Tổng quan lý luận về công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp
Khái niệm, ý nghĩa, vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Con người đóng vai trò then chốt trong việc hình thành, duy trì hoạt động và phát triển của một tổ chức Do đó, nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm tất cả những người lao động đang làm việc trong đó.
Nhân lực, hay còn gọi là nguồn lực con người, là sức mạnh tiềm ẩn trong mỗi cá nhân, thúc đẩy hoạt động và phát triển của con người Sức lực này không ngừng gia tăng theo sự trưởng thành của cơ thể, cho đến khi con người đủ khả năng tham gia vào quá trình lao động, thể hiện qua sức lao động của họ Về cơ bản, nhân lực bao gồm cả thể lực và trí lực, đóng vai trò quan trọng trong mọi hoạt động sản xuất và phát triển xã hội.
Thể lực của con người là chỉ số sức khỏe tổng thể, chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như sức vóc, tình trạng sức khỏe, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, thói quen làm việc và nghỉ ngơi, cũng như chăm sóc y tế Ngoài ra, tuổi tác, giới tính và thời gian công tác cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xác định thể lực.
Trí lực bao gồm hiểu biết, suy nghĩ, trình độ, tài năng, năng khiếu, quan điểm, lòng tin và nhân cách của mỗi người Nó không chỉ được hình thành từ thiên bẩm mà còn phụ thuộc vào nỗ lực, rèn luyện và tu dưỡng cá nhân.
Theo phân tích kinh tế, con người sử dụng thể lực và trí lực như phương tiện sản xuất hàng hóa và dịch vụ, đóng vai trò là lực lượng lao động cơ bản tạo ra của cải vật chất Trong doanh nghiệp, nhân lực được coi là tài sản và nguồn lực thiết yếu cho sự tồn tại và phát triển, bên cạnh các nguồn lực khác như vốn, quy trình công nghệ, quy mô, khách hàng, thương hiệu và uy tín sản phẩm, dịch vụ.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Nhân lực trong một tổ chức hay xã hội bao gồm tất cả tiềm năng của con người, từ các thành viên trong ban lãnh đạo đến nhân viên, sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
1.1.1.2 Khái niệm quản trị nhân lực.
Thuật ngữ Quản trị nhân lực (HRM) ra đời tại Mỹ vào những năm 50 và hiện nay được áp dụng rộng rãi trên toàn thế giới, bao gồm cả Việt Nam Tại đây, quản trị nhân lực thường được hiểu đồng nghĩa với quản lý nhân sự và quản lý nguồn nhân lực Theo giáo sư Dimok, quản trị nhân lực bao gồm tất cả các biện pháp và thủ tục liên quan đến nhân viên trong tổ chức, trong khi giáo sư Felix Migro nhấn mạnh rằng đây là nghệ thuật lựa chọn và sử dụng nhân viên nhằm tối đa hóa năng suất và chất lượng công việc.
Quản trị nhân lực là một chức năng thiết yếu trong quá trình quản trị, liên quan đến tất cả các vấn đề về con người trong tổ chức Đây là hoạt động kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật, phản ánh văn hóa tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn, vượt trội hơn so với các lĩnh vực quản trị khác.
Quản trị nhân lực có thể đề cập dưới 2 góc độ:
Quản trị nhân lực là tổng thể các nhiệm vụ cần thiết để tác động đến yếu tố con người trong hoạt động sản xuất kinh doanh, nhằm nâng cao năng suất lao động và phát triển toàn diện của người lao động Điều này không chỉ đảm bảo mục tiêu kinh tế mà còn hướng đến mục tiêu xã hội Quản trị nhân lực bao gồm việc quản lý con người trong nội bộ doanh nghiệp, phản ánh sự đối xử của tổ chức đối với người lao động.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế nhấn mạnh rằng người lao động cần phát huy tối đa khả năng của mình bằng cách hài hòa lợi ích cá nhân với lợi ích doanh nghiệp, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Trong bối cảnh này, thuật ngữ quản trị nhân lực được hiểu tương tự như quản trị nguồn nhân lực.
