Quản trị kênh phân phối cho các sản phẩm hạt đậu và nếp đóng gói tại công ty tnhh một thành viên nông sản hải vinh

Bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triểnthì phải nắm bắt được nhu cầu thị trường, thị hiếu của khách hàng, sản phẩm chấtlượng, trong đó quản trị kênh phân phối phát triển và đi

BÙI THÀNH TÀI

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CHO CÁC SẢN PHẨM HẠT ĐẬU VÀ NẾP ĐÓNG GÓI TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN NÔNG

NÔNG SẢN HẢI VINH

ĐÀ NẴNG, NĂM 2023 TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN

NÔNG SẢN HẢI VINH

Cô của Trường Đại học Duy Tân, đặc biệt là Thầy TS Võ Thanh Hải đã hướng dẫntận tình trong quá trình hoàn thành nội dung trên.

Gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo, các Anh/Chị/Em đồng nghiệp tại Công tyTNHH MTV Nông Sản Hải Vinh đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong thời gian nghiêncứu tại Công ty Đã tạo mọi điều kiện cung cấp cho tôi các kiến thức, các số liệuthống kê phục vụ cho đề tài này

Do trình độ và kiến thức có hạn, thời gian nghiên cứu cũng như các tài liệutham khảo còn hạn chế nên nội dung trong luận văn không tránh khỏi những thiếusót, tôi mong nhận được sự quan tâm, góp ý của Quý Thầy, Cô và Ban lãnh đạocông ty để luận văn của tôi được hoàn thiện hơn

Cuối cùng, tôi xin gửi lời Kính chúc sức khỏe đến toàn thể Quý Thầy, Cô vàcác đồng nghiệp tại Công ty TNHH MTV Nông Sản Hải Vinh, đồng thời tôi xinchúc cho Công ty ngày càng phát triển

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Đà Nẵng, ngày tháng năm 2023 Tác giả luận văn

Bùi Thành Tài

Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và không trùnglặp với các đề tài khác

Tác giả luận văn

Bùi Thành Tài

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục và nội dung nghiên cứu của đề tài 4

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 5

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TRONG DOANH NGHIỆP 8

1.1 KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 8

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối và Quản trị Kênh phân phối 8

1.1.2 Các cách thức tổ chức kênh phân phối 11

1.1.3 Những đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối 15

1.2 NỘI DUNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 15

1.2.1.Thiết kế kênh phân phối 15

1.2.2 Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối 23

1.2.3 Huấn luyện thành viên của kênh phân phối 27

1.2.4 Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối 27

1.3.1 Môi trường vĩ mô 33

1.3.2 Môi trường vi mô 35

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 38

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CHO CÁC SẢN PHẨM HẠT ĐẬU VÀ NẾP ĐÓNG GÓI TẠI CÔNG TY TNHH MTV NÔNG SẢN HẢI VINH 39

2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH MTV NÔNG SẢN HẢI VINH 39

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 39

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của công ty 40

2.1.3 Đặc điểm về sản phẩm 41

2.1.4 Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH MTV Nông Sản Hải Vinh 44

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH MTV Nông Sản Hải Vinh 44

2.2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI ĐỐI VỚI CÁC SẢN PHẨM HẠT ĐẬU VÀ NẾP ĐÓNG GÓI CỦA CÔNG TY TNHH MTV NÔNG SẢN HẢI VINH 46

2.2.1.Thiết kế kênh phân phối 46

2.2.2 Tuyển chọn các thành viên kênh phân phối 50

2.2.3 Huấn luyện thành viên kênh phân phối 53

2.2.4 Kích thích thành viên kênh phân phối 53

2.2.5 Đánh giá thành viên kênh phân phối 55

TNHH MTV NÔNG SẢN HẢI VINH 57

2.3.1 Phân tích kết quả khảo sát hệ thống kênh phân phối tại Công ty 57

2.3.2 Kết quả đạt được 65

2.3.3 Hạn chế và nguyên nhân 66

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 69

CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CHO SẢN PHẨM HẠT ĐẬU VÀ NẾP ĐÓNG GÓI CỦA CÔNG TY TNHH MTV NÔNG SẢN HẢI VINH TẠI THỊ TRƯỜNG QUẢNG NAM, ĐÀ NẴNG 70

3.1 CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 70

3.1.1 Xu hướng phát triển thị trường kinh doanh sản phẩm nông sản 70

3.1.2 Định hướng và mục tiêu kinh doanh của Công ty TNHH MTV Nông Sản Hải Vinh 75

3.2 XÁC ĐỊNH THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU 77

3.3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CHO SẢN PHẨM HẠT ĐẬU VÀ NẾP ĐÓNG GÓI CỦA CÔNG TY TNHH MTV NÔNG SẢN HẢI VINH 78

3.3.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu quản trị kênh 78

3.3.2 Thiết kế kênh phân phối 80

3.3.3 Tuyển chọn kênh phân phối 82

3.3.4 Huấn luyện thành viên kênh phân phối 86

3.3.7 Các giải pháp hỗ trợ khác 92

3.4 KIẾN NGHỊ 93

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 94

PHẦN III: KẾT LUẬN 95

TÀI LIỆU THAM KHẢO

OCOP : “One Commune One Product” được hiểu là “Mỗi xã một sản

phẩm”

VMS : “Vertical Marketing System” được hiểu là “Hệ thống

marketing liên kết chiều dọc”

Bảng 1.1 20 câu hỏi về các tiêu chuẩn tuyển chọn các thành viên kênh phân phốicủa Brendel [20] 24Bảng 2.1 Bảng đặc điểm các đối thủ cạnh tranh lớn 44Bảng 2.2 Kết quả hoạt động SXKD của Công ty qua 3 năm 2020-2022 45Bảng 2.3 Tình hình tuyển chọn và thành lập các đại lý, cửa hàng của công ty giaiđoạn 2020-2022 52Bảng 2.4 Tình hình tiêu thụ SP hạt đậu và nếp đóng gói công ty Nông Sản HảiVinh năm 2021 – 2022 qua các kênh phân phối 58Bảng 2.5 Doanh thu tiêu thụ sản phẩm của công ty TNHH MTV Nông Sản HảiVinh giai đoạn 2021-2022 qua các nhóm khách hàng 58Bảng 2.6 Kết quả hoạt động kinh doanh theo khu vực của đại lý, cửa hàng 59Bảng 2.7 Doanh thu tiêu thụ sản phẩm của Công ty giai đoạn 2021 - 2022 qua cáckênh phân phối 60Bảng 2.8 Doanh thu tiêu thụ sản phẩm của công ty giai đoạn 2021-2022 qua kênhtrực tiếp (kênh cấp 0) 61Bảng 2.9 Doanh thu tiêu thụ sản phẩm của công ty giai đoạn 2021-2022 qua kênhcấp 1 62Bảng 2.10 Doanh thu tiêu thụ sản phẩm của công ty giai đoạn 2021-2022 qua kênhcấp 2 63

Bảng 2.12 Đánh giá của khách hàng về giá cả của Công ty TNHH MTV Nông Sản

Hải Vinh 2022 64

Bảng 2.13 Đánh giá của khách hàng về tính nhanh chóng và kịp thời của các đại lý và cửa hàng của Công ty TNHH MTVNông Sản Hải Vinh 2022 64

Bảng 2.14 Đánh giá của khách hàng về tính thuận tiện khi mua của Công Ty TNHH MTV Nông Sản Hải Vinh năm 2022 65

DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1 Kênh phân phối trực tiếp 12

Hình 1.2 Kênh phân phối cấp 1 12

Hình 1.3 Kênh phân phối cấp 2 12

Hình 1.4 Kênh phân phối dọc VMS 13

Hình 1.5 Kênh phân phối ngang 14

Hình 1.6 Kênh phân phối đa kênh 15

Hình 1.7 So sánh chi phí tại các mức tiêu thụ của đại lý bán hàng và lực lượng bán của doanh 23

