Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực pot

Với cách tiếp cận này, chúng tôi sử dụng định nghĩa “Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu h

CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

I CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1 Khái niệm và các lĩnh vực của quản trị nguồn nhân lực

Để đi đến định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực, điều chính là tìm hiểu các nhà quản trị nguồn nhân lực thực hiện các chức năng chủ yếu nào và ý nghĩa của việc thực hiện các chức năng

này như thế nào đối với tổ chức Với cách tiếp cận này, chúng tôi sử dụng định nghĩa “Quản trị

nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khoẻ và an toàn nhân viên, và tương quan lao động,, ”

Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như thế nào tuỳ thuộc vào quy mô và nhu cầu của

tổ chức Quản trị nguồn nhân lực được phân thành các hoạt động:

¾ Hoạch định nguồn nhân lực

Quá trình hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh Quá trình hoạch định bao gồm dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các chương trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số lượng của các loại và với chất lượng mong muốn về nguồn nhân lực cho tổ chức ở đúng nơi và vào đúng lúc Quản lý một tổ chức phụ thuộc vào các tình huống có thể có trong tương lai về nhu cầu nguồn nhân lực, yếu tố nhân khẩu học, tình hình nền kinh tế, sự thay đổi về công nghệ, mức thành công của tuyển dụng, xác lập lại mục tiêu hay tình huống của chiến lược công ty

¾ Phân tích và thiết kế công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách hệ thống thông tin về đặc điểm một công việc cụ thể Phân tích công việc là công cụ cơ sở cho thiết lập hệ thống chọn lựa và chương trình huấn luyện và đảm bảo rằng hệ thống đánh giá và thù lao được xây dựng trên cơ sở nhu cầu công việc

Bước tiếp theo của các lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo nguồn nhân lực, đó là các hoạt động tuyển mộ ứng viên, đánh giá và lựa chọn các ứng viên tốt nhất; thiết lập và triển khai các chương trình đào tạo và phát triển thích hợp

¾ Tuyển mộ và lựa chọn

Nhiệm vụ của tuyển mộ là xúc tiến các hoạt động nhằm thu hút các ứng viên thích hợp cho tổ chức Các yêu cầu về sự công bằng và dân chủ trong việc lựa chọn các ứng viên ngày càng được chú trọng, làm cho quy trình lựa chọn nhân viên ngày càng trở nên chặt chẽ, hợp lý

Quá trình lựa chọn gồm một số bước quan trọng Bước đầu tiên đó là việc xác định nhu cầu các vị trí mới và xác định những kỹ năng nào cần thiết để thực hiện công việc hữu hiệu Xác định được các năng lực và khả năng cần thiết, các quản trị viên nguồn nhân lực sẽ dễ dàng thiết lập nhiều chiến lược tuyển mộ khác nhau Quy trình xem xét và đánh giá để lựa chọn ứng viên có thể gồm có việc điền phiếu thông tin ứng viên, phỏng vấn, kiểm tra năng lực

¾ Đánh giá thành tích

Đánh giá thành tích trở thành yếu tố then chốt trong quá trình quản trị nguồn nhân lực Đánh giá thành tích là các hoạt động xác định nhân viên làm tốt như thế nào và mức thù lao tương ứng như thế nào là hợp lý Vai trò của quản trị viên nguồn nhân lực trong đánh giá thành tích là xây dựng một quy trình đánh giá, hệ thống các chỉ tiêu đánh giá, làm cơ sở đánh giá thành tích, phát triển hệ thống lương thích hợp và định hướng cho nỗ lực của nhân viên Nhiệm vụ quan trọng khác của đánh giá thành tích là kiểm soát quá trình thực hiện công việc và thành quả của

nó

¾ Đào tạo và phát triển

Ngày nay cùng với sự phát triển khoa học và công nghệ, kiến thức của loài người trong các lĩnh vực tích luỹ với tốc độ nhanh Theo ước tính của các nhà khoa học, ngày nay cứ sau 5 năm, kiến thức loài người được tích luỹ gấp đôi Và chính do môi trường kinh doanh ngày càng biến đổi, cạnh tranh nên sự cần thiết cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để thích ứng với môi trường ngày càng trở nên nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản trị nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển có thể được triển khai một cách chính hay không chính thức Hình thức đào tạo chính thức liên quan đến những hướng dẫn cho việc thực hiện một công việc mới hay là đảm bảo đáp ứng những thay đổi về công nghệ và quy trình Đào tạo chính thức được triển khai bởi các chuyên gia nguồn nhân lực hay có thể là chuyên gia kỹ thuật hay là tổ chức đưa người lao động đào tạo ở những chương trình đào tạo của các tổ chức nghề nghiệp hay các cơ sở đào tạo

Đào tạo không chính thức thực hiện trong quá trình làm việc, được đảm trách bởi các quản đốc hay các đồng nghiệp Bộ phận nguồn nhân lực có thể cung cấp các khoá tự đào tạo và liên kết các cơ hội đào tạo tại nơi làm việc với các kế hoạch thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên

và với các dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực

¾ Thù lao

Đánh giá thành tích là cơ sở quan trọng cho việc phát triển hệ thống thù lao thích hợp Có hai loại là thù lao trực tiếp, tức tiền lương và thù lao gián tiếp, tức là các dạng lợi ích khác nhau cho người lao động Ý nghĩa của thù lao không đơn giản còn là yếu tố đảm bảo cho nhân viên thực hiện các nhiệm vụ của mình mà thông qua đó, làm động lực cho sự nỗ lực của nhân viên, sự vươn lên khẳng định vai trò của họ vì mục tiêu chung

2 Lịch sử phát triển của quản trị nguồn nhân lực

Quá trình phát triển khoa học quản trị nguồn nhân lực có thể được chia thành 4 giai đoạn: quản trị kiểu hội nghề thủ công; quản trị theo khoa học; quan hệ con người và khoa học tổ chức

a Hệ thống hội nghề thủ công

Đó là hình thức xuất hiện từ rất sớm mà tiêu biểu ở Ai cập và Babylon, trong đó việc huấn luyện kỹ năng thủ công của người công nhân được chú trọng để họ thực hiện các nhiệm vụ của mình Trong thế kỷ thứ 13, huấn luyện nghề thủ công trở nên phổ biến ở bắc Âu Các tổ chức phường hội nghề thủ công được kiểm soát bởi các thợ tay nghề cao và các ứng viên sẽ được kết nạp sau một thời gian huấn luyện nghề Hệ thống hội nghề thủ công thích hợp cho nền kinh tế hộ gia đình

Mô hình quản trị nguồn nhân lực1 thể hiện ở hình 1.1

b Quản trị theo khoa học

Cuộc cách mạng công nghiệp và sản xuất khối lượng lớn vào thế kỷ thứ 19 và đầu thế kỷ thứ 20 kết thúc thời kỳ của hội nghề thủ công Sự phát triển của sản xuất khối lượng lớn dẫn đến việc tổ chức công việc theo hai hướng chính Thứ nhất, các công tác được phân chia thành các đơn vị đơn giản để có thể thực hiện bởi các công nhân không lành nghề Thứ hai, đội ngũ điều hành sản xuất được phân cấp thành các giám sát viên và các nhà quản trị Sản xuất khối lượng lớn

là cơ sở cho phát triển các hệ thống sản xuẩt theo dây chuyền và cách tiếp cận theo khoa học trong phân tích công việc thành những thành tố liên hệ nhau

Trong suốt hàng chục năm sau 1910, các nguyên tắc quản trị theo khoa học được ứng dụng rộng rãi ở Mỹ Taylor và các nguyên tắc của ông dựa trên giả thiết người lao động mong muốn được sử dụng hiệu quả và được thúc đẩy bằng vật chất Càng ngày lý luận trên càng trở nên sai lầm khi xuất hiện những quan điểm, lý luận về những động lực khác của người lao động Người lao động trở nên bất bình và các tổ chức công đoàn phê phán trường phái Taylor đã tước

đi các điều kiện và chức năng công việc của người lao động

Sự phê phán trường phái Taylor vẫn còn tiếp diễn, nhưng có nhiều cơ sở chứng tỏ những nguyên tắc quản lý cơ bản vẫn còn áp dụng đến nay, như hệ thống đánh giá thành tích và khuyến khích người lao động vẫn còn vận dụng các ý tưởng của Taylor

c Quan hệ con người

Những hiểu biết đầu tiên về yếu tố xã hội của sản xuất khối lượng lớn được khám phá đầu tiên bằng các thí nghiệm nổi tiếng của các nhà xã hội học nổi tiếng người Mỹ là Elton Mayo

1 Human Resource Management – 4th Edition, Cynthia D Fisher, Lyle F Schenfeldt, Houghton Mifflin Company,

ƒ Hoạch định nguồn nhân lực

ƒ Phân tích và thiết kế công việc

(1880-1949) và Fritz Roethlisberger (1898-1974) từ năm 1924 đến 1932 ở nhà máy Western Electric’s Hawthorn ở Chicago Mayo và các đồng nghiệp đã quan sát ảnh hưởng của sự chiếu sáng lên năng suất lao động của công nhân Các nhà nghiên cứu đã phân chia 2 nhóm làm việc dưới những điều kiện như nhau, chỉ có khác biệt là ở một nhóm, ánh sáng chiếu biến đổi, và nhóm thứ hai thì ánh sáng giữ không đổi Kết quả đáng ngạc nhiên là năng suất lao động cả hai nhóm đều tăng như nhau Thậm chí những công nhân ở nhóm thực nghiệm được thông báo là đã

có sự thay đổi ánh sáng nhưng những người công nhân đã không bận tâm đến việc hiệu chỉnh nó Nguyên nhân của việc tăng năng suất ở là thái độ của những người công nhân đối với công việc của họ và đối với Western Electric Thực tế do việc yêu cầu sự hợp tác của Western Electric, người công nhân cảm nhận vai trò quan trọng của họ và điều đó là động lực để họ làm việc

II NHỮNG XU HƯỚNG CHỦ YẾU CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Có bốn xu hướng lớn trong các lĩnh vực chức năng của quản trị nguồn nhân lực, đó là cách tiếp cận chiến lược, toàn cầu hoá của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực, sự duy trì tính chất nhân văn và hành vi tổ chức, và sự cần thiết của định chuẩn, đo lường và đánh giá hiệu quả của nguồn nhân lực

1 Tiếp cận chiến lược

Các tổ chức kinh doanh sử dụng những nguồn lực sẵn sàng của mình để cạnh tranh với các công ty khác Đó là những nguồn lực vật lý (như nhà xưởng, thiết bị, công nghệ), những lợi thế của tổ chức (như cấu trúc, hệ thống liên kết) và nguồn nhân lực Nguồn nhân lực được phân

bổ và kết hợp nhau để tạo lập lợi thế cạnh tranh cho công ty

Quan điểm về các lĩnh vực chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực không chỉ hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, đảm bảo nguồn nhân lực, tạo dựng thành tích và duy trì nguồn nhân lực mà còn sự kết hợp các yếu tố này với mục tiêu chiến lược của tổ chức Trong bất luận tổ chức nào, sự thách thức đặt ra là quản trị sự tương tác, ảnh hưởng lẫn nhau của các nguồn lực, trong đó có nguồn nhân lực nhằm tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh

2 Tính chất quốc tế hoá của quản trị nguồn nhân lực

Những ảnh hưởng của quá trình toàn cầu hoá nền kinh tế và hội nhập diễn ra trên thế giới trở nên lực lượng tác động chủ yếu đến quá trình kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực nói riêng Ngày nay càng ngày càng nhiều công ty hoạt động trong các lĩnh vực có mối quan hệ với khách hàng và đối tác nước ngoài, cũng như các nhân viên càng có nhiều cơ hội làm việc trong môi trường tương tác với nước ngoài, trong đó có đồng nghiệp của họ

3 Duy trì hành vi và những chuẩn mực

Điều rõ ràng là các nhà quản trị phải có trách nhiệm bảo vệ lợi ích hoạt động kinh doanh

và các chủ sở hữu Tuy nhiên trong những thập niên gần đây, thực tiễn chứng tỏ lợi nhuận không thể là mục tiêu duy nhất cuả kinh doanh và các nhà quản trị và các công ty phải có những trách nhiệm thể hiện hành vi phù hợp với lợi ích của các giới hữu quan mà các chủ sở hữu chỉ là một

bộ phận của nó Các giới hữu quan của công ty gồm có khách hàng, công chúng nơi doanh nghiệp hoạt động, nhân viên và thậm chí là những yếu tố môi trường

Vai trò đặc biệt của quản trị viên nguồn nhân lực là đảm bảo rằng tổ chức xử sự tốt và chuẩn mực với nhân viên của mình và rằng những nhân viên này xử sự tốt với nhau, với công ty

và với khách hàng Một số lý thuyết về chuẩn mực xác định các trách nhiệm mà mỗi người có bổn phận với tổ chức và những người khác Mặc dù các tổ chức không nhất thiết phải là đối tượng cho tất cả các trách nhiệm chuẩn mực đối với các nhân viên, nhưng ít nhất những trách nhiệm này cần thiết cho kinh doanh và làm hướng dẫn để ứng xử với các nhân viên và ứng viên của nó

4 Định chuẩn và đánh giá kết quả nguồn nhân lực

Định chuẩn (benchmarking) nguồn nhân lực là quá trình so sánh hoạt động nguồn nhân lực của một tổ chức với các tổ chức khác, kể cả đối thủ cạnh tranh như là một cách thức để nhận diện cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh Định chuẩn là một phương pháp qua đó quản trị viên nguồn nhân lực tìm kiếm phương án cách thức thực hành tốt nhất và so sánh các chi phí liên quan đến tuyển chọn, đào tạo và tưởng thưởng nhân viên với những lợi ích thu được bởi những ảnh hưởng của nó

III NHỮNG THÁCH THỨC CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Chúng đa đang bước vào thế kỷ thứ 21 với những thách thức lớn của quản trị nguồn nhân lực Trong thế kỷ trước chức năng quản trị nguồn nhân lực thực chất tập trung vào các hoạt động mang tính chất nhân sự Sự thay đổi diễn ra do nhiều yếu tố tác động như sự thay đổi bản chất của những ảnh hưởng của môi trường kinh tế và chính phủ, sự ra đời các hình thức tổ chức mới, cạnh tranh toàn cầu và việc nhận thức các tổ chức ngày nay là lực lượng chủ yếu thực hiện các mục tiêu của xã hội Các yếu tố tác động chủ yếu làm cho quản trị nguồn nhân lực chuyển hướng thành chức năng chiến lược đó là sự tái cấu trúc tổ chức ở các công ty, cạnh tranh toàn cầu, sự tăng trưởng chậm, tính đa dạng của lực lượng lao động, mong muốn của người lao động và vai trò của các tổ chức trong việc thực hiện các mục đích của xã hội

1 Tái cấu trúc tổ chức ở các công ty

Hai thập niên gần đây chứng kiến những biến đổi lớn trong hoạt động tái cấu trúc của các

tổ chức Tái cấu trúc là sự tiếp diễn cho những ảnh hưởng tạo năng lực cạnh tranh

Những nhà quản trị trong những năm 1990 tạo lập lợi thế cạnh tranh bằng giải pháp tìm kiếm những thị trường mới hoặc có thể là tìm kiếm khả năng cạnh tranh bằng lợi thế nhờ quy mô Ngày nay đã có những thay đổi trong cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh, đó là chú trọng vào sự tái cấu trúc, trong đó những thách thức đặt ra rõ rệt với quản trị nguồn nhân lực Tái cấu trúc tác động mạnh mẽ đến các cấp của tổ chức và với các nhân viên của nó Trong quá trình đó, người lao động quan tâm đến điều là, vai trò của họ sẽ như thế nào với “tổ chức mới”

Với những ảnh hưởng như vậy với người lao động, quản trị nguồn nhân lực trở nên hoạt động then chốt cho sự thành công của tổ chức

2 Cạnh tranh toàn cầu

Xu hướng tác động lâu dài, chủ yếu đối với nghề nghiệp nguồn nhân lực là sự toàn cầu hoá nền kinh tế Như sự phản hồi của môi trường cạnh tranh quốc tế ngày càng tăng, nhiều công

ty liên doanh được thành lập

3 Tăng trưởng chậm

Sự tăng trưởng chậm như là kết quả của sự thay đổi thị trường và các yếu tố cạnh tranh Trước đây, người lao động giai nhập vào tổ chức và sau đó tích luỹ những kỹ năng mới và gây dựng những cơ hội cho sự thành đạt của mình Ngày nay người lao động cần phải chuẩn bị cho mình sự thích ứng với môi trường làm việc mới và những thách thức của sự không ổn định về việc làm, sự bất cập trong tiếp thu kiến thức, rèn luyện kỹ năng mới

