Phân tíh và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng ao hất lượng nhân lự ủa công ty tư vấn xây dựng ông nghiệp và đô thị việt nam

Việc quản lý và sử dụng đúng nguồn nhân lực sau khi đã đợc đào tạo phù hợp với năng lực của mỗi ngời cho các công việc cụ thể là nhân tố quyết định dẫn đến thành công của doanh nghiệp.

TRƯỜ NG Đ Ạ I H C BÁCH KHOA HÀ NỘI Ọ

CAO THỊ THÙY DUNG

Lời mở đầu

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong cơ chế thị trờng cạnh tranh hiện nay, Nhân lực đóng vai trò quan trọng trong phát triển và tồn tại bền vững của các doanh nghiệp, muốn phát triển nhanh và bền vững, chúng ta phải tạo dựng nguồn nhân lực chất lợng cao và có chính sách phát huy tối đa nguồn nhân lực đó Việc quản lý

và sử dụng đúng nguồn nhân lực sau khi đã đợc đào tạo phù hợp với năng lực của mỗi ngời cho các công việc cụ thể là nhân tố quyết định dẫn đến thành công của doanh nghiệp

Tuy nhiên, nhìn lại nguồn nhân lực của nớc ta hiện nay, chúng ta không khỏi lo lắng về chất lợng yếu kém, về cơ cấu và sự phân bổ thiếu hợp

lý Nguồn nhân lực nói chung và chất lợng nhân lực nói riêng của Công ty T vấn xây dựng công nghiệp và đô thị Việt nam cũng không nằm ngoài thực trạng chung của đất nớc Yêu cầu về chất lợng nhân lực trong tất cả các đơn

vị thành viên cũng nh tại cơ quan Công ty đã và đang thay đổi do ảnh hởng

từ việc hội nhập thế giới, áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý để giảm bớt khoảng cách giữa yêu cầu về chất lợng nhân lực trong công việc so với chất lợng nhân lực hiện có Trong công tác nâng cao chất lợng nhân lực, tầm nhìn và những suy tính dài hạn có ý nghĩa quan trọng trong tạo dựng kỹ năng, kiến thức chuyên môn, khả năng làm việc và hợp tác

Để hoạt động sản xuất đợc thực hiện hiệu quả, các doanh nghiệp đều cần sử dụng các biện pháp, mô hình nâng cao chất lợng nhân lực để tận dụng

đợc tối đa lực lợng lao động của doanh nghiệp mình

T vấn xây dựng là ngành sử dụng nhiều đến chất xám của con ngời, vì vậy yếu tố con ngời hay cụ thể hơn là chất lợng nhân lực đóng vai trò quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh Xuất phát từ thực trạng trên, việc lựa

chọn đề tài “Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất

lợng nhân lực của công ty t vấn xây dựng công nghiệp và đô thị Việt Nam”để làm đề tài luận văn thạc sỹ là một nhiệm vụ cần thiết

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Trên cơ sở những lý luận cơ bản về chất lợng nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trờng, đề tài tập trung nghiên cứu hiện trạng quản lý chất lợng nhân lực tại Công ty t vấn xây dựng công nghiệp và

đô thị Việt Nam (VCC), tìm ra những tồn tại, khó khăn và thuận lợi để từ đó

đa ra các giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao chất lợng nhân lực của Công

ty, chuẩn bị và hỗ trợ cho chiến lợc phát triển của Công ty VCC cho những năm tới đây

3 Đối tợng và phạm vi nghiên cứu

* Đối tợng nghiên cứu của luận văn: Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng nhân lực của Công ty T vấn Xây dựng Công nghiệp và Đô thị Việt Nam, Bộ Xây dựng

* Phạm vi nghiên cứu: uận văn nghiên cứu những vấn đề có tính chất L

cụ thể ở tầm vi mô Mốc thời gian nghiên cứu từ năm 2003 đến năm 2005

* Phơng pháp nghiên cứu:

Luận văn sử dụng một số phơng pháp nghiên cứu sau:

- Phơng pháp phân tích, tổng hợp: nghiên cứu sách báo, tạp chí chuyên ngành, các báo cáo về thực trạng quản lý nhân lực

- Phơng pháp thống kê và phân tích thống kê: dựa trên các số liệu thống kê

về hoạt động sử dụng nhân lực của Công ty VCC

- Phơng pháp chuyên gia, điều tra tổng kết thực tiễn

4 Những đóng góp của luận văn

- Luận văn đã lựa chọn, tập hợp thành bài bản những kiến thức về chất lợng nhân lực của doanh nghiệp

- Đánh giá thực trạng, chất lợng nhân lực của Công ty VCC

- Đề xuất một số giải pháp cụ thể, sát hợp nhằm nâng cao chất lợng nhân lực của Công ty (VCC)

5 Kết cấu của luận văn

Nội dung của luận văn ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo bao gồm 3 phần:

Phần I: Cơ sở lý luận về đảm bảo nhân lực cho hoạt động của doanh

nghiệp trong kinh tế thị trờng

Phần II: Phân tích thực trạng chất lợng nhân lực của Công ty VCC Phần III: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng nhân lực

của Công ty VCC

phần I

của doanh nghiệp trong kinh tế thị trờng

Trong kinh tế thị trờng, khi phải cạnh tranh với các đối thủ khu vực và thế giới, doanh nghiệp Việt nam không còn cách nào hơn là phải đặc biệt quan tâm đầu t cho vấn đề nhân lực Chúng ta không phủ nhận vai trò quan trọng của các lĩnh vực khác nh: công nghệ, tài chính, sản xuất, marketing, hành chính Các lĩnh vực đó chỉ thực sự có vai trò tích cực khi chúng có chất lợng phù hợp nhu cầu Chất lợng của các lĩnh vực đó cao hay thấp phụ thuộc chủ yếu vào chất lợng nhân lực của lĩnh vực đó, của lực lợng lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp

1.1 Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp trong kinh tế thị trờng

Trong kinh tế thị trờng doanh nghiệp hoạt động là đầu t, sử dụng các nguồn lực cạnh tranh với các đối thủ phần nhu cầu của thị trờng Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cũng nh bất kỳ hoạt động nào khác của con ngời

có mục đích đạt đợc hiệu quả cao nhất có thể Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là kết quả tơng quan, so sánh những lợi ích thu đợc với phần các nguồn lực (chi phí) cho các lợi ích đó Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó yếu tố: chất lợng nhân lực có vai trò, vị trí quan trọng nhất

Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và huy động đợc cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trớc mắt và lâu dài của doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp

còn gần nghĩa với sức mạnh của lực lợng lao động; sức mạnh của đội ngũ ngời lao động Trong kinh tế thị trờng không cần có biên chế, nhân lực của

doanh nghiệp là sức mạnh hợp thành các loại khả năng lao động của những ngời giao kết, hợp đồng làm việc cho doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp là đầu vào độc lập, quyết định chất lợng, chi phí, thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và của các sản phẩm đầu ra

Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu

nhân lực về mặt toàn bộ và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại Nhu cầu nhân

lực cho hoạt động của doanh nghiệp là toàn bộ và cơ cấu các loại khả năng lao

động cần thiết cho việc thực hiện, hoàn thành tốt nhất những nhiệm vụ của doanh nghiệp trớc mắt và trong tơng lai xác định

Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp là nhân tố quyết định chủ yếu chất lợng, chi phí, thời hạn của các đầu vào khác; quyết định chất lợng, chi phí, thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và của sản phẩm

đầu ra của doanh nghiệp

Con ngời phân tích, dự báo nhu cầu thị trờng, các đối thủ cạnh tranh quyết định chiến lợc, kế hoạch, phơng án kinh doanh: sản phẩm khách - hàng với chất lợng và số lợng xác định; con ngời sáng tạo, lo chuyển giao công nghệ, vận hành máy móc, thiết bị và không ngừng cải tiến, hiện đại hoá máy móc, thiết bị; con ngời xác định nhu cầu vốn, nhu cầu vật t, nhu cầu nhân lực và tổ chức việc đảm bảo các đầu vào quan trọng đó

Nhu cầu nhân lực cho các trờng hợp khác nhau thờng khác nhau Nhân lực thực tế thờng sai khác so với nhu cầu Khi có sự sai khác đó đáng kể hoạt

động của doanh nghiệp thờng có hiệu quả không cao Cần phải tìm, chỉ ra mức

độ sai khác đó cùng các nguyên nhân để có cơ sở, căn cứ cụ thể cho việc thiết kế,

KNCT của các yếu tố sản xuất

KNCT của sản phẩm

đầu ra

Hiệu quả

hoạt động của DN

Chất lợng

nhân lực của DN

thực hiện các giải pháp, biện pháp nâng cao chất lợng nhân lực của doanh nghiệp góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh

1.2 Phơng pháp đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp

Mỗi khả năng lao động, mỗi loại nhân lực là một loại sản phẩm vô hình,

đặc thù Do đó, muốn đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp cần tiếp cận từ nhiều phía, đánh giá từng mặt, sau đó đánh giá tổng hợp các mặt Lâu nay vì nhiếu lý do chúng ta cha quan tâm nhiều đến phơng pháp đánh giá và các nhân tố của chất lợng doanh nghiệp

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức Đại học Bách khoa Hà Nội, chất lợng nhân - lực của doanh nghiệp cần đợc đánh giá chủ yếu phối hợp ba mặt: chất lợng chuyên môn đợc đào tạo, chất lợng công tác (công việc) và hiệu quả hoạt động của toàn doanh nghiệp Về toàn diện cần đánh giá theo các mặt sau đây:

1) Đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp về mặt toàn bộ

1 Số lợng thực tế - Số lợng nhu cầu

2. Số lợng thực tế / Số lợng nhu cầu x 100%

2) Đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp trên cơ sở kết quả khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn

Cơ cấu hiện có (%)

Cơ cấu chuẩn (%)

Đánh giá

mức độ đáp ứng

Nam

Nữ

2 Chất lợng nhân lực theo cơ cấu khoảng tuổi: số lợng và % của cao, trung, trẻ tuổi thực có; so sánh quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lợng

Theo khoảng

tuổi

Số lợng

Cơ cấu hiện có (%)

Cơ cấu chuẩn (%)

Loại nhân lực

Số lợng

Cơ cấu hiện có (%)

Cơ cấu chuẩn (%)

4 Chất lợng nhân lực của lực lợng công nhân theo cơ cấu ngành nghề và trình độ Tính số lợng và % thực có theo ngành nghề và trình độ; so sánh

quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lợng

Theo ngành nghề

Số lợng Cơ cấu

hiện có (%)

Cơ cấu chuẩn (%)

Đánh giá mức độ đáp ứng

quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lợng

Theo loại chuyên môn

Số lợng

Cơ cấu hiện có (%)

Cơ cấu chuẩn (%)

Đánh giá mức độ đáp ứng

Theo cấp đào tạo

Số lợng

Cơ cấu hiện có (%)

Cơ cấu chuẩn (%)

Đánh giá mức độ

Đại học tại chức (cao đẳng)

kỹ thuật và đại học chính qui

kinh tế

Đại học chính qui kỹ thuật và

đại học kinh tế hoặc cao học

quản trị kinh doanh

7 Chất lợng nhân lực theo cơ cấu ba loại chủ chốt: nghiên cứu đa ra ý tởng thiết kế thi công - - Tính số lợng và % của từng loại thực có; so sánh

quan hệ % thực có với cơ cấu chuẩn để đánh giá chất lợng

Loại nhân lực

Số lợng

Cơ cấu hiện có (%)

Cơ cấu chuẩn (%)

Đánh giá mức độ

công nhân viên, so với cơ cấu (tỷ lệ%) chuẩn để phát hiện ra loại và mức độ cha đạt chuẩn cùng các nguyên nhân trực tiếp, nguyên nhân trung gian, nguyên nhân sâu xa và các tổn thất Cần có cơ cấu chuẩn của các loại the… o từng cách phân loại cho từng loại doanh nghiệp của từng ngành kinh doanh

Sau khi đánh giá đợc chất lợng nhân lực theo mức độ đạt chuẩn cần bám theo các nhân tố của chất lợng nhân lực nêu ở trên để tìm và chỉ ra những bất cập, yếu kém cụ thể Các nguyên nhân sâu xa đợc tìm và chỉ ra theo mức độ nhận thức của lãnh đạo và mức độ đầu t cho công tác quản lý nhân lực của doanh nghiệp

phiếu xin ý kiến

Anh (chị) làm ơn cho biết ý kiến của mình về tỷ lệ % (cơ cấu) hợp lý các loại nhân lực của công ty của mình theo từng cách phân loại sau đây:

1 Theo giới tính

Loại nhân lực Cơ cấu (%) hiện có Cơ cấu (%) theo anh, chị

1 Nam

2 Nữ

2 Theo khoảng tuổi

Loại nhân lực Cơ cấu (%) hiện có Cơ cấu (%) theo anh, chị

4 Theo công trình đợc đào tạo của lãnh đạo, quản lý

Loại nhân lực Cơ cấu (%) hiện có Cơ cấu (%) theo anh, chị

1 Từ công nhân và đại học tại

chức kỹ thuật

2 Từ trung cấp và đại học tại

chức kỹ thuật

3 Từ đại học chính qui kỹ thuật

và kỹ s 2 hoặc trên đại học Kinh

2 Đại học tại chức kỹ thuật

3 Đại học chính quy kinh tế

4 Đại học chính quy kỹ thuật và đại

học kinh tế hoặc cao học quản trị kinh

doanh

Ngời cho ý kiến thuộc Lãnh đạo, quản lý : - □ Công ty:……

- Chuyên môn nghiệp vụ : □

- Học viên cao học QTKD: □

Bảng 1.1 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp Việt Nam 2005

1 Tuổi, sức khoẻ 35-45, tốt 28-45, tốt

2 Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Trung cấp

3 Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng

4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm

(Nguồn: theo sách quản lý doanh nghiệp - GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức)