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH MTV Nông Sản Hải Vinh 44

Hình 2.2 Sơ đồ kênh phân phối của Nông Sản Hải Vinh 46

Hình 2.3 Sơ đồ kênh cấp 0 Nông Sản Hải Vinh 46

Hình 2.4 Sơ đồ kênh cấp 1 Nông Sản Hải Vinh 48

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Đứng trước tình hình khó khăn của nền kinh tế năm 2023, đã có nhiều doanhnghiệp vươn lên tự khẳng định mình, nhưng cũng có nhiều doanh nghiệp tụt dốc dokhông thích nghi được với sự thay đổi và khó khăn của nền kinh tế Cùng nhữngtiến bộ của khoa học kỹ thuật và sự bùng nổ về công nghệ thông tin, các công cụkhác của marketing - mix như sản phẩm, quảng cáo, chương trình khuyến mãi…cóthể dễ bị các đối thủ bắt chước hoặc mô phỏng Thế nhưng việc xây dựng và giữvững một hệ thống phân phối mạnh là một thách thức không dễ gì thực hiện trongthời gian ngắn Các công ty cần tập trung nỗ lực vào hoạt động phân phối nhằm tạolợi thế lâu dài cho chính mình Bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triểnthì phải nắm bắt được nhu cầu thị trường, thị hiếu của khách hàng, sản phẩm chấtlượng, trong đó quản trị kênh phân phối phát triển và điều hành các quan hệ liên kếtvới các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài tham gia vào quá trình tiêu thụ sảnphẩm, theo hướng hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của các chiến lược công cụ nhằmđáp ứng nhu cầu và tạo ra thương hiệu uy tín cho sản phẩm cho doanh nghiệp.Việctập trung phát triển mạng lưới kênh phân phối sản phẩm giúp doanh nghiệp xâydựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn Các quyết định về quản trị kênhphân phối trở thành một trong những quyết định quan trọng nhất mà ban lãnh đạocông ty phải thông qua Các kênh phân phối mà doanh nghiệp lựa chọn sẽ ảnhhưởng tới các quyết định khác trong chính sách marketing hỗn hợp và ảnh hưởngtrực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Vì thế việc thường xuyênnghiên cứu, nắm rõ tình hình hoạt động của hệ thống kênh phân phối là hết sức cầnthiết đối với bất cứ công ty nào

Tuy nhiên những lý luận cơ bản về tổ chức và quản trị kênh phân phối sảnphẩm của các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay còn chưa được nghiên cứu đầy đủ,

và trong thực tế các doanh nghiệp của chúng ta đang gặp rất nhiều khó khăn trong

tiêu thụ sản phẩm, không đáp ứng được nhu cầu của thị trường, không cân đối đượccung cầu, đặc biệt là sự thay đổi trong nhu cầu tiêu dùng và các cách thức mua bán

ở thời đại phát triển công nghệ hiện nay Nên việc xây dựng được một mạng lướiphân phối sản phẩm tốt đang là vấn đề cấp bách ở rất nhiều doanh nghiệp

Công ty TNHH MTV Nông Sản Hải Vinh là một trong các doanh nghiệpcung ứng các sản phẩm nông sản bao gồm các loại hạt đậu và nếp và cũng là doanhnghiệp dẫn đầu trong việc cung cấp các sản phẩm hạt đậu và nếp đóng gói tại thịtrường Quảng Nam và Đà Nẵng Công ty TNHH MTV Nông Sản Hải Vinh đã xâydựng và phát triển hệ thống gần 300 các đại lý, các cửa hàng tạp hóa, minimart, siêuthị, các chủ buôn và các cơ sở sản xuất chế biến tại thị trường Quảng Nam ĐàNẵng Trong những năm qua, doanh thu và sản lựợng các sản phẩm hạt đậu và nếpđóng gói của Công ty cung ứng liên tục tăng trưởng, các chỉ tiêu kinh tế đều đạt vàvượt kế hoạch đưa ra Hơn 10 năm kinh nghiệm trong việc phân phối các sản phẩmnông sản nhưng chỉ với ba năm kinh nghiệm trong việc phân phối các sản hạt đậu

và nếp đóng gói tại thị trường Quảng Nam Đà Nẵng

Cho nên lãnh đạo Công ty cũng đã nhận thức được rằng trong nền kinh tế thịtrường, muốn thành công thì ngoài việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đốithủ cạnh tranh, còn phải chuẩn bị tốt hơn khả năng sẵn sàng của hàng hóa ở đâu, khinào, mong muốn của người tiêu dùng như thế nào và đặc biệt là sự thay đổi thóiquen trong nhu cầu mua bán ở thời đại công nghệ số Khả năng này chỉ có thể đượcthực hiện thông qua hệ thống kênh phân phối Công tác quản trị kênh phân phối giảiquyết các vấn đề liên quan đến thiết kế kênh, quản lý các mối quan hệ và hoạt độngtrong kênh, lựa chọn và phối hợp các kênh phân phối ra sao để sản phẩm đến tayngười tiêu dùng một cách thuận tiện nhất về mặt không gian lẫn thời gian Hoạtđộng quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp hoàn thiện sẽ giúp kênh phân phốihoạt động thông suốt, hiệu quả, thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp Với mongmuốn giúp doanh nghiệp hiện tại đang quản lý có một hệ thống kênh phân phối hoạtđộng hiệu quả hơn tác giả chọn đề tài “Quản trị kênh phân phối cho các sản phẩm

hạt đậu và nếp đóng gói tại Công ty TNHH MTV Nông Sản Hải Vinh” làm đề tàinghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp.

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về công tác quản trị kênh phân phối đối vớidoanh nghiệp

- Đánh giá thực trạng công tác quản trị kênh phân phối các sản hạt đậu và nếpđóng gói tại Công ty TNHH MTV Nông Sản Hải Vinh trong giai đoạn 2020 – 2022,

từ đó nêu lên hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong công tác quản trịkênh phân phối

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối các sản hạtđậu và nếp đóng gọi tại Công ty TNHH MTV Nông Sản Hải Vinh đến năm 2028

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

a Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống kênh phân phối và công tác quản trị kênh

phân phối các sản phẩm hạt đậu và nếp đóng gói tại công ty TNHH MTV NôngSản Hải Vinh

b Phạm vi nghiên cứu:

Về mặt không gian: Luận văn nghiên cứu thực hiện tại công Ty TNHH MTV

Nông Sản Hải Vinh, tại thị trường Quảng Nam và Đà Nẵng

Về mặt thời gian: nghiên cứu dựa trên số liệu thống kê từ năm 2020 đến 2022

được cung cấp bởi Phòng Kinh doanh, Phòng Kế Toán, của công ty TNHH MTVNông Sản Hải Vinh Các giải pháp có ý nghĩa đến năm 2028

4 Phương pháp nghiên cứu

a Phương pháp thu thập số liệu

- Thu thập số liệu thứ cấp:

+ Tài liệu bên trong Công ty: các báo cáo phòng kế toán, phòng kinh doanh,phòng nhân sự qua các năm 2020 - 2022;

+ Tài liệu bên ngoài Công ty: thu thập từ sách báo, tạp chí, các công trìnhnghiên cứu trong và ngoài nước về các lĩnh vực có liên quan đến đề tài, các thôngtin trên Internet, thông tin từ các đề tài nghiên cứu để phân tích, khái quát, thựchiện những vấn đề về mặt lý luận.

- Thu thập số liệu sơ cấp:

Tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia để phỏng vấn các đại diện lãnh đạocác phòng ban của công ty, các đại lý các cấp trong hệ thống kênh phân phối để hỗtrợ cho việc phân tích dữ liệu liên quan

Ngoài ra, để thu thập dữ liệu nhằm phục vụ quá trình nghiên cứu, trên cơ sở lýnghiên cứu lý luận và thực tiễn, tác giả lựa chọn các đối tượng khảo sát điều tra làcác khách hàng thường xuyên mua hàng tại các đại lý, cửa hàng tạp hóa, minimartcủa công ty TNHH MTV Nông Sản Hải Vinh Do sự hạn chế về phạm vi thời gian

và không gian nên giả đã chỉ lựa chọn 20 đại lý, tạp hóa và minimart lớn trên tổng

số 300 đại lý, cửa hàng có doanh số tiêu thụ lớn trải đều trên hai tỉnh thành QuảngNam và Đà Nẵng để tiến hành điều tra Tại mỗi đại lý, cửa hàng tác giả tiến hànhphỏng vấn theo phương pháp ngẫu nhiên thuận tiện 15 khách hàng vào mua hàng.Nội dung phỏng vấn chính đối với các đối tượng được điều tra là ý kiến đánh giá vềgiá cả, tính nhanh chóng và kịp thời của các đại lý, cửa hàng và tính thuận tiện khimua hàng

b Phương pháp tổng hợp, phân tích số liệu

- Phương pháp so sánh: So sánh theo số tuyệt đối, tương đối; So sánh theo thờigian và không gian