4 Tính đa dạng của lực lượng lao động

Thách thức chủ yếu khác của quản trị nguồn nhân lực là sự thay đổi bản chất của nơi làm việc Hình 1.2 dưới đây mô tả mô hình của Marilyn Loden và Judy Rosener về các biến số của tính đa dạng, được phân thành nhóm biến số cốt lõi và thứ yếu Các biến số cốt lõi đó là lứa tuổi, thu nhập, tình trạng, xu hướng xã hội, khả năng thể lực, sắc tộc và giới tính

Quá trình đa dạng hoá nguồn nhân lực đang diễn ra đầy kịch tính Nhiều người đã từng có quan niệm rằng hầu hết các tổ chức sử dụng đường cong kinh nghiệp như là cách thức đa dạng

Thu nhập

Tình trạng hôn nhân

Giáo dục

Nội dung công việc

Tôn giáo

hoá nguồn nhân lực Tuy nhiên những cải tiến liên tục không làm cho đường cong kinh nghiệm trở thành phương tiên quan trọng cho đa dạng hoá nguồn nhân lực

Ngày nay nhiều công ty sử dụng biện pháp chuyển đổi công việc và thuyên chuyển nơi làm việc như cách thức đào tạo và phát triển phát triển nguồn nhân lực Sự chuyển dịch lên vị trí cao hơn trong doanh nghiệp đòi hỏi nhân viên những kiến thức và kinh nghiệm trong những vai trò khác nhau trong các đơn vị khác nhau trong tổ chức

Sự thách thức của quản trị nguồn nhân lực ở chỗ với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ, những người lớn tuổi trong tổ chức có thể khó khăn trong việc cập nhật những kiến thức mới, rèn luyện những kỹ năng mới

5 Mong muốn của người lao động

Cùng với việc tăng trình độ dân trí và chuyên môn nghiệp vụ trong dân chúng, các giá trị

và mong muốn của người lao động đã thay đổi Tỷ lệ người có trình độ tốt nghiệp đại học trong lực lượng lao động ngày càng tăng làm cho họ chiếm giữ nhiều vị trí khác nhau trong tổ chức Và

do vậy ảnh hưởng của người lao động lên quá trình kinh doanh ngày càng tăng

Sự mong muốn của người lao động rằng cuộc cách mạng thông tin cải thiện chất lượng cuộc sống Xu hướng mong muốn có thời gian để chăm sóc gia đình ngày càng phổ biến và ngày càng có nhiều người làm việc ở nhà nhờ những cải tiến về truyền thông và kỹ thuật máy tính và điều đó tác động nhiều đến những tiến triển về quản trị nguồn nhân lực

6 Vai trò thực hiện các mục tiêu xã hội của các tổ chức

Trong những thập niên gần đây, các tổ chức có xu hướng trở thành bộ phận xúc tiến cho việc đạt được những mục tiêu của xã hội Các chính sách của chính phủ đã có tác dụng đối với các tổ chức trong việc đảm bảo các yêu cầu về sự bình đẳng, yêu cầu không phân biệt đối xử trong việc tuyển dụng, thù lao và đề bạt người lao động cũng như trong thực hành quản trị nguồn nhân lực nói chung Các chính sách nhà nước, đặc biệt là những quy định của bộ luật lao động ngày càng phát huy tác dụng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở các tổ chức

IV CÔNG VIỆC VÀ NGHỀ NGHIỆP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1 Năng lực yêu cầu cho nghề nghiệp nguồn nhân lực

Nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng nghề nghiệp nguồn nhân lực ngày nay đóng góp cho định hướng chiến lược của tổ chức và người lao động đóng vai trò chủ yếu trong việc tạo lập

và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Những năng lực cốt yếu được xác định đó là:

ƒ Năng lực kinh doanh - Những kiến thức về tài chính, tác nghiệp, chiến lược,

marketing, hệ thống thông tin, quan hệ khách hàng

ƒ Thực hành nguồn nhân lực – Cổ động và thúc đẩy các nhân viên của tổ chức bằng

việc thiết kế các chương trình phát triển, xây dựng các chương trình đánh giá và quản

lý thông tin phản hồi, xây dựng các chính nguồn nhân lực và tạo lập cơ chế cho sự phối hợp các đơn vị khác nhau trong tổ chức

ƒ Quản trị quá trình thay đổi – Xây dựng niềm tin, tạo dựng viễn cảnh, nhận diện vấn

đề trong mối liên kết với các hệ thống lớn, xác định rõ các vai trò và trách nhiệm, kích thích khả năng sáng tạo, đi tiên phong trong quá trình thay đổi

2 Nghề nghiệp nguồn nhân lực

Nghề nghiệp nguồn nhân lực có thể phân chia thành 3 nhóm: chuyên viên nguồn nhân lực, quản trị viên nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực cấp điều hành

Chuyên viên nguồn nhân lực là vị trí khởi sự cho nghề nghiệp nguồn nhân lực Họ làm việc trong những vai trò khác nhau như là nhân viên phỏng vấn, phân tích thù lao, phân tích công việc và huấn luyện

Quản trị viên nguồn nhân lực là người có chức năng điều hành và phối hợp các chương trình nguồn nhân lực trong các lĩnh vực khác nhau Quản trị viên nguồn nhân lực thuộc nhóm những những nhà quản trị chủ yếu trong doanh nghiệp, có kiến thức rộng về tất cả các lĩnh vực của quản trị nguồn nhân lực và nắm bắt những tiến bộ về chính sách nguồn nhân lực để vận dụng vào quản trị doanh nghiệp, và là nhà tư vấn cho các nhà quản trị trực tuyến về các vấn đề nguồn nhân lực

Quản trị viên nguồn nhân lực cấp điều hành là những nhà điều hành cấp cao trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực Họ thường là phó giám đốc và có trách nhiệm phối hợp các chính sách và chiến lược công ty với quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực cấp điều hành còn hướng các hoạt động của các nhân viên vào mục đích chung của tổ chức và tìm cách thức thích hợp để mục đích của tổ chức tác động đến các hoạt động của các nhân viên

3 Cơ hội nghề nghiệp

Nghề nghiệp nguồn nhân lực từng được xem là sáng giá nhưng có thể với những cách hiểu khác nhau Vị trí của họ được xem là sáng giá có thể do họ có những quyền lực với con người trong tổ chức trong các quyết định khen thưởng, đề bạt, đánh giá thành tích Ngày nay nghề nghiệp nguồn nhân lực thực sự trở nên quan trọng do các lĩnh vực nguồn nhân lực càng ngày có vai trò quan trọng trong việc xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển, tích hợp nguồn nhân lực với tiến trình tái cấu trúc và hướng nguồn nhân lực vào mục tiêu chung của tổ chức

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

1 Bàn luận về khái niệm nguồn nhân lực?

2 Những lĩnh vực của quản trị nguồn nhân lực?

3 Khái quát về tiến trình phát triển quản trị nguồn nhân lực

4 Những xu hướng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực? Trong mỗi xu hướng đó, vai trò của bộ phận nguồn nhân lực cần phải như thế nào?

5 Những thách thức của quản trị nguồn nhân lực Trong những thách thức đó, theo quan điểm của anh chị, một vài thách thức nào được xem là mạnh mẽ, sâu sắc nhất? Hãy luận chứng quan điểm này

6 Năng lực yêu cầu cho nghề nghiệp nguồn nhân lực?

CHƯƠNG II QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHIẾN LƯỢC

Chương này sẽ giúp cho người học nhận thức được yêu cầu khách quan của quản trị nguồn nhân lực chiến lược, vai trò năng lực cạnh tranh cốt lõi, bền vững của nguồn nhân lực và các quan điểm về quản trị nguồn nhân lực chiến lược, các yếu tố chính của quản trị nguồn nhân lực và thảo luận về những vấn đề chuyển đổi nguồn nhân lực

I QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHIẾN LƯỢC - MỘT ĐÒI HỎI KHÁCH QUAN

Nhiều thập niên trôi qua, vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức vẫn đang là chủ đề gây tranh cãi Những thay đối trong thế giới kinh doanh đang làm xuất hiện ngày càng nhiều ý kiến cho rằng nguồn nhân lực sẽ đại diện cho nguồn lực lâu dài và độc đáo tạo ra lợi thế cạnh tranh của công ty trong nhiều ngành kinh doanh hiện đại

Jeff Alef, phó tổng giám đốc điều hành, kiêm giám đốc bộ phận nguồn nhân lực tại ngân hàng đệ nhất Chicago phát biểu:

Đã có một thời, nguồn vốn được sử dụng như là một lợi thế cạnh tranh, nhưng ngày nay khả năng huy động vốn với số lượng lớn là điều dễ dàng Cũng có lúc, công nghệ tạo ra cho bạn một lợi thế cạnh tranh, thậm chí việc này cũng dễ dàng đạt được trong thời đại ngày nay cùng với xu thế toàn cầu hoá và quốc tế hoá Và cũng có lúc, cụ thể là trong lĩnh vực công nghiệp và dịch vụ tài chính, khi mà chu kỳ bán rã của sản phẩm rất dài Giờ đây, bạn không thể duy trì lợi thế lâu dài dựa trên loại sản phẩm hoặc dịch vụ mà

bạn cống hiến Lợi thế duy nhất và lâu dài là con người

Tại sao lại như vậy? Điều gì khiến các doanh nghiệp phải quan tâm ngày càng nhiều đến quản trị nguồn nhân lực Randall Schuler và Dave Ulrich, hai nhân vật nổi tiếng ủng hộ quan điểm quản trị nguồn nhân lực chiến lược, đã gợi ý rằng có nhiều nhân tố kết hợp lại làm gia tăng tầm quan trọng của việc quản trị hữu hiệu nhân tố con người Schuler khẳng định chính những thay đổi trong môi trường kinh doanh khiến tổ chức phải quan tâm ngày càng nhiều đến nguồn nhân lực

Nhiều học giả, cũng như các nhà quản trị cũng thừa nhận rằng những thay đổi trong môi trường kinh doanh hiện đại đã và đang tạo ra những thách thức chưa từng có so với những gì mà trước đây các tổ chức gặp phải Thật vậy, mỗi một thay đổi trong điều kiện môi trường kinh doanh làm tăng thêm áp lực cho các công ty phải thay đổi, chủ động sáng tạo với công nghệ mới, sản phẩm mới, dịch vụ mới nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng Chính giá trị tăng thêm của cải tiến trong việc xác định lợi thế cạnh tranh đã yêu cầu các tổ chức phải thu hút, đào tạo và duy trì lực lượng nhân viên với chất lượng cao nhất Theo thời gian và bất chấp sự thay đổi của môi trường, chính con người trong tổ chức phải tự tạo ra khả năng duy trì lợi thế cạnh tranh Như Jeff Alef đã phát biểu, trong quá khứ, lợi thế cạnh tranh lâu dài có thể đạt được thông qua việc tìm điều tốt hơn, tiếp nhận các nguồn tài chính rẽ hơn, hoặc marketing sản phẩm mới, hoặc khám phá ra các công nghệ chưa từng biết đến Trong khi việc tiếp cận các nguồn vốn

rẻ hơn, sản phẩm chất lượng cao hơn, công nghệ mới vẫn còn là những bộ phận quan trọng của

lợi thế cạnh tranh ở bất kỳ tổ chức nào thì từ cuối thập niên 90 trở đi, sự biến động của môi trường kinh doanh đã đặt ra yêu cầu nhiều hơn nữa, tập trung mạnh mẽ hơn vào yếu tổ con người

trong tổ chức Từ thực tế khách quan này đã đòi hỏi cách tiếp cận mới về quản trị nguồn nhân lực phải trở thành quản trị nguồn nhân lực chiến lược hay chính xác hơn đó chính là quản trị nguồn nhân lực định hướng chiến lược Bởi đó là những hoạt động đặt nền tảng trên quan niệm

cho rằng nguồn nhân lực là nguồn tạo lợi thế cạnh tranh bền vững

II QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ?

1 Quan điểm truyền thống

Trước khi có thể hiểu được quản trị nguồn nhân lực chiến lược là gì, chúng ta hãy xem xét lại cách tiếp cận cổ điển về quản trị nguồn nhân lực Cho đến nay quản trị nhân sự truyền thống vẫn còn là cách thức phổ biến Theo quan điểm truyền thống, nhà quản trị nhân sự sẽ giải quyết các hoạt động nhân sự mang tính chất hành chính

Bộ phận nhân sự truyền thống bị tách biệt với các hoạt động thực tiễn của tổ chức cả về mặt vật chất cũng như tâm lý Hình 2.1 mô tả những đặc điểm chính của quản trị nhân sự truyền thống và các hoạt động nhân sự bị tách rời với các trung tâm lợi nhuận trong tổ chức

2 Quản trị nguồn nhân lực chiến lược : một vài quan điểm lý thuyết

Trong cách nhìn nhận chiến lược về quản trị nguồn nhân lực, các nhiệm vụ chức năng như

mô tả ở trên vẫn giữ vị trí quan trọng Thuê mướn, đào tạo, trả lương và phúc lợi cho nhân viên là những công việc nền tảng phải thực hiện trong bất cứ tổ chức nào Tuy nhiên, dưới những thay đổi trong môi trường kinh doanh, nhiều tổ chức đang phát triển một cơ cấu, văn hoá mới nhằm đáp ứng nhu cầu có tính cạnh tranh trong thị trường năng động và mang tính quốc tế cao

Lấy ví dụ, Valerie Stewart nói đến các tổ chức “phát triển hội nhập” Ông cho rằng, các tổ chức ở giai đoạn hướng đến phi tập trung hóa, giao quyền cho các cán bộ trực tuyến chuyển từ hệ thống kiểm soát tập trung sang hệ thống có khả năng linh hoạt, và phá vỡ các hình thức mang tính hành chính hoá Tổ chức phát triển hội nhập đã thúc đẩy bầu không khí kinh doanh năng động hơn thông qua việc khuyến khích chấp nhận rủi ro, giảm thấp các mối quan hệ chính thức, cùng việc đẩy mạnh hơn sự tương tác trực tiếp giữa nhà quản trị và nhân viên Các tổ chức này sẽ dành nhiều thời gian hơn cho việc làm quen và thoả mãn khách hàng Việc sử dụng mô hình nhân

sự truyền thống trong các công ty như thế sẽ trở nên mâu thuẫn với bản chất của cách tiếp cận

“con người được xem là nguồn lực” Hình 2.2 trình bày cách tiếp cận chiến lược về nguồn nhân lực

Tài chính

Hình 2-1: Quan điểm nhân sự truyền thống

Trong các công ty, nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc đạt được mục tiêu chiến lược và tương tác với các lĩnh vực chức năng khác của tổ chức Lấy ví dụ, nguồn nhân lực phải trợ giúp trong việc lựa chọn những nhân viên có khả năng cách tân, đào tạo họ để cung cấp dịch vụ khách hàng, kế đến là đánh giá và tưởng thưởng cho các hành vi thực hiện công việc

James Walker cho rằng vai trò mới của nguồn nhân lực có thể miêu tả một cách đơn giản như là trợ giúp nhà quản trị trong việc tối đa hoá những đóng góp của nhân viên trong việc đạt

được lợi thế cạnh tranh Ian Clark định nghĩa quản trị nguồn nhân lực chiến lược “ liên quan

đến việc đẩy mạnh tính hữu hiệu và khả năng sinh lợi Quản trị nguồn nhân lực chiến lược tập trung vào cách thức để tổ chức có thể cải thiện hiệu suất cạnh tranh bằng cách cân nhắc, xem xét

và sử dụng nguồn nhân lực một cách hữu hiệu”

Định nghĩa trên là một trong số rất nhiều định nghĩa khá dễ hiểu, tuy vậy, vẫn có những tranh luận về ” cách thức giúp các nhà quản trị tối đa hoá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức” hoặc “sử dụng hữu hiệu nguồn nhân lực” Nhiều mô hình lý thuyết đã phát triển với mục đích giải thích một cách chính xác các yêu cầu của quản trị nguồn nhân lực chiến lược trong một

tổ chức và tiến trình mà quản trị nguồn nhân lực chiến lược đóng góp vào sự thành công cơ bản của tổ chức Biểu 2.1 tóm tắt về những quan điểm lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực chiến lược này

Biểu 2.1 - Các quan điểm lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực chiến lược

Tổng quát

Phù hợp chiến lược

Là cách tốt nhất để quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực chiến lược là tiến trình để chuyển các hoạt động nguồn nhân sự truyền thống thành một loạt các thủ tục và chính sách nguồn nhân lực thích hợp Quản trị nguồn nhân lực chiến lược liên quan các việc kết nối các hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược

Mục tiêu chiến lược

Nghiên cứu &

Phát triển

Tài chính

Quản trị nguồn nhân

lực

Hình 2.2 – Cách nhìn chiến lược về quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực như là nhà

cung cấp dịch vụ bên trong

Cấu trúc

Nguồn lực / năng lực

kinh doanh tổng thể của hãng Quản trị nguồn nhân lực chiến lược liên quan đến việc cung cấp các dịch vụ chuyên nghiệp về nguồn nhân lực cho các đơn vị kinh doanh trong hãng Mục tiêu của nguồn nhân lực là nâng cao hữu hiệu và hiệu quả của các hoạt động kinh doanh

