BÀI THẢO LUẬN Tổng hợp 4 đề tài thảo luận

Trong xu thế phát triển của nền kinh tế thịtrường và hội nhập quốc tế hiện nay, phần lớn thế cạnh tranh sẽ thuộc về những doanhnghiệp có nguồn nhân lực chất lượng cao… Và trong “nguồn nh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA TIẾNG ANH

BÀI THẢO LUẬN Tổng hợp 4 đề tài thảo luận

Học phần: Quản trị nhân lực quốc tế

Giáo viên: Lại Quang Huy

Mã lớp học phần: 2326HRMG2111

Nhóm thực hiện: Nhóm 1

Hà Nội - 2023

MỤC LỤC

MỤC LỤC 2

BẢNG PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ 6

ĐỀ TÀI 1: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 9

I CƠ SỞ LÝ THUYẾT: 9

1.1 Khái niệm về môi trường quản trị nhân lực quốc tế 9

2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường quản trị nhân lực 9

3.1 Nội dung của quản trị nhân lực quốc tế 13

II THỰC TIỄN ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ ĐẶC THÙ ĐẾN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC QUỐC TẾ TẠI CÔNG TY COCA-COLA VIỆT NAM 16

2.1 Giới thiệu về công ty 16

2.2 Thực tiễn ảnh hưởng của các yếu tố đặc thù đến quản trị nhân lực quốc tế tại công ty Coca-Cola 20

III ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 27

3.1 Một số giải pháp để nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực quốc tế của công ty Coca-Cola 27 3.2 Một số kiến nghị về quản trị nhân lực quốc tế 29

ĐỀ TÀI 2: LIÊN HỆ THỰC TẾ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO QUỐC TẾ TẠI 1 CÔNG TY ĐA QUỐC GIA 31

I CƠ SỞ LÝ THUYẾT 31

1.1 Tuyển dụng nhân lực quốc tế 31

1.2 Đào tạo nhân lực quốc tế 42

III LIÊN HỆ THỰC TẾ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC QUỐC TẾ CỦA MỘT CÔNG TY ĐA QUỐC GIA - CÔNG TY ĐA QUỐC GIA UNILEVER 48

2.1 Giới thiệu về tập đoàn Unilever 48

2.2 Hoạt động tuyển dụng của Tập đoàn Unilever 51

2.4 Đề xuất những giải pháp, cách thức tuyển dụng và đào tạo nhân lực quốc tế trong một công ty đa quốc gia đạt hiệu quả 57

ĐỀ TÀI 3: LIÊN HỆ THỰC TẾ THÙ LAO VÀ PHÚC LỢI NHÂN LỰC QUỐC TẾ CỦA MỘT CÔNG TY ĐA QUỐC GIA 64

I CƠ SỞ LÝ LUẬN 64

1.1 Khái quát về thù lao và phúc lợi nhân lực quốc tế 64

1.2 Các loại thù lao và phúc lợi cho nhân lực quốc tế 71

1.3 Các phương pháp xác định thù lao và phúc lợi cho nhân lực quốc tế 73

II LIÊN HỆ THỰC TẾ THÙ LAO VÀ PHÚC LỢI NHÂN LỰC QUỐC TẾ CỦA MỘT CÔNG TY ĐA QUỐC GIA (TOYOTA) 74

2.1 Giới thiệu công ty Toyota 74

2.2 Phân tích thù lao thực tế của Toyota 75

2.3 Phân tích thực tế phúc lợi nhân lực quốc tế của Toyota 75

2.4 Đề xuất giải pháp để giải quyết những khó khăn về vấn đề thù lao và phúc lợi nhân lực quốc tế của một công ty đa quốc gia 76

ĐỀ TÀI 4: LIÊN HỆ THỰC TẾ CHƯƠNG TRÌNH CHUYỂN GIAO CHÍNH SÁCH VÀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC QUỐC TẾ CỦA MỘT CÔNG TY ĐA QUỐC GIA 78

I CƠ SỞ LÝ THUYẾT 78

1.1 Chuyển giao chính sách quản trị nhân lực quốc tế 78

1.2 Chuyển giao quy trình quản trị nhân lực quốc tế 80

II LIÊN HỆ THỰC TẾ CHƯƠNG TRÌNH CHUYỂN GIAO CHÍNH SÁCH VÀ QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC QUỐC TẾ TẠI CÔNG TY APPLE 80

2.1 Giới thiệu công ty Apple 80

2.2 Phân tích thực tế chương trình chuyển giao chính sách của công ty Apple 81

2.3 Phân tích thực tế quá trình quản trị nhân lực quốc tế của công ty Apple 82

2.4 Những giải pháp có thể áp dụng để đối mặt với những thách thức trong quá trình chuyển giao chính sách và quá trình quản trị nhân lực quốc tế 83

KẾT LUẬN 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO 87

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

BIÊN BẢN HỌP NHÓM THẢO LUẬN

(Lần 1)

Thời gian: 21 giờ 30 phút ngày 15/03/2023

Địa điểm: Phòng họp Google meet

• Tổng hợp 4 đề tài thảo luận và phân chia công việc

• Nhóm trưởng đưa ra các định hướng làm thảo luận

Kết luận:

Mọi người tích cực đưa ra ý kiến tuy nhiên còn nhiều thành viên chưa có nhiềuđóng góp

Cuộc họp kết thúc vào lúc 22 giờ 00 phút cùng ngày

Hà Nội, ngày 15 tháng 03 năm 2023

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

BIÊN BẢN HỌP NHÓM THẢO LUẬN

(Lần 2)

Thời gian: 21 giờ 30 phút ngày 19/03/2023

Địa điểm: Phòng họp Google meet

Thành phần: Toàn bộ thành viên nhóm 1 học phần môn Quản trị nhân lực quốc tế

Có mặt: 10/10 thành viên

Vắng mặt: 0 thành viên

Nội dung cuộc họp:

• Tổng kết lại kết quả làm việc nhóm

• Các thành viên đóng góp ý kiến, đưa ra nhận xét bài làm của thành viên khác

• Nhóm trưởng đưa ra nhận xét chung và chỉnh sửa bài lần cuối

Kết luận:

Mọi người tích cực đưa ra ý kiến tuy nhiên còn nhiều thành viên chưa có nhiềuđóng góp

Cuộc họp kết thúc vào lúc 22 giờ 00 phút cùng ngày

Hà Nội, ngày 19 tháng 03 năm 2023

BẢNG PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ

ST

T

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Trường đại học Thươngmại đã đưa môn học Quản trị nhân lực quốc tế vào chương trình giảng dạy Đặc biệt emxin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy Ths Lại Quang Huy – Giảng viên môn Quản trị nhânlực quốc tế đã quan tâm, giúp đỡ và hướng dẫn chúng em trong suốt quá trình học tập vàtiến hành nghiên cứu bài thảo luận

Do những hạn chế trong việc tiếp cận với tài liệu nghiên cứu và do hạn hẹp vềkiến thức thức tế nên bài thảo luận của chúng em chắc chắn không tránh khỏi thiếu sót.Rất mong nhận được sự góp ý và nhận xét từ phía thầy để bài thảo luận của nhóm chúng

em hoàn thiện hơn

Lời cuối cùng, em xin kính chúc thầy thật nhiều sức khỏe và thành công!

LỜI MỞ ĐẦU:

Trong quá trình phát triển chung của xã hội, “nguồn nhân lực” là yếu tố qua trọngnhất có tầm ảnh hưởng sâu rộng mang tính quyết định đối với sự phát triển của mỗingành nghề, lĩnh vực trong một quốc gia Đây được coi là “nhân tố chủ yếu”, chi phốiđến quá trình phát triển kinh tế - xã hội Nhân tố này mang ý nghĩa vô tận nếu chúng tabiết bồi dưỡng, khai thác, sử dụng hợp lý Trong xu thế phát triển của nền kinh tế thịtrường và hội nhập quốc tế hiện nay, phần lớn thế cạnh tranh sẽ thuộc về những doanhnghiệp có nguồn nhân lực chất lượng cao… Và trong “nguồn nhân lực” đó, phải nhắc đến

“nguồn nhân lực quốc tế” – một vũ khí đặc biệt quan trọng mà mỗi doanh nghệp đa quốcgia phải đào tạo kỹ lưỡng và cẩn thận để duy trì, phát triển và đạt được những mục tiêucủa mình

Bài thảo luận bao gồm 4 đề tài phân bổ ở 4 chương của học phần Quản trị nhânlực quốc tế:

Đề tài 1: Phân tích môi trường quản trị nhân lực

Đề tài 2: Liên hệ thực tế tuyển dụng và đào tạo nhân lực quốc tế tại 1 công ty đaquốc gia

Đề tài 3: Liên hệ thực tế thù lao và phúc lợi nhân lực quốc tế của 1 công ty đaquốc gia

Đề tài 4: Liên hệ thực tế chương trình chuyển giao chính sách và quy trình quản trịnhân lực quốc tế của 1 công ty đa quốc gia

Mặc dù các thành viên trong nhóm đã có nhiều cố gắng, nhưng do hạn chế về mặtkiến thức nên chắc chắn bài thảo luận khó tránh khỏi những thiếu sót Nhóm rất mongnhận được ý kiến đóng góp của GV Lại Quang Huy cũng như các bạn trong lớp họcphần!