- Phương pháp thống kê mô tả: Được sử dụng để mô tả các đặc trưng về mặtlượng của vấn đề nghiên cứu, làm cơ sở để tiếp cận bản chất của chúng

Ngoài ra, kết hợp với phương pháp đồ thị, phương pháp chuyên gia, tổng kếtkinh nghiệm thực tiễn v.v để giải quyết các vấn đề đặt ra của đề tài

Việc xử lý và tính toán số liệu điều tra được thực hiện trên các phần mềm thống

kê thông dụng như Excel

5 Bố cục và nội dung nghiên cứu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, danh mục các bảng, hình vẽ, các chữ viết tắt và danh mục tàiliệu tham khảo, phụ lục, bố cục đề tài gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm hạt đậu và nếp

đóng gói tại Công ty TNHH MTV Nông Sản Hải Vinh

Chương 3: Hoàn thiện quản trị kênh phân phối cho sản phẩm sản phẩm hạt

đậu và nếp đóng gói tại Công ty TNHH MTV Nông Sản Hải Vinh

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Để phục vụ cho việc nghiên cứu, tìm hiểu đề tài: “Quản trị kênh phân phốicho các sản phẩm hạt đậu và nếp đóng gói tại Công ty TNHH MTV Nông Sản HảiVinh” tác giả đã nghiên cứu một số tài liệu như giáo trình, tạp chí, trang web, cácbáo cáo tổng hợp của Công ty TNHH MTV Nông Sản Hải Vinh kết hợp tham khảomột số luận văn Thạc sĩ với các đề tài có liên quan Cụ thể bao gồm các tài liệu nhưsau: Đối với cơ sở lý luận về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối, tác giả đãtham khảo nhiều giáo trình có liên quan Điển hình là việc tham khảo các giáo trình

như: PGS.TS Lê Thế Giới, TS.Nguyễn Xuân Lãn (2011), Quản trị Marketing định

hướng giá trị, NXB Tài chính và Trương Đình Chiến (2004), Quản trị kênh phân phối, Nhà xuất bản Thống kê, tác giả đã hiểu rõ được vai trò, chức năng của kênh

phân phối, số lượng các cấp, và những dòng lưu chuyển trong kênh phân phối, đồngthời hiểu rõ được cách thức tổ chức và hoạt động của kênh phân phối Để từ đó đưa

ra những quyết định thiết kế kênh phân phối và lựa chọn nhà phân phối hợp lý nhất.Giáo trình cũng trình bày tỉ mỉ các quyết định quản trị kênh phân phối hiệu quả nhưtuyển chọn các thành viên kênh phân phối như thế nào, khuyến khích các thành viênkênh phân phối ra sao và quản trị hệ thống phân phối đó thế nào để đem lại hiệu quảtối ưu cho doanh nghiệp

Về phần Quản trị kênh phân phối cho các sản phẩm hạt đậu và nếp đóng góitại Công ty TNHH MTV Nông Sản Hải Vinh, tác giả là người sáng lập công ty vàtrực tiếp quản lý nên biết rất rõ và sâu sắc về lịch sử hình thành và phát triển củaNông sản Hải Vinh, các nguồn lực cơ bản, kết quả hoạt động kinh doanh của Công

ty từ năm 2020 đến năm 2022, để đưa ra những đánh giá chính xác nhất về tình hìnhhoạt động của Công ty Đặc biệt, tác giả đã đi sâu xem xét, phân tích, đánh giá hệthống kênh phân phối và công tác quản trị kênh phân phối hiện tại của Công ty trênthị trường Quảng Nam – Đà Nẵng Từ đó tìm ra các nguyên nhân hạn chế trongcông tác quản trị kênh phân phối hiện tại của Công ty.

Qua thực trạng và dựa vào các định hướng thực hiện chiến lược và môitrường kinh doanh của Công ty, tác giả đã đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện côngtác quản trị kênh phân phối cho các sản phẩm hạt đậu và nếp đóng gói tại Công tyTNHH MTV Nông Sản Hải Vinh

Ngoài ra, luận văn còn tham khảo từ nhiều luận văn khác như:

+ Luận văn Thạc sĩ của tác giả Cao Ngọc Anh (năm 2009) về “Hoàn thiện

hệ thống phân phối sản phẩm phân hữu cơ sinh học của Công ty Sông Gianh ở khu vực miền Trung” Người viết đã sử dụng các phương pháp định tính và định

lượng thông qua việc phân tích, điều tra, khảo sát, phỏng vấn gián tiếp; phươngpháp luận, phương pháp chuyên gia và phân tích thống kê để đưa ra giải pháp tổchức và hoàn thiện kênh phân phối hàng hóa cho công ty Trên cơ sở vận dụng các

lý luận và phương pháp phân tích khoa học, tác giả nghiên cứu thực trạng quá trìnhphân phối và từ đó đưa ra giải pháp hoàn thiện kênh phân phối tại đơn vị

+ Luận văn Thạc sĩ của tác giả Hồ Như Khoa (năm 2009) về “Quản trị hệ

thống phân phối của Công ty Lioa tại khu vực miền Trung” Luận văn đã hệ

thống hóa được cơ sở lý luận về chính sách phân phối, tác giả đã đi sâu nghiên cứu,phân tích, đánh giá thực trạng mạng lưới hoạt động phân phối của Công ty, từ đó đề

ra các giải pháp hoàn thiện chính sách phân phối của Công ty Lioa tại khu vực miềnTrung

+ Luận văn Thạc sĩ của tác giả Đoàn Tiến Dũng (năm 2012) về “Hoàn thiện

kênh phân phối đối với sản phẩm nước Yến cao cấp Sanest của Công ty Yến Sào Khánh Hòa” Tác giả áp dụng phương pháp nghiên cứu dựa trên dữ liệu có sẵn,

thống kê và thu thập thêm thông tin thực tế tại Công ty, từ đó hệ thống hóa và phântích những vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân phối và quản trị hệ thống kênh.Phân

tích những nguyên nhân và thực tế xung đột trong kênh, từ đó lựa chọn chiến lượckênh phân phối phù hợp So sánh lý luận và thực tế, đề ra những giải pháp thích hợp

và đồng bộ nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối hiện tại của Công ty

Ngoài ra còn có các tài liệu, bài báo liên quan cung cấp cho tác giả những sốliệu thống kê, những dự báo định hướng để làm cơ sở phân tích thực trạng hoạtđộng quản trị kênh phân phối tại Công ty và đưa ra các giải pháp hoàn thiện côngtác quản trị kênh

Qua tìm hiểu, tham khảo các vấn đề nghiên cứu khoa học về hoạt động phânphối, người viết nhận thấy vấn đề phân tích các chính sách quản trị kênh phân phốichưa được đầy đủ, chủ yếu phân tích về hệ thống kênh phân phối Hoạt động phânphối hiệu quả hay không phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố chứ không chỉ phản ánhqua hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp

Đề tài: “Quản trị kênh phân phối cho các sản phẩm hạt đậu và nếp đóng góitại Công ty TNHH MTV Nông Sản Hải Vinh”là một đề tài tương đối mới tại Công

ty, hiện chưa được nghiên cứu, nhưng được sự tư vấn tận tình của Thầy hướng dẫnkhoa học Tiến sĩ Võ Thanh Hải, tôi đã mạnh dạn chọn đề tài này

Do giới hạn về thời gian và trình độ còn hạn chế nên luận văn không tránhkhỏi những thiếu sót Vì vậy, tôi rất mong nhận được những đóng góp, chỉ bảo củacác quý thầy cô để luận văn này được hoàn thiện hơn

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TRONG

DOANH NGHIỆP

1.1 KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối và Quản trị Kênh phân phối

a Khái niệm kênh phân phối

Kênh phân phối hay còn gọi là kênh Marketing, kênh Marketing phân phối.Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối

Theo quan điểm quản trị, kênh phân phối liên quan đến sử dụng khả năng quản

lý trong hoạt động trao đổi hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuốicùng giữa các thành viên của kênh, tức là giữa các tổ chức trong kênh phân phốinhằm đạt được những mục tiêu phân phối xác định

Kênh phân phối được coi là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng hoặc người sử dụng cuối cùng (Philip Kotler).