Có rất nhiều hoạt động nguồn nhân lực khác nhau tiến hành đồng thời có thể cải thiện kết quả kinh doanh Một cấu trúc nào đó có hiệu lực trong một ngành nào

đó hoặc trong một điều kiện kinh doanh nào đó, còn trong ngành khác cần sử dung một cấu trúc khác

Những thành công của quản trị nguồn nhân lực chiến lược tạo ra cho tổ chức dựa trên việc thu hút, phát triển, sử dụng và duy trì nhân viên với mức độ năng lực cao liên quan đến hoạt động của hãng

Nói tóm lại, ngoài những nhận thức về tầm quan trọng chiến lược của nguồn nhân lực trên những khía cạnh khác nhau, và cách thức chúng tác động lên sự thành công chiến lược của công

ty trong việc tạo ra giá trị Chúng ta có thể khái quát rằng quản trị nguồn nhân lực chiến lược là cách thức tiếp cận với quản trị nguồn nhân lực, trong đó các hoạt động quản trị nguồn nhân lực gắn kết chặt chẽ với nhau và cùng hướng đến việc hình thành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức, tạo

ra giá trị cho khách hàng và tổ chức

III CÁC YẾU TỐ CHÍNH CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHIẾN LƯỢC

1 Chuyển đổi con người và cơ cấu nguồn nhân lực

Để tạo ra triết lý quản trị nguồn nhân lực chiến lược trong công ty, chúng ta phải quan tâm đến việc chuyển đổi nhân sự và cơ cấu tổ chức theo cách thức mà qua đó nhân viên thực hiện các hoạt động nguồn nhân lực của họ Có hai khía cạnh của việc chuyển đổi này: (1) Chuyển đổi con người và (2) chuyển đổi cấu trúc nguồn nhân lực

a Chuyển đổi con người

Xem xét những đặc điểm của đội ngũ nhân viên thực hiện chức năng quản trị nguồn nhân lực theo quan điểm cổ điển và theo định hướng chiến lược ta dễ nhận thấy sự khác nhau cơ bản

về những kỹ năng cần thiết cho nhân viên nguồn nhân lực

Trong vai trò truyền thống, các thành viên nguồn nhân lực cần phải là các chuyên viên trong các lĩnh vực chức năng nhân sự chính và phải có những kỹ năng cần thiết để thực hiện các hoạt động nhân sự truyền thống chẳng hạn như chiêu mộ, phỏng vấn và đào tạo

Ngược lại Warren Wilhelm trích dẫn từ những nghiên cứu thực tế của mình và khẳng

định rằng yếu tố kỹ năng chính cần cho nhân viên nguồn nhân lực thực hiện vai trò quản trị nguồn nhân lực chiến lược là quản trị sự thay đổi Một cuộc khảo sát các nhà quản trị hàng đầu

của công ty tư vấn Drake Beam Morin chỉ ra rằng: 82% các trả lời liên quan đến vai trò tương lai các nhà quản trị tập trung vào hoạch định chiến lược, xây dựng nhóm, cải tiến chất lượng và đa dạng hoá hoạt động quản trị và đào tạo Trong số những kỹ năng đó, các nhà quản trị thực hiện vai trò nguồn nhân lực hữu hiệu là người có kỹ năng lãnh đạo nhóm, có tầm nhìn toàn cục, khả năng bao quát rộng (toàn cầu), am hiểu về tài chính và marketing, khả năng tư vấn và kỹ năng

trình bày tốt Có thể tóm tắt các điểm khác nhau về những kỹ năng cần thiết giữa hoạt động nhân

sự tuyền thống và quản trị nguồn nhân lực theo định hướng chiến lược trong bảng sau:

Biểu 2 2 - Sự khác nhau giữa kỹ năng nguồn nhân lực

theo truyền thống và theo chiến lược

Quản trị nguồn nhân lực truyền thống Quản trị nguồn nhân lực chiến lược

Người viết các chính sách và thủ tục giỏi Nhà truyền thông giỏi

Tập trung vào hiện tại Tập trung vào hiện tại và tương lai

Chỉ nói hẹp về nguồn nhân lực Nói các ngôn ngữ kinh doanh

Tập trung vào cấp bậc( thứ bậc) quản lý Tập trung khách hàng, kỹ năng quan hệ

khách hàng giỏi

Có ít kỹ năng về tài chính và marketing Thấu hiểu nhiều tác động kinh doanh

Đóng khung trong khuôn khổ Hiểu biết rộng

Tập trung vào nội bộ tổ chức Tập trung vào nội bộ tổ chức và xã hội

bên ngoài Người truyền thông căn cứ sự thật Người thương thuyết

b Chuyển đổi cơ cấu nguồn nhân lực

Trong việc thực hiện chuyển đổi nhân sự truyền thống sang quản trị nguồn nhân lực chiến lược, việc chuyển đổi cơ cấu của bộ phận nguồn nhân lực là điều hoàn toàn hiển nhiên Trong bất

cứ một hình thức tái cấu trúc tổ chức theo một chiến lược mới, vấn đề chủ chốt là phải thiết kế và xây dựng bộ phận quản trị nguồn nhân lực chiến lược mới và xác định những hoạt động nên tập trung và những hoạt động nào nên phân quyền James Walker gợi ý rằng ít nhất nên 3 loại khác nhau của đơn vị nguồn nhân lực nên hình thành trong một tổ chức Nhóm dịch vụ phân quyền

chú trọng vào việc xác định và quản trị các hoạt động cần thiết trong các đơn vị kinh doanh đặc

thù (ví dụ ở cấp độ nhà máy) Dịch vụ nguồn nhân lực đáp ứng các nhu cầu riêng biệt như việc phát triển các tài năng quản trị trong tổ chức Cuối cùng, dịch vụ nguồn nhân lực tập trung được

sử dụng để đạt được hiệu quả chi phí trong việc cung cấp các hoạt động cơ bản của công ty chẳng hạn như thù lao, chiêu mộ chuyên nghiệp và cơ sở dữ liệu hệ thống thông tin nguồn nhân lực

Hình 2 3- Cơ cấu và vai trò của bộ phận nguồn nhân lực tại Nothern Telecom

Việc tái cấu trúc nguồn nhân lực tại Nothern Telecom sản sinh ra một cấu trúc đơn giản, mặc dầu nó không hòan toàn giống như mô hình mà Walker đề cập Cấu trúc nguồn nhân lực tại công ty này, cùng với sự mô tả vắn tắt về vai trò của mỗi đơn vị, được thể hiện ở hình 2.3 ở trên Nhóm nguồn nhân lực đơn vị kinh doanh là phi tập trung, nghĩa là nhóm nguồn nhân lực tập trung chủ yếu vào sự quan tâm đến những đơn vị kinh doanh riêng biệt Nhóm dịch vụ nguồn nhân lực cung ứng những dịch vụ hiệu quả về mặt chi phí về những vấn đề mà nhóm đơn vị kinh doanh gặp phải, trong khi nhóm nguồn nhân lực tổ chức cung cấp nền tảng dịch vụ ở phạm vi rộng hơn Một trong những vấn đề mà Nothern Telecom gặp phải là tái cấu trúc nguồn nhân lực như thế nào nhằm đảm bảo các nhóm nguồn nhân lực khác nhau được tích hợp và truyền thông cho nhau Bởi vì đây là công ty toàn cầu, Nothern Telecom hình thành mạng lưới các nhân viên nguồn nhân lực vào một hội đồng để trợ giúp nhân viên bộ phận nguồn nhân lực hoạt động ở những khu vực địa lý khác nhau Tổ chức mạng theo chức năng là một cách thiết kế chính thống

để khuyến khích việc học hỏi và phổ biến thông tin trong các chuyên gia chức năng ở các nhóm nguồn nhân lực khác

Như đã trình bày ở trước, cấu trúc thích hợp cho chức năng nguồn nhân lực sẽ tuỳ thuộc vào bản chất hoạt động kinh doanh của tổ chức, qui mô, và chiến lược kinh doanh chung Trong một vài tổ chức, cấu trúc tập trung hoá cao về quản trị nguồn nhân lực có thể thích hợp để đảm bảo chất lượng của sản phẩm và đạt được tính kinh tế nhờ quy mô trong việc phát triển Trong các tổ chức khác, các đơn vị nguồn nhân lực phân quyền cao có thể cần thiết Cho dù cấu trúc cụ

thể nào, nhân tố then chốt trong việc chyển đổi thành công chức năng truyền thống của nguồn nhân lực sang đơn vị quản trị nguồn nhân lực chiến lược là phải tìm ra cấu trúc mà đáp ứng được các yêu cầu thúc bách của chiến lược kinh doanh của tổ chức và cho phép bộ phận nguồn nhân lực cung cấp các dịch vụ được thiết kế nhằm giúp đỡ tổ chức đạt được mục tiêu chiến lược

Bộ phận nguồn nhân lực

công ty

- Phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới theo nhu cầu đã được đơn vị kinh doanh xác định

- Hỗ trợ việc thôn tính, loại

bỏ và các sáng kiến khác

Nguồn nhân lực đơn vị kinh doanh

- Cung cấp viễn cảnh nguồn nhân lực chiến lược cho những nhà quản trị của đơn vị kinh doanh

Dịch vụ nguồn nhân lực

- Cung cấp dịch vụ cho nhàquản trị, nhân viên trongquan hệ lao động, phát triển

tổ chức, xử lý các giaodịch, thù lao và phúc lợi

2 Gia tăng hiệu quả hành chính

Dave Ulrich đã gợi ý rằng một trong những vai trò then chốt của nhân viên nguồn nhân lực phải là “các chuyên gia hành chính” Là chuyên gia hành chính, nhân viên nguồn nhân lực phải đóng vai trò chủ động trong việc tái cơ cấu tiến trình hành chính và các quy trình khác trong tổ chức và tìm ra cách thức để chia sẻ dịch vụ một cách hiệu quả trong toàn tổ chức Mục tiêu ở đây là phải gia tăng hiệu quả dịch vụ nguồn nhân lực Một nhân tố có thể góp phần cắt giảm chi phí nguồn nhân lực trong các tổ chức tốt nhất là các dịch vụ hành chính nguồn nhân lực (tiền lương, phúc lợi ) thì có khuynh hướng cần phải được kết hợp và chia sẻ trong khi những dịch vụ này thường có khuynh hướng manh mún và gấp đôi trong các công ty điển hình

Thể theo Dave Ulrich, cần phải thực hiện một số quá trình làm tăng mức độ chuyên nghiệp hành chính quản trị của các bộ phận nguồn nhân lực

Hiệu quả hành chính cũng được gia tăng thông qua việc xây dựng, phát triển các dịch vụ nguồn nhân lực chuyên nghiệp và được thực hiện, chia sẻ trong toàn công ty Tiến trình cuối

cùng liên quan đến các nhân viên nguồn nhân lực để giúp họ trở thành các chuyên gia hành chính quản trị bằng cách yêu cầu họ suy nghĩ lại một cách thấu đáo về cách thức tạo ra giá trị cho công

ty thông qua các hoạt động hành chính quản trị Trọng tâm là làm cho các đơn vị nguồn nhân lực tạo lập các chương trình tạo giá trị cho người nhận nó là khách hàng của chương trình, chứ không phải là người tạo ra các chương trình

3 Tích hợp nguồn nhân lực trong tiến trình hoạch định

Tích hợp chiến lược nguồn nhân lực đòi hỏi (1) tiến trình hoạch định chiến lược xảy ra trong tổ chức và (2) nhà quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong tiến trình này

™ Làm thế nào để tích hợp một cách chiến lược

Tích hợp không đơn giản việc nhà quản trị nguồn nhân lực được phép cung cấp các thông

tin liên quan đến nguồn nhân lực cho những người đưa ra các quyết định chiến lược Để đạt được

sự tích hợp cao, đầy đủ, các nhà quản trị nguồn nhân lực phải có khả năng ảnh hưởng đến việc xây dựng và lựa chọn thông tin được sử dụng trong việc ra quyết định chiến lược, cũng như có khả năng ra các quyết định hoặc ảnh hưởng đến bản thân các quyết định Tiến trình tích hợp

nguồn nhân lực trong tiến trình ra quyết định chiến lược có thể xảy ra thông qua một loạt các hành động

Trong khi nhiều công ty thừa nhận vai trò của nhà quản trị nguồn nhân lực trong tiến trinh hoạch định chiến lược và xem sự tích hợp là cần thiết, thì vẫn có hàng loạt doanh nghiệp sự đan kết tích hợp không dể dàng chút nào Thực tế không thiếu doanh nghiệp cho rằng nguồn nhân lực vẫn còn là một lĩnh vực chức năng hành chính quan liêu và có tác động rất ít đến các quyết định chiến lược quan trọng

Để có một đại diện có quyền lực trong hội đồng ra các quyết định chiến lược, việc tích hợp nguồn nhân lực vào tiến trình hoạch định chiến lược cũng đòi hỏi nguồn nhân lực thu thập

và giới thiệu thông tin liên quan trong việc tạo lập các chiến lược kinh doanh chung

4 Kết nối hoạt động nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh và chiến lược khác

Việc kết nối hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh có ý nghĩa cực kỳ quan trọng trong nền kinh doanh hiện đại và có lẽ vấn đề này dành sự quan tâm hàng đầu của cả nhà quản trị trực tuyến lẫn nhân viên phòng nguồn nhân lực Nói một cách đơn giản, thì sự kết nối nguồn nhân lực bao hàm việc đảm bảo các hoạt động nguồn nhân lực nhằm bảo đảm cho tổ chức

đạt mục tiêu chung Như được đề cập ở phần trước trong chương này, có hai khía cạnh để kết nối nguồn nhân lực Khía cạnh đầu tiên liên quan đến sự liên kết bên ngoài, việc kết nối các hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh chung Khía cạnh thứ hai là liên kết bên trong, liên quan đến mối quan hệ tương hỗ giữa các hoạt động nguồn nhân lực Nếu liên kết bên ngoài xảy ra, thì liên kết bên trong cần tiến hành thường xuyên Để đạt được liên kết bên ngoài hoặc bên trong, các thành viên nguồn nhân lực phải hợp tác chặt chẽ với nhà quản trị trực tuyến, phải lựa chọn chính xác bản chất và loại chương trình về nguồn nhân lực được sử dụng trong tổ chức

™ Lựa chọn các hoạt động nguồn nhân lực

Trong tiến trình kết nối hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh, làm cho các hoạt động nguồn nhân lực hướng vào việc bảo đảm đạt được mục tiêu của tổ chức

Lựa chọn hoạt động nguồn nhân lực được chia làm 6 loại:

• Nhân sự: Nhiều quyết định nhân sự có liên quan đến việc tuyển dung nhân viên vào

các vị trí còn trống từ nguồn nào đâu Lấy nguồn nhân sự từ nội bộ hay tuyển dung từ bên ngoài Hai cách làm này hoàn toàn khác nhau Vì nếu công ty thuê người từ bên ngoài hoặc chủ yếu dựa vào việc thăng tiến người từ bên trong tổ chức để điền khuyết các chức

vụ còn trống sẽ quyết định các cơ hội cho nhân viên hiện tại Chúng ảnh hưởng đến các

xử sự của công ty và của nhân viên ra sao như, chính sách tưởng thưởng hướng vào sự công bằng bên trong (thăng tiến gắn liền với thưởng), đào tạo và phát triển, và suy cho cùng liên quan đến sự tận tuỵ của nhân viên bên trong tổ chức Vấn đề trên có liên quan đến việc giải đáp câu hỏi: “liệu rằng quyết định chiêu mộ và nghề nghiệp được mở hay đóng” Trong một vài tổ chức, các thông tin về cơ hội nghề nghiệp được thông báo rộng rãi, điều này biểu hiện một tiến trình hoàn toàn mở Ngược lại, trong các tổ chức khác quyết định được thực hiện bởi một nhóm nhỏ các nhà quản trị cấp cao

• Đánh giá: Đánh giá thành tích là chủ chốt trong quản trị chiến lược bởi vì một tổ

chức có khuynh hướng đạt được các hành vi mà nó đánh giá và tưởng thưởng Vì lý do này, một khi mục tiêu chiến lược được xác lập, điều cực kỳ quan trọng là thiết lập hệ thống đánh giá thành tích để bảo đảm chắc chắn rằng các hành vi cần thiết nhằm đạt được những mục tiêu chiến lược Phương pháp đánh giá là khác nhau với các chiến lược tổ chức Trong một nghiên cứu gần đây về các hãng kinh doanh, hệ thống đánh giá trong các hãng này chú trọng nhiều vào kết quả hơn là phương pháp để đạt được kết quả Hơn nữa, đánh giá nhóm cũng được coi trọng bên cạnh đánh giá cá nhân và sự đổi mới và các tiêu thức nhằm đánh giá khả năng chấp nhận rủi ro được đề cao Sự hợp tác, khả năng tham gia của nhân viên trong quá trình đánh giá cũng được đề cao hơn trong nhiều công ty