Quản trị nhân lực, theo nghĩa hẹp, bao gồm các hoạt động như tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển và sử dụng lao động Ngoài ra, nó còn liên quan đến việc động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân viên trong doanh nghiệp.
Ngoài ra khái niệm quản trị nhân lực cũng được trình bày trong nhiều tài liệu khác nhau như:
Quản trị nhân lực là lĩnh vực khoa học tập trung vào việc quản lý con người, với niềm tin rằng nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công bền vững của tổ chức Doanh nghiệp có thể nâng cao lợi thế cạnh tranh bằng cách tối ưu hóa việc sử dụng lao động, khai thác kinh nghiệm và kỹ năng của họ để đạt được các mục tiêu đề ra Mục tiêu của quản trị nhân lực là tuyển chọn những cá nhân có năng lực, nhạy bén và cống hiến, đồng thời quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả cũng như năng lực của nhân viên.
Quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc tìm kiếm, duy trì và phát triển đội ngũ nhân viên, góp phần vào sự thành công của công ty Các tổ chức cần những chuyên gia quản trị nhân lực để nâng cao hiệu quả và năng suất lao động trong bối cảnh hạn chế về lực lượng lao động Một yêu cầu thiết yếu trong quản trị nhân lực là xác định đúng người, đúng số lượng và đúng thời điểm, đảm bảo sự hài lòng cho cả doanh nghiệp và nhân viên mới Khi lựa chọn những ứng viên có kỹ năng phù hợp cho các vị trí công việc thích hợp, lợi ích sẽ đến với cả công ty lẫn nhân viên.
Quản trị nhân lực là quá trình thiết kế và thực hiện các chính sách nhằm tối ưu hóa giá trị đóng góp của nhân viên cho tổ chức Các lĩnh vực quan trọng trong quản trị nhân lực bao gồm hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn nhân sự, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích, cũng như quản lý thù lao và đảm bảo sức khỏe, an toàn cho nhân viên.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Quản trị nhân lực, hay còn gọi là quản trị nhân sự, là quá trình theo dõi và điều chỉnh sự tương tác giữa con người và các yếu tố tự nhiên như công cụ và năng lực lao động Mục tiêu của quản trị nhân lực là tạo ra của cải vật chất nhằm thỏa mãn nhu cầu con người, đồng thời duy trì và phát triển tiềm năng vô tận của con người.
Những nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Nghiên cứu và đánh giá các hoạt động nhân lực của doanh nghiệp là quá trình dự báo nhu cầu về lao động, từ đó hoạch định các bước cần thiết để đảm bảo số lượng và chất lượng lao động phù hợp với nhu cầu và kế hoạch kinh doanh của công ty.
Kế hoạch hóa nhân lực là yếu tố thiết yếu trong quản trị doanh nghiệp, giúp xác định ai sẽ thực hiện các mục tiêu đã đề ra Con người là nguồn lực chủ chốt cho mọi hoạt động, từ sản xuất đến quản lý Để đạt được các mục tiêu mong muốn, kế hoạch nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Lập kế hoạch nhân lực hợp lý giúp tổ chức chủ động nhận diện khó khăn và tìm giải pháp khắc phục, xác định nhu cầu nhân lực hiện tại và tương lai, cũng như dự báo nguồn cung hợp lý Điều này là cơ sở quan trọng cho việc tuyển dụng và đào tạo nhân lực hiệu quả.
Về cơ bản công tác lập kế hoạch nhân lực gồm các bước sau:
Cầu về nhân lực của doanh nghiệp được xác định là cơ cấu và lực lượng lao động cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức trong một khoảng thời gian nhất định.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Nhu cầu nhân lực bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố quan trọng, bao gồm mục đích và khả năng của tổ chức, đặc điểm công việc cùng với sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức cung cấp Thêm vào đó, số lượng nhân sự thay thế dự kiến, chất lượng và nhân cách của nhân viên cũng đóng vai trò quan trọng Cuối cùng, những thay đổi trong khoa học kỹ thuật có liên quan đến việc tăng năng suất cũng là một yếu tố không thể bỏ qua.