Đối với các doanh nghiệp Thương mại, kênh phân phối là một tập cấu trúc lựachọn có chủ đích mục tiêu giữa doanh nghiệp Thương mại (với tư cách là một trunggian thương mại hoàn chỉnh) với các nhà sản xuất, các trung gian Marketing phânphối khác và với người tiêu dùng cuối cùng để tổ chức phân phối và vận động hànghóa hợp lý nhất cho tập khách hàng tiềm năng trọng điểm trực tiếp và cuối cùng củaCông ty

Kênh phân phối là một tập hợp các cá nhân, tổ chức phụ thuộc lẫn nhau giúp cho sản phẩm, dịch vụ sẵn sàng đáp ứng nhu cầu sử dụng hoặc tiêu thụ của người tiêu dùng hoặc doanh nghiệp khác.

Dưới quan điểm của các nhà Quản lý vĩ mô, kênh phân phối chính là một hệthống kinh tế có chức năng làm phù hợp cung cầu hàng hóa trên phạm vi toàn bộnền kinh tế Kênh phân phối vĩ mô là quá trình xã hội định hướng dòng chảy hànghóa và dịch vụ của nền kinh tế từ người tiêu dùng nhằm đảm bảo cung cầu phù hợp

và đạt các mục tiêu của xã hội Kênh phân phối là con đường đi của hàng hóa từngười sản xuất đến người tiêu dùng Nó cung cấp cho người tiêu dùng cuối cùnghoặc khách hàng công nghiệp những lợi ích về thời gian, địa điểm và sở hữu

Kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp, nó không phải là một phầncấu trúc tổ chức nội bộ doanh nghiệp, do đó việc quản lý kênh phân phối phải sửdụng khả năng quản lý giữa các tổ chức hơn là quản lý trong nội bộ tổ chức Kênhphân phối là việc tổ chức các mối quan hệ giữa những người có chức năng đàmphán, mua và bán hàng, chuyển quyền sở hữu hàng hóa trong quá trình đưa hànghóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng Vì vậy, sự tạo lập và phát triển kênhMarketing đòi hỏi mất nhiều thời gian, trí tuệ, tiền của, sức lực Cấu trúc và cáchquản lý kênh phân phối là nhằm đạt mục tiêu phân phối của doanh nghiệp, do đó khicác mục tiêu phân phối thay đổi thì việc tổ chức các quan hệ và cách thức quản lýkênh phân phối cũng sẽ thay đổi Qua đó thấy rằng quyết định về kênh là một trongnhững quyết định phức tạp và thách thức nhất mà công ty phải thông qua vì mỗi hệthống kênh tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau, khi nó đã hình thành thìphải duy trì trong một thời gian dài, không dễ gì thay đổi

- Vai trò của kênh phân phối trong hoạt động marketing

 Kênh phân phối là con đường mà hàng hóa được lưu thông từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Nhờ có mạng lưới kênh phân phối mà khắc phục được những khác biệt về mặt thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất với những người tiêu dùng hàng hóa và dịch vụ.

Có nhiều lý do để những người sản xuất chuyển giao một phần công việc tiêu thụ cho những nguời trung gian phân phối như : Không có đủ nguồn lực tài chính, khối lượng bán sẽ tăng hơn, các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn.

 Kênh phân phối còn nâng cao khả năng lựa chọn hàng hóa cho người tiêu dùng, giúp nguời tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn.v.v.

Tóm lại, kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thỏa mãn được nhu cầu và mong muốn của khách hàng.

Chức năng của các thành viên kênh phân phối

Hệ thống kênh phân phối cũng như tất cả các thành viên kênh phải thực hiệncác chức năng chủ yếu sau:

Bán hàng: Chuyển giao sản phẩm cho khách hàng

Nghiên cứu thị trường : Để thu thập thông tin cần thiết cho lập chiến lượcphân phối

Xúc tiến khuyếch trương cho những sản phẩm bán, soạn thảo và truyền bánhững thông tin về hàng hoá

Thương lượng: Thoả thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh.Thoả thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác

Phân phối vật chất: Vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hoá

Thiết lập các mối quan hệ: tạo dựng và duy trì mối quan hệ với nhữngngười mua tiềm năng

Hoàn thiện hàng hoá, làm cho hàng hoá đáp ứng được yêu cầu của ngườimua

Tài trợ: Cơ chế tài chính trợ giúp cho các thành viên trong thanh toán San sẻ rủi ro: Liên quan đến quá trình phân phối

b Quản trị kênh phân phối

Người tiêu dùngNgười sản xuất

Theo Đào Thị Minh Thanh (2010): Quản trị kênh phân phối là toàn bộ cáccông việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh, nhằm đảm bảo cho sựhợp tác gắn bó giữa các thành viên của kênh để thực hiện các mục tiêu phân phốicủa doanh nghiệp Quản trị kênh phân phối là“quản trị các kênh đã có và đang hoạtđộng trong một cấu trúc kênh đã được xác định với những thành viên kênh đã đượclựa chọn Trong quá trình quản trị kênh có thể phát sinh nhu cầu thiết kế lại kênhcho phù hợp Quản trị kênh phân phối là“một trong những chiến lược và công cụchính của chức năng quản trị marketing Người quản trị phân phối phát triển và điềuhành các quan hệ liên kết với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài tham gia vàoquá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp theo hướng hỗ trợ và nâng cao hiệuquả của các chiến lược và các công cụ khác của marketting mix nhằm đáp ứng nhucầu của các đoạn thị trường mục tiêu của họ Ví dụ khi xem xét quá trình quản trịkênh phân phối của Coca Cola thấy hoạt động quản trị ở đây tập trung vào các hoạtđộng: sản phẩm đặc trưng, giá thấp, quảng cáo quốc gia, chiến lược phân phối thôngqua các kênh phân phối rộng khắp để sản phẩm có mặt trên quầy bán lẻ của hàngngàn cửa hàng trên khắp đất nước”(Trương Đình Chiến (2002))

Như vậy, về bản chất thì Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc

như hoạch định, triển khai, kiểm tra và điều hành các dòng chảy trong kênh và sự liên kết giữa các thành viên trong kênh nhằm thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.

1.1.2 Các cách thức tổ chức kênh phân phối

Các kênh phân phối có thể được biểu thụ bằng các trung gian của nó Cáctrung gian sẽ thực hiện một số công việc nhất định nhằm đem sản phẩm đến gầnngười tiêu dùng là điểm đầu và điểm cuối của mỗi kênh Do đặc điểm khác nhaucủa sản phẩm và dịch vụ mà các kênh phân phối cũng được thiết kế khác nhau,gồm:

a Kênh cấp 0

Người

sản xuất

Hình 1.1 Kênh phân phối trực tiếp

Kênh phân phối trực tiếp là hình thức phân phối mà ở đó người sản xuất bán

SP trực tiếp cho người tiêu dùng không thông qua các trung gian phân phối Hìnhthức phân phối này được sử dụng trong trường hợp các nhóm tiêu dùng có đơn đặthàng hoặc tiêu dùng có tính chất nội bộ, phạm vi mua hàng nhỏ hẹp

Ưu điểm của mạng lưới này đẩy nhanh tốc độ lưu thông SP, nâng cao được sựchủ động của doanh nghiệp trong các quyết định phân phối và thu được lợi nhuậncao Nhưng nó bị hạn chế vì quá trình quản lý khá phức tạp, nguồn vốn và nguồnnhân lực của Công ty bị phân tán

b Kênh cấp 1

Hình 1.2 Kênh phân phối cấp 1

Với hình thức phân phối này thì Công ty bán hàng hoá của mình cho ngườibán lẻ và người bán lẻ bán lại cho người tiêu dùng cuối cùng Hình thức phân phốinày được áp dụng trong trường hợp phân phối các mặt hàng có tính chất phổ biếnnhiều như bột giặt, nước giải khác Ưu điểm của loại hình này là giải phóng chonhà sản xuất chức năng lưu thông, nâng cao trình độ chuyên môn hoá và năng lựcsản xuất

Người bánlẻ

Người tiêudùngNgười sản

xuất

Đây là hình thức phân phối được áp dụng rất phổ biến cho các xí nghiệp sảnxuất ở một nơi nhất định nhưng cung cấp sản phẩm ở nhiều nơi Loại kênh phânphối này có sự dịch chuyển hàng hoá hơn hai loại trên, nó còn có thể có nhiều trunggian khác tham gia và hiện nay nó được áp dụng rộng rãi ở các doanh nghiệp.