Chúng em xin chân thành cảm ơn!

ĐỀ TÀI 1: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

I CƠ SỞ LÝ THUYẾT:

1.1 Khái niệm về môi trường quản trị nhân lực quốc tế

1.1.1 Khái niệm môi trường quản trị nhân lực

Môi trường quản trị nhân lực là tất cả những môi trường nhằm đảm bảo cho hoạtđộng của tổ chức, thu hút, sử dụng và đánh giá những yêu cầu về lực lượng lao động phùhợp với yêu cầu của tổ chức/ doanh nghiệp cả về số lượng và chất lượng

1.1.2 Khái niệm môi trường quản trị nhân lực quốc tế

Quản trị nguồn nhân lực quốc tế là một dạng quản trị nguồn nhân lực đặc biệt.Yếu tố “quốc tế” thể hiện sự đa dạng về thành phần quốc gia, nhân lực tham dự Do đó,quản trị nguồn nhân lực quốc tế là các hoạt động của tổ chức cần phải thực hiện để sửdụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả trong môi trường kinh doanh quốc tế, là việc xácđịnh chiến lược nguồn nhân lực, xem xét các quá trình tuyển chọn; đánh giá thực hiện,đào tạo và phát triển, lương bổng và các mối quan hệ lao động trong môi trường kinhdoanh quốc tế

2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường quản trị nhân lực

2.1.1 Yếu tố bên ngoài

a Cấu trúc chính trị - xã hội

Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác quản trị nguồn nhân lực trongcác doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp từ yếu tố pháp luật và chính trị Hệ thốngluật pháp buộc các doanh nghiệp cần đặc biệt chú ý đến quyền lợi của nhân viên và môitrường sinh thái

Các công ty, tổ chức, xí nghiệp đều phải tuân theo pháp luật hiện hành Nhữngquy định của luật pháp là hành lang môi trường cho các doanh nghiệp hoạt động Đóchính là hệ thống các định chế, quy phạm ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạtđộng của công ty Luật pháp ảnh hưởng một cách sâu sắc và trên diện rộng đến cách thứcquản trị nguồn nhân lực cả về các chính sách và chương trình Ví dụ, theo luật pháp củaCanada thì bất kể một tổ chức nào có quy mô sử dụng hơn 100 công nhân muốn nhận

được hợp đồng của chính phủ trị giá trên 200.000 $ thì đều phải đệ trình một chươngtrình thuê mướn nhân công thích hợp.

Ở Việt nam, Luật lao động cũng đã được ban hành và áp dụng từ tháng giêng năm

1995, ngoài ra cũng đã có các quy định cụ thể cho việc sử dụng lao động Việt Nam làmtrong các dự án có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt nam hoặc doanh nghiệp có 100% vốncủa nước ngoài Ví dụ, các doanh nghiệp nước ngoài tại Việt nam muốn thuê tuyển laođộng đều phải thông qua các cơ quan cung ứng lao động của Việt nam và bắt buộc họphải ký hợp đồng lao động với người lao động Rõ ràng luật lệ của Nhà nước ảnh hưởngđến quản trị nguồn nhân lực cả trong nước và quốc tế của công ty Ngoài ra, công ty cònchịu ảnh hưởng của các công ước quốc tế về lao động…

b Văn hoá

Tương tự pháp luật, văn hóa xã hội của một nước có ảnh hưởng nhất định đếnquản trị nhân lực quốc tế Tuy nhiên nó thường chỉ tạo ra những áp lực đối với quản trịnguồn nhân lực một cách không chính thức Xã hội chắc sẽ không hào hứng chấp nhậnhoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp mà không đặt ra một câu hỏi nào Để đảmbảo sự chấp nhận của xã hội, các công ty ngoài việc hoàn thành các mục tiêu của mìnhcòn phải tuân theo các chuẩn mực của xã hội Dân chúng có thể tác động ảnh hưởng đếncông ty thông qua tiếng nói của họ với chính quyền, các lá phiếu bầu và những hành độngkhác của họ

Thái độ, niềm tin của cộng đồng xã hội có thể ảnh hưởng đến hành vi, cách ứng xửcủa công ty một cách trực tiếp Quyền lực của khách hàng, chẳng hạn như việc tẩy chaymột tổ chức hoặc đơn giản là thông qua một loạt các hành động phản ứng của mình cũng

có thể ảnh hưởng đến lợi nhuận của một xí nghiệp

Xã hội đòi hỏi các công ty, xí nghiệp phải có trách nhiệm xã hội, trách nhiệm nàyđôi khi được ngụ ý, đôi khi thì bắt buộc như là nghĩa vụ của nhà quản trị Nhiều công ty

đã tuân theo những chuẩn mực xã hội và tiêu chuẩn đạo đức Những chính sách mở vàcác chương trình phúc lợi cho công nhân là những giải pháp hữu hiệu nhằm đáp ứng

những mong muốn của xã hội và giải tỏa tình trạng làm việc căng thẳng cũng như giảmthiểu những bất đồng của người lao động Doanh nghiệp là một thành viên của xã hội, nơidiễn ra các hoạt động kinh doanh của nó Các nhà quản trị đạt được mục đích của mìnhthông qua dân chúng, những người làm việc để kiếm tiền nhằm cải thiện cuộc sống của

họ Một tỷ lệ thất nghiệp cao sẽ là một áp lực lớn đối với công ty và chắc chắn sẽ ảnhhưởng đến việc quản trị nguồn nhân lực và nhà quản trị nhân sự

Sự thay đổi về lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của các công ty

xí nghiệp Tại các nước phát triển, lực lượng lao động chuyển từ khu vực sản xuất hànghóa sang ngành dịch vụ Đó là các ngành như: giao thông, truyền thông, dịch vụ quảngcáo, tư vấn về pháp luật và quản trị, dịch vụ internet, bảo hiểm, tài chiïnh và địa ốc, giáodục, các dịch vụ xã hội Ví dụ, tại Anh hay Canada thì cứ bốn người trước đây làm trongngành công nghiệp, bây giờ đã có ba người chuyển sang lĩnh vực dịch vụ

sử có những giá trị cụ thể nhằm đáp ứng yêu cầu thời kỳ ấy

Thứ ba, giáo dục và đào tạo giúp cho người học có được phương pháp làm việckhoa học và khả năng thích ứng nhanh với biến đổi của môi trường làm việc Giáo dục vàđào tạo trực tiếp bồi dưỡng cho người học phương pháp làm việc khoa học và khả năngthích ứng nhanh với sự biến đổi của môi trường làm việc Thông qua giáo dục và đào tạo,phương pháp làm việc khoa học của người học được hình thành và từng bước nâng cao.

d Kinh tế

Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh là nhân tố đầu tiên phải nói đến vì nó liênquan rất lớn đến công tác quản trị nhân lực Tình hình kinh tế đất nước thay đổi cũng bắtbuộc các doanh nghiệp phải có nhiều sự điều chỉnh trong kế hoạch, chiến lược hoạt độngcủa mình dẫn đến sự thay đổi lớn đối với chiến lược nguồn nhân lực và chính sách pháttriển của doanh nghiệp

Xu hướng toàn cầu hoá kinh tế trên thế giới đã tạo ra những cơ hội tiếp cận côngnghệ tiên tiến nhằm vươn ra thị trường rộng lớn, tuy nhiên cũng đặt ra nhiều thách thứcmới trước áp lực cạnh tranh từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó lòng vượt qua nếukhông có sự chuẩn bị trước

2.1.2 Yếu tố bên trong

a Nguồn nhân lực

Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xãhội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển Do đó, nhân lực bao gồm toàn bộdân cư có thể phát triển bình thường

Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho

sự phát triển kinh tế – xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khảnăng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham giavào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vàoquá trình lao động

Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng tác động tới môi trườngquản trị nhân lực quốc tế.

b Mô hình tổ chức

Mô hình tổ chức là cách xây dựng bộ máy hành chính, các mối quan hệ và cácluồng thông tin giữa các ngành, các cấp Cần phải xác định rõ chức trách, nhiệm vụ vàquyền hạn của từng cá nhân đảm nhận các công việc Thực tế cho thấy, tổ chức lại bộmáy là khâu then chốt ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của một công ty cũng như quảntrị nhân lực quốc tế

c Chiến lược quản trị nguồn nhân lực

Chiến lược quản trị nguồn nhân lực là một quy trình để giải quyết những tháchthức lớn nhất của tổ chức bằng các giải pháp lấy con người làm trung tâm Cách tiếp cậnnày đòi hỏi chất lượng đầu vào của nhân sự trong quá trình xây dựng chính sách cũngnhư nâng cao tầm quan trọng của việc tuyển dụng, quản lý nhân tài, lương thưởng, lập kếhoạch kế nhiệm và văn hóa tổ chức Nếu không có chiến lược đằng sau việc sử dụngnguồn nhân lực, nhân sự vẫn là một chức năng hành chính và tăng trưởng kinh doanh cóthể bị cản trở

d Chính sách quản trị nguồn nhân lực

Nhân lực quốc tế là vấn đề rất được sự quan tâm của nhiều doanh nghiệp, theo đóchính sách quản trị nguồn nhân lực là toàn thể các quan điểm tư tưởng, mục tiêu và giảipháp nhằm đảm bảo, phát triển và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực của đấtnước