Một số phương pháp xác định nhu cầu nhân lực bao gồm cả định lượng và định tính Tuy nhiên, kết quả từ các phương pháp này chỉ mang tính tương đối và không thể coi là chính xác 100%.
Phương pháp dựa vào định mức lao động là cách tính toán nhu cầu lao động cho từng công việc hoặc bộ phận cụ thể Định mức lao động đóng vai trò quan trọng trong việc xác định số lượng nhân lực cần thiết, giúp tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao hiệu quả sản xuất.
N= (QxT)/T1 Trong đó: N là nhu cầu lao động
Q là khối lượng sản phẩm
T là định mức thời gian cho một sản phẩm
T1 là tổng thời gian làm việc bình quân của một lao động trong một khoảng thời gian cần tính nhu cầu lao động hay của một năm kế hoạch.
Phương pháp này dễ tính toán và thực hiện, đặc biệt là với những công việc đã được định mức lao động rõ ràng Tuy nhiên, nhược điểm lớn nhất là không phải tất cả công việc đều có thể áp dụng định mức lao động.
+ Phương pháp phân tích hồi quy:
Phương pháp phân tích hồi quy khai thác mối quan hệ lịch sử giữa mức độ tuyển dụng của tổ chức và các yếu tố kinh doanh Dựa trên thông tin này, chúng ta có thể xây dựng hàm hồi quy để biểu diễn mối liên hệ giữa các yếu tố kinh doanh và nhu cầu nguồn lực của công ty.
Một công ty có thể thiết lập mối quan hệ thống kê giữa doanh thu hoặc sản lượng và quy mô tuyển dụng trong các năm trước Như vậy, nhu cầu tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty, ký hiệu là N, có thể được biểu diễn bằng một hàm số cụ thể.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Trong đó X1 là doanh số bán ra của công ty
X2 là sản lượng của công ty
Phương pháp X3 giúp nâng cao năng suất lao động của công ty nhờ vào độ chính xác cao trong phân tích Nó cho phép đưa vào nhiều yếu tố ảnh hưởng, nhưng yêu cầu tổ chức phải có dữ liệu chính xác và đầy đủ trong một khoảng thời gian dài Điều này chỉ khả thi khi các hoạt động của tổ chức diễn ra ổn định.
Theo phương pháp này, kinh nghiệm và kiến thức của các nhà quản lý cùng chuyên gia quản lý nhân lực đóng vai trò quan trọng Dựa trên dự báo về tình hình tương lai của tổ chức, cũng như các yếu tố kinh tế, xã hội và công nghệ, các chuyên gia sẽ sử dụng kinh nghiệm của mình để đưa ra dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực trong một khoảng thời gian cụ thể.
- Xác định nguồn cung nhân lực:
Nguồn cung nhân lực của doanh nghiệp được chia thành hai nhóm chính: nguồn cung nội bộ và nguồn cung bên ngoài Nguồn cung nội bộ bao gồm các cá nhân hiện tại trong tổ chức, tập trung vào việc phân tích lực lượng lao động hiện có về số lượng, chất lượng và cơ cấu Ngược lại, nguồn cung bên ngoài là lực lượng lao động tiềm năng mà doanh nghiệp có thể thu hút Để dự báo nguồn cung lao động bên ngoài, cần tiến hành dự báo cho các nhóm đối tượng đã được phân loại.