Bảng 1.2 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp Việt Nam 2010

1 Tuổi, sức khoẻ 35 50, tốt- 26 45, tốt -

2 Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Cao đẳng

3 Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng

4.Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm

(Nguồn: theo sách quản lý doanh nghiệp - GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức)

Bảng 1.3 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp Việt Nam 2015

Tiêu chuẩn Giám đốc Quản đốc

1 Tuổi, sức khoẻ 32-55, tốt 26-45, tốt

2 Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Cao đẳng

3 Đào tạo về quản lý kinh doanh Cao học Đại học

4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm

5 Có năng lực dùng ngời, tổ chức quản lý + +

6 Có khả năng quyết đoán, khách quan,

kiên trì, khoan dung + +

7 Có trách nhiệm cao đối với quyết định + +

(Nguồn: theo sách quản lý doanh nghiệp - GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức)

Bảng 1.4 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp Việt Nam 2010

quan, kiên trì, khoan dung + +

7 Có trách nhiệm cao đối với

(Nguồn: theo sách quản lý doanh nghiệp - GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức)

Bảng 1.5 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với

c¸n bé qu¶n lý doanh nghiÖp ViÖt Nam (%)

(Nguån: theo s¸ch qu¶n lý doanh nghiÖp - GS, TS kinh tÕ §ç V¨n Phøc)

phiếu xin ý kiến

Anh (Chị) làm ơn cho biết ý kiến của mình về tỷ lệ các loại mức độ đạt yêu cầu của ba loại nhân lực của công ty mình

Ngời cho ý kiến thuộc: Lãnh đạo, quản lý : □

Chuyên môn, nghiệp vụ: □

Công nhân, nhân viên : □ của Công ty………

Để có kết quả khảo sát tơng đối chính xác cần cho cả ba lực lợng

đánh giá về một lực lợng, chọn những ngời tâm huyết và am hiểu, mỗi loại

từ 15 đến 55 ngời Sau đó tổng hợp kết quả, tính mức độ trung bình, so với mức cho phép để nhận biết, đánh giá tình hình của doanh nghiệp cụ thể đợc khảo sát

* Đánh giá chất lợng nhân lực trên cơ sở khảo sát mức độ đáp ứng tiêu chuẩn

Bảng 1.6 Mức độ (%) đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ cán bộ lãnh đạo,

quản lý của doanh nghiệp Việt Nam

(Nguồn: theo sách quản lý doanh nghiệp - GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức)

Bảng 1.7 Mức độ (%) đạt chuẩn cho phép đối với đội ngũ ngũ công nhân,

nh ân viên , quản lý của doanh nghiệp Việt Nam

Theo kết quả của đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ (Mã số: B2003 – 28-108) do PGS, TS Đỗ Văn Phức Đại học Bách khoa Hà nội làm chủ - nhiệm: tỷ lệ % cán bộ quản lý doanh nghiệp đạt chuẩn từ 75 đến 100% chiếm 26,5/45, đạt chuẩn từ 50 đến 74% chiếm 46,7/35, số CBQL doanh nghiệp

không đạt chuẩn chiếm 26,8/20 (Lu ý: con số dới dấu / là mức cho phép)

Tỷ lệ % ngời thừa hành (công nhân, nhân viên) đạt chuẩn từ 75 đến 100% chiếm 31,5/60, số đạt chuẩn từ 50 đến 74% chiếm 41/25, số không đạt

chuẩn chiếm 27,5/15 (Lu ý: con số dới dấu / là mức cho phép)

4) Đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp bằng cách điều tra, phân tích chất lợng các công việc đợc phân công đảm nhiệm

Theo nguyên lý quản lý và đặc điểm lao động quản lý; theo nguyên lý và

đặc điểm của lao động chuyên môn nghiệp vụ,chúng ta đa ra đợc các biểu hiện của chất lợng công việc không đảm bảo Từ đó lập phiếu để những ngời thuộc đối tợng tự cho ý kiến và xin ý kiến của hai loại ngời liên quan

Cụ thể là: Để đi đến đánh giá chất lợng công việc của đội ngũ cán bộ lãnh

đạo, quản lý doanh nghiệp cần có ý kiến tự nhận xét của bản thân họ; ý kiến của đại diện đội chuyên môn - nghiệp vụ; ý kiến của đại diện công nhân,nhân viên Để đi đến đánh giá chất lợng công việc của đội ngũ chuyên môn - nghiệp vụ cần có ý kiến tự nhận xét của bản thân họ; ý kiến của đại diện lãnh

đạo, quản lý; ý kiến của đại diện công nhân, nhân viên Để đi đến đánh giá chất lợng công việc của đội ngũ công nhân, nhân viên cần có ý kiến tự nhận xét của bản thân họ; ý kiến của đại diện lãnh đạo, quản lý; ý kiến của đại diện chuyên môn - nghiệp vụ

Sau khi có kết quả điều tra, khảo sát về chất lợng công việc của ba loại ngời cần so sánh các kết quả đó với mức độ cho phép để có sự đánh giá cụ thể đạt cao, trung bình hay thấp

phiếu xin ý kiến

Anh (Chị) làm ơn cho biết ý kiến của mình về tỷ lệ % các loại tình trạng lâu nay trong công tác, công việc của ba loại nhân lực của công ty mình

1 Lực lợng lãnh đạo, quản lý

% ớc tính

1 Bất lực trớc các vấn đề, tình huống nảy sinh

2 Chậm nhiều và sai ít khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh

3 Chậm ít và sai lớn khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh

4 Kịp và tốt khi giải quyết các vấn đề, tình huống nảy sinh

(Tổng bằng 100%)

2.Lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ

% ớc tính

1 Chậm và sai lỗi đáng kể thờng xuyên

2 Chậm và sai lỗi không đáng kể thờng xuyên

3 Kịp và sai lỗi nhỏ không thờng xuyên

(Tổng bằng 100%)

3 Lực lợng công nhân, nhân viên

% ớc tính

1 Sai lỗi đáng kể thờng xuyên

2 Sai lỗi nhỏ thờng xuyên

3 Sai lỗi nhỏ không thờng xuyên

(Tổng bằng 100%)