Ưu điểm của loại kênh phân phối này là tạo điều kiện cho nhà sản xuất và cáctrung gian phân phối nâng cao khả năng chuyên môn hoá Do đó nó tạo điều kiệnrút ngắn chu kỳ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm

Tuy nhiên, nó bị hạn chế do phải qua nhiều trung gian nên việc quản lý vàđiều hành các trung gian là rất khó khăn và phức tạp, đòi hỏi các nhà quản lý phải

có kinh nghiệm và trình độ chuyên môn cao

d Kênh phân phối dọc VMS

Hình 1.4 Kênh phân phối dọc VMS

Hệ thống kênh Marketing dọc được sử dụng trong những trường hợp:

Thị trường có sẵn các trung gian thương mại để thực hiện các hoạt động kinhdoanh riêng biệt và khi thay đổi các thành viên kênh hiện tại thì mất nhiều thời gian

và tốn kém nhiều chi phí

Sản phẩm phức tạp và quy trình bán hành thống nhất đòi hỏi các trung gianthương mại phải được đào tạo để đáp ứng nhu cầu Mặt khác, quyết định mua thìphức tạp và khách hàng có sự quan tâm cao, giữa các thành viên kênh cần có sựphối hợp chặt chẽ trong quá trình thực hiện hoạt động Marketing

Khách hàng

Người bán lẻ

Người bán sỉ

Nhà sản xuất

Người mua chung thủy với người bán chứ không phải là công ty sản xuất, môitrường kinh doanh có sự biến động cao, rất khó kiểm soát các hoạt động của cáctrung gian thương mại ở trong kênh, giao dịch buôn bán diễn ra thường xuyên ởmức độ lớn.

VMS được quản lý đạt được sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất

và phân phối không phải là qua sự sử hữu chung qua hợp đồng ràng buộc mà bằngquy mô hoặc ảnh hưởng của một thành viên kế đến thành viên khác Về thực chất,VMS được quản lý cũng là một kênh Marketing truyền thống nhưng nó có đặc tính

là có sự quản lý giữa các tổ chức một các có hiệu quả Nói các khác, đây là kênhMarketing mà các thành viên của nó được liên kết một cách chặt chẽ so với trườnghợp kênh truyền thống Kênh được quản lý phân biệt với kênh truyền thống ở mức

độ liên kết giữa các thành viên chứ không phải khác biệt ở cấu trúc kênh

e Kênh phân phối ngang

Hình 1.5 Kênh phân phối ngang

Là trường hợp tổ chức kênh, trong đó có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phần

tử thuộc một cấp tron kênh Sự phối hợp theo chiều ngang được tận dụng, khai thácnăng lực, thế mạnh của từng thành viên, tranh thủ các cơ hội Marketing đang mở ra.Đồng thời cho phép san sẻ bớt những rủi ro trong quá trình kinh doanh Các công ty

có thể hợp tác với nhau một cách tạm thời, vĩnh viễn không lập ra một công tyriêng

f.Kênh phân phối đa kênh

Hình 1.6 Kênh phân phối đa kênh

Doanh nghiệp có thể sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhómkhách hàng, đối với các hàng tiêu dùng thường áp dụng kênh phân phối này để dễ đivào mọi ngõ ngách, từng vùng cụ thể, tuy nhiên kênh phân phối này dễ gây trườnghợp các kênh tranh giành một khách hàng

1.1.3 Những đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối

Thứ nhất, phạm vi quản trị kênh phân phối bao gồm toàn bộ hoạt động của

kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên trong kênh từ nhà sản xuất đến người tiêudùng cuối cùng, liên quan đến các dòng chảy trong kênh, các hoạt động, các quan

hệ bên ngoài doanh nghiệp chứ không phải trong nội bộ doanh nghiệp Do đó, quảntrị kênh phân phối phải sử dụng những biện pháp hoàn toàn khác với quản trị cácbiến số còn lại của marketing-mix

Thứ hai, căn cứ vào vị trí của mỗi thành viên trong kênh để có những mức

độ quản trị khác nhau Đối với thành viên kênh ở vị trí lãnh đạo phải có một chiếnlược quản trị toàn diện để dẫn dắt các thành viên khác hoạt động theo mục tiêu củadoanh nghiệp Trong hệ thống kênh liên kết dọc doanh nghiệp sản xuất giữ vai tròquản lý, lãnh đạo toàn diện

Thứ ba, mỗi vị trí thành viên kênh khác nhau sẽ có mục tiêu, định hướng

quản trị kênh khác nhau Nhà sản xuất quản trị kênh từ nguồn xuất luồng hàng đến

người tiêu dùng cuối cùng, trong khi đó các trung gian thương mại lại quản trị kênhtheo hai phía: nhà cung ứng và khách hàng của họ.

Thứ tư, quản trị kênh hàng ngày chịu sự chi phối của quản trị kênh về mặt

chiến lược Quản trị kênh hàng ngày nhằm giải quyết những công việc phân phối cụthể trong khi quản trị kênh về mặt chiến lược nhằm vào những giải pháp lâu dài cótính chiến lược, liên quan đến việc xác lập các kế hoạch và chương trình hoạt độngđảm bảo sự hợp tác dài hạn giữa các thành viên

1.2 NỘI DUNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.2.1.Thiết kế kênh phân phối

Việc thiết kế hệ thống kênh phân phối đòi hỏi phải phân tích nhu cầu kháchhàng, xác định những mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh, xây dựng vàđánh giá những phương án chính của kênh và lựa chọn kênh phân phối để áp dụngvào hoạt động phân phối sản phẩm

Phân tích yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ

Việc đầu tiên khi thiết kế kênh phân phối là tìm hiểu xem khách hàng mụctiêu mua những sản phẩm nào, mua ở đâu, tại sao họ mua và mua như thế nào.Người làm marketing phải hiểu được những yêu cầu của khách hàng về mức độđảm bảo dịch vụ mà họ muốn có Các chỉ tiêu chủ yếu dùng để đánh giá mức độđảm bảo dịch vụ là:

Quy mô lô hàng: Quy mô lô hàng là số lượng sản phẩm mà kênh phân phốicho phép một khách hàng mua trong một đợt Qui mô lô hàng càng nhỏ thì mức độdịch vụ mà kênh đảm bảo càng cao

Thời gian chờ đợi: Thời gian chờ đợi là khoảng thời gian trung bình màkhách hàng của kênh phân phối phải chờ đợi để nhận được hàng Khách hàng có xuhướng chọn những kênh phân phối giao hàng nhanh Thời gian giao hàng càngnhanh thì mức độ đảm bảo dịch vụ càng cao

Địa điểm thuận tiện: Địa điểm mua hàng thuận tiện thể hiện mức độ kênhphân phối tạo điều kiện dễ dàng cho người mua sản phẩm Cách bố trí các điểm bánhàng rộng khắp trên các khu vực thị trường sẽ thuận lợi cho người mua hơn vì họtiết kiệm được thời gian và chi phí đi lại tìm kiếm và sửa chữa.

Sản phẩm đa dạng: Nếu kênh phân phối đảm bảo được chiều rộng của loạisản phẩm càng lớn thì sản phẩm càng đa dạng, và do đó nó làm tăng khả năng đápứng đúng nhu cầu mà khách hàng đòi hỏi

Dịch vụ hỗ trợ: Đây là những dịch vụ phụ thêm (tín dụng ưu đãi, giao hàngtận nhà, lắp đặt, sửa chữa) mà kênh phân phối đảm nhận Dịch vụ hỗ trợ càng nhiềuthì công việc mà kênh phải thực hiện càng nhiều hơn

Trong việc cạnh tranh bằng cách tăng thêm mức độ đảm bảo dịch vụ, nhữngngười quản trị kênh hy vọng khối lượng hàng bán và doanh thu qua kênh phân phốicủa mình tăng lên trang trải được những chi phí phụ thêm và còn đem lai nhiều lợinhuận hơn Người làm marketing phải hiểu đúng mức độ đảm bảo dịch vụ mà kháchhàng yêu cầu, và không nhất thiết là phải cao hơn mức độ mà khách hàng đòi hỏi.Bởi vì mức độ đảm bảo dịch vụ càng cao thì chi phí cho kênh phân phối càng lớn vàgiá tính cho khách hàng sẽ càng cao Thành công của các cửa hàng bán giá thấp chothấy rằng khách hàng sẵn sàng chấp nhận mức đảm bảo dịch vụ thấp hơn để muađược sản phẩm với giá thấp hơn

Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối

Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vươn tới thịtrường nào với mục tiêu nào Những mục tiêu có thể là mức phục vụ khách hàng tớiđâu và các trung gian phải hoạt động thế nào Mỗi nhà sản xuất triển khai nhữngmục tiêu của mình trong những điều kiện ràng buộc từ phía khách hàng, sản phẩm,các trung gian phân phối, các đối thủ cạnh tranh, chính sách của doanh nghiệp vàmôi trường kinh doanh

Đặc điểm người tiêu dùng: Khi doanh nghiệp muốn vươn tới số khách hàngsống rải rác thì cần kênh dài Nếu khách hàng thường mua đều đặn từng lượng hàng

nhỏ cũng cần những kênh phân phối dài vì đáp ứng nhu cầu ít và đều đặn là rất tốnkém.