3.1 Nội dung của quản trị nhân lực quốc tế

3.1.1 Tuyển dụng nhân lực quốc tế

Tiêu chuẩn để kiểm tra hồ sơ, tuyển chọn

- Năng lực chuyên môn, kỹ thuật cao:

· Kỹ năng điều hành, năng lực lãnh đạo;

· Hiểu biết kỹ thuật, công nghệ, sản xuất;

· Ổn định cảm xúc;

- Khả năng thích nghi, thích ứng với thay đổi về văn hóa, môi trường và điềukiện hoạt động khác:

· Kinh nghiệm làm việc với văn hóa khác;

· Đã đi nước ngoài;

· Khả năng ngoại ngữ;

· Khả năng giải quyết vấn đề khác nhau với tầm nhìn khác nhau;

· Tính nhạy cảm đối với sự thay đổi môi trường;

· Sự tự tin

- Động lực:

· Mong muốn mạo hiểm, khám phá, tính phần tiên phong;

· Tuổi tác, sức khỏe, gia đình, kinh nghiệm và giáo dục;

· Tìm kiếm cơ hội thăng tiến, cơ hội cải thiện tình trạng kinh tế

Những nguồn tuyển dụng nhân lực quốc tế bao gồm: Công dân chính quốc củaCông ty cư trú ở nước ngoài, Công dân quốc gia thứ 3 ngoài quốc gia công ty đặt trụ sởchính và quốc gia mà công ty đang hoạt động, người địa phương củaquốc gia sở tại

3.1.2 Đào tạo và phát triển nhân lực quốc tế

Các loại hình và chương trình đào tạo:

- Căn cứ vào nội dung đào tạo

· Đào tạo tiêu chuẩn hoá

· Đào tạo chuyên biệt

- Căn cứ vào loại hình đào tạo

· Đào tạo trước khi công tác nước ngoài

· Đào tạo tại nước ngoài

· Đào tạo tái hoà nhập

Chương trình đào tạo phát triển nhân lực quốc tế cần được xây dựng dựa trênnhững yếu tố:

· Điều kiện kinh phí

· Yêu cầu công việc

· Thời gian công tác của nhân viên

· Chức vụ của người được cử đi công tác

· Sự khác biệt về văn hoá

· Chất lượng nhân lực hiện tại

Nội dung chương trình đào tạo bao gồm:

· Môi trường – địa lý, khí hậu, nhà ở, trường học;’

· Khuynh hướng văn hóa – giá trị, tập quán văn hóa nước sở tại;

· Sự hòa nhập văn hóa – khả năng tiếp nhận các nền văn hóa;

· Tính nhạy cảm – khả năng ứng xử linh hoạt;

· Kinh nghiệm – sinh hoạt, làm việc chung với người khác văn hóa

3.1.3 Thù lao nhân lực quốc tế

Được chia thành:

- Đãi ngộ và đền bù những người lao động nước sở tại

- Đãi ngộ và đền bù những nhà quản lý nước sở tại

- Đãi ngộ và đền bù những nhà quản trị biệt xứ

Thu nhập của một nhân lực quốc tế bao gồm:

- Lương cơ bản (base salary);

- Trợ cấp

· Chi phí sinh hoạt

· Trợ cấp chuyển công tác, nhà ở, giáo dục

Ngoài ra, nhân lực quốc tế còn phải chịu thuế thu nhập tại cả nước sở tại và thuếthu nhập tại chính quốc Chính vì vậy, các doanh nghiệp cần phải đưa ra những giải pháp,cân đối phù hợp để cả nhân lực lẫn doanh nghiệp đều thu về lợi ích, cùng phát triển.

3.1.4 Quan hệ lao động quốc tế

Quan hệ lao động quốc tế bao gồm những nội dung sau:

Thứ nhất, cần hạn chế mâu thuẫn trong quá trình thực hiện mục tiêu giữa các tổchức công đoàn lao động và các doanh nghiệp quốc tế

Thứ hai, Liên đoàn lao động giúp người lao động được trả thù lao cao hơn, có điềukiện lao động tốt hơn, an toàn hơn

Thứ ba, các doanh nghiệp quốc tế dễ dàng di chuyển sản xuất đến một quốc gia cóđiều kiện thuận lợi hơn Chính vì vậy liên đoàn lao động phải cân nhắc các đòi hỏi đốivới doanh nghiệp quốc tế

II THỰC TIỄN ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ ĐẶC THÙ ĐẾN QUẢNTRỊ NHÂN LỰC QUỐC TẾ TẠI CÔNG TY COCA-COLA VIỆT NAM

2.1 Giới thiệu về công ty

2.1.1 Giới thiệu

Tập đoàn Coca-Cola được sáng lập từ năm 1982 tại Hoa Kỳ, Coca-Cola là công tysản xuất nước giải khát có gas số 1 trên thế giới Ngày nay tên nước giải khát Coca-Colagần như được coi là một biểu tượng của nước Mỹ, không chỉ ở Mỹ mà ở gần 200 nướctrên thế giới

Coca-Cola hoạt động trên 5 vùng lãnh thổ: Bắc Mỹ, Mỹ Latinh, Châu Âu, Châu Á,Trung Đông và Châu Phi Ở Châu Á, công ty hoạt động tại 6 khu vực: Trung Quốc, Ấn

Độ, Nhật Bản, Philippines, Nam Thái Bình Dương và Hàn Quốc (Úc, Indonesia, HànQuốc và NewZealand), Khu vực Tây và Đông Nam Á (SEWA) tại Việt Nam

Công ty Coca-Cola hoạt động sản xuất kinh doanh trên 10 năm với những mặthàng nổi tiếng như: Coca-Cola, Fanta, Sprite, nước cam ép, Splash, nước uống đóng chai

Joy, nước tăng lực Samurai, Schweppes, bột giải khát, Samurai, bột Sunfill với cáchương cam, dứa, dâu,

a Sơ lược:

· Tên giao dịch nước ngoài: Coca-Cola Indochine Pte.Ltd., Singapore

· Tên viết tắt: Coca-Cola

· Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất và đóng chai nước giải khát có gas mang nhãnhiệu Coca-Cola

· Địa chỉ: Phường Linh Trung, Quận Thủ Đức – TP.Hồ Chí Minh

· Website: www.coca-cola.vn

· Số điện thoại: 84 8961 000

· Số fax: 84 (8) 8963016

· Hình thức đầu tư: 100% vốn nước ngoài

· Tổng vốn đầu tư: 358.611.000 USD

· Vốn pháp định: 163.836.000 USD

· Mục tiêu: sản xuất các loại nước giải khát Coca-Cola, Fanta, Sprite,

b Các mốc lịch sử phát triển của Coca-Cola Việt Nam

· Năm 1960: Lần đầu tiên Coca-Cola được giới thiệu tại Việt Nam

· Tháng 2/1994: Coca-Cola trở lại Việt Nam và bắt đầu quá trình kinh doanh lâudài

· Tháng 8/1995: Liên Doanh đầu tiên giữa Coca-Cola Đông Dương và công tyVinafimex được thành lập, có trụ sở tại miền Bắc

· Tháng 9/1995: Một Liên Doanh tiếp theo tại miền Nam mang tên Công ty NướcGiải Khát Coca-Cola Chương Dương cũng ra đời do sự liên kết giữa Coca-Cola vàcông ty Chương Dương của Việt Nam

· Tháng 1/1998: Thêm một liên doanh nữa xuất hiện tại miền Trung – Coca-ColaNon Nước Đó là quyết định liên doanh cuối cùng của Coca-Cola Đông Dương tạiViệt Nam, được thực hiện do sự hợp tác với Công ty Nước Giải Khát Đà Nẵng

· Tháng 10/1998: Chính phủ Việt Nam đã cho phép các Công ty Liên Doanh trởthành Công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài Các Liên Doanh của Coca-Cola tạiViệt Nam lần lượt thuộc về quyền sở hữu hoàn toàn của Coca-Cola Đông Dương,

và sự thay đổi này đã được thực hiện trước tiên bởi Công ty Coca-Cola ChươngDương – miền Nam

· Tháng 3 đến tháng 8/1999: Liên doanh tại Đà Nẵng và Hà Nội cũng chuyển sanghình thức sở hữu tương tự

· Tháng 6/2001: Do sự cho phép của Chính phủ Việt Nam, ba Công ty Nước GiảiKhát Coca-Cola tại ba miền đã hợp nhất thành một và có chung sự quản lý củaCoca-Cola Việt Nam, đặt trụ sở tại quận Thủ Đức – Thành phố Hồ Chí Minh

· Từ ngày 1/3/2004: Coca-Cola Việt Nam đã được chuyển giao cho Sabco, mộttrong những Tập đoàn đóng chai danh tiếng của Coca-Cola trên thế giới

· Từ 2004 đến nay Coca-Cola phát triển rất tốt trên thị trường Việt Nam

2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh của công ty

Tầm nhìn: Tầm nhìn của Coca-Cola phục vụ như là khuôn khổ Lộ trình là hướngdẫn mọi khía cạnh của kinh doanh bằng cách mô tả những gì doanh nghiệp cần phải thựchiện để tiếp tục đạt được tăng trưởng bền vững, chất lượng

Sứ mệnh: Với tầm nhìn của một nhãn hiệu lớn, Coca-Cola tiên phong tạo ra những

sự thay đổi này Một phần của tuyên bố sứ mệnh của thương hiệu 120 năm tuổi này là:

“Mang lại hạnh phúc cho thế giới và tạo sự khác biệt”

· Để làm mới thế giới trong tâm trí, cơ thể và tinh thần

· Để truyền cảm hứng những khoảnh khắc của sự lạc quan thông qua thương hiệu vàhành động của chúng tôi

· Để tạo ra giá trị và làm cho một sự khác biệt ở khắp mọi nơi chúng tôi tham gia

2.1.3 Thị trường và tình hình kinh doanh tại Việt Nam

Do tính đặc thù Việt Nam Coca-Cola nhận thấy thị trường Việt Nam đa dạng,Coca-Cola Việt Nam hướng tới giới trẻ với phong cách sành điệu, trẻ trung nóng bỏng

Thực tế cho thấy, thương hiệu không trực tiếp phân đoạn thị trường mà trình phân đoạnthị trường đòi hỏi phải có thương hiệu phù hợp cho phân đoạn để định hình giá trị cánhân người tiêu dùng.