Ngời cho ý kiến thuộc Lãnh đạo, quản lý: □

Chuyên môn, nghiệp vụ: □

Công nhân, nhân viên : □ của Công ty………

Bảng 1.8 Mức độ (%) cho phép về chất lợng công tác của đội ngũ cán bộ

lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam

Thời đoạn Biểu hiện

về chất lợng công tác

Giai đoạn

2006 2010 2011 2015 2016 2020- -

-1 Bất lực trớc các vấn đề, tình

2 Chậm và sai ít khi giải quyết

các vấn đề tình huống nảy sinh 27 20 12

3 Kịp nhng sai lớn khi giải

quyết các vấn đề, tình huống nảy

sinh

(Nguồn: theo sách quản lý doanh nghiệp - GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức)

Bảng 1.9 Mức độ (%) cho phép về chất lợng công việc của đội ngũ công

nhân, nhân viên của doanh nghiệp Việt Nam

2006 2010- 2011 2015- 2016 2020

2 Sai lỗi đáng kể không thờng

4 Sai lỗi nhỏ không thờng

(Nguồn: theo sách quản lý doanh nghiệp - GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức)

Đối với công nhân, mức độ chậm trễ, sai lỗi trong công việc ít hơn mức cho phép từ 16% là chất lợng công việc cao; từ 16% đến 20% là chất lợng công việc trung bình; từ 21% trở lên là chất lợng công việc thấp

Tỷ lệ % các vấn đề, tình huống tỏ ra bất lực là 32 /20 , giải quyết chậm

và sai ít là 47/27, kịp thời nhng sai lầm lớn là 6/3, Kịp thời và tốt là 11/50

(Lu ý: con số dới dấu / là mức cho phép).

Chất lợng công việc của đội ngũ ngời thừa hành ở các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp thể hiện nh sau: tỷ lệ % trờng hợp sai lỗi đáng kể thờng xuyên là 2,5/1,5; sai lỗi đáng kể không thờng xuyên là 3,5/2,5; sai lỗi nhỏ thờng xuyên là 5,7/4,5; sai lỗi nhỏ không thờng xuyên là 10,3/7,5; không

sai lỗi là 78/84 (Lu ý: con số dới dấu / là mức cho phép)

5) Đánh giá chất lợng nhân lực của doanh nghiệp dựa vào hiệu quả hoạt

động của cả tập thể

Hiệu quả kinh doanh đợc đánh giá sau khi tính toán các chỉ tiêu: Lãi/Tổng tài sản, Lãi/ Chi phí sinh lãi, Lãi ròng/Vốn chủ sở hữu và so sánh mức đạt của từng chỉ tiêu với lãi suất ngân hàng, mức đạt của các doanh nghiệp cùng loại, mức đạt của các doanh nghiệp ở cùng khu vực

Sau khi nghiên cứu đánh giá từng mặt chất lợng nhân lực của doanh nghiệp chúng ta cần đi đến kết luận cuối cùng

Kết luận cuối cùng về chất lợng nhân lực của doanh nghiệp đợc đa ra sau khi lợng hoá kết quả đánh giá từng mặt bằng điểm, điểm tổng/100 và xếp loại theo khoảng điểm

Lợng hoá các mặt chất lợng nhân lực

của doanh nghiệp bằng điểm

1 Mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về tổng lợng 1 - 5

2 Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ lãnh đạo, quản lý theo khảo sát 1 - 10

3 Mức độ đạt yêu cầu của đội ngũ chuyên môn, nghiệp vụ theo khảo

7 Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu lãnh đạo, quản lý/chuyên môn,

nghiệp vụ/công nhân, nhân viên

1 - 5

8 Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành nghề của lực lợng

công nhân, nhân viên

1 - 5

9 Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành nghề của lực lợng

chuyên môn, nghiệp vụ

1 -7

10 Mức độ đáp ứng chuẩn cơ cấu trình độ ngành nghề của lực lợng

lãnh đạo, quản lý

1 - 10

11 Chất lợng công tác của lực lợng lãnh đạo, quản lý 1 - 12

12 Chất lợng công tác của lực lợng chuyên môn, nghiệp vụ 1 - 7

13 Chất lợng công tác của lực lợng công nhân, nhân viên 1 - 5

14 Mức độ hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp 1 - 20

Sau khi cho điểm các mặt cần đánh giá, xếp loại chất lợng nhân lực của doanh nghiệp theo bảng sau:

Xếp loại Khoảng điểm

hệ số lơng

1.3 Các nhân tố và hớng giải pháp nâng cao chất lợng nhân lực của

doanh nghiệp trong kinh tế thị trờng

Lý luận và thực tế luôn khẳng định rằng: nếu chất lợng nhân lực của doanh nghiệp là quả thì trình độ, chất lợng quản lý nhân lực là nhân Quản lý nhân lực của doanh nghiệp là thực hiện một tập hợp công việc nhằm có nhân lực

để sử dụng và sử dụng nhân lực tốt nhất Từ 9 loại công việc quản lý nhân lực của doanh nghiệp chúng ta chọn ra đợc 5 loại công việc có vai trò quyết định, có mức độ ảnh hởng nhiều hơn đến chất lợng nhân lực của doanh nghiệp và đợc nêu thành các nhân tố và cũng chính là hớng giải pháp nhằm nâng cao chất lợng nhân lực của doanh nghiệp sau đây:

a Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt

động của doanh nghiệp:

Chất lợng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về mặt toàn bộ và cơ cấu các loại Mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu nhân lực chỉ cao khi có các cơ sở, căn cứ đầy đủ và tơng đối chính xác Các cơ sở căn cứ xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp là:

Các mục tiêu, chủ trơng phát triển kinh doanh trong chiến lợc; các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh; hệ thống các mức lao động và % lợng ngời về hu, ớc tính chuyển đi, chuyển đến và đi học

b Mức độ hấp dẫn của chính sách và hợp lý của việc tổ chức tuyển dụng:

Mức độ hấp dẫn của chính sách tuyển dụng là mức độ đáp ứng, phù hợp cả

về mặt giá trị, cả về mặt cách thức của những cam kết trong chính sách tuyển dụng, những yêu cầu u tiên thoả mãn của ứng viên mục tiêu Mức độ đáp ứng, phù hợp càng cao tức là mức độ hấp dẫn càng cao

Tổ chức tuyển dụng hợp lý là tổ chức tuyển dụng chặt chẽ theo qui trình

và các tiêu chuẩn Doanh nghiệp có chính sách tuyển dụng hấp dẫn và tổ chức tuyển dụng khoa học sẽ thu hút đợc nhiều ngời đảm bảo chất lợng hơn

Trong kinh tế thị trờng, doanh nghiệp bình thờng khi nào cũng thừa ngời không đảm bảo chất lợng và thiếu ngời đảm bảo chất lợng Khi doanh nghiệp có kế hoạch kinh doanh cao hơn, quyết tâm đầu t chuẩn bị cho tơng lai, nhu cầu tuyển ngời càng lớn hơn Trong kinh tế thị trờng doanh nghiệp loại trung và lớn cần phải có đội ngũ nghiên cứu triển khai mạnh có - khả năng cung cấp cơ sở, căn cứ cho lãnh đạo ra quyết định và hớng dẫn triển khai về đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ và đổi mới quản lý điều hành