- Cân đối cung cầu nguồn nhân lực:
Sau khi dự báo nhu cầu và nguồn cung lao động cho kế hoạch doanh nghiệp, việc so sánh giữa cầu và cung theo các tiêu chí như nhóm lao động, độ tuổi, ngành nghề và giới tính là cần thiết Kết quả so sánh này sẽ cho doanh nghiệp biết liệu cung lao động lớn hơn cầu, ngược lại, hay hai yếu tố này bằng nhau Từ đó, doanh nghiệp có thể đưa ra các giải pháp và chính sách phù hợp nhằm đáp ứng yêu cầu về nguồn nhân lực.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Khi cầu vượt quá cung, doanh nghiệp cần triển khai các biện pháp nhằm khắc phục tình trạng thiếu nhân lực Cụ thể, doanh nghiệp có thể đào tạo hoặc đào tạo lại kỹ năng cho nhân viên hiện tại để họ có thể đảm nhận các vị trí còn thiếu Ngoài ra, việc tuyển dụng lao động từ bên ngoài, thuê nhân viên tạm thời hoặc huy động nhân viên làm thêm giờ cũng là những giải pháp hiệu quả để đáp ứng nhu cầu công việc.
Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực là một lĩnh vực phức tạp, bao gồm nhiều khía cạnh như tâm sinh lý, xã hội và đạo đức Đây là sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật, thể hiện nghệ thuật trong việc quản lý con người.
Công việc quản trị ngày càng phức tạp, làm cho vai trò của nhà quản trị trở nên quan trọng hơn bao giờ hết Để thành công, một nhà quản trị giỏi cần phải phân tích và hiểu rõ các yếu tố môi trường tác động trực tiếp và gián tiếp đến quản trị nhân lực.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
1.1.3.1 Các yếu tố chủ quan.
Con người là nhân viên trong mỗi công ty, và mỗi người lao động đều là một thế giới riêng biệt với những năng lực, nguyện vọng và sở thích khác nhau Do đó, nhu cầu và ham muốn của họ cũng đa dạng Quản trị nhân lực cần nghiên cứu kỹ lưỡng những yếu tố này để đưa ra các quyết định phù hợp nhất.
Sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã nâng cao trình độ và khả năng nhận thức của người lao động, ảnh hưởng đến cách họ nhìn nhận công việc Điều này dẫn đến sự thay đổi trong những yêu cầu, sự thỏa mãn và hài lòng với công việc cũng như phần thưởng mà họ nhận được.
Nhu cầu và sở thích của từng cá nhân thay đổi theo thời gian, ảnh hưởng lớn đến quản trị nhân sự Để đảm bảo sự hài lòng và gắn bó của người lao động, bộ phận nhân sự cần nắm bắt những thay đổi này Sự thành công của doanh nghiệp trên thị trường phụ thuộc nhiều vào yếu tố con người trong nhiều khía cạnh khác nhau.
- Nhân tố nhà quản trị.
Nhà quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chính sách và định hướng phát triển cho doanh nghiệp Để thực hiện nhiệm vụ này, họ không chỉ cần có trình độ chuyên môn mà còn phải sở hữu tầm nhìn chiến lược, giúp đưa ra những quyết định phù hợp nhằm thúc đẩy sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Trong bối cảnh thay đổi không ngừng của cuộc sống, nhà quản trị cần chú trọng xây dựng một môi trường làm việc thân thiện và cởi mở, giúp nhân viên tự hào và có trách nhiệm với công việc Đồng thời, họ cũng phải khéo léo kết hợp hai khía cạnh của doanh nghiệp: vừa là tổ chức tạo ra lợi nhuận, vừa là cộng đồng chăm sóc đời sống cho cán bộ công nhân viên, tạo cơ hội cho mọi người phát triển và thành công thông qua nỗ lực làm việc.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Nhà quản trị cần thu thập và xử lý thông tin một cách khách quan để tránh gây ra sự bất công và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp Họ đóng vai trò quan trọng trong việc thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên, điều này đòi hỏi phải nghiên cứu kỹ lưỡng về quản trị nhân sự Quản trị nhân sự giúp nhà quản trị tiếp cận và lắng nghe ý kiến của nhân viên, từ đó tìm ra tiếng nói chung Sự thành công của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào thái độ của nhà quản trị đối với lợi ích chính đáng của người lao động.
Mục tiêu của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng các hoạt động quản lý, bao gồm cả quản lý nhân sự Những mục tiêu này giúp nhà quản trị đưa ra các quyết định quản lý cần thiết nhằm đạt được hiệu quả tối ưu trong quá trình thực hiện mục tiêu đã đề ra.