Coca-Cola tập trung phân đoạn theo tiêu thức chính:

· Về địa lý: Coca-Cola Việt Nam cố gắng phân phối với mạng lưới dày đặc từ thànhthị tới nông thôn, từ đồng tới miền núi, từ nam bắc trọng nơi tập trung đông dân cư sảnphẩm Coca-Cola xuất khắp nơi, từ quán ăn, quán giải khát lớn đến nhỏ, từ đường phố đếnhẻm,…trải dài từ Bắc vào Nam

· Về đặc điểm dân số học: Coca-Cola Việt Nam tập trung vào giới trẻ, với phongcách trẻ trung nóng Là tập đoàn sản xuất nước lớn giới thành công nhiều nước giới nênthâm nhập vào thị trường Việt Nam Coca-Cola chọn chiến lược phục vụ toàn thị trường.Bước đầu, Coca-Cola tập trung vào đoạn thị trường mà nhu cầu đặc điểm mật độ dân số

có tỉ lệ cao Trong giai đoạn thâm nhập thị trường Việt Nam Coca-Cola có trụ sở miềnBắc (Hà Nội), miền Trung (Đà Nẵng), miền Nam (TP Hồ chí Minh) dần mở rộng thànhphố lân cận Sau nghiên cứu kỹ thị trường Việt Nam, Coca-Cola nhận định thành phố mà

có khả tiêu thụ sản phẩm cao Nhìn chung, thị trường đồ uống Việt Nam đánh giá cónhiều tiềm năng Vì Coca-Cola bắt đầu thâm nhập từ 1960, đến tháng 2/1994 tiếp tụcquay trở lại (sau hết lệnh cấm vận thương mại Mỹ), từ đó đến nay, Coca-Cola đạt thànhcông lớn thị trường Việt Nam

Các sản phẩm tiêu biểu: Coca-Cola; Sprite; Fanta; Schweppes; Minute MaidNutriBoost; Minute Maid Teppy; Minute Maid Splash; Aquarius; Fuze tea; Dasani;Samurai; Barbican

2.1.4 Thực trạng nguồn nhân lực của Coca-Cola

Công ty có khoảng 86.200 nhân viên vào thời điểm đầu năm 2020, bao gồm10.400 nhân viên hoạt động ở Mỹ và 4000 nhân viên tại Việt Nam

Doanh nghiệp từ những năm đầu hoạt động tại Việt Nam, luôn đặt ưu tiên cho việcphát triển tài năng Việt như nâng cao năng lực nhân lực địa phương, xây dựng đội ngũ

chuyên viên chất lượng cao theo tiêu chuẩn toàn cầu Tính đến nay, Coca-Cola có 99%nhân viên là người Việt Mỗi năm, doanh nghiệp đầu tư 1,4 triệu USD để tuyển dụng,phát triển nguồn nhân lực trong nước.

Bên cạnh mục tiêu phát triển nguồn nhân lực nội tại, Coca-Cola đã và đang tiếnhành tổ chức các chương trình khơi mở tiềm năng thực sự cho lãnh đạo trẻ, thực hiện dự

án “Hỗ trợ các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam phát triển bền vững” phối hợp vớiHội đồng Kinh doanh Mỹ - ASEAN (USABC); Hội đồng doanh nghiệp vì sự phát triểnbền vững Việt Nam (VBCSD) thuộc Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam(VCCI)

2.2 Thực tiễn ảnh hưởng của các yếu tố đặc thù đến quản trị nhân lực quốc

tế tại công ty Coca-Cola

2.2.1 Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến quản trị nhân lực quốc tế tại công

ty Coca-Cola

a Yếu tố kinh tế:

Mức tăng trưởng kinh tế của Việt Nam trong các năm từ 2005 – 2008 tương đốicao, nhưng từ năm 2009 – 2010 thì mức tăng trưởng này giảm khá nhiều do chính sáchkiềm chế tăng trưởng kinh tế để giảm lạm phát của Nhà nước Và năm 2018 mức tăngtrưởng đã tăng lên con số 6,78%

=> Kinh tế tăng trưởng dẫn đến chi tiêu của khách hàng nhiều hơn, công ty có thể

mở rộng hoạt động và thu được lợi nhuận cao

Các chỉ tiêu về tăng trưởng, lạm phát luôn ảnh hưởng đến hoạt động của đơn vị vàảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Coca-Cola Tình hình kinh tế đấtnước thay đổi, yêu cầu doanh nghiệp phải có những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiếnlược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trịnguồn nhân lực của doanh nghiệp Coca-Cola cần phải rà soát, kiểm tra kĩ càng nguồnnhân lực tránh tình trạng thừa nhân lực ảnh hưởng đến doanh thu của doanh nghiệp

Đồng thời phân tích, xem xét kỹ lưỡng các chiến dịch Marketing, bán hàng sao cho hợp

lý tránh lãng phí nhân lực

b Môi trường công nghệ

Sự tiến bộ của khoa học công nghệ làm cho doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao vàtốn kém chi phí đào tạo nhân lực Các ứng dụng công nghệ hiện nay trong ngành giảikhát tập trung vào quy trình sản xuất và cải tiến bao bì sản phẩm, nỗ lực trong việc giảmlượng nước và năng lượng sử dụng trong sản xuất cũng như tái chế hoặc thu mua lại cácchai, can, lọ,… Đặc biệt khi nguồn nguyên liệu ngày càng khan hiếm vì vậy đối với cácsản phẩm giải khát trong ngành thì việc tái chế hiệu quả vỏ lon nước ngọt là cần thiết

=> Do đó công việc trở nên phức tạp hơn, vì vậy nhu cầu nhân lực sẽ tăng lên.Việc áp dụng công nghệ mới cho phép doanh nghiệp lựa chọn chính sách sử dụng laođộng và đòi hỏi những điều kiện nhất định về lao động Điều này không chỉ ảnh hưởngđến quy mô mà còn ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

c Môi trường chính trị - pháp lý

Nền chính trị ở nước ta tương đối ổn định vững vàng, đường lối phát triển kinh tếtheo định hướng xã hội chủ nghĩa, các mục tiêu kinh tế gắn với lợi ích của nhân dân đồngthời với sự gia nhập ASEAN, WTO,… đã tạo nên những cơ hội để Coca-Cola phát huyhết tiềm năng của mình, điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng được cho mìnhmột nguồn nhân lực đủ mạnh để nâng cao năng lực cạnh tranh với các doanh nghiệp kháctrong nước và ngoài nước

Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác quản trị nguồn nhân lực trongdoanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố pháp luật, chính trị Hệ thống luậtpháp buộc Coca-Cola ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môitrường sinh thái Bộ Luật lao động, các văn bản pháp luật có liên quan đến vấn đề laođộng, sử dụng lao động,… là các yếu tố cần thiết làm cơ sở pháp lý cho Coca-Cola giảiquyết tốt các mối quan hệ giữa người lao động, là tiền đề cho các doanh nghiệp xây dựngcác tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành, củng cố và phát triển nguồn nhân lực

d Yếu tố về nhân khẩu học

Dân số Việt Nam hiện nay khoảng 97 triệu người, dân cư tập trung chủ yếu ở đồngbằng và các thành phố lớn, vì vậy khu vực này là thị trường chủ yếu Hiện nay, Việt Namđang trong thời kỳ “cơ cấu dân số vàng”, thời kỳ mà nhóm dân số trong độ tuổi lao độngcao gần gấp đôi nhóm dân số trong độ tuổi phụ thuộc Cơ cấu dân số vàng sẽ đem lại cơhội cho các công ty trong ngành có được nguồn lao động trẻ, có tay nghề Tuy nhiên,nước ta cũng bắt đầu bước vào thời kỳ già hóa dân số

e Mức độ cạnh tranh trên thị trường

Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm

mà còn cạnh tranh về nhân sự Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản trị Để tồn tại vàphát triển không có con đường nào bằng con đường quản trị nhân sự một cách có hiệuquả Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất, vì vậy Coca-Cola phải giữ gìn, duy trì và pháttriển Để thực hiện được điều này Coca-Cola có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnhđạo, động viên, khen thưởng kịp thời Ngoài ra, Coca-Cola cũng đã có chế độ tiền lương

đủ giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc, cải thiện phúc lợi.Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợidụng, lôi kéo những người có trình độ và như vậy doanh nghiệp sẽ mất nhân tài

2.2.2 Ảnh hưởng của môi trường bên trong đến quản trị nhân lực quốc tế tại công

ty Coca-Cola

a Đội ngũ lãnh đạo

Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều tới công tác quản trị nguồn nhân lực củaCoca-cola Coca-Cola biết lựa chọn những cách thức quản lý phù hợp, khuyến khíchthích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Ban lãnh đạo

sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng nhân viên hợp lývới những điều kiện của công việc cũng như việc bố trí cho phù hợp với chức năng, nănglực và trình độ của họ

Phần lớn thành viên trong ban lãnh đạo công ty hiện là người Việt với năng lực rấttốt Tại đây, họ được làm việc trong môi trường thoải mái, được là chính mình và đảm

bảo cân bằng giới từ lãnh đạo đến đội ngũ bán hàng Do đó việc quản trị nguồn nhân lựccũng rất thành công.

b Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược của Coca-Cola là phát triển bền vững.