Tuyển dụng nhân sự là một trong những khâu quan trọng của chiến lợc nhân sự, đó là sự lựa chọn trong số những ứng viên xin việc để chọn ra những ngời đáp ứng đợc các yêu cầu đề ra và bố trí họ vào đúng vị trí, đúng thời

điểm cần thiết Nói một cách nôm na đó chính là “Thuật dùng ngời”, ở các nớc Âu-Mỹ thì tóm gọn trong câu “Đúng ngời, đúng chỗ, đúng lúc” Nếu doanh nghiệp áp dụng các hình thức tuyển dụng hợp lý nh chỉ giao một đầu mối thực hiện công tác tuyển dụng, liên kết với các Trờng đào tạo chuyên

ngành, phối hợp trong việc đào tạo với các trờng, có chế độ u tiên cho con

em cán bộ công nhân viên đóng góp lâu năm trong ngành thì sẽ góp phần cho doanh nghiệp có thêm những đối tợng lao động không chỉ lành nghề mà còn yêu nghề

Chế độ tuyển dụng không hợp lý sẽ gây ra tác hại trớc mắt và đặc biệt lâu dài cho doanh nghiệp vì rất khó khắc phục theo các qui định ràng buộc trong thỏa ớc lao động Cha kể đến việc không tuyển đợc đúng đối tợng cho nhu cầu công việc, doanh nghiệp còn kéo thêm một cỗ máy nhân lực nặng nề mang hơi hớng “bao cấp”, vì với các doanh nghiệp Việt Nam và nhất là với truyền thống “giàu tình cảm” lâu nay của ngời Việt thì việc buộc thôi việc những cá nhân không làm đợc việc là vô cùng khó khăn, nếu không muốn nói là rất khó thực hiện đợc

Tổ chức tuyển ngời là thực hiện, hoàn thành các công việc sau đây:

1 Chính thức quyết định tuyển ngời

2 Quảng cáo tuyển dụng

3 Phân tích phẩm chất, năng lực theo hồ sơ

4 Nhận xét kiến thức, trí thông minh, cá tính qua tiếp xúc trực tiếp chính thức

5 Kiểm tra kỹ các dữ liệu có đợc

6 Trắc nghiệm, thử thách ngời tuyển dụng

7 Khám sức khoẻ và đánh giá mức độ phù hợp với công việc

8 Thông báo kết quả tuyển

Để thực thi chính sách tuyển ngời cho hoạt động của doanh nghiệp cụ thể cần xét đến các nguồn nhân lực sau đây:

1 Những ngời tốt nghiệp các trờng, lớp đào tạo chuyên ngành

2 Những ngời có khả năng lao động phù hợp tự tìm đến liên hệ ở doanh nghiệp theo thông báo tuyển dụng

3 Những ngời giao dịch, tìm kiếm việc làm qua các trung tâm dịch vụ việc làm

4 Những ngời đợc tổ chức đào tạo ngay tại doanh nghiệp và số ngời doanh nghiệp gửi đi đào tạo ở các trờng quay về

5 Những ngời đợc ngời của doanh nghiệp giới thiệu

6 Ngời ở cơ quan, doanh nghiệp khác giao kết tham gia từng phần với doanh nghiệp

Để thu hút ngời tài cho doanh nghiệp, phân công lao động, bố trí công việc không chỉ cần xét đến yêu cầu của công việc đối với ngời thực hiện mà còn cần xét đến các nhu cầu cần đợc u tiên thoả mãn của bản thân ứng viên

sau đây:

1 Nội dung công việc phong phú, tính chất phù hợp

2 Thu nhập công bằng, hấp dẫn

3 Đảm bảo ý nghĩa xã hội của công việc

4 Đảm bảo cơ hội, triển vọng nâng cao trình độ chuyên môn nghề nghiệp

5 Thuận tiện cho đi lại và về thời gian

6 Môi trờng lao động: vệ sinh, an toàn lao động, bầu không khí tập thể dân

chủ, ít độc hại, không nguy hiểm

c Trình độ tổ chức đào tạo bổ sung cho những ngời mới đợc tuyển vào doanh nghiệp

Trong kinh tế thị trờng hoạt động của doanh nghiệp thay đổi nhanh chóng, đòi hỏi đối với sự tham gia của con ngời luôn mới về nội dung và phức tạp về tính chất Ngời mới đợc tuyển từ các trờng, từ nơi khác có kiến thức và kỹ năng không đủ và không hoàn toàn thích dụng Do vậy, cần tổ

chức đào tạo cho những ngời mới đợc tuyển vào doanh nghiệp với nội dung

và cách thức bài bản, khoa học mới đảm bảo chất lợng cao, góp phần làm tăng thêm chất lợng đầu vào của doanh nghiệp

d Mức độ hấp dẫn của chính sách và hợp lý của việc tổ chức sử dụng: phân công lao động, đánh giá đãi ngộ

Sử dụng chủ yếu bao gồm: phân công lao động, đánh giá và đãi ngộ Nếu chính sách sử dụng có trọng tâm là đợc việc, là năng suất và chất lợng lao động của từng thành viên thì chính sách có mức độ hấp dẫn cao Phân công đúng ngời, đúng việc; đánh gía đúng tính chất và mức độ tham gia,

đóng góp một cách khích lệ; đãi ngộ về mặt giá trị tuỳ thuộc vào tỷ lệ tham gia đóng góp và mức độ sinh lợi của hoạt động chung, và tập trung đáp ứng nhu cầu cần u tiên thoả mãn của từng loại ngời lao động Đó là cách làm có mức độ hấp dẫn và mức độ hợp lý cao Khi nào, ở đâu có cách sử dụng nhân lực nh vậy, khi đó, ở đó ngời lao động không chỉ thể hiện, cống hiến tối đa những phẩm chất lao động sẵn có mà còn tự đầu t, tự tổ chức không ngừng nâng cao trình độ của mình

Để có thể cạnh tranh với các chính sách đãi ngộ của các công ty có vốn

đầu t nớc ngoài, các công ty trong nớc cần phải nâng cao mức độ sàn và mức

độ phân biệt mạnh đãi ngộ cho những ngời có công đặc biệt cho doanh nghiệp

Để có thể kích thích lòng hăng say và nhiệt tình làm việc của của ngời lao động, để có thể biến tiềm năng của ngời lao động trong doanh nghiệp trở thành năng lực hoạt động thực sự, ngời quản lý nhân lực cần áp dụng các chính sách đãi ngộ về vật chất và tinh thần khác nhau cho ngời lao động dựa theo giới tính, tình trạng gia đình, trình độ học vấn, tuổi tác và loại hình doanh nghiệp khác nhau, theo từng thời điểm và hoàn cảnh cụ thể khác nhau của ngời lao