• Thù lao: Quyết định thù lao và thưởng có tầm quan trong đặc biệt trong việc thực thi

chiến lược Có lẽ là quan trọng hơn bất kỳ lĩnh vực nào khác của quản trị nguồn nhân lực, cơ cấu thưởng sẽ truyền thông triết lý và chiến lược chung của tổ chức Hơn nữa, lựa

chọn đối với thưởng chồng chéo, gối lên các lĩnh vực khác của quản trị nguồn nhân lực Nhằm tạo ra lợi thế cho mình trong việc sử dung nguồn nhân lực, nhiều công ty tiến hành trả lương cơ bản có tính đến tương quan với bên ngoài, và một trong những vấn đề có tính nguyên tắc mà các công ty này cân nhắc là bảo đảm sự công bằng với bên ngoài Trả lương dựa trên cả kết quả ngắn hạn và dài hạn

• Đào tạo và phát triển: Triết lý kinh doanh và chiến lược của công ty phải được kết

nối chặt chẽ với cách thức cải thiện thành tích hiện tại cũng như tương lai của nhân viên

Một vài tổ chức không tiến hành đào tạo và phát triển nhân viên của nó mà thay vào đó là

nó đi thuê nhân viên mới từ bên ngoài Tuy nhiên, do hậu quả của việc phát triển nhanh chóng hoặc sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ thì điều này có thể chỉ là cách để thu hút các chuyên môn cần thiết Các tổ chức khác thích việc phát triển chuyên môn trong các tổ chức khác hơn Tuy nhiên, tiến trình đào tạo và phát triển nhân viên là tốn cả chi

phí và thời gian Để đạt được hiệu quả, đào tạo và lựa chọn phải được gắn chặt vào mục tiêu chiến lược chung của tổ chức và của hệ thống nguồn nhân lực khác

• Tác động, ảnh hưởng của nhân viên: Một trong số những phát kiến của thập niên

1990 là những nhân viên được trao quyền hành động có khuynh hướng quản trị thành tích của họ để hỗ trợ mục tiêu kinh doanh Nhân viên được giao nguồn lực cần thiết có trách nhiệm cho những kết quả Khái niệm tác động nhân viên được rút ra từ việc tham gia hời hợt đến trách nhiệm của các kết quả trong tiến trình ra quyết định, trách nhiệm cho kết quả và chia sẻ lợi ích từ các kết quả này Do vậy, một trong những vấn đề tiếp tục nổi cộm

là tầm ảnh hưởng được chấp nhận ở nhân viên về những vấn đề như mục tiêu tổ chức,

phần thưởng, điều kiện làm việc và bản thân công việc Các tổ chức thấy rằng những nhân viên được trao quyền- đó là nhân viên gắn chặt chẽ kết quả các nỗ lực của họ- làm cho tổ chức vững mạnh

• Hệ thống công việc: Một nhân tố khác tác động đến hiệu suất cá nhân và hiệu quả tổ

chức là thiết kế công việc Công việc sẽ có giá trị động viên cao hơn khi nhân viên được giao trách nhiệm hơn và họ kiểm soát công việc của họ chống lại sự đơn giản hoá hoặc chuyên môn hoá Sử dụng hệ thống công việc để ảnh hưởng đến hiệu suất cũng có thể được biểu thị qua việc nhấn mạnh vào các nhóm Cách tiếp cận nhóm là nhất quán với việc phân cấp - đó là khuynh hướng ít cấp độ quản lý hơn và ít nhà quản trị hơn Và kết quả là quyền hành và trách nhiệm sẽ được phân quyền cho các nhà lãnh đạo nhóm hoặc mức độ tự chủ của nhóm làm việc trong việc lập kế hoạch, tổ chức, giám sát và đánh giá công việc của họ

™ Kết nối các hoạt động nguồn nhân lực: kết nối tất cả lại với nhau

Tiến trình chuyển đổi từ quản trị nguồn nhân lực truyền thống sang quản trị nguồn nhân lực chiến lược tại công ty Hệ thống truyền thông kinh doanh toàn cầu AT&T là một ví dụ điển hình về sự liên kết hai khía cạnh bên trong và bên ngoài Việc giảm sút doanh số và giảm thiểu nhuệ khí của nhân viên tại AT&T bắt buộc phải có sự suy nghĩ lại các hướng dẫn, hành động của

tổ chức Vào năm 1991, Jerre Stead trở thành chủ tịch và bắt đầu phát triển một loạt các nguyên tắc mới về kinh doanh chiến lược cho tổ chức

Những nguyên tắc này xác định phương hướng kinh doanh và tập trung vào các hoạt động hàng ngày Một khi các nguyên tắc chiến lược chung đã được thiết lập, việc xây dựng và phát triển các chức năng nguồn nhân lực định hướng chiến lược trở nên dễ dàng hơn

5 Sự cộng tác

Tim Harris, phó chủ tịch phù trách nhân lực tại công ty Novell, định nghiã “đối tác chiến

lược” như sau: “ Thấu hiểu phương hướng kinh doanh của công ty, bao gồm sản phẩm là gì, nó

có thể làm gì và khách hàng của công ty là ai, làm thế nào công ty định vị được vị thế cạnh tranh trên thị trường”

Janice Tomlinson biện luận rằng để trở thành đối tác kinh doanh, bộ phận nguồn nhân lực phải (1) cố gắng tìm hiểu về kinh doanh của tổ chức càng nhiều càng tốt; (2) chịu trách nhiệm và nhận thức nhiều hơn về nhu cầu và định hướng của tổ chức; (3) thay đổi chức năng nguồn nhân

lực truyền thống; (4) có mối quan hệ hỗ trợ và cộng tác với giới quản trị trong toàn tổ chức và (5) chỉ ra rằng nguồn nhân lực là yếu tố then chót trong thành công của tổ chức

6 Đánh giá quản trị nguồn nhân lực

Bộ phận nguồn nhân lực từ lâu bị chỉ trích là không tạo ra kết quả cơ bản cho tổ chức, đến cuối thập niên 1990, cùng với sự gia tăng áp lực từ việc yêu cầu bộ phận nguồn nhân lực đánh giá

về hiệu quả đầu tư Như Tim Epps, phó chủ tịch phụ trách nguồn nhân lực của công ty Saturn, phát biểu:

Nguồn nhân lực phải trở thành nền tảng giá trị Nó phải chứng thực được giá trị của nó đối với kinh doanh, khả năng hoàn thành các mục tiêu kinh doanh và khả năng phát biểu, truyền thông các thành tựu theo ngôn ngữ kinh doanh Chức năng nguồn nhân lực phải thực hiện, tiến hành theo cách thức có thể đo lường và chịu trách nhiệm được cho việc đạt được mục tiêu kinh doanh

Để miêu tả làm thế nào mà nguồn nhân lực đóng góp vào thành công chung của tổ chức, yêu cầu đầu tiên là phải xác định phương tiện, cách thức để đánh giá thành tích của Nguồn nhân lực Nhiều học giả đã đề nghị nhóm các loại hệ thống đánh giá nguồn nhân lực Tuy nhiên, hầu hết những loại hình này liên quan đến 4 câu hỏi chính về quản trị nguồn nhân lực Trước tiên là

“Khách hàng của hoạt động nguồn nhân lực là gì?” Câu hỏi hai là “ Các hoạt động nguồn nhân lực này có tác động giống như nó mong đợi hay không?” Câu hỏi ba là: “Các hoạt động nguồn nhân lực có lợi ích cho cơ sở hay không?” Câu hỏi cuối cùng là :” Làm thế nào so sánh các hoạt động nguồn nhân lực với các hoạt động của các đơn vị khác?” Việc so sánh này điển hình là liên quan đến tiêu chuẩn nguồn nhân lực- có thể xuất phát từ các phản ứng của khách hàng, các ảnh hưởng kỳ vọng, hoặc các giá trị bằng tiền Nhân tố nền tảng ở đây là so sánh một vài khía cạnh của thành tích nguồn nhân lực với một vài điều khác, thường là bên ngoài và tiêu chuẩn

™ Phản ứng của khách hàng

Cách đề cập khách hàng/cổ đông để đánh giá hiệu quả của quản trị nguồn nhân lực liên quan đến việc xác định những người mà đóng góp vào các hoạt động nguồn nhân lực hoặc những người sử dụng trực tiếp các sản phẩm Nguồn nhân lực chẳng hạn như nhà quản trị, các hiệp hội, khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp và thậm chí ngay cả cổ đông của công ty Các cá nhân này được khảo sát để đánh giá về sự nhận thức của họ về việc liệu rằng nguồn nhân lực đang cung cấp đúng loại sản phẩm, theo đúng cách thức và đúng thời điểm hay không Theo Jac Fitz-enz,

soạn giả của cuốn sách, Làm thế nào đánh giá quản trị nguồn nhân lực, gợi ý rằng điều thực sự

quan trọng cho nguồn nhân lực là phải nghiên cứu thường xuyên khách hàng của nó để đánh giá mức độ thoả mãn với các chức năng khác nhau mà nguồn nhân lực thực hiện (ví dụ như lương, đào tạo ) cũng như tiến trình mà Nguồn nhân lực phân bổ các dịch vụ Điều cũng quan trọng không kém cho nguồn nhân lực là phải hiểu được tầm quan trọng có liên quan đến các khía cạnh

dịch vụ cống hiến cho mỗi khách hàng Các đánh giá này dựa trên sáu tiêu chuẩn: Độ tin cậy, sự sẵn sàng (nhiệt tình), sự an toàn, sự thông cảm, sự tham gia, sự hữu hình

™ Các ảnh hưởng nguồn nhân lực mong đợi

Để đánh giá một cách cụ thể ảnh hưởng của các chương trình nguồn nhân lực, phải xây dựng, phát triển khung chiến lược cho việc đánh giá tính hiệu quả của các dịch vụ mà bộ phận nguồn nhân lực cung cấp trong tổ chức Mục tiêu chiến lược đặt ra cùng với các hoạt động nguồn nhân lực cần chú ý thực hiện khuynh hướng này Lấy ví dụ bộ phận R&D của công ty dự kiến phát triển các sản phẩm cho việc mở rộng thị trường Khi đó việc lựa chọn các chuyên gia có

năng lực nghiên cứu và phát triển để sáng tạo ra các sản phẩm đổi mới sẽ là hoạt nhiệm vụ chính của bộ phận nguồn nhân lực

Và kết quả là các nhân viên bộ phận nguồn nhân lực phải trợ giúp nhà quản trị bộ phận nghiên cứu và phát triển xây dựng chương trình lựa chọn “cải tiến” được mong đợi bằng cách gia tăng số lượng các nhà khoa học phụ trách nghiên cứu và phát triển được tuyển dụng cho công ty Sau khi định nghĩa “nhà khoa học R&D cách tân” được xây dựng, số lượng nhà khoa học được tuyển dụng theo chương trình tuyển dụng mới sẽ được so sánh với kết quả tuyển dụng trước đây (khi sử dụng chương trình tuyển dụng cũ) Phạm vi, mức độ mà chương trình tuyển dụng mới này thực sự mang lại sự bảo đảm yêu cầu các nhà khoa học làm việc cho công ty sẽ được đánh giá hiệu quả của nguồn nhân lực

™ Giá trị bằng tiền của các chương trình nguồn nhân lực

Cách thức thứ ba để đánh giá những nỗ lực hoạt động của nguồn nhân lực là đánh giá về chi phí và lợi ích của các hoạt động nguồn nhân lực Wayne Cascio trong cuốn sách: “ Đánh giá nguồn nhân lực: tác động tài chính của hành vi trong tổ chức” đã mô tả cách thức trực tiếp để đánh giá hệ số chi phí-lợi ích

™ Định chuẩn các hoạt động nguồn nhân lực

Khía cạnh thứ tư để đánh giá tính hiệu quả của các chương trình nguồn nhân lực đó là định chuẩn nguồn nhân lực - đã trở nên phổ biến và được chấp nhận Một cuộc khảo sát vào năm

1994 bởi The Benchamarking Exchange (TBE) chỉ ra rằng nguồn nhân lực là hoạt động được chuẩn hóa thường xuyên nhất trong số 110 công ty mà TBE khảo sát Chuẩn hóa (benchmarking)

là thuật ngữ chung có thể được định nghĩa như “sự so sánh những tiêu chuẩn hiệu quả lựa chọn từ các tổ chức khác nhau, điển hình trong cùng ngành hoặc so sánh với những tổ chức tốt nhất” Benchmarking được triển khai trên phạm vi rộng các hoạt động của tổ chức, thường liên quan đến các phương pháp sản xuất hoặc công nghệ Tuy nhiên, quy trình cơ bản của định chuẩn là giống nhau cho dẫu bạn đang thực hiện định chuẩn cho công nghệ máy tính hay định chuẩn cho các hoạt động nguồn nhân lực Từ đây về cuối, chúng tôi sử dụng thuật ngữ benchmarking để so sánh và đánh giá các hoạt động nguồn nhân lực

Có nhiều loại định chuẩn và một tổ chức có thể áp dụng Định chuẩn nội bộ xảy ra khi

công ty so sánh những hoạt động trong một đơn vị của tổ chức với các bộ phận khác Ví dụ, những hoạt động về an toàn nơi làm việc trong bộ phận sản xuất ở khu vực miền Bắc nước Mỹ có

thể được so sánh với cùng hoạt động ở nhà máy tại Anh Định chuẩn cạnh tranh được thực hiện

để so sánh với đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành Công ty A có thể so sánh bản thân nó với 4 đối thủ cạnh tranh của nó theo tỷ lệ thay thế nhân viên, tỷ lệ nhân viên nguồn nhân lực so với công nhân sản xuất và tỷ lệ % ngân sách dành cho đào tạo nhân viên Định chuẩn nguồn nhân lưc tổng quát liên quan đến việc so sánh các quy trình nguồn nhân lực ở các công ty khác nhau, có thể khác ngành Chuỗi khách sạn Sheraton có thể so sánh các khía cạnh hoạt động nguồn nhân lực của mình với những hoạt động nguồn nhân lực tại công ty xe hơi Ford, IBM, Lucent Technology và trường đại học Bond

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

1 Tính yêu cầu khách quan của quản trị nguồn nhân lực chiến lược?

2 Bàn luận về các quan điểm lý thyuết về quản trị nguồn nhân lực chiến lược?

3 Những yếu tố chính của quan điểm chiến lược trong quản trị nguồn nhân lực? Theo quan điểm của anh chị, một vài yếu tố nào mang tính chủ đạo và hãy luận giải về quan điểm này?

4 Hãy tìm hiểu về tình huống của một công ty trong thực tế và đưa ra quan điểm của anh chị

về cách thức thực hiện quản trị nguồn nhân lực chiến lược cho công ty này?

CHƯƠNG III HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

I HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC LÀ GÌ?