Chiến lược phát triển kinh doanh cần tập trung vào việc phát triển nguồn nhân lực, nhằm xây dựng đội ngũ quản lý, chuyên gia và công nhân lành nghề, từ đó phát huy tối đa tài năng của họ.
Bầu không khí và văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành một hệ thống giá trị và niềm tin chung, giúp thống nhất các thành viên trong tổ chức Những tổ chức thành công thường là những nơi nuôi dưỡng và khuyến khích sự thích ứng, năng động và sáng tạo trong môi trường làm việc.
Công đoàn đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, bao gồm cả những quyết định liên quan đến nhân sự Ngoài việc quản lý và giám sát, công đoàn còn chăm lo đời sống tinh thần của người lao động, góp phần tạo ra môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.
1.1.3.2 Các yếu tố khách quan
Tình hình kinh tế và cơ hội kinh doanh có ảnh hưởng lớn đến quản trị nhân sự Khi có biến động kinh tế, doanh nghiệp cần điều chỉnh hoạt động để thích nghi và phát triển Việc duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao là cần thiết để sẵn sàng mở rộng sản xuất hoặc chuyển hướng sang mặt hàng mới, đồng thời cần đào tạo lại nhân viên Doanh nghiệp phải cân bằng giữa việc giữ chân lao động tay nghề cao và giảm biên chế khi cần thiết.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế chi phí lao động ví dụ như cắt giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.
Sự phát triển dân số và lực lượng lao động đang gia tăng, yêu cầu cần tạo ra nhiều việc làm mới Nếu không, tình trạng lão hóa đội ngũ lao động trong công ty sẽ xảy ra, dẫn đến khan hiếm nguồn nhân lực.
Luật pháp đóng vai trò quan trọng trong quản trị nhân lực, ràng buộc doanh nghiệp trong quy trình tuyển dụng và đãi ngộ nhân viên Điều này yêu cầu các công ty phải chú trọng đến việc giải quyết hiệu quả các mối quan hệ lao động.
Các chỉ tiêu đánh giá công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Hiện nay, có ba tiêu chí cơ bản để đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực theo quan điểm hiện đại: năng suất lao động, chi phí nhân công và mức độ hài lòng của nhân viên đối với doanh nghiệp.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Trong quản lý, ba tiêu chí năng suất lao động, chi phí nhân công và mức độ hài lòng của nhân viên có mối quan hệ chặt chẽ nhưng cũng mâu thuẫn với nhau Cụ thể, năng suất lao động cao và chi phí nhân công cao có thể làm tăng mức độ hài lòng của nhân viên, nhưng lại dẫn đến giá thành sản phẩm cao, gây mất thị phần Ngược lại, khi năng suất lao động tăng, chi phí nhân công giảm và giá thành giảm, thị phần có thể tăng nhưng mức độ hài lòng của nhân viên lại giảm, có thể dẫn đến việc họ rời bỏ doanh nghiệp, ảnh hưởng tiêu cực đến năng suất lao động Do đó, trong quản lý, cần tìm cách giải quyết hài hòa và cân đối ba yếu tố này.
1.1.4.1 Chỉ tiêu năng suất lao động.
Năng suất lao động là chỉ tiêu quan trọng nhất để đánh giá năng suất tổng thể, phản ánh giá trị của cải và vật chất mà mỗi lao động tạo ra Nó giúp đo lường hiệu quả của từng lao động trong việc tạo ra doanh thu hoặc tổng sản phẩm.
Lao động là nguồn lực quan trọng trong đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực Năng suất lao động bị ảnh hưởng bởi chất lượng lao động và khả năng tạo ra của cải vật chất, điều này cho thấy cần thiết phải có các điều kiện thuận lợi để nâng cao hiệu quả lao động.