Toàn bộ mục tiêu và chiến lược của công ty theo đà phát triển của xã hội Cola luôn có những chiến lược bắt kịp xu thế và đầy sáng tạo, được đầu tư nâng cao trình

Coca-độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác quản lý; đẩy mạnhcông tác nghiên cứu và tiếp thị; tăng cường công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lựcnhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triển thị phần

Coca-Cola đang ngày càng chú trọng hơn vào trách nhiệm xã hội của doanhnghiệp Hoạt động vận hành đồng thời cũng đi đôi với các chính sách về môi trường,nhân quyền… và lấy yếu tố con người làm trọng tâm để thực hiện các mục tiêu tăngtrưởng bền vững

c Cơ cấu tổ chức

Nội bộ công ty được đánh giá là hoạt động khá tốt

Phòng quản trị marketing hợp tác chặt chẽ với các đơn vị khác của công ty Phòngtài chính luôn quan tâm và có quyết định đúng đắn đến những vấn đề nguồn vốn và việc

sử dụng vốn cần thiết để thực hiện các kế hoạch marketing Phòng nghiên cứu thiết kếthử nghiệm giải quyết những vấn đề kỹ thuật thiết kế những sản phẩm an toàn, đẹp vànghiên cứu các phương pháp sản xuất có hiệu quả cao Bộ phận sản xuất chịu trách nhiệmsản xuất một số lượng sản phẩm cần thiết Phòng kế toán theo dõi thu chi, giúp cho bộphận marketing nắm được tình hình để thực hiện những mục tiêu đã đề ra

Coca-Cola đã có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, từ đó xây dựng đượcđội ngũ nhân lực hợp lý cho từng phòng ban

d Chính sách quản trị nguồn nhân lực

Những quyền lợi đặc biệt chỉ dành cho nhân sự của Coca–Cola Việt Nam:

· Được tạo điềukiện để học hỏi và phát triển từ chính trải nghiệm của bản thân

lợi hấp dẫn: Coca-Cola luôn nỗ lực để đem đến môi trường làm việc, học tập cùng cácchế độ lương thưởng và phúc lợi tốt dành cho nhân viên Tại đây mỗi nhân viên sẽđược hưởng các chính sách lương, thưởng và phúc lợi vô cùng hấp dẫn

việc hiện đại: Coca-Cola mang đến cho người lao động không gian làm việc theo tiêuchuẩn quốc tế không chỉ ở văn phòng mà còn ở các khu tiện ích Không gian làm việcvới đội ngũ nhân viên văn phòng hướng đến sự sáng tạo, trong khi đó với đội ngũ sảnxuất, yếu tố an toàn lao động được đặt lên hàng đầu

=> Chính sách của Coca-Cola đã làm cho tài nguyên nhân lực tại đây phát triển rấttốt: giữ chân được người tài, thu hút thêm nguồn nhân lực phù hợp, tạo không gian đểnhân viên phát triển khả năng tốt,

e Văn hóa doanh nghiệp

Gắn kết với tiêu chí: “Một công ty Một đội ngũ Một đam mê.” Họ đề cao hiệu quảlàm việc nhóm, đòi hỏi sự gắn kết chặt chẽ để nâng cao hiệu quả làm việc

Văn hóa học tập của công ty cũng rất được chú trọng Tại Coca-Cola, mỗi nhóm sẽ

có chương trình đào tạo riêng Ví dụ như kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng kết hợp với độinhóm, chương trình huấn luyện kỹ năng mềm, chuyên môn riêng theo từng nhu cầu cụthể Qua đó, mỗi cá nhân sẽ được phát huy tối đa năng lực của mình để tiếp tục mang đếnnhững sáng kiến, kết quả mới và nhận được sự công nhận của công ty, đồng nghiệp, cộngđồng

Công ty Coca-Cola đặc biệt chú trọng đến khẩu phần ăn của nhân viên Công nhâncũng được tăng khẩu phần ăn trưa nhằm giúp họ có điều kiện tốt nhất để hoàn thành côngviệc Nguyên liệu đầu vào được kiểm soát chặt chẽ, tỷ lệ dinh dưỡng cho bữa ăn theo

chuẩn của Coca-Cola tại Mỹ Nhân viên còn được tự do chọn sản phẩm đồ uống yêuthích hoàn toàn miễn phí từ hệ thống tủ lạnh khắp công ty trong thời gian làm việc.

Ngoài ra, các hoạt động ngoài công việc cũng được tổ chức thường xuyên nhằmnâng cao tinh thần đồng đội như hoạt động nội bộ, hoạt động cộng đồng, câu lạc bộ, dạtiệc,…

=> Văn hóa doanh nghiệp xây dựng lên hệ thống nguồn nhân lực tài năng, trungthành có đầy đủ không gian để phát triển tốt nhất

2.2.3 Đánh giá

a Ưu điểm

Công ty luôn quan tâm đến hoạt động đào tạo, trong bộ máy quản trị nhân lực củacông ty đã thành lập hẳn một bộ phận đào tạo và dành một khoản ngân sách khá lớn chohoạt động đào tạo, cụ thể:

Đã tổ chức nhiều chương trình đào tạo với các phương pháp, nội dung cho nhiềuđối tượng khác nhau và đã thu được những thành công nhất định thể hiện ở năng suất laođộng.

(Đơn vị: nghìn USD)

2019 34,17

Bảng 2: Năng suất lao độngQua bảng số liệu trên cho thấy năng suất lao động của công ty tăng mạnh qua từngnăm Điều này một phần do các nhân khác như: sau một thời gian xâm nhập thị trường cóđược chỗ đứng vững chắc công ty đã thực hiện nâng giá bán sản phẩm khiến doanh thutăng lên đáng kể Nhưng một phần là do hiệu quả do hoạt động đào tạo đã góp phần nângcao năng suất lao động Điều này cho thấy hoạt động đào tạo đã mang lại hiệu quả kinhtế

Ngoài ra Coca-Cola đánh giá tương đối chính xác công tác hoạch định nhân lựccủa công ty từ đó phát hiện kịp thời những sai lệch so với yêu cầu của công ty đã đề ra từ

đó đề ra các phương pháp để khắc phục sai lệch không cần thiết đó

Nhìn nhận tốt về các vấn đề nguồn nhân lực cho các quyết định về hoạt động kinhdoanh của công ty trong thời gian tiếp theo

- Trong công tác đào tạo nhân viên bán hàng, chất lượng đào tạo còn chưa đáp ứngđược với mục tiêu đặt ra Nhân viên bán hàng chưa thực hiện được yêu cầu công việc thểhiện là doanh số bán hàng của nhân viên chưa đạt yêu cầu

- Vẫn chưa đánh giá đúng thực trạng nguồn nhân lực trong công ty Do công tyđánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của các thành viên trong hội đồng của công ty, chưa

dựa trên thực trạng của công ty cũng như sự tác động của các yếu tố bên ngoài như: Kinh

tế, nhân khẩu, công nghệ,…

- Hiện nay, có rất ít Công ty hoạch định nhân lực trong dài hạn Theo số liệu thống

kê, ngày càng tăng cao, công ty cũng đã quan tâm và đề ra chiến lược nguồn nhân lực,nhưng có đến 85% trong tổng số doanh nghiệp thực hiện xác định nhu cầu dựa trên sốlượng lao động cần thay thế, chỉ có khoảng 15% là dựa vào sự thay đổi về khoa học, côngnghệ, nhu cầu sản phẩm và dịch vụ, quy mô vốn,… Thêm vào đó, việc xác định thừa haythiếu lao động cũng chỉ do từng phòng ban xác định dựa vào khối lượng công việc hiệntại chứ không có sự tham gia của phòng nhân sự Phòng nhân sự chỉ có chức năng nhậnchỉ tiêu lao động và thực hiện việc tuyển dụng Công ty TNHH nước giải khát Coca-Colatại Việt Nam cũng đã xác định được nhu cầu về nguồn nhân lực trong ngắn hạn vàthường chỉ căn cứ vào thời điểm và nhu cầu hiện tại để ra quyết định về nhân lực Nhưngvới quy mô những chiến lược này còn rất sơ sài, chưa thực sự có chiến lược lâu dài vềhoạch định nhân lực

III ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP

3.1 Một số giải pháp để nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực quốc tế của công

ty Coca-Cola

Để nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực quốc tế của công ty, trước tiên Coca-Colacần phải nhìn nhận một cách đúng đắn về thực trạng hoạt động của nhân viên một cáchkhách quan và cụ thể Công ty nên thực hiện công việc đánh giá hiệu quả công tác đàotạo Công tác này sẽ giúp công ty thấy được những kỹ năng trình độ chuyên môn, trình độquản lý của nguồn nhân lực trước và sau khi đào tạo như thế nào, và thấy được đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực đã đem lại hiệu quả kinh tế như thế nào đối với kết quả sảnxuất kinh doanh của công ty Cần có kế hoạch hoá nguồn nhân lực để xác định được nhucầu đào tạo, cần đào tạo bao nhiêu người với những kỹ năng, trình độ như thế nào Trên

cơ sở đó sẽ lập kế hoạch đào tạo và phát triển một cách chi tiết, cụ thể

Giai đoạn 1: Phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực và dự đoán nguồn cung

về nhân lực

Giai đoạn 2: Dự đoán về nhu cầu nhân lực

Giai đoạn 3: Cân đối cung và cầu lao động

Giai đoạn 4: Xây dựng các giải pháp để thực hiện

Áp dụng một số phương pháp đào tạo mới hiện đại cho cán bộ quản lý,công nhân

kỹ thuật như các phương pháp đào tạo truyền thống kết hợp các dụng cụ nghe nhìn, môphỏng để giúp người lao động tiếp cận nhiều hơn với máy móc kỹ thuật hiện đại.Công ty

có thể tổ chức cho đội ngũ nhân viên tự thiết kế, xây dựng các thiết bị mô phỏng,các môhình phục vụ cho học tập để đỡ tốn nhiều chi phí đào tạo Công ty sẽ thưởng cho những

ai có nhiều đóng góp, thiết kế xây dựng nhiều mô hình (chi phí này được trích trong quỹđầu tư và phát triển) để đẩy mạnh phong trào thi đua học tập trong công ty Trong quátrình tìm hiểu các thiết bị học tập, người lao động sẽ hiểu rõ hơn các cấu trúc, vận hànhcủa máy móc thiết bị, điều này tạo nhiều thuận lợi trong quá trình làm việc Có thể phâncông một đội, một nhóm cùng tổ chức thiết kế, xây dựng các thiết bị dụng cụ học tập đó

Tạo động lực để người lao động phấn đấu, tạo ra sự cạnh tranh tích cực để ngườilao động không ngừng phấn đấu học thêm những kiến thức, rèn luyện kỹ năng làm việc.Người học trong các lớp bồi dưỡng thường là các cán bộ đang chức, những người đanghọc trong công ty Họ là người trực tiếp tiếp thu, áp dụng những kiến thức vào quá trìnhquản lý và quá trình làm việc của mình Chất lượng, hiệu quả của công tác đào tạo phụthuộc vào động cơ, trình độ tiếp thu và phương pháp đào tạo, học tập của họ Trong đó, ýthức và động cơ của người học đóng vai trò quyết định nhất Vì vậy cần có cơ chế để tạođộng cơ thực sự nhằm làm cho người học có ý thức tham gia tích cực vào các khoá họcbồi dưỡng định kỳ cho các chức danh quản lý vừa tạo động lực trực tiếp cho việc học tập,nâng cao trình độ của mỗi người, vừa là công cụ hữu hiệu chống bệnh quan liêu dẫn đếntrì trệ chậm phát triển … những nguy cơ lớn mà nhiều doanh nghiệp đang phải đươngđầu

Cần phải tiến hành điều tra về khối lượng công việc cho nhân viên cũng như khảnăng hoàn thành nhiệm vụ của họ bằng việc xây dựng các bảng đánh giá, hay các phiếu

chấm điểm thường xuyên Hình thức này nên áp dụng hàng tháng, nhân viên sẽ tự chấmđiểm của mình, đồng thời cán bộ quản lý không thiên vị Công ty muốn hoạt động tốt thìcông ty đó cần phải có một NNL chất lượng tốt, phù hợp với yêu cầu thực tế và chiếnlược, tầm nhìn của công ty Để có thể nắm bắt được điều đó, thì công ty nhất thiết phảitiến hành hoạch định nhu cầu về nhân lực Phòng tổ chức – hành chính nhân sự cần làmtốt công tác quản lý hồ sơ nhân viên để đảm bảo phân công công tác cho phù hợp với khảnăng của nhân viên tránh hiện tượng bố trí việc trái ngành nghề không đúng với chuyênmôn gây ảnh ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc Đây là một nguyên tắc rất quan trọngtrong quản trị nhân lực.

Xây dựng các chính sách bảo hiểm cho người lao động Công ty cần mang lạiđược sự đảm bảo cho người lao động để người lao động làm việc tại công ty sẽ luôn cótâm lý gắn bó lâu dài với công ty và không còn lo lắng bởi nguy cơ phá sản của công ty

Vì thế, cần có những biện pháp nhằm củng cố và phát triển chính sách bảo hiểm việc làm,bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp cho cán bộ công nhân viên Cácbiện pháp cụ thể bao gồm: Tăng số lượng lao động tham gia bảo hiểm xã hội, ký hợpđồng lao động lâu dài với cán bộ công nhân viên, đặc biệt là khối thị trường, dần tiến tớiđảm bảo100% người lao động được tham gia bảo hiểm xã hội theo đúng quy định của Bộluật Lao động.

Hoàn thiện chế độ lương bổng và đãi ngộ Các khoản tiền thưởng còn có tác dụngkhuyến khích tinh thần của nhân viên và gắn kết nhân viên với Công ty nên Công tykhông nên cứng nhắc áp dụng các mức lương hiện hành của Nhà nước mà nên xem xétđánh giá công việc, phân tích công việc của từng cán bộ thực hiện và xem xét mức lươngtrên thị trường trong cùng lĩnh vực để có tiêu chí chung trong việc phân bổ lương

3.2 Một số kiến nghị về quản trị nhân lực quốc tế

Các cơ quan nhà nước cần có định hướng chiến lược phát triển kinh tế trong từnggiai đoạn Ngoài ra, Chính phủ cần ban hành thêm nhiều chương trình và chính sách hỗtrợ doanh nghiệp chuyển đổi số và nhất là chuyển đổi số trong quản trị nhân lực để đáp

ứng được công tác chuyển đối số trong doanh nghiệp Cùng với đó cần sự chung tay củacác Bộ, ngành như Bộ Thông tin và Truyền thông, Ủy ban nhân dân các cấp trong việctriển khai Chuyển đổi số ở địa phương Ở các địa phương, dựa trên cơ sở nhu cầu, nănglực thực tế của doanh nghiệp, hợp tác xã, ủy ban nhân dân nên hỗ trợ chuyển đổi số sảnphẩm và các dịch vụ, thuê đơn vị tư vấn hỗ trợ trong việc số hóa sản phẩm hàng hóa, dịch

vụ của công ty như quy chuẩn hóa, mẫu hóa nhằm nâng cao năng lực sản xuất, phân phối,quảng bá và bán hàng trên không gian mạng Ngoài ra, các cơ quan có thể hỗ trợ chuyểnđổi số trong việc xúc tiến thương mại, bán sản phẩm, thành lập các cửa hàng số trênkhông gian mạng nhằm phát triển thương mại điện tử Đối với một số doanh nghiệp, đặcbiệt là các doanh nghiệp nhỏ hay chưa từng tham gia các sàn thương mại điện tử, có thểđược hỗ trợ giảm giá trị hợp đồng tư vấn hồ sơ pháp lý khi đăng ký tài khoản tại các sànthương mại điện tử thế giới lớn trên thế giới

Các cơ quan nhà nước nên đẩy mạnh xây dựng ứng dụng hỗ trợ chuyển đổi số chocác doanh nghiệp vừa và nhỏ Các ứng dụng này nhằm cung cấp hệ thống thông tindoanh nghiệp, đồng thời quảng bá được hoạt động, hình ảnh, thông tin và dịch vụ củadoanh nghiệp trên Internet, thực hiện số hóa cơ bản một số quy trình hoạt động của doanhnghiệp trên một nền tảng duy nhất, cung cấp hệ thống văn phòng điện tử trên nền tảngweb, dần thay thế việc thực hiện các quy trình nghiệp vụ trên giấy tờ truyền thống trởthành trải nghiệm số

ĐỀ TÀI 2: LIÊN HỆ THỰC TẾ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO QUỐC TẾ TẠI 1 CÔNG TY ĐA QUỐC GIA

I CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1 Tuyển dụng nhân lực quốc tế

1.1.1 Khái niệm, đặc điểm và ý nghĩa của tuyển dụng nhân lực quốc tế

a Khái niệm

Nhân lực quốc tế có toàn bộ đặc điểm của nhân lực Sự khác biệt của nhân lựcquốc tế xuất phát từ việc đội ngũ nhân lực này có thể đến từ nhiều quốc gia hoặc vùnglãnh thổ khác nhau Tuyển dụng nhân lực quốc tế là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhânlực để thực hiện nhiệm vụ quốc tế