Thật là viễn vông và phi kinh tế khi chúng ta xây một nhà máy mới, tiến hành nghi lễ cắt băng khánh thành rồi mới tính đến chuyện bố trí nhân sự cho nhà máy Một công ty không thế thuê vài trăm kỹ sư và để họ ra đi chỉ trong một đêm và cũng không thể phát triển tài năng quản trị chỉ trong vòng vài tuần lễ Điều hợp lý là cần dự tính trước về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực cho việc triển khai các hế hoạch sẽ được triển khai, nhất là sự cần thiết để đảm bảo rằng

số lượng thích hợp nhân viên tài năng sẽ sẵn sàng cho các kế hoạch tương lai của tổ chức Tương

tự như thế, trong nền kinh tế suy thoái, hoạch định xa hơn về phía trước là yếu tố then chốt để

ngăn chặn tình trạng dư thừa nhân viên Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm việc dự báo nhu

cầu và cung lao động và sau đó lên các chương trình cần thiết để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số nhân viên với đúng các kỹ năng vào đúng nơi và đúng lúc Hoạch định nguồn nhân lực

liên quan đến dòng nhân viên vào, xuyên suốt và ra khỏi một tổ chức

Bước đầu tiên trong tiến trình hoạch định nguồn nhân lực là thu thập thông tin Hoạch định nguồn nhân lực yêu cầu hai loại thông tin: dữ liệu từ môi trường bên ngoài và dữ liệu bên trong tổ chức Ta có thể xem mô hình hoạch định nguồn nhân lực ở hình sau (hình 3.1)

Dữ liệu từ môi trường bên ngoài bao gồm những thông tin về hoàn cảnh hiện tại và những thay đổi dự báo về nền kinh tế tổng thể, kinh tế của một ngành cụ thể, công nghệ liên quan và sự cạnh tranh Sự thay đổi của bất kỳ nhân tố nào trong môi trường bên ngoài cũng có thể ảnh hưởng đến các kế hoạch kinh doanh của tổ chức và vì vậy ảnh hướng đến nhu cầu về nguồn nhân lực

Nhà hoạch định nguồn nhân lực phải xem xét thị trường lao động chẳng hạn như tỷ lệ thất nghiệp, sự sẵn sàng về kỹ năng và độ tuổi, và giới tính của lực lượng lao động Cuối cùng, nhà hoạch định cần nhận thức các quy định của chính phủ và của vùng sở tại Các quy định này có thể ảnh hưởng một cách trực tiếp đến các hoạt động nguồn nhân lực, chẳng hạn như các quy định về tuổi nghỉ hưu, hoặc ảnh hưởng gián tiếp đến số lượng nhân viên cần thiết cho từng bộ phận Ví

dụ điển hình về ảnh hưởng gián tiếp là quy định về an toàn và sức khoẻ nghề nghiệp mới sẽ làm gia tăng nhu cầu các chuyên gia trong tổ chức để thực hiện việc tuân thủ các quy định này Hơn nữa, xem xét một cách chủ động và thấu đáo về môi trường sẽ giúp cho tổ chức tiên liệu những khả năng có thể xảy ra và chuẩn bị cho những thay đổi này

Thông tin thứ hai xuất phát từ bên trong tổ chức Các thông tin nội bộ bao gồm các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn cũng như các chiến lược của tổ chức là đầu vào thiết yếu của hoạch định nguồn nhân lực Như ở phần trên, các kế hoạch xây dựng, đóng cửa hoặc tự động hoá quá trình sản xuất cũng như các kế hoạch tái cấu trúc tổ chức, bán hoặc mua các cơ sở kinh doanh, gia nhập hoặc rút khỏi thị trường tác động đến nguồn nhân lực của tổ chức cả về số lượng và chất lượng Hoạch định nguồn nhân lực giúp tổ chức chủ động được nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược và kế hoạch kinh doanh Quyết định cạnh tranh dựa trên cơ sở chi phí thấp hơn ảnh hướng mạnh đến nguồn nhân lực: nhân viên nào phù hợp với chiến lược này, tiến

A Từ môi trường bên ngoài B Từ bên trong tổ chức

1 Kinh tế- chung và ngành cụ thể 1 Chiến lược

2 Công nghệ 2 Các kế hoạch kinh doanh

3 Sự cạnh tranh 3 Nguồn nhân lực hiện tại

4 Các tiêu chuẩn và các thông tin thực tế tốt nhất 4 Tỷ lệ thay thế nhân viên

q HOẠCH ĐỊNH VÀ THỰC HIỆN CÁC CHƯƠNG TRÌNH CẦN THIẾT

A Gia tăng hoặc giảm cỡ lực lượng lao động C Phát triển chuỗi các chương

trình quản trị

B Thay đổi các kỹ năng D Phát triển các kế hoạch nghề

nghiệp

r PHẢN HỒI VỀ TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH

A Dự báo có chính xác? B Các c/trình có đáp ứng nhu cầu

Hình 3.1 - Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực

Nguồn: Cynthia D Fisher, Lyle F Schoenfeldt and James B Shaw,“Human Resource Management”

-4 th ed, Houghton Mifflin Company, 1999, p 107

trình chuyển đổi nhân viên ra sao với chiến lược mới Cuối cùng, thông tin nguồn nhân lực hiện tại trong tổ chức trên phương diện kỹ năng, khả năng và kiến thức là cần thiết cho hoạch định nguồn nhân lực, chẳng hạn như bao nhiêu nhân viên được sử dụng ở mỗi công việc và mỗi vị trí, mức độ kỹ năng của họ như thế nào và bao nhiêu nhân viên kỳ vọng là sẽ rời khỏi công ty hoặc

sẽ về hưu trong suốt giai đoạn dự báo

Một khi nhà hoạch định có thông tin cần thiết về môi trường bên ngoài và bên trong, họ

có thể dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai Ơ mức tối thiểu, việc dự báo này bao gồm việc ước đoán số lượng nhân viên sẽ cần cho mỗi công việc trong năm đến Dự báo nhu cầu dài hạn

cũng có thể được tiến hành Bước kế tiếp, nhà hoạch định dự báo về cung nguồn nhân lực:

nguồn cung nội bộ nhân viên; các kỹ năng, kiến thức và khả năng cũng như sự thăng tiến của lực lượng nhân viên hiện tại ; và mức độ sẵn sàng về các loại nhân viên trong thị trường lao động bên ngoài

Bước kế tiếp của hoạch định nguồn nhân lực là xây dựng các chương trình cụ thể đảm bảo rằng cung lao động sẽ đáp ứng nhu cầu về lao động của tổ chức trong tương lai Những chương trình này thường bao gồm các kế hoạch chiêu mộ, các hoạt động đào tạo và phát triển, khuyến khích hoặc trì hoãn sự về hưu sớm, chỉ ra các đường nghề nghiệp trong tổ chức, hoặc các chương trình quản trị nguồn nhân lực khác Lưu ý rằng dòng phản hồi ở hình trên cho phép việc học hỏi

từ các kinh nghiệm hoạch định quá khứ Nếu dự báo cung và cầu không đáp ứng một cách chính xác như mong đợi, tiến trình dự báo có thể được cải thiện trong năm đến Tương tư, nếu chương trình không có khả năng thực hiện được hoặc không thích hợp, chúng có thể được điều chỉnh

II DỰ BÁO NHU CẦU NGUỒN NHÂN LỰC

Các phương pháp dự báo nhu cầu có thể được phân chia thành hai loại: phán đoán và

toán học Trong thực tế, hầu hết các tổ chức sử dụng kết hợp cả hai phương pháp này Lấy ví dụ, các chuyên gia có thể ước đoán giá trị của một vài biến số và sau đó sử dụng những giá trị này trong các phương trình dự đoán; hoặc các chuyên gia có thể kết hợp kết quả của các phương pháp toán học với một vài giả định vào dự báo khách quan cuối cùng

1 Các phương pháp phán đoán

Các phương pháp phán đoán sử dụng những chuyên gia giỏi để dự báo tương lai Các phương pháp phán đoán xem xét các dữ liệu định lượng nhưng cho phép trực giác và ý kiến của những người chuyên môn tham gia Những phương pháp này thường được các tổ chức nhỏ hoặc những người mới dự báo nguồn nhân lực, những tổ chức chưa có các dữ liệu cơ sở hoặc chuyên môn về phương pháp toán học sử dụng đến Các phương pháp phán đoán cũng có thể được ưu tiên khi một tổ chức hoặc môi trường đang ở trong thời kỳ quá độ hoặc lộn xộn; vào thời gian đó,

xu hướng quá khứ và mối liên quan không thể được sử dụng để dự đoán một cách chính xác về tương lai

a Dự báo từ dưới lên

Cách phán đoán đơn giản nhất là dự báo từ dưới lên, hoặc đơn vị dự báo: Mỗi đơn vị,

chi nhánh hoặc bộ phận ước tính nhu cầu nhân viên tương lai cho bộ phận của mình Cách tiếp cận hợp lý khi các nhà quản trị nhận được các chỉ dẫn và thông tin, sau đó họ kết hợp những dự liệu này theo cách riêng để ước tính về nhu cầu nhân lực trong thời gian đến Tổng nhu cầu các đơn vị ước tính là nhu cầu nguồn nhân lực dự báo cho cả tổ chức Tuy nhiên, nhà hoạch định nguồn nhân lực nên xem lại số liệu dự báo của từng đơn vị một cách kỹ càng trước khi tổng hợp

nhằm kiểm soát khuynh hướng tự nhiên của nhà quản trị là thổi phồng kích cỡ nhu cầu và tầm quan trọng của đơn vị họ

Trong thập niên 1980, công ty năng lượng và ánh sáng Houston (ở Mỹ) đã phát triển hệ thống hoạch định từ dưới lên dựa trên bảng tính Excel để cung cấp cho các nhà quản trị trực tuyến những thông tin về mức độ nhân sự hiện tại ở những công việc mà họ giám sát Trên cơ sở thông tin sửa đổi về khối lượng công việc và năng suất, nhà quản trị trực tuyến được yêu cầu ước tính nhu cầu nguồn nhân lực cứ mỗi năm trong 5 năm đến Số liệu ước tính được phê chuẩn ở cấp quản lý cao hơn, sau đó chuyển nó đến nhóm hoạch định nguồn nhân lực, và được kết hợp để dự báo nhu cầu nhân lực cho toàn công ty

b Dự báo từ trên xuống

Một kiểu phương pháp phán đoán là dự báo từ trên xuống được thực hiện bởi nhà quản

trị và nhà điều hành cấp cao giàu kinh nghiệm Những chuyên gia này gặp gỡ để thảo luận về tác động của những yếu tổ môi trường: xu hướng phát triển ngành, kế hoạch kinh doanh, nền kinh tế

và các nhân tố khác đến nhu cầu nguồn nhân lực ở các cấp độ khác nhau của tổ chức Bên cạnh việc dự báo nhu cầu tương lai có khả năng nhất, những chuyên gia này cũng có thể tiến hành các

dự báo riêng biệt trên cơ sở phân tích chuỗi sự kiện ở trường hợp tốt nhất và xấu nhất Ví dụ họ

có thể dự báo nhu cầu lao động sẽ như thế nào nếu hầu như mọi việc có thể đi lệch hướng (ví dụ tình trạng suy thoái kinh tế, tổ chức mất đi trách nhiệm pháp lý thích hợp về sản phẩm, công ty không giành được hợp đồng với chính phủ ) Sau khi hoàn thành những bài tập như thế này, các chuyên gia có thể chắc chắn rằng nhu cầu lao động thực sự sẽ rơi vào khoảng giữa trường hợp dự báo tốt nhất và xấu nhất

c Kỹ thuật Delphi

Kỹ thuật Delphi được sử dụng để tổng hợp, chắc lọc các ý kiến của các chuyên gia Trong việc sử dụng kỹ thuật này, các chuyên gia không gặp mặt đối mặt Điều này rất kinh tế nếu các chuyên gia này ở các vị trí khác nhau; nó cũng có thể cải thiện chất lượng trong việc ra quyết định bằng cách tối thiểu hoá các mâu thuẫn cá tính và ngăn chặn thành viên lấn át, thống trị tiến trình ra quyết định Bước đầu tiên trong tiến trình Delphi là xây dựng một bản câu hỏi, sau đó yêu cầu các chuyên gia lựa chọn và giải thích tại sao họ chọn ý kiến đó Kết quả của bản câu hỏi này được biên soạn và trả lại cho các chuyên gia, cùng với một bản câu hỏi nặc danh thứ hai Theo cách này, các chuyên gia có thể học hỏi từ người khác, sửa đổi hoặc chuẩn bị kỹ lưỡng cho việc lựa chọn và đưa ra ý kiến trong bản câu hỏi thứ hai Tiến trình tiếp tục thông qua một vài vòng nữa cho đến khi có được sự thống nhất cao của các chuyên gia trong các đánh giá

Trong một cuộc kiểm tra về kỹ thuật Delphi được xuất bản, các công ty dự đoán số lượng người mua cần nó trong một năm Các chuyên gia bao gồm 7 nhà quản trị, những người chịu trách nhiệm cho 5 bản câu hỏi Trong vòng đầu tiên, dự báo dãy người mua từ 32 đến 55, đến vòng thứ 5, việc dự báo giới hạn trong 34 đến 45 người mua, với số trung bình là 38 Dự báo Delphi không được thực hiện công khai và được sử dụng trong hoạch định chiêu mộ để công ty

có thể đánh giá tính chính xác khi so sánh với mức nhân viên thực tế vào cuối năm Vào cuối năm, số người mua thực sự là 37 Phương pháp Delphi chứng tỏ là chính xác hơn nhiều so với ba

mô hình toán học đơn giản cũng được áp dụng cho cùng vấn đề về dự báo người mua

Kỹ thuật Delphi sử dụng một vài bản câu hỏi nặc danh và cần một vài lần để hoàn tất nó,

vì thế phương pháp này không thích hợp nếu kết quả cần đạt được nhanh chóng Đối với bất kỳ phương pháp dự báo chuyên gia nào, người tham gia nên có kiến thức về lĩnh vực, chủ đề đang

quan tâm Kiến thức hiện tại của họ được bổ sung bằng cách cung cấp thông tin về nhân sự quá khứ và hiện tại, thành tích kinh doanh, kế hoạch kinh doanh,

2 Các phương pháp toán học

a Phương pháp toán học đơn giản

Các phương pháp toán học đơn giản nhất về dự báo chỉ sử dụng một nhân tố để dự báo nhu cầu Lấy ví dụ, để dự báo nhu cầu lao động, nhà hoạch định có thể đánh giá nhu cầu nguồn nhân lực (số lượng và chất lượng) trong khoảng thời gian một vài năm qua, dựa trên phân tích xu hướng, người thực hiện dự báo mở rộng cho năm tiếp theo Trên cơ sở các thông tin về kế hoạch kinh doanh, cụ thể hơn là doanh thu dự báo, tình hình sản xuất , nhà hoạch định kết hợp với các yếu tổ dự báo như tỷ lệ hiệu suất, tỷ lệ nhân viên để tiến hành dự báo nhu cầu nhân lực trực tiếp cần

™ Năng suất

Năng suất là số bình quân các đơn vị sản phẩm mà mỗi nhân viên sản xuất ra trong năm

Giả sử một công ty sản xuất ghế sofa và dữ liệu quá khứ cho biết rằng tỷ lệ hiệu suất vào khoảng

50 ghế sofa cho mỗi người lắp ráp mỗi năm Nếu phòng marketing kỳ vọng bán được 10.000 ghế sofa trong năm đến, khi đó công ty cần 10.000/50= 200 công nhân lắp ráp

™ Tỷ lệ nhân viên

Tỷ lệ nhân viên trực tiếp trên lao động gián tiếp được sử dụng để tính toán số lượng nhân

viên cần thiết ở các công việc khác nhau Lấy ví dụ, nếu công ty sản xuất sofa thường có một nhà giám sát cho 25 nhân viên lắp ráp, khi đó 8 giám sát viên sẽ cần cho 200 công nhân lắp ráp Kinh nghiệm quá khứ cũng chỉ ra rằng trung bình cứ 50 công nhân lắp ráp, cần có 3 nhân viên làm công tác giao nhận Điều này có nghĩa là công ty cần tổng số 12 nhân viên giao nhận

Dự báo với năng suất và tỷ lệ nhân viên dựa trên giả định rằng số lượng nhân viên cần thiết sẽ gia tăng tuyến tính với khối lượng công việc phải hoàn thành Giả định này không luôn đúng Ví dụ thử hình dung một công ty đối phó với việc tăng cầu về sản phẩm của công ty bằng cách cho nhân viên làm thêm giờ Theo một vài khía cạnh, công ty sẽ không thể đối phó với việc gia tăng sản lượng theo cách này mà có thể quyết định tạo thêm ca làm việc thứ hai hoặc mở ra một nhà máy mới Vào lúc này, sự nhảy vọt về nhân viên sẽ xảy ra, kết quả là tạo ra quan hệ gián đoạn giữa đầu ra và nhu cầu lao động

™ Đường cong kinh nghiệm

Dự báo dựa trên tỷ lệ hiệu suất liên quan đến việc sử dụng đường cong kinh nghiệm Giả

định cơ bản của đường cong kinh nghiệm là tỷ lệ hiệu suất sẽ thay đổi với kinh nghiệm tích lũy

Đó là số sản phẩm được sản xuất sẽ gia tăng sau giai đoạn khởi động ban đầu Việc gia tăng này xảy ra vì công nhân học được cách lặp đi lặp lại hoạt động một cách hữu hiệu hơn, tổ chức lập kế hoạch tiến độ chi tiết và hiệu quả hơn cũng như những tiến triển trong việc giải quyết vấn đề về sản phẩm mới

Hình 3.2 - Đường cong kinh nghiệm với chỉ số kinh nghiệm 0.9

Nguồn: Cynthia D Fisher, Lyle F Schoenfeldt and James B Shaw,“Human Resource

Management” -4 th ed, Houghton Mifflin Company, 1999, p 113

Để phân tích đường cong kinh nghiệm, nhà hoạch định phải tính toán chỉ số kinh nghiệm (PI: Process Index) của thời điểm phân tích so với thời điểm ban đầu PI chính là tỷ lệ phần trăm của mức độ hao phí thời gian sản xuất ra sản phẩm hoặc dịch vụ khi sản lượng tích lũy gấp đôi Chỉ số PI thường rơi vào khoảng giữa 80 và 90%; các chỉ số PI như thế chỉ ra rằng mỗi thời gian

mà số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ được sản xuất tăng gấp đôi, số lượng giờ lao động cho ca hai của thời gian sản xuất giảm xuống 80 đến 90% tổng thời gian cần thiết cho thời gian sản xuất ở

ca nhất

™ Dự báo theo xác suất

Phương pháp dự báo theo xác suất thích hợp cho các công ty có số lượng lớn các hợp đồng hoặc công việc dự án Đối với những công ty này, tổng số lao động cần thiết lệ thuộc một cách trực tiếp vào số lượng hợp đồng dự án mà họ thực hiện hoặc bao nhiêu dự án đang thực hiện Nếu các hãng có thể tính toán số lượng nhân viên hoặc giờ lao động cần thiết cho mỗi hợp đồng, các số liệu này có thể được nhân với xác suất dự đoán của việc nhận được hợp đồng và sau

