ TRIỂN KHAI PHƢƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) TRONG CÔNG TÁC KẾ HOẠCH TẠI VIETTEL 37 2.1 Giới thiệu Tập đồn Viễn thơng qn đội (Viettel) 37 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển 37 2.1.2 Chức nhiệm vụ 39 2.1.3 Cơ cấu tổ chức máy quản lý 40 ii 2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh Viettel giai đoạn 2012-2014: 42 2.2 Giới thiệu chiến lƣợc sản xuất kinh doanh Viettel 44 2.3 Thực trạng công tác kế hoạch Viettel thời gian qua 45 2.3.1 Quy định quy trình triển khai kế hoạch Viettel 45 2.4 Các yêu cầu, nội dung chuẩn bị để triển khai phƣơng pháp thẻ cân điểm (BSC) công tác kế hoạch Viettel 57 2.4.1.Nghiên cứu đặc thù xác định mức độ ứng dụng Viettel 57 2.4.2 Khảo sát nhận dạng yêu cầu, nội dung công việc để triển khai thẻ cân điểm công tác kế hoạch Viettel 58 2.4.3 Các bƣớc thực để triển khai ứng dụng BSC công tác kế hoạch Viettel 62 CHƢƠNG 3: ỨNG DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) TRONG XÂY DỰNG, GIAO VÀ THẨM ĐỊNH KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI VIETTEL 64 3.1 Định hƣớng phát triển Viettel thời gian tới 2015-2020 64 3.2 Đề xuất mơ hình triển khai BSC Viettel 64 3.3 Đề xuất quy trình xây dựng kế hoạch BSC Viettel 65 3.5 Đề xuất quy trình thẩm định, đánh giá kế hoạch BSC Viettel 68 3.4 Đề xuất nội dung xây dựng, giao thẩm định kế hoạch BSC Viettel 69 3.4.1 Xây dựng đồ chiến lƣợc Viettel 69 3.4.2 Xây dựng giao kế hoạch BSC Viettel 70 3.4.3 Thẩm định kế hoạch BSC Viettel 97 3.5 Kiến nghị 102 KẾT LUẬN 103 TÀI LIỆU THAM KHẢO 105 iii DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ, CHỮ VIẾT TẮT Viết tắt STT Nguyễn nghĩa BCVT Bƣu Viễn thơng SXKD Sản xuất kinh doanh Viettel Tập đồn Viễn thơng Qn đội SXKD Sản xuất kinh doanh TĐ Tập đoàn TGĐ Tổng giám đốc BGĐ Ban Giám đốc CNVT Chi nhánh Viễn thơng tỉnh/thành phố PKH Phòng Kế hoạch 10 PKD Phòng Kinh doanh 11 PTCNL Phòng Tổ chức nhân lực 12 PKT Phòng Kỹ thuật 13 PCT Phòng Chính trị 14 VP Văn phòng 15 PTC Phòng Tài 16 PĐT Phòng Đầu tƣ 17 VTT Công ty Viễn thông Viettel 18 VTG Công ty cổ phần Đầu tƣ Quốc tế Viettel 19 VTNet Công ty Mạng lƣới Viettel 20 CTTT Công ty thị trƣờng 21 XTĐT Xúc tiến đầu tƣ 22 VTICT 23 TTPM iv DANH MỤC BẢNG Hình 1.1: Các yếu tố BSC 11 Hình 1.2: Mối quan hệ nhân cấu trúc BSC 13 Hình 1.3: Thẻ điểm cân bằng- khung chiến lược cho hành động 15 Hình 1.4: Thẻ điểm cân diễn giải Sứ mệnh,các Giá trị,Tầm nhìn Chiến lược 17 Hình 1.5: Dữ liệu tảng cần xem xét xây dựng đồ chiến lược 19 Hình 1.6 sau đồ chiến lược mô tả tổ chức sáng tạo giá trị thông qua hoạt động liên kết 21 Hình 1.7: Liên kế