Năng suất lao động tính theo doanh thu:
Công thức tính = Doanh thu / Tổng số lao động
Chỉ số phản ánh lượng của cải và vật chất do lao động trong doanh nghiệp tạo ra Hiệu quả quản trị thể hiện qua tổ chức bộ máy và phương thức quản lý hợp lý, giúp sử dụng lao động hiệu quả, khuyến khích sáng tạo và giảm chi phí không cần thiết trong sản xuất Để nâng cao năng suất lao động, nhà quản lý cần chú ý đến thiết kế công việc hợp lý, lựa chọn phương pháp làm việc hiệu quả, xác định khối lượng công việc hàng ngày, xây dựng quy định hoàn chỉnh và giám sát công việc chặt chẽ.
1.1.4.2 Chỉ tiêu chi phí nhân công.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Chi phí nhân công bao gồm tiền lương, thưởng và các khoản phụ cấp mà người lao động nhận được sau thời gian làm việc Để quản lý chi phí nhân công hiệu quả, nhà quản trị cần phân công lao động rõ ràng giữa các bộ phận, thiết lập quan hệ hợp tác hiệu quả, xác định trách nhiệm cho từng công việc và chức vụ, bố trí người lao động phù hợp với chuyên môn, cũng như phối hợp cá nhân và tổ chức một cách hiệu quả trong công việc.
Có thể phân tích chỉ tiêu này ở ba khía cạnh:
- Chi phí lao động cho một lao động:
Chỉ tiêu tiền công trung bình phản ánh chế độ đãi ngộ của doanh nghiệp đối với người lao động và chất lượng lao động có tay nghề Một chỉ tiêu cao cho thấy người lao động có thu nhập tốt hơn hoặc doanh nghiệp đang đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực.
- Chi phí lao động trong tổng doanh thu:
Tỷ số này thể hiện phần chi phí lao động trong tổng doanh thu, tỷ số này cao thì chi phí lao động cao và ngược lại.
- Chi phí lao động trong tổng chi phí:
Tỷ số này cho thấy tỷ lệ phần trăm chi phí lao động trong tổng chi phí Một tỷ số cao cho thấy chi phí lao động chiếm ưu thế trong tổng chi phí đầu vào.
1.1.4.3 Chỉ tiêu mức độ hài lòng của nhân viên với doanh nghiệp.
Mức độ hài lòng của nhân viên là yếu tố quan trọng trong việc đánh giá thành công của doanh nghiệp Khi nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn và gắn bó lâu dài với công ty Sự hài lòng cao giúp duy trì ổn định nguồn nhân lực, giảm chi phí hoạt động và tăng năng suất kinh doanh Để đo lường mức độ hài lòng này, các nhà quản trị thường sử dụng bảng câu hỏi khảo sát, tập trung vào những vấn đề thiết yếu trong môi trường làm việc.
- Mức độ hài lòng với công việc.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
- Lương bổng và phúc lợi.
- Quan hệ nơi công sở.
- Phương thức đánh giá hiệu quả công việc.
- Đào tạo và phát triển.
- Sức khỏe và an toàn lao động
Tổng quan thực tiễn công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp
Thực tiễn công tác quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp nói chung, doanh nghiệp Quốc phòng làm kinh tế nói riêng
a Thực tiễn công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung ở Việt Nam.
Theo Tổng cục Thống kê, dân số Việt Nam năm 2011 gần 88 triệu người, đứng thứ 13 thế giới và thứ 2 Đông Nam Á Lực lượng lao động đạt 51,4 triệu người từ 15 tuổi trở lên, chiếm 58,5% tổng dân số, trong đó khu vực nông thôn chiếm 70,3% Tuy nhiên, thị trường lao động Việt Nam vẫn thiếu lao động có tay nghề cao, với chỉ khoảng 7,8 triệu người được đào tạo, tương đương 15,4% Nhu cầu lao động có tay nghề chất lượng cao ngày càng tăng, dẫn đến tình trạng thiếu hụt lao động có trình độ, ảnh hưởng đến quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập của đất nước.