đó tổng hợp lại con số dự báo nhu cầu lao động tổng hợp Số lượng, loại kỹ sư và nhà khoa học cần thiết cho mỗi giai đoạn của dự án được ước tính, cùng với thời gian cho mỗi giai đoạn và xác suất mà dự án sẽ tiến triển cho mỗi giai đoạn Tổng hợp tất cả các dự án cung cấp ước tính nhu cầu về các loại nhân viên nghiên cứu và phát triển khác nhau cho mỗi giai đoạn tương lai

b Các phương pháp toán học phức tạp

Các phương pháp toán học đơn giản tiến hành dự báo nhu cầu nguồn nhân lực dựa trên giả định nhu cầu là hàm tuyến tính hoặc là tổng hợp của các hàm dự báo đơn biến Tuy nhiên trên thực tế, nhu cầu về số lượng và chất lượng nhân viên cho tương lai bị ràng buộc bởi nhiều biến số: tác động từ môi trường bên trong và bên ngoài Các tổ chức lớn có bề dày lịch sử về công tác

hoạch định nguồn nhân lực thường sử dụng kỹ thuật thống kê phức tạp trong dự báo nhu cầu

nguồn nhân lực Phương pháp này được gọi là hồi quy đa biến, sử dụng một số nhân tố tương

quan với cầu lao động cho việc dự báo nhu cầu lao động trong tương lai Trên cơ sở tổng hợp các nhân tố tác động vào phương trình dự báo, nhà hoạch định tiến hành dự báo nhu cầu lao động Phương pháp này chỉ có thể được áp dụng khi chuỗi dữ liệu quá khứ cho phép đạt được phương trình hồi quy ổn định, khi có mối quan hệ chặt chẽ giữa các nhân tố và cầu lao động, và khi không có sự thay đổi lớn về năng suất hoặc sản phẩm

Phương pháp khác có thể áp dụng để dự báo là quy hoạch tuyến tính và quy hoạch đa mục tiêu để xác định số lượng nhân viên tối ưu trên cơ sở các ràng buộc Các ràng buộc có thể bao gồm ngân sách về lương, tỷ lệ tối đa hoặc tối thiểu giữa các công việc khác nhau Số lượng nhân viên kỳ vọng (tối thiểu hoặc tối đa) có được khi giải hàm mục tiêu với điều kiện thỏa mãn các ràng buộc

III CUNG NỘI BỘ NGUỒN NHÂN LỰC

Một khi cầu lao động đã được dự báo, điều cần thiết là phải dự báo cung lao động mà tổ chức sẽ có để đáp ứng yêu cầu Cung lao động nội bộ bao gồm tất cả các cá nhân hiện tại làm việc cho tổ chức Những nhân viên này có thể được sử dụng để đảm bảo cung về lao động bằng cách duy trì nhân viên ở vị trí hiện tại hoặc thuyên chuyển, thăng tiến để điền khuyết các vị trí khác trong tổ chức Cung nội bộ lao động thay đổi liên tục vì tổ chức có thể nhận nhân viên mới, nhân viên cũ có thể rời bỏ tổ chức (chuyển sang công ty khác), từ chức, về hưu, chết hoặc bị sa thải Chất lượng nguồn lao động nội bộ thể hiện ở kỹ năng, khả năng của nhân viên cũng thay đổi khi nhân viên vào và ra khỏi công ty; và khi nhân viên phát triển các kỹ năng mới thông qua đào tạo hoặc qua kinh nghiệm nơi làm việc

Để phục vụ cho công việc dự báo cung nội bộ và cung tương lai về nguồn nhân lực cho tổ chức, nhà hoạch định cần một vài loại hệ thống thông tin Ơ mức tối thiểu, hệ thống này có thể bao gồm các bảng biểu nhân sự đơn giản mô tả số lượng nhân viên ở mỗi công việc trong tổ chức Tuy nhiên ở các công ty lớn, hệ thống thông tin nguồn nhân lực với sự trợ giúp của máy điện toán thường được sử dụng Dữ liệu về nhân viên được vi tính hóa và cập nhật hàng tháng, thậm chí hàng ngày Phần tiếp theo mô tả hai hệ thống như thế: bản tóm tắt kỹ năng và hệ thống thông tin nguồn nhân lực

Rõ ràng bản tóm tắt kỹ năng là công cụ rất hữu ích cho việc đánh giá cung nội bộ lao động Tuy nhiên điều quan trọng khi sử dụng hệ thống này là yêu cầu về độ chính xác của thông tin Thu thập và cập nhật thông tin là công việc cần nhiều thời gian và là yếu tố then chốt khi xây dựng hệ thống Những thông tin cơ bản thường được thu thập bằng phương pháp bản câu hỏi Vào cuối mỗi năm, nhân viên nhận được mẫu này và yêu cầu nhân viên điền thông tin vào Sau

đó thông tin này được chuyển đến cho bộ phận nguồn nhân lực xử lý và cập nhật vào hệ thống

Tuy nhiên, hệ thống lưu trữ như trên bị giới hạn về số lượng các thông tin cần thiết mà tổ chức cần có về nhân viên

2 Hệ thống thông tin nguồn nhân lực

Hệ thống thông tin nguồn nhân lực (HRIS: Human resource information systems) kết

hợp tất cả các thông tin mà tổ chức cần lưu trữ về nhân viên và vị trí Thông thường, một HRIS được xây dựng từ việc trích hoặc kế thừa thường xuyên từ các nguồn thông tin riêng biệt có trước

và từ một vài hệ thống khác Ví dụ một tổ chức có thể có bản tóm tắt kỹ năng được vi tính hoá,

hệ thống lương và phúc lợi được vi tính hoá, cơ sở dữ liệu về công việc/vị trí được vi tính hoá sử dụng cho chiêu mộ và các hồ sơ hàng năm về đánh giá thành tích nhân viên Những hệ thống độc lập này sử dụng máy tính như là một công cụ xử lý nhanh và chỉ có thế Một HRIS có thể được hình thành bằng cách kết hợp tất cả những loại thông tin này thành một cơ sở dữ liệu riêng Phần mềm sử dụng có thể tạo ra các bản báo cáo định kỳ về những chỉ tiêu liên quan như cơ hội làm việc công bằng, mức độ nhân viên và thống kê về tốc độ thay thế nhân viên, dự báo chi phí lương hàng năm, Nhân viên phụ trách nguồn nhân lực có thể ra các hướng dẫn cụ thể- ví dụ bao nhiêu nhân viên sẽ chuẩn bị về hưu?

3 Dự báo cung nội bộ lao động

Với những dữ liệu cần thiết về các bản biểu nhân sự, hoặc một hệ thống HRIS phức tạp, các chuyên gia nguồn nhân lực có thể dự báo cung nội bộ và phân phối lao động trong tương lai

Phân tích Markov là phương pháp đơn giản để dự báo cung lao động nội bộ ở một vài thời điểm tương lai Phương pháp này do nhà toán học người Nga Andrei A Markov nghiên

cứu, ứng dụng ban đầu của phân tích Markov là cho xác xuất và thống kê Tâm điểm của phân

tích Markov là ma trận chuyển đổi xác suất, mô tả xác suất ở lại vị trí công việc hiện tại cho

giai đoạn dự báo (thường là một năm), xác suất di chuyển sang công việc khác trong công ty hoặc rời khỏi tổ chức Khi ma trận này được nhân với số nhân viên ở thời điểm bắt đầu trong năm ở mỗi công việc, kết quả sẽ mô tả bao nhiêu nhân viên kỳ vọng ở mỗi công việc vào cuối năm

Để xây dựng được ma trận chuyển đổi xác suất, nhà hoạch định cần thực hiện các bước sau đây:

1 Xác định đồng thời những khả năng có thể xảy ra cho tất cả công việc mà tại đó nhân viên có thể dịch chuyển, ở lại hoặc từ bỏ, chết, về hưu và bị sa thải

2 Thu thập thông tin về tỷ lệ chuyển đổi thực sự xảy ra giữa mỗi trạng thái trong khoảng thời gian quá khứ (tối thiểu là 5 năm gần đây nhất) Dữ liệu như thế có thể chỉ ra, lấy

ví dụ là trong năm qua 15% nhân viên bắt đầu vào đầu năm ở công việc A rời khỏi tổ chức, 10% bị thuyên chuyển sang công việc B, và 5% được thăng tiến đến công việc

C

3 Cố gắng xây dựng các ước đoán vững chắc và đáng tin cậy về tỷ lệ chuyển đổi tương lai kỳ vọng Nhiều tổ chức sử dụng tỷ lệ chuyển đổi của năm trước Tuy nhiên nếu năm trước là không điển hình, không đúng (với tỷ lệ dịch chuyển quá thấp hoặc quá cao), nhà hoạch định có thể nhận thấy tốt hơn là lấy số trung bình về tỷ lệ của một vài năm qua Bước thứ ba rất là quan trọng bởi vì độ chính xác của dự báo tuỳ thuộc vào việc sử dụng tỷ lệ chuyển đổi chính xác Nếu tỷ lệ dịch chuyển là rất khác biệt qua các năm, nhà hoạch định không thể sử dụng phân tích Markov để dự báo cung nội bộ

Một khi ma trận chuyển đổi xác suất được xây dựng, việc áp dụng nó là đơn giản Ta có thể hình dung qua biểu sau

A vào cuối năm là 70

Phân tích Markov mô tả những điều kỳ vọng xảy ra nếu tỷ lệ chuyển đổi hiện tại vẫn không thay đổi Loại phân tích này có thể được sử dụng để đánh giá tác động của việc hiệu chỉnh các tỷ lệ chuyển đổi Giả sử rằng công việc D đang thiếu nhân viên bởi vì một số lượng lớn về hưu không thường xuyên Trước đây, công việc này có nhiều người do việc đề bạt từ công việc

B Nhà hoach định có thể sử dụng mô hình Markov để xác định những điều sẽ xảy ra nếu tỷ lệ thuyên chuyển từ công việc C sang công việc D là gia tăng hoặc tỷ lệ đề bạt từ công việc B gia tăng Nhà hoạch định có thể thử nghiệm với nhiều xác suất khác nhau cho đến khi họ tìm thấy giải pháp khả thi

Một vài cơ quan, tổ chức đang xây dựng quy trình hoạch định lực lượng lao động sử dụng

mô hình Markov để dự báo dòng nhân viên giữa các công việc và các cơ quan Mô hình là hữu dụng trong việc dự báo các thay đổi nhân sự do việc về hưu và tốc độ thay thế nhân viên Bằng

Số nhân viên ban đầu

Công việc A

Công việc B

Công việc C

Công việc D

Rời khỏi

cách kết nối xu hướng nghề nghiệp và khả năng sẵn sàng của nhân viên, phân tích markov cho phép nhà hoạch định xác định các công việc phát sinh vấn đề nhân sự và kiểm nghiệm các giải pháp để điền khuyết nhu cầu này

Phân tích Markov được sử dụng rộng rãi và dễ áp dụng Tuy nhiên, việc sử dụng nó phải xem xét kỹ do những hạn chế Xác suất chuyển dịch phải ổn định hoặc giá trị để phân tích Markov chính xác Cũng như thế, xác suất sẽ không đáng tin cậy nếu chỉ có một vài nhân viên cho mỗi công việc Thông thường, phân tích Markov sẽ hoạt động tốt nhất nếu có ít nhất 50 người trong mỗi công việc hoặc mỗi trạng thái

Hạn chế thứ hai là phân tích Markov dựa trên khái niệm hơn là thống kê Phân tích Markov giả định xác suất dịch chuyển được xác định duy nhất dựa vào trạng thái công việc ban đầu của nhân viên Xác suất dịch chuyển sang công việc B lệ thuộc hoàn toàn vào nơi mà nhân viên bắt đầu ở đầu năm, trong công việc A, C hoặc D Tuy nhiên, trong thực tế nhân viên dịch chuyển trong tổ chức do sức hút từ các vị trí trống hơn là lực đẩy từ nhiệm vụ hiện tại Vì vậy, xác suất thực của việc dịch chuyển đến công việc B cũng lệ thuộc vào số vị trí trống tại công việc

B

4 Lực chọn phương pháp dự báo

Các phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và cung nội bộ được trình bày đều có

ưu và nhược điểm riêng Không phải tất cả chúng thích hợp cho mọi tổ chức và cho các trường hợp, vì thế nhà hoạch định nguồn nhân lực phải lựa chọn phương pháp thích hợp nhất cho tổ chức Các nhân tố sau cần được xem xét khi tiến hành lựa chọn kỹ thuật để dự báo nguồn nhân lực:

• Tính ổn định và chắc chắn: Sẽ không thích hợp khi sử dụng những phương pháp dự

báo lệ thuộc quá nhiều vào các dữ liệu quá khứ nếu tổ chức và môi trường thay đổi nhanh chóng và rất khó dự báo Phán đoán nguồn nhân lực có thể thích hợp cho trường hợp này

• Độ sẵn sàng của dữ liệu: Dữ liệu quá khứ về số lượng nhân viên có đủ để tiến hành

dự báo hay không? Dữ liệu đó có phản ánh được tính xu hướng hay không? Dữ liệu

về kỹ năng, kiến thức của nhân viên chính xác ở mức độ nào? Nếu các dữ liệu này không có, một vài cách thức thống kê không thể sử dụng được

• Số lượng nhân viên Một vài kỹ thuật thống kê, chẳng hạn như phân tích Markov được

sử dụng và đáng tin cậy với một số lượng lớn nhân viên Số lượng nhỏ nhân viên có thể cần phương pháp phán đoán

• Sự sẵn sàng nguồn lực Thời gian, máy tính, các chuyên gia thống kê có sẵn sàng để

thực hiện dự báo?

• Phạm vi thời gian Các phương pháp phán đoán có thể là thích hợp khi dự báo về dài

hạn, trong khi các phương pháp thống kê có thể là chính xác cho ngắn hạn

• Sự tín nhiệm đối với quản trị Các nhà quản trị then chốt có chấp nhận tiến trình hoạch

định nguồn nhân lực và tin tưởng vào kết quả dự báo hay không? Đôi khi các phương pháp đơn giản đòi hỏi sự tham gia của cấp quản trị tác nghiệp sẽ đạt được sự tín nhiệm cao hơn, mặc dầu đối với các công ty công nghệ cao thì các mô hình phức tạp

là dễ được chấp nhận Ví dụ công ty năng lượng Duke (Mỹ) đang phải đương đầu với thách thức trong việc phát triển hệ thống hoạch định nguồn nhân lực nhằm thoả mãn

cả hai giới hữu quan cơ bản Các nhà quản trị ở các bộ phận thường sử dụng các mô hình hoạch định phức tạp trong khi những nhà đầu tư của Duke, các ngành tư vấn, bất động sản muốn điều gì đó đơn giản

5 Ý nghĩa và lợi ích của cung và phân phối nội bộ

Cho dẫu phương pháp nào được chọn lựa để dự báo nguồn nhân lực, lợi ích thực sự xuất phát từ cách thức dự báo được sử dụng Nghiên cứu kỹ lưỡng các báo cáo cung nội bộ và phân phối cho phép nhà hoạch định nguồn nhân lực tiên liệu trước và đối phó với các vấn đề khó khăn nảy sinh Lấy ví dụ nhà hoạch định thông báo cho toàn công ty rằng một đơn vị hoặc công việc

cụ thể nào đó có một tỷ lệ cao số nhân viên sắp đến tuổi về hưu Điều này có thể làm phát sinh và nêu bật nhu cầu thiết lập một chương trình đào tạo chuyên sâu đề chuẩn bị thay thế nhân sự cho những vị trí này

Chuyên gia hoạch định nguồn nhân lực của Anh, Gordon McBeath, chỉ ra rằng xu hướng chiêu mộ hiện nay có thể tạo ra khó khăn cho dòng nhân sự trong tương lai nếu tổ chức thất bại trong việc dự báo tác động của công việc này đối với tổ chức Các hãng có lịch sử tuyển dụng những nhân viên mới từ các trường đại học có thể chuyển nguồn chiêu mộ sang số lượng đang gia tăng những người nội trợ hoặc những sinh viên đã ra trường như là nguồn cung cho việc giảm sút các tân sinh viên Nếu hầu hết các nhà quản trị tương lai xuất phát từ số lượng nhỏ các sinh viên mới tốt nghiệp, thì sẽ có tỷ lệ cao hơn cho những sinh viên mới tốt nghiệp thăng tiến vào cấp quản trị Trong trạng thái đề phòng, một tổ chức nâng cao tiêu chuẩn tuyển dụng đối với sinh viên mới tốt nghiệp để đảm bảo rằng họ sẽ có tiềm năng được đề bạt, cho dẫu sẽ có sự thiếu hụt nhân viên so với trường hợp tiêu chuẩn tuyển dụng thấp hơn