BSC với hoạt động dự toán ngân sách 30 v DANH MỤC HÌNH VẼ Bảng 1.1: Bản đồ cho chương trình hành động theo mục tiêu 27 Bảng 1.2 Thứ tự ưu tiên cho chương trình hành động BSC 29 vi MỞ ĐẦU Lý lựa chọn đề tài nghiên cứu Trong năm qua, thị trƣờng viễn thông công nghệ thông tin chịu sức ép cạnh tranh mạnh mẽ từ nhà cung cấp dịch vụ thị trƣờng từ dịch vụ thay thế, điều đòi hỏi Tập đồn Viễn thơng Qn đội (Viettel) nói riêng nhà khai thác khác nói chung khơng ngừng đƣa ứng dụng mới, giải pháp kinh doanh hiệu Sự khác biệt sản phẩm tiện ích dịch vụ mà doanh nghiệp viễn thông cung cấp ngày thu hẹp lại; lợi vốn, qui mô, mạng lƣới dần bị san phẳng Và nhƣ vậy, bối cảnh kinh doanh nay, doanh nghiệp phải đƣa chiến lƣợc mới, hợp lý động để theo đuổi giữ vững vị thƣơng trƣờng theo Johnson Scholes: “Chiến lược định hướng phạm vi tổ chức dài hạn nhằm giành lợi cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng nguồn lực mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường thỏa mãn mong đợi bên hữu quan” Vấn đề đặt để quản trị chiến lƣợc doanh nghiệp nhƣ cho hiệu tốn khó tất doanh nghiệp Do đó, phạm vi doanh nghiệp để quản trị chiến lƣợc cần phải gắn kết, chuyển hoá chiến lƣợc thành mục tiêu cụ thể công tác xây dựng kế hoạch Đây chức quan trọng trình quản lý sở để thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu cao, đạt đƣợc mục tiêu đề ra, lập kế hoạch theo mục tiêu chiến lƣợc cho biết phƣơng hƣớng hoạt động tƣơng lai, làm giảm tác động thay đổi từ môi trƣờng, tránh đƣợc lãng phí dƣ thừa nguồn lực đồng thời thiết lập nên tiêu chuẩn thuận tiện cho công tác đánh giá, kiểm tra Hơn nữa, xuất phát từ yêu cầu công tác kế hoạch phải cho biết mục tiêu cách thức đạt đƣợc mục tiêu doanh nghiệp đồng thời gắn kết đƣợc nỗ lực thành viên doanh nghiệp Do vậy, tất nhân viên doanh nghiệp biết đƣợc doanh nghiệp đâu họ cần phải đóng góp để đạt mục tiêu chắn họ phối hợp, hợp tác làm việc cách có tổ chức Nếu thiếu chiến lƣợc kế hoạch triển khai quĩ đạo tới mục tiêu doanh nghiệp đƣờng ziczac phi hiệu Viettel doanh nghiệp Viễn thông chuyên hoạt động kinh doanh lĩnh vực dịch vụ, sản phẩm điện tử, viễn thông - cơng nghệ thơng tin có đội ngũ lao động đơng đảo chun nghiệp với hai mƣơi nghìn cán bộ, nhân viên; mạng lƣới hoạt động rộng khắp tỉnh thành nƣớc; quản lý khối lƣợng lớn vốn, tài sản ngƣời Do vậy, việc xây dựng chiến lƣợc quản trị chiến lƣợc thông qua công cụ cần thiết Từ ý thức đó, học viên nhận thấy cần thay đổi tƣ tiếp cận với phƣơng pháp quản trị mới, chuyển hoá chiến lƣợc thành mục tiêu kế hoạch hiệu nhằm xây dựng đổi công tác kế hoạch nội tất yếu để cụ thể hóa