Đặc điểm sản phẩm: Việc thiết kế kênh chịu ảnh hưởng lớn do đặc điểm củakhách hàng Những sản phẩm cồng kềnh, như vật liệu xây dựng hay bia rượu vànước giải khát đòi hỏi kênh phân phối đảm bảo đến mức thấp nhất cự ly vận chuyển

và số lần bốc xếp trong quá trình lưu thông từ người sản xuất đến người tiêu dùng.Những sản phẩm phi tiêu chuẩn, như máy móc chuyên dụng thì các đại diện bánhàng của người sản xuất phải bán trực tiếp, vì những người trung gian không có đủkiến thức chuyên môn cần thiết Những thiết bị cần lắp đặt và dịch vụ bảo trìthường do người sản xuất hay đại lý độc quyền bán và bảo trì Những sản phẩm cógiá trị lớn thường do lực lượng bán hàng của người sản xuất đảm nhận, mà khôngphải qua các trung gian phân phối

Đặc điểm của các trung gian phân phối: Việc thiết kế kênh phải phản ánhđược những điểm mạnh và điểm yếu của các trung gian phân phối trong việc thựchiện các công việc của họ Ví dụ như số khách hàng mà một đại diện bán hàng cóthể tiếp xúc được trong một thời gian nhất định và trong số đó có bao nhiêu kháchhàng thuận lòng mua sản phẩm, hay chi phí tính trên một khách hàng có thể khácnhau ở các trung gian phân phối

Đặc điểm về cạnh tranh: Doanh nghiệp cần phân tích những ưu thế và nhữnghạn chế chủ yếu của kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh để thiết kế kênh phânphối của mình có khả năng cạnh tranh cao

Đặc điểm về doanh nghiệp: Đặc điểm của doanh nghiệp đóng vai trò quantrọng trong việc lựa chọn kênh Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy môđáp ứng thị trường và khả năng lựa chọn những trung gian phân phối thích hợp.Nguồn tài chính của doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiện chức năngmarketing nào và chức năng nào sẽ phải nhường lại cho các trung gian

Đặc điểm môi trường kinh doanh: Khi nền kinh tế đang suy thoái, người sảnxuất muốn đưa sản phẩm vào thị trường theo cách nào ít tốn kém nhất Điều này cónghĩa là họ sẽ sử dụng các kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết làm

giá bán tăng lên Ngoài ra những quy định và những điều kiện bắt buộc về mặt pháp

lý cũng ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh phân phối

Xác định những phương án chính của kênh phân phối

Một khi doanh nghiệp đã định được thị trường mục tiêu và định vị trí cho sảnphẩm của mình, thì công việc tiếp theo là phải xác định những phương án chính củakênh phân phối Mỗi phương án của kênh được mô tả bằng ba yếu tố: các loại trunggian, số lượng trung gian, các điều kiện và trách nhiệm của mỗi thành viên trongkênh phân phối

Các loại trung gian

Doanh nghiệp có thể xác định các loại trung gian có sẵn trên thị trường đểtạo thành kênh phân phối cho mình Ngoài lực lượng bán hàng trực tiếp của doanhnghiệp, có thể xem xét để đưa vào kênh phân phối các trung gian như đại lý củanhững người sản xuất khác, những người phân phối độc quyền, đại lý bán lẻ phụtùng, những người bán lẻ và thị trường đặt hàng qua bưu điện hay internet v.v Cácdoanh nghiệp cũng phải tìm kiếm những kênh phân phối mới, nhằm thu hút sự chú

ý của khách hàng nhiều hơn so với kênh phân phối hiện có

Đôi khi doanh nghiệp lại chọn phát triển một kênh khác thường vì lý do khókhăn hay quá tốn kém khi sử dụng kênh thông thường, và đạt được thành công Ưuđiểm của kênh khác thường là ở chỗ doanh nghiệp sẽ gặp phải một mức độ cạnhtranh yếu hơn do mới nhảy vào kênh này Chẳng hạn như hãng mỹ phẩm Avon đãchọn cách bán hàng lưu động do không thể thâm nhập được vào các cửa hàng báchhóa tổng hợp Họ không những làm chủ được phương thức bán hàng lưu động, màcòn kiếm được nhiều lợi nhuận hơn hầu hết các công ty mỹ phẩm khác bán hàngqua các cửa hàng bách hóa tổng hợp

Số lượng trung gian

Doanh nghiệp phải quyết định số lượng những nhà trung gian cần có ở mỗicấp Có ba phương thức phân phối sau:

Đại lý độc quyền (exclusive distribution): Một số nhà sản xuất tình cách hạnchế số lượng trung gian bán hàng của mình khi họ muốn duy trì quyền kiểm soát

chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịch vụ và khối lượng dịch vụ do người bán thựchiện Hình thức cực đoan nhất của việc này là đại lý độc quyền hay phân phối độcquyền với một số rất ít người bán được giao đặc quyền phân phối sản phẩm củangười sản xuất trong mỗi khu vực thị trường của họ Việc này thường đi đôi với đòihỏi độc quyền kinh doanh, tức là người bán không được bán hàng của các đối thủcạnh tranh Nó cũng đòi hỏi sự hợp tác chặt chẽ giữa người bán và người bán lại.Phân phối độc quyền có xu hướng đề cao hình ảnh của người sản xuất và cho phéptính phụ giá cao hơn Phương thức phân phối độc quyền thường được áp dụng tronglĩnh vực ôtô, các máy móc thiết bị quan trọng và thời trang cao cấp.

Phân phối chọn lọc (selective distribution) Phân phối chọn lọc sử dụng một

số chứ không phải là tất cả những người trung gian nào chấp thuận việc bán sảnphẩm của người sản xuất Cách này thường được dùng ở các doanh nghiệp đã ổnđịnh hay những doanh nghiệp mới đang tìm cách thu hút các trung gian bằng cáchhứa hẹn áp dụng chính sách phân phối chọn lọc Ưu điểm của phương thức phânphối chọn lọc là doanh nghiệp không phải phân tán nguồn lực của mình cho quánhiều cửa hàng, giúp cho doanh nghiệp xây dựng được mối quan hệ làm việc tốt vớicác trung gian đã được tuyển chọn và trông đợi một mức bán hàng trên mức trungbình Phân phối chọn lọc còn cho phép doanh nghiệp bao quát thị trường một cáchthích đáng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn và chi phí ít hơn so với phương thứcphân phối rộng rãi

Phân phối rộng rãi: Các nhà sản xuất hàng tiện dụng như thuốc lá, xăng dầu,

xà phòng, thực phẩm, nước ngọt, bánh kẹo và các loại nguyên liệu thông thườngvẫn sử dụng cách phân phối rộng rãi Đặc điểm của phương thức phân phối này làngười sản xuất tìm cách đưa sản phẩm và dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt

Vì khi người tiêu dùng đòi hỏi địa điểm mua hàng phải hết sức thuận tiện, thì điềuquan trọng là phải đảm bảo phân phối với cường độ lớn hơn

Nhiều nhà sản xuất cố gắng chuyển từ phân phối độc quyền hay phân phốichọn lọc sang phân phối rộng rãi nhằm tăng cường phạm vi bao quát thị trường vàmức tiêu thụ của mình Điều này có thể cho phép họ đạt được kết quả trước mắt,

nhưng về lâu dài sẽ bị thiệt hại Chẳng hạn một hãng thời trang cao cấp vì muốntăng mức tiêu thụ của mình đã chuyển từ phân phối chọn lọc với một số người bán

lẻ rất giỏi sang phân phối rộng rãi với nhiều người bán hơn thì nó có thể mất đi mộtmức độ đáng kể quyền kiểm soát việc trưng bày sản phẩm, dịch vụ kèm theo vàđịnh giá Mặt khác khi có nhiều người bán lẻ hơn với các mức chi phí khác nhau, họ

có thể tìm cách hạ giá của mình thấp hơn để cạnh tranh với những người bán lẻkhác trong cùng một kênh phân phối Kết quả là tạo ra mâu thuẫn trong kênh, vàkhách hàng sẽ thấy hàng thời trang của hãng này ít sang trọng hơn