Tuyển dụng nhân lực quốc tế bao gồm hai khâu cơ bản là tuyển mộ và tuyển chọn.Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm nhằm có được các ứng cử viên tiềm năng đủ về số lượng

và chất lượng để tổ chức đó thể lựa chọn những người thích hợp nhất đáp ứng nhu cầucông việc Tuyển chọn là quá trình thu thập thông tin cho các mục đích đánh giá và quyếtđịnh ai sẽ được tuyển dụng trong các công việc cụ thể

Điều quan trọng cần chú ý là tuyển mộ và tuyển chọn có mối quan hệ biện chứng,tác động lẫn nhau và ảnh hưởng đến hiệu quả của tuyển dụng nói chung Cả hai quy trìnhphải hoạt động hiệu quả để đưa ra quyết định tối ưu trong lựa chọn nhân viên

b Đặc điểm

Doanh nghiệp cần dự kiến nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp và mức cung vềnguồn nhân lực, sau đó cân đối và sự kiến những thời điểm và cách thức tuyển chọn Đểxác định nhu cầu nhân lực, doanh nghiệp cần đánh giá số nhân lực hiện tại của doanhnghiệp - có nghĩa là thu thập số liệu về kết quả làm việc và cá thông tin chủ yếu của từngcác nhân, bao gồm chuyên ngành đào tạo, những kỹ năng công việc đặc biệt, các côngviệc trước đây, khả năng ngoại ngữ và kinh nghiệm sống ở nước ngoài Bước tiếp theodoanh nghiệp phải dự kiến nhu cầu nhân lực cần tăng thêm hay giảm đi trong tương laicủa doanh nghiệp Nhu cầu nhân lực trong tương lai phụ thuộc vào mục tiêu và chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp Chẳng hạn, doanh nghiệp có kế hoạch bán trực tiếpsản phẩm cho người tiêu dùng trên một thị trường nước ngoài mới Trong từng tìnhhuống, nhu cầu về nhân sự cho hoạt động kinh doanh ở nước ngoài cũng sẽ có sự khácnhau.

Sau khi xác định nhu cầu về nhân sự, doanh nghiệp sẽ tuyển nhân sự cho các vị tríquản lý còn trống và những vị trí dự kiến cho công việc quản lý cũng như các công việcvăn phòng khác Khi mức nhân viên hiện tại lớn hơn nhu cầu dự tính thì công ty sẽ thảihồi số nhân sự dư thừa

c Ý nghĩa:

Bổ sung nguồn lực phù hợp với yêu cầu Việc tuyển dụng hiệu quả đem lại mộtđội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp vớiyêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Giúp doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất Bởi lẽ, việctuyển dụng đúng người, đúng việc, đúng lúc, đúng vị trí khiến cho nhân sự và việc làm có

sự hòa hợp, đem lại hiệu quả trong việc, đạt được những mục tiêu, định hướng kinhdoanh hiệu quả

Tăng khả năng cạnh tranh bền vững Trình độ, kỹ năng của nhân lực là những giátrị cốt lõi để đưa doanh nghiệp phát triển, nếu tuyển dụng được đội ngũ nhân lực hoànthiện, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp thì kết quả cạnh tranh trên thị trường sẽ bền vững

và có hiệu quả cao

Cho phép hoàn thành kế hoạch đã định Thông thường hoạt động tuyển dụng đượcđặt ra khi doanh nghiệp có nhu cầu hoàn thành một công việc nhất định, vì vậy, kế hoạch

đã định định hoàn toàn có thể hoàn thành nếu hoạt động tuyển dụng cực kỳ hiệu quả

Giúp tiết kiệm chi phí và sử dụng nguồn ngân sách hiệu quả Từ những vai tròtrên, hoạt động tuyển dụng hiệu quả, có kế hoạch thì sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được

chi phí, đồng thời, việc hoàn thành tốt các kế hoạch đã định sẽ tiết kiệm được nguồn ngânsách hiệu quả.

1.1.2 Xác định nguồn để lựa chọn nhân lực chuyển giao

a Các động cơ/mục tiêu cơ bản của chuyển giao nhân lực quốc tế

Thứ nhất là lấp chỗ trống các vị trí,liên quan đến việc chuyển giao kiến thức kỹthuật và quản lý Động cơ này khá quan trọng đối với các nước đang phát triển, nơi cáccông dân địa phương có thể không đủ tiêu chuẩn, nhưng việc chuyển giao kiến thức cụthể là cần thiết cho công ty con ở các nước phát triển Nhân lực chuyển giao có thể đượcxem như là người mang chìa khóa và kiến thức

Thứ hai là phát triển quản lý Việc chuyển giao cung cấp cho người quản lý kinhnghiệm quốc tế và phát triển cho các nhiệm vụ quan trọng trong tương lai ở các công tycon ở nước ngoài hoặc với công ty mẹ Loại chuyển giao này sẽ được thực hiện ngay cảkhi công dân nước sở tại đủ điều kiện có sẵn

Thứ ba là mục tiêu cuối cùng là phát triển tổ chức.Động cơ này bao gồm 2 yếu tố:hoàn nhập cả nhân lực chuyển giao và người quản lí địa phương vào văn hóa doanhnghiệp và tạo ra một mạng thông tin bằng việc cung cấp liên kết giữa các công ty con vàtrụ sở chính

b Các nguồn để lựa chọn nhân lực chuyển giao

Xét ở góc độ doanh nghiệp, các doanh nghiệp có thể tuyển nhân lực từ các nguồntrong doanh nghiệp hoặc nguồn bên ngoài doanh nghiệp vào vị trí cần tuyển ở các chinhánh tại nước ngoài

- Nhân lực trong doanh nghiệp:

Đối với các doanh nghiệp lớn có nhiều cơ hội để tuyển chọn cán bộ quản lý chonhững vị trí còn bỏ trống Các ứng viên có khả năng trong doanh nghiệp là những nhàquản lý đã từng tham gia vào các giai đoạn trước can dự án kinh doanh quốc tế như giai

đoạn xác định địa điểm mới cho sản xuất hay một thị trường tiềm năng Họ đã có nhữngtiếp xúc quan trọng ở nước sở tại hoặc đã từng cọ xát với nền văn hóa nước đó.

Trên thực tế, nhân lực nguồn bên trong cũng có thể là nhân lực đến từ chính quốc,nhân lực nước sở tại hoặc nhân lực từ nước thứ ba

- Nhân lực bên ngoài doanh nghiệp

Những người mới tốt nghiệp các trường đại học: Các doanh nghiệp còn tuyểnnhân lực là những người mới tốt nghiệp ra trường Đó là những người từ các nước khác

và học tại các trường đại học của nước có trụ sở chính của doanh nghiệp Đây là một thựctiễn phổ biến đối với các doanh nghiệp ở một số nước kinh tế phát triển

Trong vòng một năm, những người mới được nhận vào làm việc này sẽ đào tạochung về chuyên môn,sau đó sẽ được giao trọng trách ở các vị trí tại chi nhánh ở nước

họ Nói chung, họ hiểu văn hóa cận doanh nghiệp và thách thức mà doanh nghiệp tiếnhành kinh doanh,họ quen với nền văn hóa của thị trường mục tiêu như thông lệ,truyềnthống và ngôn ngữ

Những cán bộ quản lý có trình độ là người địa phương Các doanh nghiệp còn cóthể tuyển các nhà quản lý địa phương có tài năng Tuyển cán bộ quản lý địa phương làviệc làm cần thiết khi sự thành công của kinh doanh phụ thuộc nhiều vào sự hiểu biết vềvăn hóa địa phương Họ có mối quan hệ thân thiết với các quan chức chính phủ làm chothủ tục xin giấy phép hoạt động kinh doanh được nhanh chóng

Trong một số trường hợp, chính phủ địa phương buộc các doanh nghiệp nướcngoài phải tuyển cán bộ quản lý tài năng trong nước cũng như trong trường hợp chínhphủnước sở tại có quy định một tỉ lệ nhân công nhất định phải là người địa phương

Đối với lao động phi quản lý, các doanh nghiệp thường tuyển nhân sự địa phươngvào vị trí lao động đó không có yêu cầu cao về kỹ năng chuyên môn và nhu cầu đào tạo.Các chuyên gia từ chính quốc thường được cử đến để dạy nghề cho những người ở các vịtrí đòi hỏi chuyên môn cao hơn

Thông qua các chính phủ sở tại sẽ quy định một tỉ lệ nhân sự địa phương nhấtđịnhlàm việc cho chi nhánh của nước ngoài nhằm giảm bớt tình trạng thất nghiệp.