mục tiêu định hƣớng cần đạt mặt hoạt động SXKD giai đoạn thành mục tiêu kế hoạch vị trí cơng việc, đáp ứng u cầu quản lý Các mục tiêu hệ thống thể mối quan hệ tƣơng hỗ với phát huy tối đa hiệu chúng đƣợc thiết lập cách cân đối Qua trình tìm hiểu nghiên cứu, học viên nhận thấy Hệ thống thẻ cân điểm - Balanced Scorecard (BSC) công cụ đáp ứng đƣợc yêu cầu đặt quản trị chiến lƣợc công tác kế hoạch phù hợp với thực tiễn Viettel BSC không giúp Lãnh đạo Viettel làm rõ viễn cảnh chiến lƣợc đơn vị thông qua mục tiêu phép đo đồng thời đánh giá hiệu hoạt động không dựa việc đo lƣờng yếu tố tài mà dựa việc đo lƣờng yếu tố phi tài (sự thỏa mãn khách hàng, chất lƣợng dịch vụ), từ cung cấp cho Lãnh đạo Viettel nhìn cân bằng, tồn diện hoạt động đơn vị bốn phƣơng diện: Kết tài chính, Khách hàng, Quy trình nội Đào tạo - Phát triển Đồng thời, BSC giúp Lãnh đạo Viettel triển khai chiến lƣợc hệ thống thành phƣơng án hành động cụ thể nhằm định hƣớng hoạt động tạo lợi cạnh tranh bền vững đơn vị địa bàn - Giải pháp thực hiện:  Xác định cụ thể định nghĩa đối tƣợng nhân viên thuộc lĩnh vực kinh doanh kỹ thuật để thẩm định xây dựng chƣơng trình đào tạo theo cấp độ cần thiết (biết bản, hiểu - biết, hiểu biết chuyên sâu) phù hợp yêu cầu công tác lĩnh vực  Tuân thủ bƣớc chu trình đào tạo, xác định mục tiêu chiến lƣợc theo giai đoạn phát triển kinh doanh, từ chọn lọc lĩnh vực cần thiết, đối tƣợng tham dự tƣơng ứng xây dựng chƣơng trình đào tạo bồi dƣỡng phù hợp, qua cung cấp đối tƣợng sở hạ tầng cần thiết để trực tiếp thực hóa yếu tố : Tài - Khách hàng- Quy trình kinh doanh Mơ hình bƣớc chu trình đào tạo :  Giao tiêu xây dựng tỷ trọng tƣơng ứng lĩnh vực trọng tâm để nâng cao hiểu biết nhân viên khách hàng, sản phẩm Viettel Ngân sách đào tạo: - Mục tiêu: Đảm bảo ngân sách chi cho công tác đào tạo mang lại hiệu kiểm sốt khơng vƣợt ngân sách đào tạo kế hoạch hàng năm - Đo lƣờng: ngân sách kế hoạch (số tuyệt đối) - Hƣớng dẫn thực hiện: Ngân sách thực kinh phí thức để tốn thực tế cho việc đào tạo bồi dƣỡng kỳ, ngân sách tối thiểu đƣợc tính 50% tổng ngân sách kế hoạch giao đầu kỳ Ngân sách thực để phát triển kỹ cho nhân viên không vƣợt tổng ngân sách kế hoạch không đƣợc bé ngân sách tối thiểu mà Viettel giao 91 - Giải pháp thực hiện:  Xây dựng chƣơng trình đào tạo phù hợp mục đích, nhu cầu bám sát thực tế nhu cầu sản xuất kinh doanh  Tăng cƣờng hệ thống kiểm sốt chi phí chặt chẽ Hội nhập IT vào quy trình kinh doanh: - Mục tiêu: Hội nhập IT vào qui trình kinh doanh đƣợc xác định bƣớc lâu dài để xây dựng hệ thống “xƣơng sống” hoạt động doanh nghiệp Khi hệ thống sở liệu đƣợc IT hố