Điều kiện và trách nhiệm của thành viên trong kênh phân phối

Người sản xuất phải định rõ các điều kiện và trách nhiệm của các thành viêntham gia kênh phân phối, bao gồm việc cân nhắc các yếu tố chủ yếu: chính sách giá

cả, điều kiện bán hàng, quyền hạn theo lãnh thổ, trách nhiệm về dịch vụ hỗ trợ màmỗi thành viên trong kênh phải thực hiện

Chính sách giá đòi hỏi người sản xuất phải xây dựng một bảng giá và bảngchiết khấu mà những người bán hàng trung gian thừa nhận là công bằng và đầy đủ.Điều kiện bán hàng bao gồm những điều kiện thanh toán (tín dụng mua hàng, cáckhoản chiết khấu tiền mặt, chiết khấu theo số lượng, giảm giá khi hàng rớt giá, ) vàtrách nhiệm bảo hành của người sản xuất (đổi hàng có khuyết tật, đảm bảo chấtlượng qui định, )

Quyền hạn theo lãnh thổ của nhà phân phối cũng là một yếu tố quan trọngtrong quan hệ giữa người sản xuất và các trung gian phân phối Các trung gian phânphối cần biết rõ phạm vi lãnh thổ thị trường mà họ được giao quyền bán hàng

Ngoài ra người sản xuất cũng cần phải làm rõ trách nhiệm giữa mình và cáctrung gian phân phối về các dịch vụ hỗ trợ như quảng cáo hợp tác, tư vấn quản trị,huấn luyện nhân viên,

Đánh giá các phương án chính của kênh phân phối

Sau khi đã xây dựng được một số phương án kênh phân phối, nhà sản xuất sẽchọn ra một kênh phân phối thỏa mãn tốt nhất những mục tiêu dài hạn của mình

Mỗi kênh phân phối cần được đánh giá theo những tiêu chuẩn kinh tế, kiểm soát vàthích nghi.

a Tiêu chuẩn kinh tế

Mỗi phương án kênh phân phối đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khácnhau Do đó, doanh nghiệp cần so sánh mức tiêu thụ và chi phí của việc phân phốitrực tiếp bằng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp và phân phối (gián tiếp) quatrung gian Đa số các nhà quản trị marketing đều cho rằng lực lượng bán hàng củadoanh nghiệp sẽ bán được nhiều hơn Vì nhiều khách hàng thích quan hệ trực tiếpvới doanh nghiệp Và đại diện bán hàng của doanh nghiệp chỉ tập trung vào việcbán những sản phẩm của doanh nghiệp và được huấn luyện kỹ hơn để bán nhữngsản phẩm đó Họ năng động hơn vì quyền lợi và tương lai của họ phụ thuộc vàothành công của doanh nghiệp

Tuy nhiên, các đại lý bán hàng cũng có thể bán được nhiều hơn lực lượngbán hàng của doanh nghiệp, vì các lý do: họ có số lượng nhiều hơn; họ cũng có thể

là những người bán năng động; một số khách hàng thích quan hệ với những đại lýlàm việc cho một số hãng sản xuất chứ không phải những nhân viên bán hàng củamột hãng sản xuất; các đại lý bán hàng có quan hệ với khách hàng và am hiểu thịtrường, trong khi lực lượng bán hàng của doanh nghiệp phải xây dựng những quan

hệ đó từ đầu, một công việc khó khăn, tốn kém và đòi hỏi một thời gian dài

Tiếp theo doanh nghiệp cần so sánh chi phí tiêu thụ sản phẩm tại các mứctiêu thụ (doanh số) dự kiến tại giữa các kênh phân phối khác nhau để lựa chọn kênhphân phối thích hợp của doanh nghiệp Trên đồ thị ở hình 1.4, ta thấy chi phí cốđịnh cho việc hợp đồng với một đại lý bán hàng thấp hơn chi phí cố định để tổ chứcbán hàng bằng lực lượng bán của doanh nghiệp Nhưng tổng chi phí bán hàng củađại lý sẽ tăng nhanh (do chi phí biến đổi tăng, có thể vì họ được hưởng mức hoahồng cao hơn) Có một mức tiêu thụ ở đó chi phí bán hàng của hai kênh đều nhưnhau Như vậy đại lý bán hàng là kênh phân phối thích hợp nếu doanh số bán dướimức Sb, còn nếu trên mức Sb thì lực lượng bán hàng của doanh nghiệp sẽ được ưa

chuộng hơn” [3, tr.240]

Hình 1.7 So sánh chi phí tại các mức tiêu thụ của đại lý bán hàng và lực

lượng bán của doanh

b Tiêu chuẩn kiểm soát

Một trong những tiêu chuẩn quan trọng đánh giá kênh phân phối là mức độkiểm soát các thành viên của kênh Nếu sử dụng đại lý bán hàng trong kênh phânphối thì nẩy sinh vấn đề kiểm soát Đại lý bán hàng là một cơ sở kinh doanh độc lậpthường chỉ quan tâm đến việc nâng cao lợi nhuận của chính nó Các nhân viên củađại lý có thể tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất, nhưng không nhấtthiết là sản phẩm của nhà sản xuất đó Ngoài ra, các nhân viên của đại lý có thểkhông nắm vững các chi tiết kỹ thuật về sản phẩm hay không xử lý có hiệu quả cáctài liệu quảng cáo của doanh nghiệp

c Tiêu chuẩn thích nghi

Trong mỗi kênh phân phối các thành viên đều cam kết với nhau về một thờihạn hoạt động của kênh Nhưng những cam kết đó có thể dẫn đến tình trạng làmgiảm bớt khả năng đáp ứng của người sản xuất dối với một thị trường luôn biến đổi.Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản phẩm khôngchắc chắn, người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách đảm bảo tối

đa khả năng kiểm soát và điều chỉnh nhanh chóng chiến lược marketing

1.2.2 Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối

Sau khi đã lựa chọn được kênh phân phối của mình, doanh nghiệp phải tiếnhành việc quản trị hoạt động của kênh một cách có hiệu quả Việc quản trị kênh

phân phối đòi hỏi phải tuyển chọn, động viên các trung gian và đánh giá hoạt độngcủa họ qua thời gian.

Việc tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối rất quan trọng, nó ảnhhưởng đến sự tồn tại và hoạt động của kênh Do đó, việc tuyển chọn các thành viêntrong kênh là một việc làm rất cần thiết, phải được cân nhắc cẩn thận và kĩ càng.Quá trình tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối gồm 3 bước cơ bản:

Bước 1: Tìm kiếm các thành viên có khả năng

Bước này được tiến hành trên cơ sở các thông tin điều tra được trực tiếp từkhách hàng, trung tâm xúc tiến, các hiệp hội thương mại, các nguồn thông tinkhác…

Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn

Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên tương lai của kênh,bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên dựa và tiêu chuẩn lựa chọn

Bảng 1.1 20 câu hỏi về các tiêu chuẩn tuyển chọn các thành viên kênh

phân phối của Brendel [20]