động vì mỗi con ngời là một thể duy nhất, họ có những nhu cầu khác nhau,

tham vọng khác nhau, quan điểm khác nhau, trình độ hiểu biết, các kỹ năng và tiềm năng cũng khác nhau

e Mức độ hấp dẫn của chính sách và hợp lý của việc tổ chức đào tạo lại và

đào tạo nâng cao cho các loại ngời lao động của doanh nghiệp

Trong giai đoạn đầu chuyển sang kinh tế thị trờng doanh nghiệp, nhà nớc cần hỗ trợ đào tạo lại cho số đông ngời lao động Suất chi cho đào tạo lại phải đủ lớn thì mức độ hấp dẫn mới cao Đào tạo lại phải đợc tổ chức quy

củ, khoa học Đào tạo nâng cao cho các loại ngời lao động của doanh nghiệp

là nhu cầu, đòi hỏi thờng xuyên Khi chính sách đào tạo nâng cao trình độ của doanh nghiệp hớng theo tất cả các loại ngời lao động, mỗi loại có số lợng hợp lý, suất chi toàn bộ đủ lớn cho bất kỳ hình thức đào tạo nào trong hoặc ngoài nớc là chính sách có mức độ hấp dẫn cao Khi đó ngời lao …

động của doanh nghiệp sẽ thực sự hứng khởi, có động cơ học tập đúng đắn và

đủ mạnh, tìm cách học khoa học nhất để thực sự nâng cao trình độ Nh vậy, chất lợng nhân lực của doanh nghiệp đợc nâng cao sau hàng tháng, hàng

quý, hàng năm

Về tổ chức đào tạo lại, đào tạo nâng cao và hỗ trợ đào tạo cho ngời lao

động của doanh nghiệp

Tùy theo cấp lao động mà doanh nghiệp lập chơng trình, kế hoạch đào tạo hợp lý và quan trọng nhất là phải đủ sức hấp dẫn ngời lao động thì mới có thể thực hiện đợc mục tiêu Nếu không có đợc chế độ u đãi để khuyến khích,

động viên thì chính sách mà doanh nghiệp sẽ đa ra không đủ sức thuyết phục ngời lao động chấp thuận đợc đào tạo, bởi lý do đơn giản là họ đã có công việc làm và thu nhập ổn định, sẽ không ai có quyền cho họ thôi việc nếu họ không làm sai điều gì và vì họ không chịu đi học thêm Do đó, để nâng cao chất lợng

nhân lực thì ngời quản lý phải biết cách động viên, khuyến khích CBCNV học tập hoặc tự trau dồi bằng các chế độ khen thởng, tán dơng hoặc đề bạt

Đào tạo là một hình thức bổ sung, tăng cờng kiến thức cho cán bộ, công nhân, nhân viên của doanh nghiệp Các doanh nghiệp áp dụng chơng trình hớng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thờng lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật

Việc đào tạo, phát triển thờng thực hiện các hoạt động nh: hớng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán

bộ quản lý và cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ

Trong thời gian tới đào tạo nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp

đạt hiệu quả cao nhất có thể, phải đáp ứng những yêu cầu sau đây:

1 Không ngừng nâng cao trí thức chung cho toàn thể ngời lao động

2 Đảm bảo sự phù hợp của kết cấu các loại ngời lao động với kết cấu các loại công việc

3 Đảm bảo kết cấu các loại kiến thức hợp lý cho từng loại ngời lao động

4 Đảm bảo tính hiện đại nhng thích hợp cho ứng dụng của từng loại kiến thức

5 Đảm bảo đào tạo đặc biệt cho các vị trí quản lý đặc biệt quan trọng

Để cạnh tranh giành giật các đầu vào cho sản xuất - kinh doanh, cạnh tranh giải quyết thị trờng cho đầu ra, để quản lý đợc những ngời lao động

có yêu cầu và trình độ ngày càng cao, để tranh thủ đợc các yếu tố tiến bộ của khoa học kỹ thuật, đội ngũ cán bộ quản lý phải là những ngời:

1 Hiểu biết sâu sắc về thị trờng hàng hoá, nghệ thuật thu hút sức mua của khách hàng

2 Hiểu biết về hàng hoá, quá trình và công nghệ sản xuất kinh doanh

3 Hiểu biết sâu sắc về động cơ, khả năng và quyền lợi kinh tế của những ngời tham gia lao động tập thể

4 Hiểu biết sâu sắc về công nghệ hình thành các biện pháp quản lý và luật hoá các biện pháp đó

5 Hiểu biết về cách tính kết quả kinh tế cuối cùng và nhân tố của kết quả kinh

tế cao

Phải tổ chức hệ thống đào tạo đa dạng, khoa học với kinh phí hợp lý,

đào tạo một cách liên tục về thời gian theo một cơ cấu kiến thức và cách thức thích hợp.v.v thì mới có đợc đội ngũ cán bộ quản lý theo ý muốn

Giải quyết vấn đề đào tạo cán bộ, nhân viên quản lý là giải quyết các khía cạnh sau đây:

1 Tài chính đào tạo: toàn bộ, cơ cấu nguồn và cơ cấu sử dụng

2 Nội dung và hình thức đào tạo từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp (cán

bộ trực tuyến; cán bộ, nhân viên nghiệp vụ )

3 Hình thành hệ thống tổ chức, đào tạo trờng, viện, xí nghiệp, trung tâm, hội; cần có sự phân công tơng đối, đồng thời có sự cạnh tranh trong đào tạo

4 Tuyển chọn học viên (học sinh) về trí thông và năng khiếu quản lý

5 Tích cực hoá cách thức, phơng pháp đào tạo theo hớng vận dụng kiến thức khoa học vào thực tiễn doanh nghiệp

Về tài chính cho đào tạo: Phải thực sự nhận thức đợc ý nghĩa của đầu

t cho đào tạo ở Công ty Mức đầu t và cách thức đầu t cho đào tạo quyết

định chủ yếu chất lợng đào tạo Muốn có chất lợng đào tạo đáp ứng yêu cầu của thực tế kinh doanh trong kinh tế thị trờng phải hoạch định và thực thi chính sách đầu t đào tạo có đầy đủ cơ sở khoa học và thực tế: cần đảm bảo tài chính đủ mạnh để nâng cao chất lợng đào tạo và giảm thiểu tiêu cực