6 Chuẩn hoá cung nội bộ

Nhiều nhà hoạch định cố gắng tìm cách định chuẩn cung nội bộ cho tổ chức mình, qua đó cung nội bộ và phân phối nhân viên có thể được so sánh với những gi mà các đối thủ cạnh tranh

đã thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả Cách đo lường đơn giản là doanh thu trên mỗi nhân viên hoặc lợi nhuận trên mỗi nhân viên Những con số này khác nhau giữa các ngành, vì vậy so sánh trong cùng ngành là thích hợp nhất

IV CUNG BÊN NGOÀI VỀ NGUỒN NHÂN LỰC

Khi tổ chức tuyển dụng nhân viên mới, sa thải hoặc ngừng sản xuất, và nhân viên rời sang làm việc cho các công ty khác, tổ chức vẫn tiếp tục tương tác với thị trường lao động bên ngoài

Vì vậy, để hoạch định một cách hiệu quả, người lập kế hoạch nguồn nhân lực phải biết cách đánh

giá và hiệu chỉnh cung lao động bên ngoài

1 Những khái niệm cơ bản

Trước khi bàn về cung lao động bên ngoài, các tổ chức phải nắm được một số khái niệm

và định nghĩa cơ bản

Trong phạm vi tổ chức, thuật ngữ để chỉ nguồn lực con người là nguồn nhân lực với cách nhận thức về khái niệm này như đã trình bày ở chương “Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực” Trong một số trường hợp, khi chỉ quan tâm đến chỉ tiêu quy mô, người ta có thể sử dụng thuật ngữ lực lượng lao động Trong phạm vi vĩ mô (khu vực và cả nền kinh tế), người ta sử dụng cả hai thuật ngữ là nguồn nhân lực và lực lượng lao động Dưới đây chúng ta sẽ đề đến các khái niệm ở phạm vi vĩ mô

Lực lượng lao động bao gồm tất cả những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao

động trong các lĩnh vực của nền kinh tế quốc dân Khái niệm lực lượng là tương đối bởi độ tuổi lao động được quy định bởi pháp luật, chẳng hạn như ở Nga là từ 16 đến hết 59 đối với nam giới

và từ 16 đến 54 đối với nữ giới; ở Việt Nam là từ 15 đến 60 đối với nam giới và từ 15 đến 55 đối với nữ giới Lực lượng lao động của nước ta hiện nay gần 40 triệu người Mỗi năm có khoảng một triệu lao động trẻ gia nhập vào lực lượng này

Dân số hoạt động kinh tế là những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động,

bao gồm những người đang tham gia vào các hoạt động kinh tế và những người thất nghiệp, trong đó những người thất nghiệp được xác định là những người hiện đang không có việc làm nhưng bản thân họ có nhu cầu có việc làm Thực tế có những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động, hiện đang không có việc làm và bản thân họ không mong muốn có việc làm vì nhiều lý do khác nhau Khi đó họ là một bộ phận của dân số không hoạt động kinh tế

Dân số không hoạt động kinh tế là lực lượng lao động gồm những hiện không tham gia

các hoạt động kinh tế vì nhiều lý do khác nhau như đang đi học, làm nội trợ, nghỉ hưu sớm và cả những người đang không có việc làm nhưng không có mong muốn có việc làm Những người này được coi là dự trữ theo hướng họ có thể trở thành nhân viên trong trường hợp cần thiết hoặc khi được khuyến khích hợp lý

Tỷ lệ người có việc làm là tỷ lệ % số người hiện đang tham gia vào các hoạt động kinh tế

so với tổng dân số hoạt động kinh tế

Tỷ lệ thất nghiệp là tỷ lệ % số người đang thất nghiệp so với tổng dân số hoạt động kinh

tế Khi tỷ lệ thất nghiệp cao và nhiều người không có việc làm, thị trường lao động được mô tả như là “lỏng” nghĩa là người sử dụng lao động có thể dễ dàng tìm nhân viên Ngược lại thị trường lao động “kín” xảy ra khi thất nghiệp là rất thấp và người sử dụng lao động rất khó khăn khi tìm nhân viên mới

2 Thị trường lao động

Trong cuốn sách này, chúng tôi sử dụng định nghĩa của nhà khoa học kinh tế Nga Kostin Leonit Alecxeevich về thị trường lao động làm định nghĩa chung: “Thị trường lao động - đó là một cơ chế hoạt động tương hỗ giữa người sử dụng lao động và người lao động trong một không gian kinh tế xác định, thể hiện những quan hệ kinh tê' và pháp lý giữa họ với nhau” Cụ thể hơn,

thị trường lao động là tập hợp những quan hệ kinh tế, pháp lý, xuất hiện giữa người lao động và người sử dụng lao động về vấn đề chỗ làm việc, nơi và hàng hóa và dịch vụ sẽ được làm ra Quá trình sử dụng sức lao động, lao động sẽ được hình thành trong sản xuất chứ không phải trên thị trường Đối với người nắm giữ sức lao động sẽ được tạo ra cơ hội để nhận chỗ làm việc, nơi mà anh ta có thể làm việc, thể hiện khả năng, và nhận thụ nhập để tái sản xuất sức lao động của mình Đối với người thuê lao động sẽ có cơ hội tăng lợi nhuận kinh tế Trên thị trường sẽ hình thành những quan hệ việc làm Vì vậy, nó xác định nội dung đích thực của thị trường lao động như thị trường việc làm

Trước khi ra quyết định, người sử dụng lao động phải đảm bảo rằng thông tin được thu thập từ đúng thị trường lao động Biết rằng tỷ lệ thất nghiệp là rất cao cho một nước không đảm bảo rằng một hãng sẽ có thể tìm thấy các nhân viên mới hữu hiệu ở bất kỳ vị trí cụ thể nào Thị trường lao động dựa trên các kỹ năng cũng như địa lý Ví dụ thị trường lao động quốc gia cho các

kỹ sư điện bật 1 (mới vào) có thể là ít chặt hoặc lỏng hơn so với thị trường lao động địa phương cho thư ký hoặc cơ điện lạnh Thông tin về điều kiện thị trường lao động địa phương và vùng là

có tại các bộ phận của chính phủ ở từng tiểu bang

Tóm lại, có rất nhiều thông tin hiện hữu về thị trường lao động hiện tại Những thông tin này là hoàn toàn hữu ích cho người chiêu mộ, những người cố gắng điền khuyết các vị trí trống ngay bây giờ, nhưng đối với hầu hết các mục đích hoạch định nguồn nhân lực, thông tin từ các trạng thái tương lai của các thị trường lao động khác nhau là rất có giá trị

a Dân số và việc làm

Dân số Việt nam hiện nay vào khoảng hơn 80 triệu dân Tốc độ gia tăng dân số mặc dầu

đã giảm trong thời gian qua nhưng vẫn ở mức cao Theo số liệu của tổng cục thống kế đến năm

2003, trong khoảng thời gian từ 1990 đến 2003, tỷ lệ tăng dân số hàng năm luôn trên 1,3% Xét

về giới tính, cơ cấu dân số hiện nay thì tỷ lệ nữ giới vẫn chiếm ưu thế hơn nam giới và dân số chủ yếu tập trung ở thành thị Chúng ta có thể xem xét tình hình này qua biểu sau (biểu 3-3)

Biểu 3-3: Dân số trung bình phân theo giới tính, theo thành thị và nông thôn

Phân theo giới tính Phân theo thành thị,

nông thôn

Năm Tổng số (1000

người)

Tỷ lệ tăng (%)

Nam Nữ Thành thị Nông thôn

Nguồn: Niên giám thống kê năm 2003

Số liệu trên cho các nhà hoạch định nguồn nhân lực ý tưởng ban đầu về số liệu dân số và lao động, từ đó có thể định hướng tìm nguồn cho chiêu mộ bên ngoài Tùy vào khu vực thị trường mà tổ chức hoạt động, nhà hoạch định có thể tìm nguồn thích hợp

Hiện nay, thị trường lao động nước ta có các đặc thù: tỷ lệ lao động tự làm cao, khu vực phi chính thức (informal sector) lớn, việc làm nông nghiệp chiếm đa số, thị trường lao động bị chia cắt (do sự thiếu hụt thông tin thị trường lao động, thiếu các chính sách về thị trường lao động, chính sách về hành chính ), bất cân đối lớn cung - cầu lao động (đặc biệt là cung lao động

phổ thông), giá cả sức lao động rẻ và hạn chế liên kết với thị trường lao động khu vực và thế giới đã cản trở đến sự hoạt động mạnh mẽ của thị trường lao động Do đó, tình trạng thất nghiệp của lao động thành thị còn cao (năm 2002 là 6,01%), tiềm năng của nguồn nhân lực chưa được khai thác đầy đủ ảnh hưởng đến khả năng kết hợp các nguồn nhân lực tự nhiên với các nguồn lực vốn, công nghệ, tri thức, thông tin để tăng sản phẩm, thu nhập và nâng cao chất lượng cuộc sống của người lao động và dân cư

b Sự đa dạng lực lượng lao động

Bên cạnh sự thay đổi về số lượng và giá trị công việc của nhân viên hiện tại, sự thay đổi chuyển sang về giới tính và cấu thành của lực lượng lao động Trong bối cảnh hiện nay và đặc biệt tác động của xu hướng toàn cầu hóa kinh tế thế giới, sự hiện diện của nhiều lao động khác biệt từ giới tính, ngôn ngữ, văn hóa là hiển nhiên trong các tổ chức

Sự đa dạng trở thành thuật ngữ thịnh hành liên quan đến tất cả các cách thức mà một cá nhân khác so với các cá nhân khác Những tổ chức được khuyến khích sử dụng sự đa dạng này như là lợi thế, sử dụng các quan điểm và kỹ năng khác nhau cùng với sự đa dạng về lực lượng lao động để phục vụ tốt hơn khách hàng

c Lực lượng lao động tạm thời

Trong một vài năm qua đã có nhiều bài báo viết về việc gia tăng số lượng công nhân “tạm thời” Thuật ngữ này liên quan đến những nhân viên không có công việc thường xuyên lâu dài nhưng được công ty gọi làm khi cần thiết Trong khi định nghĩa về công nhân tạm thời là rất khác nhau Nhân viên tạm thời thường bao gồm những nhân viên làm việc ngắn hạn hoặc các hợp đồng dự án, những người làm việc theo yêu cầu chẳng hạn như giáo viên dạy thế, những người làm việc như là những nhà thầu độc lập, hoặc những người giúp đỡ tạm thời Một vài định nghĩa cũng bao gồm tất cả các nhân viên bán thời gian, mặc dầu một vài nhân viên bán thời gian có một công việc thường xuyên Tuy nhiên các nghiên cứu gợi ý rằng hầu hết các nhân viên tạm thời và bán thời gian được lựa chọn loại công việc này bởi vì tính linh hoạt của đề nghị và nó thoả mãn được nhu cầu, phù hợp với hoàn cảnh hiện tại của họ Đối với nhiều tổ chức, công nhân tạm thời

là phương án được lựa chọn khi muốn quản lý khối lượng công việc trong trường hợp biến động

và khi không muốn cho nhân viên thường xuyên nghỉ việc tạm thời

d Ngành và xu hướng nghề nghiệp

Cục thống kê lao động dự báo việc làm và ngành sẽ gia tăng hoặc sụt giảm trong vài năm đến Hầu như tất cả các công việc phát triển từ bây giờ đến năm 2010 kỳ vọng là thời kỳ thịnh vượng của ngành dịch vụ bao gồm những lĩnh vực chẳng hạn như chăm sóc sức khoẻ, dịch vụ kinh doanh, bán lẻ, chính phủ và dịch vụ tài chính Việc phát triển nhất về số lượng tuyệt đối các công việc mới được dự báo là cho nhân viên thu ngân, người trông nom nhà cửa (khi chủ vằng mặt), các nhân viên bán hàng, các bồi bàn, y tá, nhà quản trị và điều hành, phân tích hệ thống, bảo vệ, giáo viên, giám sát bán hàng Nhiều công việc này yêu cầu việc thành thạo các kỹ năng mới, độ nhanh nhạy hơn

V LẬP KẾ HOẠCH CÁC CHƯƠNG TRÌNH NGUỒN NHÂN LỰC

Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và dài hạn với nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ xây dựng các kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới Ví dụ, theo dự báo, doanh nghiệp sẽ có nhu cầu rất cao về thiết kế, tạo mẫu trong ngành thời trang, đồng thời trên thị trường số lượng các nhà thiết kế, tạo mẫu chuyên nghiệp, tay nghề cao cũng thiếu Khi đó, doanh

nghiệp sẽ quyết định áp dụng một hoặc kết hợp một số biện pháp như: sử dụng chính sách trả lương cao để thu hút lao động giỏi có sẵn trên thị trường, tiến hành đào tạo lại một số nhân viên của doanh nghiệp Đồng thời doanh nghiệp cũng cần phải quyết định nên có những chính sách gì phối hợp giữa các khâu tuyển dụng, đào tạo và lương bổng, đãi ngộ để duy trì nguồn lao động giỏi? Việc chuẩn bị nguồn nhân lực tương lai giúp cho doanh nghiệp nâng cao tính cạnh tranh và hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao hơn so với việc chỉ đơn thuần giải quyết khi có vấn đề xuất hiện Nên lưu ý các dự báo nguồn nhân lực không phải là những con số cố định, chúng cần được xem xét lại theo các điều kiện, bối cảnh cụ thể của doanh nghiệp

1 Lập kế hoạch cho thiếu hụt

Hầu hết các hãng kinh doanh hiện tại có khuynh hướng tuyển người từ thị trường lao động bên ngoài khi nhu cầu vượt quá cung nội bộ Tuy nhiên, người sử dụng lao động nhận thấy rằng không dễ dàng gì chiêu mộ các nhân viên có kỹ năng để điền khuyết các vị trí trống Hơn nữa, nếu bất kỳ khi nào xảy ra tình trạng thiếu hụt nhân viên, tổ chức đều nghĩ đến việc chiêu mộ

từ bên ngoài sẽ dẫn đến trường hợp dư thừa nhân viên trong tương lai Các nhà hoạch định nên nhớ rằng chỉ khi nào các giải pháp thay thế không phát huy được hiệu quả thì khi đó mới nghĩ đến chuyện chiêu mộ từ bên ngoài

a Trì hoãn việc về hưu

Khi gặp phải tình trạng thiếu hụt lao động, người sử dụng lao động nên cân nhắc các giải pháp thay thế Ví dụ người sử dụng lao động có thể khuyến khích nhân viên, những người sắp đến tuổi nghỉ hưu tiếp tục làm việc bằng cách gia tăng kế hoạch lương hưu cho việc phục vụ thêm, hoặc có thể thuê những người đã nghỉ hưu vào một công việc bán thời gian Nếu sự thiếu hụt là do tốc độ thay thế nhân viên cao, người sử dụng lao động nên cố gắng xác định các nguyên nhân của việc thay thế nhân viên, từ đó quyết định những hành động để giải quyết tình trạng này Nếu thành công, các hành động này sẽ tiết kiệm chi phí chiêu mộ, đào tạo và có thể cải thiện thái

độ của nhân viên

b Làm thêm giờ, tăng ca và gia công bên ngoài

Nếu kế hoạch dài hạn dự báo và dẫn đến cầu về lao động sẽ gia tăng nhanh chóng và sau

đó trở lại với mức độ thấp hơn, tuyển dụng những nhân viên mới thường xuyên không phải là giải pháp khôn ngoan Trong những trường hợp này, công ty có thể thực hiện làm thêm giờ, tăng

ca làm việc hoặc hợp đồng gia công với bên ngoài

Ưu điểm của phương pháp này là giúp công ty có thể đối phó vời tình trạng gia tăng nhu cầu lao động trong thời gian ngắn đặc biệt vào thời kỳ mùa vụ Hơn nữa, chi phí cho giải pháp này xét về mặt kinh tế là hiệu quả hơn nhiều so với tuyển thêm lao động

Tuy nhiên giải pháp này cũng bộc lộ nhiều hạn chế Hạn chế đầu tiên của giải pháp này là giới hạn làm thêm giờ Số giớ làm thêm tối đa một ngày theo quy định của luật pháp là không quá 4 giờ và không quá 200 giờ một năm đối với những công việc bình thường, không quá 400 giờ một năm đối với những công việc đặc biệt Hơn nữa, khi công ty sử dụng giải pháp này thường xuyên sẽ dẫn đến tình trạn căng thẳng cho nhân viên, làm giảm hiệu suất và chất lượng công việc, tăng tỷ lệ phế phẩm từ đó làm giảm lợi nhuận