Liệu nhà phân phối có thực sự muốn bán sản phẩm của chúng ta lâu dài haykhông

1 Hay anh ta chỉ muốn bán vì sự thiếu hụt nhất thời?

2 Nhà phân phối có được tổ chức tốt hay không?

3 Danh tiếng của nhà phân phối đối với khách hàng ra sao?

4 Danh tiếng của nhà phân phối đối với các nhà sản xuất như thế nào?

5 Nhà phân phối có hăng hái không?

6 Cơ cấu sản phẩm khác mà nhà phân phối đang kinh doanh là gì?

7 Khả năng về tài chính của nhà phân phối?

8 Nhà phân phối có khả năng giảm chiết khấu không?

9 Qui mô và phương tiện kinh doanh của nhà phân phối như thế nào?

10 Nhà phân phối có duy trì mức độ dịch vụ đầy đủ không?

11 Khách hàng quan trọng và thường xuyên của nhà phân phối là những ai?

12 Nhà phân phối không bán cho những khách hàng nào?

13 Nhà phân phối có duy trì mức giá ổn định không?

14 Nhà phân phối có sẵn sàng cung cấp số liệu trong thời gian gần nhấtkhông?

15 Hiện tại nhà phân phối có lực lượng bán hàng trên những vùng lãnh thổnào?

16 Lực lượng bán hàng của nhà phân phối có được đào tạo không?

17 Nhà phân phối có bao nhiêu nhân viên trong lĩnh vực kinh doanh?

18 Nhà phân phối có bao nhiêu lao động?

19 Nhà phân phối hợp tác hành động, đào tạo lực lượng bán và xúc tiếnbán?

20 Các cách và phương tiện xúc tiến của nhà phân phối là gì?

Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên tương lai của kênh,bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên dựa và tiêu chuẩn lựa chọn

Bước 3: Củng cố các thành viên của kênh

Nhà quản trị cần cho các thành viên thấy rõ trách nhiệm và quyền lợi củamình, đồng thời tạo điều kiện hỗ trợ các thành viên về đào tạo và một số hoạt độngnghiệp vụ khác

Sau đây là một số tiêu chuẩn cần xem xét trong tuyển chọn thành viên kênhphân phối:

Điều kiện về tài chính: Các nhà sản xuất đều xác định điều tra về tình hình

tài chính và tín dụng của các trung gian triển vọng là quan trọng Đây là tiêu chuẩnđược sử dụng nhiều nhất để lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối tương lai

Năng lực bán hàng: Hầu hết các Công ty đã chú ý đến khả năng bán của các

trung gian tiềm năng như là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt Thước đo đánh giá sứcmạnh bán hàng, đặc biệt với các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượngbán, số lượng người bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kĩ thuật của lựclượng bán của họ

Dòng sản phẩm: Các nhà sản xuất phải xem xét bốn khía cạnh của dòng sản

phẩm: các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm được ưachuộng, chất lượng dòng sản phẩm

Danh tiếng: Hầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ ra những trung gian không

có hình ảnh tốt trong cộng đồng của họ Bởi vì danh tiếng của nhà phân phối sẽ ảnhhưởng đến hình ảnh và danh tiếng của nhà sản xuất

Chiếm lĩnh thị trường: Mỗi nhà phân phối thường có khách hàng trên một

vùng địa lý nhất định Vì vậy các doanh nghiệp đều muốn lựa chọn các thành viêntrong kênh phân phối chiếm lĩnh các vùng thị trường mà họ mong muốn Hơn nữa,nếu một người trung gian chiếm lĩnh quá nhiều vùng lãnh thổ có thể gây ra hiệntượng các trung gian hiện có hoạt động lấn vùng của nhau

Hoạt động bán hàng: Các doanh nghiệp sản xuất đều mong muốn chọn các

thành viên trong kênh phân phối thực sự bán sản phẩm của mình có hiệu quả.Nhưng vấn đề là các thành viên trong kênh phân phối tiềm năng có chiếm lĩnh đượcphần thị trường lớn như nhà sản xuất mong đợi không? Thông thường các nhà sảnxuất tìm dữ liệu thực hiện lượng bán chi tiết từ các trung gian tiềm năng, để đánhgiá hiệu quả hoạt động của họ Nếu các dữ liệu trực tiếp này không thu thập được,

có thể lấy từ những nguồn thông tin khác: có thể từ số liệu dùng cuối cùng, cáccông ty cung cấp khác hoặc của những thương nhân địa phương Thông tin từ cácnguồn này có thể cho người quản lý kênh biết số liệu về lượng bán của các trunggian thương mại

Thành công về quản trị và khả năng quản lý: Một số nhà trung gian được

quản lý bởi những người chủ - người sáng lập, và phần lớn họ là các doanh nghiệpđộc lập nhỏ, tất nhiên thành công trong quá khứ là dấu hiệu của sự tiếp tục phát

triển trong tương lai.

Nhiều nhà quản lý cho rằng không nên chọn một thành viên kênh có nănglực quản lý tồi Do đó, đây là nhân tố quan trọng để chọn thành viên kênh Tuynhiên, xác định chất lượng quản lý thực sự rất khó Một trong những yếu tố chính

để đánh giá là khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán Bởi vì, lực lượngbán tốt thường là kết quả của sự quản lý tốt

Quan điểm, thái độ: Thái độ liên quan tới sự nhiệt tình, khát vọng vươn lên,

tinh thần hợp tác và sự khởi đầu tốt đẹp trong kinh doanh Yếu tố này có quan hệmật thiết với khả năng tạo lập và duy trì quan hệ làm ăn lâu dài giữa các nhà sảnxuất với các thành viên kênh Tuy nhiên đánh giá thành viên kênh có thái độ “riêngtư” hay không, nói chúng là một vấn đề khó khăn với các nhà quản lý kênh vì thái

độ thường không rõ ràng trong các báo cáo tài chính

Qui mô: Đôi khi thành viên kênh tiềm năng được đánh giá qua qui mô hoạt

động Người ta tin rằng tổ chức và qui mô càng lớn thì doanh số bán sản phẩm củanhà sản xuất càng cao Cũng có nhiều lý do để coi qui mô là một chỉ tiêu quantrọng Nhìn chung, các trung gian có qui mô lớn thì dễ thành công, đạt nhiều lợinhuận, được tổ chức tinh vi và có dòng sản phẩm tốt hơn Các trung gian lớnthường tuyển nhân viên bán hàng giỏi (những người sẽ khai thác thị trường nhiềuhơn để bán các sản phẩm của nhà sản xuất) và thường được trang bị tốt hơn về trụ

sở, nhân lực so với các trung gian nhỏ khác

Quá trình tuyển chọn thành viên kênh phân phối là một quá trình hai chiều cótác động qua lại giữa người tuyển chọn và người được chọn Vì vậy doanh nghiệpphải có chiến lược thuyết phục họ bằng cách đưa ra những lợi ích tiềm năng của hệthống kênhXây dựng các chính sách quản trị kênh phân phối

1.2.3 Huấn luyện thành viên của kênh phân phối

Nhà phân phối đóng vai trò rất quan trọng, họ thay mặt công ty đưa SP, hìnhảnh của công ty đến công chúng, người tiêu dùng Vì vậy khi huấn luyện thành viêncủa kênh ta cần chú trọng những đặc điểm sau:

+ Cung cấp thông tin của sản phẩm

+ Sử dụng, bảo quản và trưng bày sản phẩm

+ Hướng dẫn thực hiện một số chương trình, kế hoạch

1.2.4 Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối

Để các thành viên kênh hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sảnphẩm, người quản lý kênh của các doanh nghiệp phải giải quyết 3 vấn đề cơ bản cóliên quan đến việc quản lý hoạt động của kênh sau:

+ Tìm ra những nhu cầu và những khó khăn của các thành viên kênh

+ Trên cơ sở những nhu cầu và vướng mắc đó, đưa ra sự trợ giúp các thànhviên kênh

+ Lãnh đạo kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách hiệu quả

Vì vậy, các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họlàm tốt hơn công việc được giao Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham giakênh phân phối cũng tạo ra một sự động viên nào đó đối với họ, nhưng cần được bổsung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích Nhà sản xuất phải luôn nghĩrằng mình không chỉ bán hàng thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho cáctrung gian nữa Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốtphải bắt đầu từ việc hiểu được nhu cầu và mong muốn của những người trung gian

McVey đã chỉ ra một số đặc điểm của những người trung gian: Người trunggian thường hành động như một người mua hàng thay cho khách hàng của mình rồisau đó mới là người bán hàng thay cho người cung ứng của mình, do đó họ quantâm đến việc bán những sản phẩm mà khách hàng muốn mua Người trung gian gắntất cả các mặt hàng của mình thành một loại sản phẩm để có thể bán kèm với nhaunhư một bộ trọn gói cho từng khách hàng, chứ không phải riêng từng mặt hàng

Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung gianthực chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác Do đó, những doanh nghiệp khôn khéo hơn

họ sẽ cố gắng tạo dựng quan hệ cộng tác lâu dài với các nhà phân phối Họ sẽ sửdụng những động lực thúc đẩy tích cực như mức lợi nhuận cao, những thỏa thuậnđặc biệt, tiền thưởng, giảm giá vì hợp tác quảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức thi