Về chơng trình đào tạo: Cần có các loại chơng trình khác nhau: dài

hạn chính quy (4 hoặc 5 năm), bằng thứ hai (2 năm); cao học (2 năm); chơng trình ngắn hạn: chủ yếu để đào tạo quản lý cho cán bộ trực tuyến, trởng các

bộ phận nghiệp vụ

Về tuyển chọn ngời cho đi đào tạo: Ngời ở vị trí nào cha đáp ứng,

ngời nào có tiềm năng thăng tiến, có nhu cầu đều đợc đa vào kế hoạch

đào tạo Riêng về lĩnh vực quản lý có chủ trơng, chính sách đầu t đào tạo

đặc thù Quản lý đã trở thành một lĩnh vực chuyên ngành khoa học Quản lý trên thực tế là một nghề Nghề quản lý có những đặc điểm nổi bật, có những

đòi hỏi riêng đối với ngời thực hiện Do vậy, tuyển chọn học viên (học sinh) cần tuân theo các tiêu chuẩn cơ bản Đó là:

1 Ngời có xu hớng, định hớng về quyền lực, về quản lý kinh tế

2 Ngời có năng khiếu bẩm sinh về điều khiển ngời khác, hợp tác với ngời khác

3 Ngời có trí tuệ t duy tổng hợp, t duy nhân quả liên hoàn, phát hiện nhanh, giải quyết dứt điểm vấn đề trọng yếu

Cần tuyển chọn ngời có cả ba tiêu chuẩn nêu ở trên để đào tạo thành cán bộ quản lý Cần có các phép thử để phát hiện những ngời có các t chất nh vậy

Về nội dung và phơng pháp đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý: Đào tạo,

chủ yếu là đào luyện khả năng t duy phức tạp một cách độc lập.Vận dụng kiến thức, kinh nghiệm giải quyết các vấn đề quản lý do thực tiễn đặt ra

Đào tạo cán bộ quản lý kinh tế phải bằng cách thức riêng thích hợp Đó là:

1 Cung cấp các kiến thức cơ bản về kinh tế, về quản lý qua bài giảng

2 Thảo luận theo các kiểu khác nhau: thảo luận theo nhóm về các vấn đề chính yếu, thảo luận kiểu bàn tròn, thảo luận kiểu tấn công trí não

3 Xây dựng, phân tích và xỷ lý các tình huống điển hình trong quản lý

4 Sử dụng các phơng pháp mô phỏng (hài kịch quản lý, trò trơi quản lý)

5 Đào tạo thông qua việc tập dợt xây dựng các đề án cải tiến quản lý

Việc đào tạo, phát triển thờng thực hiện các hoạt động nh: hớng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản

lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Hiện nay, mặc dù nhiều doanh nghiệp đã bắt đầu chú trọng vào công tác

đào tạo song lại không thể ứng dụng tri thức và kỹ năng mà nhân viên có đợc sau khoá đào tạo vào công việc thực tế Sau khi đào tạo nếu không lựa chọn đợc một biện pháp thích hợp thì chắc chắn sẽ chỉ có khoảng 10% thông tin mới đợc

sử dụng còn lại 90% kiến thức và kỹ năng mới mà nhân viên học đợc sau đào tạo không đợc ứng dụng hiệu quả trong công việc, do vậy doanh nghiệp sẽ mất

đi u thế cạnh tranh trên thị trờng

Nhân viên đợc đào tạo không thể chuyển hoá thành quả đào tạo vào trong công việc là do một số nguyên nhân sau đây :

- Trong giai đoạn đầu của khoá đào tạo họ không hiểu hết toàn bộ nội dung mà giáo viên truyền đạt cũng nh nội dung trong giáo trình

- Thiếu khả năng chuyển hoá thông tin mới có đợc sau khoá đào tạo vào trong tình hình công việc thực tế

- Thiếu sự tự tin để sử dụng đợc chính xác những kỹ năng mới trong công việc

- Ngời đợc đào tạo không thể vợt ra ngoài những mẫu hành vi cố hữu đã thành thói quen

- áp lực trong công việc và sự thiếu ủng hộ của lãnh đạo cấp trên khiến cho nhân viên đợc đào tạo không có cơ hội thể hiện những điều họ đợc học hỏi trong đào tạo vào công việc

Vậy doanh nghiệp phải lựa chọn biện pháp nào để đảm bảo thành quả đào tạo sẽ có ích cho việc cải tiến hiệu quả thành tích công tác hiện có của nhân viên?

- Kích thích nhân viên chủ động tham gia đào tạo: Việc nhân viên chủ

động tham gia đào tạo có ảnh hởng trực tiếp đến hiệu quả đào tạo Doanh nghiệp nên để cho nhân viên nhận thức đợc rằng đào tạo không những có lợi cho việc thực hiện mục tiêu phát triển của doanh nghiệp mà còn là con đờng nghề nghiệp của mỗi cá nhân

- Xem xét các nhu cầu khác nhau của ngời đợc đào tạo: Để tránh hiện tợng đào tạo tách rời công tác thực tế, nội dung đào tạo phải phù hợp với kiến thức và đặc điểm nghiệp vụ

- Tạo điều kiện thực tế trong quá trình đào tạo: Vì việc đào tạo là nhằm nâng cao năng lực của nhân viên nên nó không chỉ dựa vào việc học tập giản

đơn, mà phải tạo cho học viên cơ hội áp dụng trong thực tế

- Tạo bầu không khí làm việc thân thiện, dân chủ giúp đỡ lẫn nhau: Nếu thiếu sự ủng hộ của đồng nghiệp và cán bộ quản lý cấp trên, ngời đợc đào tạo sẽ rất khó chuyển ý tởng thành hiện thực

Khi nhân lực đợc đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ một cách thờng xuyên và liên tục thì chất lợng nhân lực của doanh nghiệp luôn

đợc đảm bảo duy trì và phát triển Trong xu thế cạnh tranh từng ngày nh hiện nay, khả năng nhân lực dừng lại trong khi guồng xoắn về tri thức nhân loại cứ tiến lên mãi, thì liệu doanh nghiệp còn đủ sức chống chọi để tồn tại đợc bao lâu? và vì thế các doanh nghiệp không thể coi nhẹ việc đào tạo để nâng cao chất lợng nhân lực

Ngành nghề kinh doanh của công ty VCC theo giấy phép kinh doanh bao gồm: Nhận thầu và tổng thầu lập báo cáo đầu t xây dựng công trình, lập dự án

đầu t và lập báo cáo kinh tế kỹ thuật xây dựng công trình nhóm A, B, C Nhận thầu thiết kế và tổng thầu thiết kế công trình công nghiệp, công trình đô thị và dân dụng Lập quy hoạch tổng thể, quy hoạch chi tiết các khu đô thị, khu dân c, khu công nghiệp Các dịch vụ khác bao gồm: Thẩm định dự án, T vấn đấu thầu xây lắp, đấu thầu thiết kế, Giám sát thi công xây dựng công trình, Thẩm tra thiết

kế kỹ thuật và dự toán, tổng dự toán xây dựng công trình, Kiểm định chất lợng xây dựng Thiết kế tổ chức công trờng và biện pháp xây lắp, Kinh doanh bất