Mặt khác, một số quốc gia cho phép nhập khẩu lao động phi quản lý

Xét ở góc độ quốc gia, nhân lực chuyển giao có thể được lựa chọn từ ba nguồnvàmỗi nguồn đều có ưu và nhược điểm riêng:

- Nhân lực đến từ chính quốc-PCNs

Ưu điểm:

· Quen thuộc với mục tiêu, chính sách và thực tiễn của công ty mẹ

· Năng lực quản lý và kỹ thuật

· Liên lạc hiệu quả và giao tiếp với nhân viên văn phòng tại chính quốc

· Dễ dàng thực hiện kiểm soát các hoạt động can công ty con

· Chi phí phát sinh thường thấp hơn khi thuê so với PCNs và TCNs

· Cung cấp cơ hội thăng tiến cho công dân địa phương và do đó tăng cam kết vàđộng lực của họ

· Đáp ứng hiệu quả các yêu cầu của quốc gia chính quốc về địa phương hóa hoạtđộng của công ty con

Nhược điểm:

· Khó khăn trong việc thực hiện kiểm soát hiệu quả hoạt động của công ty con

· Giao tiếp gặp khó khăn trong công việc với nhân viên tại nước chính quốc

· Thiếu cơ hội để quốc gia chính quốc có được trải nghiệm quốc tế và đa văn hóa

- Nhân lực đến từ nước thứ ba-TCNs

Ưu điểm:

· Có thể thỏa hiệp tốt nhất giữa việc đảm bảo chuyên môn kỹ thuật và quản lý cầnthiết và thích ứng với môi trường kinh tế xã hội và văn hóa nước ngoài

· TCNs thường là nhân lực quốc tế chuyên nghiệp

· TCNs thường rẻ hơn để duy trì so với PCNs

· TCNs có thể được thông tin tốt về môi trường sở tại hơn PCNs

Nhược điểm:

· Độ nhạy cảm của quốc gia sở tại đối với công dân của các quốc gia cụ thể

· Công dân địa phương bị cản trở trong nỗ lực nâng cấp cấp bậc của mình và đảmnhận các vị trí chịu trách nhiệm cao trong các công ty con đa quốc gia

c Các nhân tố ảnh hưởng để sự lựa chọn các nguồn nhân lực quốc tế

- Đặc điểm công ty mẹ

Khi lựa chọn nhân lực đặc điểm công ty mẹ là yếu tố rất quan trọng Sự ảnh hưởngcủa công ty mẹ đến công ty con là rất lớn Vì vậy sự lựa chọn nhân sự phải luôn gắn liềnvới lợi ích của công ty Nhân lực được chọn phải có đủ năng lực, kinh nghiệm và kỹ năng

để có thể đáp ứng được công việc cũng như những yêu cầu khác của công ty Có 3 nguồn

để lựa chọn nhân lực cho công ty đó là PCNs, HCNs và TCNs, trong đó cần cân nhắc lựachọn nhất đó là HCNs (nhân lực đến từ nước sở tại) và TCNs (nhân lực đến từ nước thứ

3) vì 2 nguồn nhân lực này ít có cơ hội tiếp xúc cũng như tìm hiểu về đặc điểm của công

ty mẹ

- Đặc điểm nước sở tại

Nước sở tại mà công ty mẹ có chi nhánh ở đó cũng có ảnh hưởng đến việc lựachọn nhân lực Nhân lực được chọn phải am hiểu về văn hóa, phong cách làm việc củacông ty Đặc biệt là phải thích nghi được với môi trường sống, môi trường làm việc tạinước đó Khi lựa chọn nhân lực cho công ty phải phân tích trước những cơ hội và tháchthức ảnh hưởng đến việc lựa chọn, trong đó cần cân nhắc nhất đó chính là TCNs (nhânlực đến từ nước thứ 3) nguồn lực này không có nhiều hiểu biết về công ty mẹ, không cónhiều lợi thế như 2 nguồn lực còn lại vì vậy để lựa chọn được nguồn lực này cần phải tốnnhiều thời gian và công sức nhất

- Đặc điểm công ty con

Sự lựa chọn nguồn lực cho công ty con cần phải đảm bảo các yếu tố sau: Nhân lựcphải đảm bảo trình độ chuyên môn, kỹ thuật Cần chú trọng nhất đó là chọn lãnh đạo, nhàlãnh đạo phải có đủ năng lực thì mới có thể đảm nhận và hoàn thành tốt công việc Songsong với nó là sự lựa chọn nhân viên, nhân viên và lãnh đạo có điểm chung là một lợi thế

vì như thế sẽ giúp cho việc hợp tác giữa nhân viên và lãnh đạo dễ dàng hơn Công ty con

có quy mô lớn và có nhiều thị trường tiềm năng thì việc lựa chọn nhân lực cần đưa ranhiều tiêu chí để có thể lựa chọn được nguồn nhân lực tốt nhất

1.1.3 Xác định tiêu chí tuyển dụng nhân lực chuyển giao

a Năng lực chuyên môn

Để đánh giá năng lực chuyên môn của nhân lực được tuyển chọn doanh nghiệpthường đánh giá qua kinh nghiệm công tác của cá nhân dự tuyển và sở thích của họ.Doanh nghiệp còn xem xét đến công việc và người dự tuyển đã tham gia về sự thể hiệntính độc lập trong công việc, tính độc lập của công việc Cá nhân có sở thích làm côngviệc có tính độc lập được doanh nghiệp chú ý đến trước tiên trong việc tuyển chọn.

Các công ty đa quốc gia thường có quan điểm khác nhau về bằng cấp đào tạo củanhà quản trị Một số doanh nghiệp coi trọng việc tuyển nhân lực có bằng cấp đào tạochuyên sâu như bằng đại học hợp với lĩnh vực họ đảm nhiệm Nhưng một số doanhnghiệp lại không nghĩ vậy họ cho rằng bằng cấp đại học mặc dù không chuyên sâu vàocông việc được giao, song những cá nhân này lạicó tư duy và phương pháp tiếp cận khoahọc.

Tuy nhiên một số nước có đưa ra tiêu chuẩn bằng cấp bắt buộc đối với người nhập

cư hoặc có chính sách ưu tiên đối với những người lao động có bằng cấp

b Đặc điểm cá nhân hoặc khả năng quan hệ

Điều này đề cập đến khả năng của cá nhân để phối hợp hiệu quả với cấp trên củamình, đồng nghiệp, cấp dưới, đối tác kinh doanh và khách hàng Trong các công việcnước ngoài vấn đề này ảnh hưởng rất lớn tới xác suất thành công Yếu tố này không bịgiới hạn bởi kiến thức đơn giản của một nền văn hóa khác Điều quan trọng là khả năngsống và làm việc với những người có hệ thống giá trị, niềm tin, phong tục, cách cư xử vàcách thức tiến hành kinh doanh có thể rất khác với của riêng mình

c Sức khoẻ

Sức khỏe của cá nhân được tuyển chọn rất được các doanh nghiệp quan tâm, vì chỉkhi có sức khỏe về thể chất và tinh thần tốt mới tạo điều kiện cho nhà quản trị viên điềuchỉnh thích nghi với môi trường sống, làm việc mới có những khác biệt đáng kể và thànhcông trong công việc có tính độc lập ở hải ngoại

d Khả năng đối phó với các biến môi trường

Trong hoạt động nội địa, khả năng xác định và đối phó với những hạn chế môitrường (ví dụ như chính phủ, công đoàn, đối thủ cạnh tranh và khách hàng ) là rất quantrọng để thực hiện công việc một cách hiệu quả Yêu cầu tương tự này không kém quantrọng trong các nhiệm vụ ở nước ngoài, nhưng các cấu trúc chính trị, pháp lý và kinh tế

xã hội tạo thành môi trường vĩ mô ở nước sở tại có thể rất khác với các hệ thống mà

người lao động đã quen thuộc Nhân lực chuyển giao phải hiểu những hệ thống này vàhoạt động bên trong chúng.

Các cán bộ quản lý chi nhánh ngoài nước thành đạt thường dễ dàng thích nghi vớicuộc sống ở nước ngoài, thậm chí họ còn thích thú Một số trường hợp đặc biệt, họ cònmong muốn chuyển nơi làm việc của mình hằng năm Những cá nhân như vậy có khảnăng thích nghi nhanh chóng với các điều kiện kinh doanh ở nước ngoài nơi họ được bổnhiệm công tác

Ngày nay, các công ty đa quốc gia rất cần những cán bộ quản lý như vậy Họ gópphần tạo ra số lượng nhất định cán bộ quản lý chi nhánh nước ngoài luôn sẵn sàng đi bất

cứ đâu mà chỉ cần báo trước trong thời gian rất ngắn

Trong thời gian đầu công tác ở hải ngoại, thường các cán bộ quản lý không hàilòng với công việc của mình, tuy nhiên thời gian kế tiếp họ phải điều chỉnh để thích ứngvới sự thay đổi môi trường văn hóa mới Nếu họ thích nghi được, giai đoạn sau họ sẽthích thú với công việc ở nước ngoài, còn những người không thích nghi được tức họ bị

cú sốc về văn hóa

Cú sốc văn hóa là một quá trình tâm lý tác động đến những người sống và làmviệc ở nước ngoài, biểu hiện là nhớ nhà, dễ cáu kỉnh, hay nhầm lẫn, căng thẳng và suysụp Con người thường gặp khó khăn khi sống trong một nền văn hóa khác Vì vậy, yếu

tố quan trọng để lựa chọn cán bộ quản lý chi nhánh ở nước ngoài là mức độ thích nghivới nền văn hóa khác biệt

Thực tế, các công ty đa quốc gia thường đánh giá khả năng thích nghi dựa vào cáccăn cứ, kinh nghiệm làm việc với cá nhân đến từ một nền văn hóa khác, những chuyến dulịch nước ngoài, khả năng về ngoại ngữ, khả năng giải quyết vấn đề ở các cấp độ khácnhau, tính nhạy cảm đối với những thay đổi của môi trường