thúc đẩy tiến trình quản lý vận hành nội tại, từ đáp ứng nhanh chóng đƣợc nhu cầu khách hàng góp phần mang lại doanh thu cho đơn vị Mục tiêu đƣợc xây dựng cụ thể bƣớc theo tiến trình tin học hoá Viettel giai đoạn - Đo lƣờng: Số cơng trình IT hố hồn thành/ Cơng trình IT hoá đƣợc giao - Hƣớng dẫn thực hiện: Căn vào nhu cầu tiến độ, xây dựng kế hoạch chƣơng trình IT - Giải pháp thực hiện: Đào tạo đội ngũ tin học Nâng cao kỹ quản lý nhà Lãnh đạo - Mục tiêu: Việc nâng cao kỹ quản lý nhà lãnh đạo hình thức trang bị cơng cụ hữu hiệu giúp cho nhà lãnh đạo, quản lý nâng cao hiệu quản quản lý nhiều lĩnh vực công tác Các kỹ lãnh đạo, quản lý (kỹ thuật, ngƣời, nhận thức) yếu tố quan trọng để giúp cho nhà lãnh đạo cấp sở hiểu rõ nhận thức đắn đối tƣợng mà quản lý, đặc biệt kỹ giúp cho họ nhanh chóng nắm bắt đƣợc thực tế từ có định đắn, kịp thời Đồng thời, động, sáng tạo công việc tuyên truyền, thuyết thục tổ chức thực có hiệu sách đƣa Do việc xây dựng tiêu nhằm chuyên nghiệp hóa cấp quản lý chủ chốt tính thực tế, tầm nhìn hiệu lực chiến lƣợc kinh doanh áp dụng mơ hình tổ chức triển khai Viettel - Đo lƣờng: Số cán tham gia đào tạo/ Tổng số cán 92 - Hƣớng dẫn thực hiện: Đối với cấp trƣởng, phó đơn vị: Chƣơng trình đào tạo Viettel tổ chức Đối với cấp trƣởng, phó phận, tổ trƣởng tổ phó : Chƣơng trình đào tạo Viettel đơn vị tổ chức - Giải pháp thực  Xây dựng chƣơng trình đào tạo phù hợp đáp ứng thực tế yêu cầu kỹ nhà lãnh đạo  Xây dựng tiêu tỷ trọng phù hợp thời điểm, giai đoạn phát triển VIETTEL Xác định số đo lƣờng Trên sở KPOs, KPIs xây dựng liệu phân tích tƣơng ứng có, tiến hành xây dựng Targets theo mục tiêu phấn đấu Lãnh đạo Viettel, theo hƣớng giao tiêu lớn tiêu cần tăng nhỏ tiêu cần giảm Xác định tỷ trọng cho KPOs Bƣớc công tác xây dựng kế hoạch BSC xác định tỷ trọng cho KPOs, theo nguyên tắc đƣợc đề cập phần 2.1 Trong giai đoạn nay, Viettel cần tập trung mạnh vào viễn cảnh tài (chỉ tiêu kết quả), với mức xây dựng tỷ trọng cụ thể nhƣ sau:  Viễn cảnh tài : 56%  Viễn cảnh khách hàng : 21%  Viễn cảnh qui trình nội : 18%  Viễn cảnh đào tạo phát triển : 05% Chi tiết tỷ trọng thể sản phẩm Triển khai chƣơng trình hành động: Nhƣ đề cập trên, để xây dựng triển khai hoàn chỉnh thẻ cân cần phải tiến hành song song chƣơng trình hành động Do sở rà sốt, nhận diện lại sách, liệu, qui trình có, nhóm thực lập kế hoạch trình triển khai chi tiết việc xây dựng sách, giải 93 pháp cơng việc cần thực Ví dụ nhƣ để thực tiêu quản lý vật tƣ tồn kho, phải lập kế hoạch xây dựng qui định quản lý vật tƣ tồn kho chƣơng trình kiểm sốt, đảm bảo chƣơng trình hồn tất trƣớc kế hoạch BSC đƣợc