động sản, đầu t hạ tầng khu đô thị, khu công nghiệp Hợp tác với các đối tác trong và ngoài nớc về các lĩnh vực nêu trên

điểm cơ bản, bố trí tổng mặt bằng, thiết kế thi công gồm việc tính toán kỹ thuật và các quyết định cần thiết để xác định các kích cỡ, kích thớc và quy mô của dự án đầu t

Để tạo ra đợc các sản phẩm có chất lợng cao và thoả mãn yêu cầu của khách hàng, để đa ra lời khuyên chính xác về các vấn đề kỹ thuật, trách nhiệm đối với hoạt động t vấn do các thành viên có nhiều kinh nghiệm và giỏi về chuyên môn đảm nhiệm

Sản phẩm khảo sát: Để xem dự án có tính khả thi hay không thì công việc khảo sát cũng đóng vai trò quan trọng, nh khảo sát địa hình, khảo sát địa chất công trình, khảo sát thủy văn, khảo sát nơi làm việc, khảo sát đất đai Hoạt động khảo sát đợc tiến hành hoàn toàn ngoài hiện trờng Công ty thành lập một trung tâm khảo sát để chuyên đi khảo sát các công trình của dự

án Trung tâm đợc trang bị đầy đủ các thiết bị để phục vụ cho công việc khảo sát nh máy khoan, máy trắc đạc, máy thuỷ chuẩn

Sản phẩm t vấn đợc thể hiện ở chất lợng đầu ra cuối cùng nh một

dự án đầu t, một công trình, một sản phẩm, một dịch vụ hoặc thể hiện ở việc nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức - doanh nghiệp khách hàng

Phạm vi sản phẩm đợc thực hiện là dựa trên hợp đồng giữa khách hàng

và Công ty VCC Bất cứ một cá nhân hay tổ chức nào cần dịch vụ t vấn xây dựng đều là khách hàng của Công ty, nh vậy khách hàng của Công ty VCC thuộc nhiều lĩnh vực: các tổ chức quốc tế, tổ chức chính phủ, các ngành công nghiệp, các tổ chức thơng mại và cá nhân

Thông thờng thì sau khi hoàn thành thiết kế một công trình, kỹ s t vấn phải chịu trách nhiệm thay mặt khách hàng giao dịch với các nhà thầu trong quá trình xây dựng để khuyên và t vấn cho khách hàng những vấn đề

về thi công, kiểm tra công trờng xây dựng, kiểm tra các bản vẽ, xem xét chấp thuận và thực hiện thanh toán cho nhà thầu, tham gia nghiệm thu để đa công trình vào sử dụng

2.1.2 Đặc điểm công nghệ

Quá trình công nghiệp hoá ở Việt Nam là quá trình đổi mới công nghệ nhằm chuyển đổi hệ thống từ trạng thái năng suất thấp, hiệu quả thấp, sử dụng lao động thủ công là chính, sang một hệ thống tiên tiến sử dụng máy móc thay cho sức ngời, mang lại năng suất cao, hiệu quả cao Với vai trò và khả năng

đóng góp của mình vào quá trình công nghiệp hoá ngành t vấn xây dựng tại Việt Nam, Công ty VCC đã đầu t các trang thiết bị hiện đại và các phần mềm tính toán cho công tác khảo sát, thiết kế, t vấn xây dựng nh: Máy tính, máy

vẽ, máy in màu khổ lớn, các máy đo đạc, khoan khảo sát, các thiết bị thí nghiệm và các thiết bị phục vụ cho việc đánh giá tác động môi trờng

Các quy trình hoạt động kỹ thuật cơ bản là việc xem xét và chuẩn bị báo cáo đầu t Phạm vi vấn đề đa ra rất rộng, bao gồm báo cáo thử nghiệm,

vị trí địa điểm, trình bày các ảnh hởng của môi trờng, phân tích đánh giá, các nghiên cứu khác có liên quan

Mặc dù bản chất các việc phân tích và các vấn đề đa ra trong báo cáo

có thể bao hàm một phạm vi rộng, nhng các yếu tố của quy trình hoạt động thì đơn giản Các yếu tố này bao gồm :

Thu thập dữ liệu - Nghiên cứu về mặt kinh tế kỹ thuật Xem xét - phân tích dự trù giá cả - Đa ra kết luận và đề xuất ý kiến

- Việc nghiên cứu và phân tích một cách toàn diện đợc trình bày bằng văn bản, và đợc kèm theo các biểu đồ, bảng biểu, các bản vẽ thiết kế và đợc sao một số bản trao cho khách hàng Địa hình và địa thế khảo sát cùng mặt bằng

địa điểm

- Khảo sát hiện trờng

- Thiết kế: quá trình thiết kế có thể đợc chia làm 3 giai đoạn:

+ Thiết kế sơ phác : Là thiết kế dựa trên ý tởng ban đầu

+ Thiết kế kỹ thuật và lập tổng dự toán

+ Thiết kế bản vẽ thi công và lập dự toán chi tiết

- Giai đoạn xây dựng: Công ty giữ các bản báo cáo, Bản thuyết minh và bản phác thảo đã đợc chấp nhận, lý giải các quy cách kỹ thuật và các tài liệu phù hợp với việc xây dựng

- Thử nghiệm: Các kỹ s của Công ty phải đi đến tận các nhà máy để kiểm tra quy trình hoạt động của các thiết bị, kiểm tra các thiết bị thí nghiệm về cơ khí, kết cấu, điện, nớc và các vấn đề khác, về sự vận hành của các thiết bị, theo dõi các thông số vận hành và sau đó tính toán kiểm tra kết quả công việc đợc thực hiện

- Vận hành dự án:

Để thực hiện các bớc công việc, Công ty có các máy móc thiết bị làm việc chủ yếu là máy tính, một số thiết bị kiểm tra khảo sát địa chất, thiết bị

kiểm tra chất lợng công trình nh súng bắn bê tông, máy khoan địa chất, máy trắc đạc, máy sao chụp Ngoài ra còn có các đồ đạc cần thiết để phục vụ cho công việc thiết kế nh: giá để, tủ đựng bản vẽ

Công nghệ t vấn không phụ thuộc nhiều vào các thiết bị máy móc lớn nh các ngành khác mà chủ yếu là các yếu tố nguồn nhân lực, tổ chức, nguồn

thông tin

Các bớc tác nghiệp để thực hiện một công việc t vấn xây dựng

1.Tiếp cận và hợp đồng với khách hàng

• Đánh giá kết quả thực hiện

• Kết thúc hoặc tiếp tục mở rộng công việc

6 Phản hồi, quyết định của khách hàng

• Trình bày, thảo luận

• Lập kế hoạch chi tiết

• Báo cáo, kết luận