Bên cạnh đó khi áp dụng giải pháp hợp đồng gia công với bên ngoài, công ty cần chú ý chỉ tiến hành hợp đồng gia công những chi tiết, bộ phận hay yêu cầu đơn giản, không mang tính công nghệ, bí quyết Hơn nữa, khi tiến hành hợp đồng gia công với bên ngoài, công ty nên

thường xuyên kiểm tra tiến độ thực hiện và giám sát về mặt chất lượng nhằm đảm bảo công ty nhận hợp đồng thực hiện đúng những yêu cầu đặt ra

c Cải cách tiến trình kinh doanh

Cuối cùng, cách thức thực hiện công việc hoặc quy trình, thủ tục sản xuất được phân tích

và điều chỉnh nhằm đạt được hiệu quả cao hơn và cần ít nhân viên để thực hiện hơn Các công ty đang chuyển sang “cải cách tiến trình kinh doanh” như là phương tiện nhằm loại bỏ các bước và các hoạt động không cần thiết, không trực tiếp tạo ra giá trị cho khách hàng Các lựa chọn này được tóm tắt qua sơ đồ sau:

Một cách khôn ngoan để đối phó với việc thiếu hụt lao động, hoặc chi phí lao động cao thông qua việc tận dụng lợi thế so sánh chính là chuyển dịch công việc sang các quốc gia có giá nhân công rẻ và tỷ lệ thất nghiệp cao Nhà máy Maquiladora ở vùng biên giới Mexico là một ví

dụ, một số lượng lớn các nhà máy tiến hành sản xuất cho các công ty Mỹ tại Châu Á Nike chuyển sang ký hợp đồng việc sản xuất giày thể thao ở các nước châu Á Tuy nhiên, có một số vấn đề rắm rối phát sinh liên quan khi những quốc gia nghèo hơn được hướng đến như là nguồn lao động cho các quốc gia giàu có

2 Lập kế hoạch cho việc dư thừa lao động

a Kế hoạch nghỉ hưu sớm

Khi dự báo chỉ ra rằng cung nội bộ sẽ vượt qua nhu cầu, người sử dụng lao động phải thực hiện các kế hoạch để giảm thiểu cung Nếu vấn đề được nhìn nhận thấu đáo và tiên liệu trước, việc giải quyết chúng có thể được thực hiện bằng cách không điền khuyết các vị trí trống nếu nhân viên rời khỏi công ty Giải pháp này là ít chi phí nhất theo khía cạnh cả tiền bạc và danh tiếng của công ty Nếu việc giảm thiểu này không hữu dụng, người sử dụng lao động có thể thưởng khuyến khích cho việc về hưu sớm

Các nhà hoạch định nguồn nhân lực và những người phụ trách đào tạo phải xem xét và quan tâm nhiều đến tình trạng thiếu các nhà quản trị giàu kinh nghiệm Giải pháp này chủ yếu được sử dụng khi công ty gặp tình huống quá dư thừa về lao động Đây chính là trường hợp xảy

ra khi đất nước chúng ta bước sang thời kỳ kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa, khi đó hàng loạt các doanh nghiệp nhà nước phải đau đầu vì có quá nhiều nhân viên Các công ty phải sử dụng biện pháp tinh giảm biên chế, đây là một hệ quả của giải pháp cho nghỉ hưu sớm Tuy nhiên, những nhà hoạch định nguồn nhân lực khi sử dụng giải pháp này phải giải thích và truyền thông cho tất cả nhân viên trong toàn tổ chức hiểu được tình huống nan giải của công ty, những dự định và nêu bật sự quan tâm của công ty đối với nhân viên

b Bố trí lại nhân sự

Tuỳ thuộc vào bản chất của dư thừa lao động, công ty có thể chuyển đổi hoặc bố trí lại nhân viên cho các công việc vào những bộ phận của tổ chức nơi hãy còn có nhu cầu Một vài công ty thành lập một ban tạm thời nội bộ và thông qua ban này các nhân viên dư thừa có thể được thu dụng bởi các đơn vị khác, bố trí làm việc cho các dự án đặc biệt Nếu công ty hy vọng rằng tình trạng dư thừa chỉ trong ngắn hạn và có khả năng chi trả lương cho những nhân viên này, công ty có thể sử dụng thời gian không làm việc (thời gian rỗi bắt buộc) để cung cấp các khoá đào tạo sâu liên quan đến các công việc để gia tăng kỹ năng và sự linh hoạt cho lực lượng lao động Các nhân viên dư thừa có thể thực hiện việc bảo dưỡng thiết bị và đại tu hoặc các hoạt động khác khi cung nguồn nhân lực quá cao

c Giảm giờ làm việc

Một cách thức khác nhằm đảm bảo duy trì tất cả hoặc hầu hết nhân viên nhưng vẫn nhận thức được việc phải tiết kiệm lương là giảm thời gian làm việc, có lẽ là 4 ngày, 32 giờ một tuần Theo cách này, công ty có thể giảm thiểu 20% nhu cầu lao động và cả về lương thay vì giữ lại 80% lao động thường xuyên và cho nghỉ việc tạm thời 20% Giải pháp này đặc biệt phổ biến tại các thành phố, vùng cho phép nhân viên nghỉ việc tạm thời bộ phận và vẫn hưởng lương thất nghiệp cho những ngày họ không làm việc

d Nghỉ việc tạm thời

Nghỉ việc tạm thời là một giải pháp cơ thể sử dụng khi cung lao động vượt quá cầu lao động Tuy nhiên, hành động cho nghỉ việc tạm thời (thời gian ngừng sản xuất) là có hại cho cả nhân viên và người sử dụng lao động Những nhân viên nghỉ việc tạm thời sẽ huỷ hoại danh tiếng của công ty như là một nơi tốt để làm việc và điều này gây tai hại khôn lường cho công ty trong mắt giới hữu quan Tại Mỹ và một số nước tư bản, nhân viên nghỉ việc do ngừng sản xuất sẽ được hỗ trợ từ quỹ trợ cấp thất nghiệp của tiểu bang Quỹ này được hỗ trợ bởi đóng góp của người sử dụng lao động, và tỷ lệ mà công ty được yêu cầu để đóng góp lệ thuộc vào lịch sử quá khứ của nhân viên yêu cầu từ quỹ này Tại Việt nam, tiền trợ cấp thất nghiệp được trích từ quỹ phúc lợi của công ty và bảo hiểm xã hội

e Hỗ trợ tìm việc

Rất nhiều công ty có trách nhiệm cung cấp dịch vụ “hỗ trợ tìm việc” đối với những nhân viên “phải ra đi” Ở mức tối thiểu, những dịch vụ như thế có thể bao gồm các chuyên đề về cách thức chuẩn bị sơ yếu lý lịch và tiến hành tìm kiếm việc làm Một vài nghiên cứu gần đây đã chỉ ra rằng việc đối xử công bằng và rộng lượng đối với những nhân viên bị nghỉ việc do ngừng sản xuất có thể duy trì tinh thần và thành tích của những nhân viên không bị nghỉ việc Đối xử không công bằng có thể gây ra cho những người ở lại phải chịu đựng stress, sự sợ hãi và tội lỗi

Nếu thiếu hụt nhân viên Nếu dư thừa nhân viên

• Chiêu mộ nhân viên mới

• Đề nghị các phần thưởng cho việc

• Ký hợp đồng với bên ngoài

• Thuê các nhân viên tạm thời

• Cải tiến lại quy trình

• Không thay thế những nhân viên rời bỏ

• Đề nghị phần thưởng cho việc về hưu sớm

• Thuyên chuyển hoặc bố trí lại nhân viên

• Sử dụng thời gian rỗi để đào tạo nhân viên hoặc bảo trì thiết bị

• Giảm thiểu giờ làm việc

• Nghỉ việc tạm thời

Hình 3-3: Lựa chọn các chương trình

Nguồn: Cynthia D Fisher, Lyle F Schoenfeldt and James B Shaw,“Human

Resource Management” -4 th ed, Houghton Mifflin Company, 1999, p 129

Khi công ty phải cho nghỉ việc một vài người chứ không phải là tất cả nhân viên, cần phải

có một quy trình công bằng cho việc xác định ai phải ra đi Đối với những nhân viên không là thành viên trong công đoàn, quy trình cho nghỉ việc thường được cụ thể trong hợp đồng, với thâm niên được xem là nhân tố quan trọng Tất cả những người sử dụng lao động nên có chính

sách giảm thiểu lực lượng lao động (RIF: Reduction in force) được chuẩn bị kỹ trước khi có

nhu cầu giảm thiểu mức độ nhân viên Những chính sách như vậy tưởng thưởng cho những nhân viên phục vụ dài hạn cho công ty với mục đích gia tăng sự trung thành, nó cũng phản ánh điều gì

tổ chức quan tâm nhất

3 Hoạch định tiếp nối quản trị

Hầu hết các hệ thống hoạch định nối tiếp quản trị lệ thuộc vào hội đồng các nhà quản trị cấp cao, hội đồng này xác định các ứng viên tiềm năng và lập kế hoạch phát triển cho họ Các kế hoạch phát triển bao gồm các chương trình đào tạo chính thống và một loạt các nhiệm vụ công việc làm bước đệm để đảm nhiệm công việc then chốt Các kế hoạch luôn được xem xét bởi cấp quản trị cao hơn Tại ngân hàng quốc gia Crocker, một cuộc họp giữa các bộ phận cũng là một phần của tiến trình bởi vì các ứng viên cho vị trí tổng giám đốc ngân hàng cần được thuyên chuyển giữa các bộ phận để có được nền tảng kinh nghiệm rộng

Một trong những công cụ được sử dụng cho việc hoạch định tiếp nối quản trị và lên kế hoạch phát triển cho từng cá nhân là sơ đồ luân chuyển

VI HOẠCH ĐỊNH NGHỀ NGHIỆP VÀ ĐƯỜNG NGHỀ NGHIỆP

Các ứng viên cho quản trị cấp cao không chỉ là những nhân viên đang được xem xét về hoạch định nghề nghiệp trong tổ chức Các nhà quản trị cấp thấp hơn, các chuyên gia và những nhân viên khác cũng ước muốn thoả mãn nghề nghiệp và có thể rời bỏ tổ chức khi họ không tìm

Phụ trách phát triển nguồn nhân lực

Ng Trung Thành 0

Ng Sĩ Hùng 2

Hình 3-4: Sơ đồ luân chuyển

thấy các cơ hội thích hợp Có mục tiêu nghề nghiệp cụ thể và nhận thức được các cơ hội nghề nghiệp trong tổ chức cũng có thể động viên nhân viên làm việc chăm chỉ hơn để phát triển kỹ năng của họ bởi vì họ hiểu rằng những nỗ lực bây giờ sẽ được trả lương, thưởng cao hơn trong tương lai Hoạch định và phát triển nghề nghiệp là cách thức để đảm bảo rằng những nhân viên giỏi về kỹ năng sẽ sẵn sàng khi cần thiết Nhận thức được điều này, nhiều tổ chức cam kết việc hoạch định nghề nghiệp chính thống với nhân viên của nó

Hoạch định nghề nghiệp điển hình là một tiến trình gồm nhiều bước Trước tiên nhân viên phải tự đánh giá về mình- họ phải hiểu được họ là ai, giá trị của họ là gì, điểm mạnh và sở thích,

và điều gì anh ta muốn hoàn thành trong dài hạn Bước thứ hai nhà hoạch định phải thu thập thông tin về các cơ hội nghề nghiệp khác nhau và các đường nghề nghiệp tiềm năng kể cả ở bên trong hoặc bên ngoài tổ chức Bước thứ ba là hình thành mục tiêu nghề nghiệp và một kế hoạch

để đạt được chúng Các kế hoạch có thể bao gồm đào tạo tại nơi làm việc, các nhiệm vụ đặc biệt

và các thay đổi về công việc, nghề nghiệp hoặc người chủ

Các cá nhân có thể cam kết hoạch định nghề nghiệp theo cách riêng của họ, với ít sự trợ giúp của người sử dụng lao động Tuy nhiên, nhân viên kỳ vọng sự tham gia của người sử dụng lao động thông qua những thông tin chi tiết về các đường nghề nghiệp nội bộ do người sử dụng lao động cung cấp Hơn nữa, tỷ lệ lớn nhân viên có thể được thuyết phục vào các kế hoạch phát triển nghề nghiệp vì những kế hoạch này thực tế hơn khi xem xét nhu cầu của tổ chức và các cơ hội phát triển trong tương lai

Tập đoàn Amoco mới đây đã phát triển hệ thống hoạch định nghề nghiệp cho 40.000 nhân viên của nó Nhà giám sát và các trưởng nhóm được đào tạo để sử dụng hệ thống, và sau đó nhân viên được mời tham dự hội thảo và hoàn tất việc tự đánh giá các kỹ năng và sở thích Hội thảo lên đỉnh điểm trong việc phác thảo kế hoạch phát triển nghề nghiệp cá nhân Nhân viên mang các

kế hoạch này đến cuộc họp với trưởng nhóm của họ Trưởng nhóm chuẩn bị cho cuộc họp bằng cách phác hoạ rõ ràng các hoạt động và nhu cầu tương lai dự án của nhóm Hai người sau đó thông qua lần cuối một kế hoạch phát triển qua đó nhu cầu các nhóm và các cơ hội được sử dụng như là phương tiện chính để phát triển các kỹ năng thêm cho nhân viên, mặc dầu luân phiên công việc và các nhiệm vụ đặc biệt cũng như việc thuyên chuyển vĩnh viễn cũng cần được xem xét

Một vài chuyên gia tin rằng phát triển nghề nghiệp dựa trên nhóm trở nên phổ biến hơn Trong những hoàn cảnh này, các nhóm tự kiểm soát công việc sẽ hỗ trợ thành viên đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của các cá nhân, cung cấp các mô hình về vai trò và huấn luyện đồng nghiệp,

và lên lịch trình cho luân phiên công việc (thông qua vai trò của trưởng nhóm) để phát triển khả năng của các thành viên trong nhóm Gia tăng kỹ năng theo cách này và được công nhận thông qua hệ thống trả lương dựa trên kỹ năng có thể tạo ra sự thoả mãn khác so với việc chuyển dịch nghề nghiệp theo chiều đứng (truyền thống)

1 Nghề nghiệp đôi và các vấn đề gia đình trong hoạch định nghề nghiệp

Trong qua khứ, hoạch định nghề nghiệp chú trọng vào một nhân viên vào một thời điểm Tuy nhiên bây giờ, với việc gia tăng số lượng nhân viên có gia đình, những người rất năng động trong lực lượng lao động thì nghề nghiệp và triển vọng phát triển của những người ảnh hưởng (vợ hoặc chồng) cũng phải được xem xét trong các quyết định nghề nghiệp Một vài học giả phân biệt

những gia đình có thu nhập đôi (hai người) từ những gia đình có nghề nghiệp đôi Đối với

những gia đình có thu nhập đôi, một hoặc cả hai vợ chồng làm việc trong công việc không có định hướng nghề nghiệp, điều này làm cho hoạch định nghề nghiệp là không phức tạp Đối với những gia đình có nghề nghiệp đôi, mỗi một người có một cam kết mạnh mẽ xây dựng một công

việc liên tục và thách thức, và nhu cầu cho mỗi người phải được cân đối một cách kỹ lưỡng trong các hoạt động hoạch định nghề nghiệp Dự đoán là 53% những cặp vợ chồng là những gia đình

có thu nhập đôi, trong khi đến 20% những gia đình có thu nhập đôi là các gia đình có nghề nghiệp đôi

Nhu cầu xem xét triển vọng nghề nghiệp của người ảnh hưởng (vợ hoặc chồng) làm cho nhiều nhân viên ít sẵn sàng chấp nhận các đề nghị bố trị lại từ người sếp của họ và bắt buộc phải thay đổi cách thức mà tổ chức sử dụng và phát triển nguồn nhân lực Các tổ chức ngày càng chú tâm hơn vào nhu cầu nghề nghiệp của nhân viên có gia đình của các công ty khác khi dịch chuyển về địa lý là cần thiết và các công ty mở rộng cơ hội việc làm cho cả gia đình của nhân viên (vợ hoặc chồng) Cố gắng đề thuyên chuyển cả vợ chồng vào làm việc cùng một nơi vào cùng một thời điểm bất cứ khi nào có thể Chú trọng vào nghề nghiệp chồng (vợ) là cách thức để duy trì các chuyên gia giỏi

Nghề nghiệp của bạn là do bạn

quyết định (Băng video định hướng)

• Tự đánh giá (các mô hình

máy tính)

• Sự thoả mãn hiện tại

• Thu thập thông tin

• Thu thập thông tin

Thảo luận kiểm tra thực tế

Thảo luận kế hoạch phát triển

Hình 3-5: Hoạch định nghề nghiệp tại Corning Glass Works

Nguồn: Gutteridge, Thomas G., “Organizational Carrer Development Systems: The State of the

Practice”, Jossey-Bass Inc, 1986, p 61