ban hành Giao kế hoạch BSC ĐVTT  Nguyên tắc giao kế hoạch BSC: việc giao kế hoạch BSC cho ĐVTT dựa nguyên tắc chủ yếu sau: Thứ giao kế hoạch BSC phân tầng đến đơn vị, phận sản xuất … cuối đến cá nhân Việc phân tầng nguyên tắc: kế thừa KPOs, KPIs cấp trên, phát triển mở rộng thêm KPOs, KPIs theo chức Các tiêu phân tầng bậc thang đƣa đến việc hoàn thành tiêu cấp cao Thứ hai giao kế hoạch BSC gắn với mục tiêu chiến lƣợc chung Viettel hoạt động đơn vị, phận, cá nhân nguyên tắc : - Phòng chức Viettel: Các KPOs, KPIs gắn liền với kết SXKD đơn vị sản xuất theo chức đƣợc giao - Đơn vị sản xuất: Các KPOs, KPIs theo chức nhiệm vụ quản lý khai thác đơn vị - Đơn vị hỗ trợ: Các yếu tố doanh thu, NSLĐ … giao theo tiêu chung Viễn thông thành phố; Các yếu tố riêng biệt nhƣ cải thiện cấu trúc chi phí… giao theo nhiệm vụ đơn vị 94 Thứ ba tiêu giao phải đảm bảo đo lƣờng đƣợc có qui trình đánh giá cụ thể, thẻ cân điểm tập hợp tiêu đánh giá thông qua việc đo, đếm kết thực kế hoạch đƣợc giao Cuối cùng, với nguyên tắc gắn kết mục tiêu chiến lƣợc (KPOs) với tiêu đo lƣờng (KPIs) việc điều hành hoạt động SXKD đơn vị, Giám đốc đơn vị, trƣởng PCN, trƣởng phận chủ động triển khai phân giao kế hoạch BSC đến phận cá nhân nội đơn vị sở nhiệm vụ phân công, trách nhiệm tham gia mức độ đóng góp để đánh giá đo lƣờng kết công việc cho phận cá nhân, đảm bảo mục tiêu kế hoạch đƣợc giao Triển khai giao kế hoạch ĐVTT Các bƣớc thực công tác xây giao kế hoạch đƣợc quan chức xây dựng sở phân rã kế hoạch BSC Viettel bổ sung KPOs, KOIs theo đặc thù đơn vị Đính kèm kế hoạch BSC Viettel Network Xây giao kế hoạch BSC phận thuộc ĐVTT  Nguyên tắc xây giao kế hoạch BSC cho phận trực thuộc ĐVTT: Việc xây dựng vào giao kế hoạch BSC cho quan chức năng, phận sản xuất ĐVTT nằm nguyên tắc chung việc xây dựng kế hoạch BSC ĐVTT Viettel Đầu tiên kế thừa KPOs, KPIs cấp trên, phát triển mở rộng thêm KPOs, KPIs theo chức gắn liền hoạt động phận, nhiên tiêu kế thừa nguyên mẫu mà bƣớc thang để mang lại kết cao Tiếp theo tiêu xây dựng phải có thƣớc đo phù hợp có giải pháp triển khai cụ thể Kế hoạch BSC phận trực thuộc lãnh đạo đơn vị trực tiếp giao đánh giá, theo sát với chức nhiệm vụ phận Mơ hình phân rã tiêu từ cấp độ Viettel đến phận cấp dƣới nhƣ sau: 95 Đính kèm kế hoạch BSC ĐVTT Giao kế hoạch BSC cá nhân  Nguyên tắc xây giao kế hoạch BSC cho cá nhân Mục tiêu cuối việc thực kế hoạch BSC giao kế hoạch đến cá nhân, đảm bảo nguyên tắc “cân bằng” việc giao kế hoạch, đánh giá kết thực đóng góp cá nhân việc thực chiến lƣợc chung Viettel Đây chuỗi liên hoàn việc xây dựng, triển khai, thực đánh giá kế hoạch từ cấp cao đến cấp thấp nguợc lại Do đó, việc giao kế hoạch BSC cho cá nhân dựa nguyên tắc trao quyền cho nhân viên cách thích hợp Bản kế hoạch BSC chủ yếu dựa mô tả công việc chi tiết cá nhân vị trí cơng việc đảm trách Triển khai giao kế hoạch cho cá nhân Việc xây dựng kế hoạch BSC cho cá nhân công đoạn cuối tƣơng đối phức tạp việc xây dựng kế hoạch BSC Viettel qui mơ doanh nghiệp lớn với khoảng 27.000 nhân viên kinh doanh nhiều dịch vụ, với nhiều chức nhiệm vụ khác biệt Do triển khai giao kế hoạch BSC đến cá nhân phải tiến hành theo giai đoạn theo lộ trình cụ thể, giao đến đội ngũ nhân viên bán hàng, tiếp đến đội ngũ dây máy … cuối đến chuyên viên quan chức Căn vào mô tả công việc cho vị trí cơng việc, tiến hành xây dựng hệ thống thƣ viện đề mục công việc để phục vụ cho công tác giao kế hoạch BSC đến ngƣời lao động Trên sở đề mục kế hoạch dự kiến thực thời gian tới, lãnh đạo trực tiếp tiến hành xây, giao kế hoạch cho cá 96 nhân, nhƣ theo dõi, giám sát Bản kế hoạch BSC định hƣớng hoạt động cho cá nhân tổ chức 3.4.3 Thẩm định kế hoạch BSC Viettel 3.4.3.1.Nguyên tắc thẩm định đánh giá kế hoạch BSC Từ mục tiêu thiết lập bảng thẻ cân điểm, tiến hành đo lƣờng mức độ hồn thành tiêu, từ tiến hành đánh giá theo thang điểm Nguyên tắc việc đo lƣờng mức độ hoàn thành mục tiêu thống xuyên suốt định nghĩa, thƣớc đo nguồn liệu việc xây dựng tiêu kế hoạch kết thẩm định Các số liệu đánh giá phải đảm bảo tính xác nguồn thơng tin thống đƣợc chứng minh cụ thể Thang điểm đánh giá đƣợc xây dựng dựa vào chiến lƣợc đề ra, mức giãn cách thang điểm điều chỉnh tuỳ thuộc vào mục tiêu lãnh đạo thời điểm, nhƣng phải đảm bảo đánh giá hoạt động cấp thực thi, có độ phân biệt chênh lệch mức Có số tiêu nằm thang điểm đánh giá chung, đƣợc xây dựng theo thang điểm riêng phù hợp với đặc thù cụ thể Việc đánh giá dựa nguyên tắc lãnh đạo trực tiếp quan chức xây dựng tiêu kế hoạch giao chịu trách nhiệm thẩm định, đánh giá tiêu Kết đạt đƣợc cấp dƣới tiền đề cho việc hoàn thành tiêu cấp Tóm lại, kết thực kế hoạch BSC sở đánh giá hiệu kinh doanh đơn vị, phận hoạt động cá nhân; phân phối tiền lƣơng thành tích (P2) ngƣời lao động 3.4.3.1.Thực cơng tác đánh giá, thẩm định Để thực việc đánh giá kế hoạch BSC, trƣớc tiên nhóm thực xây dựng thang điểm đánh giá Thang điểm đƣợc đánh giá từ đến 5, tƣơng ứng với mức độ không hoàn thành hoàn thành xuất sắc tiêu, với mức xây dựng cụ thể nhƣ sau:  Đối với tiêu tăng: Chỉ tiêu tăng tiêu tỷ lệ hồn thành lớn 100% hiệu Điểm đánh giá Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu Tỷ lệ hoàn thành ≤ 90% Diễn giải Không đạt ( Kém - Không đạt yêu 97 cầu) 90%