Do ảnh hưởng của cơ chế cũ, đội ngũ cán bộ quản lý tại nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp Nhà nước, hiện nay chủ yếu là những người lớn tuổi và đã được đào tạo bài bản.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế trước thời kỳ đổi mới đã trở nên không còn phù hợp với xu thế phát triển hiện nay, do trình độ và kinh nghiệm quản lý không đáp ứng yêu cầu Trong nhiều doanh nghiệp, tình trạng “xin cho” vẫn diễn ra, thể hiện qua việc ưu ái người quen và những cá nhân biết nịnh hót, tạo ra phe cánh và sự đồng thuận không lành mạnh Ngược lại, những người thẳng thắn, chính trực và có năng lực thường bị ghét bỏ và trù dập, dẫn đến việc tìm kiếm khuyết điểm để chỉ trích, xử lý không công bằng Điều này không chỉ gây mất đoàn kết nội bộ mà còn ảnh hưởng tiêu cực đến tâm lý người lao động, từ đó làm giảm hiệu quả hoạt động của toàn doanh nghiệp.
Chế độ chính sách cho người lao động tại nhiều doanh nghiệp hiện nay còn hạn chế, thể hiện qua mức lương và các khoản bảo hiểm xã hội thấp Tình trạng này đặc biệt phổ biến ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ, cũng như các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài trong khu công nghiệp và khu chế xuất Hệ quả là nhiều cuộc đình công của công nhân diễn ra để đòi quyền lợi, điều này gây ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh và thương hiệu của doanh nghiệp.
Nhiều cán bộ lãnh đạo và nhân viên vẫn chưa nhận thức đúng về vai trò quan trọng của nguồn nhân lực trong sự thành công của doanh nghiệp Tại nhiều tổ chức, bộ phận nhân sự chỉ thực hiện các công việc hành chính như chấm công, tính lương, làm chế độ bảo hiểm và tuyển dụng, mà chưa phát huy được vai trò "đối tác chiến lược" để hỗ trợ các nhà quản lý.
- Theo khảo sát thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam năm 2011 từ
Gần 34% trong số 437 doanh nghiệp khảo sát chưa có chiến lược đào tạo nguồn nhân lực, trong khi 43% đã đầu tư vào quản trị nhân lực Tuy nhiên, 25% doanh nghiệp chỉ dừng lại ở tư duy mà chưa hành động, và 30,86% cho rằng công tác quản trị nhân lực vẫn chỉ ở mức hành chính Đáng chú ý, chỉ có 3% doanh nghiệp có mối liên hệ với các trường học trong việc tuyển dụng Nhiều doanh nghiệp tỏ ra thờ ơ với nhân lực chất lượng cao từ sinh viên mới ra trường do lo ngại về thời gian đào tạo lại các kỹ năng cơ bản như soạn thảo văn bản.
Sự thiếu đầu tư vào đào tạo nguồn nhân lực đã dẫn đến tình trạng khan hiếm và đắt đỏ của nguồn nhân lực chất lượng cao tại Việt Nam Điều này ảnh hưởng nghiêm trọng đến khả năng giao tiếp và tác phong làm việc của nhân viên, gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc phát triển bền vững.
Một số quy chế hiện tại về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật và cho nghỉ việc đang trở nên không phù hợp với điều kiện kinh doanh mới của doanh nghiệp Cần xem xét và điều chỉnh những quy định này để đảm bảo tính linh hoạt và hiệu quả trong quản lý nhân sự, phù hợp với xu hướng phát triển và yêu cầu của thị trường.
Quản trị nhân lực ở Việt Nam đang đối mặt với nhiều khó khăn, yêu cầu cần có sự thay đổi căn bản trong cách thức hoạt động Doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống quản trị nhân lực hiệu quả với các chính sách tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng và đánh giá phù hợp với yêu cầu phát triển hiện tại Thực tiễn quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp Quốc phòng làm kinh tế cũng cần được xem xét để cải thiện hiệu quả và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao.
Nền kinh tế thị trường Việt Nam hiện nay bao gồm nhiều thành phần như kinh tế tư nhân, kinh tế tập thể và kinh tế nhà nước, với mục tiêu chung là tạo ra lợi nhuận và nâng cao chất lượng cuộc sống cho người lao động Kinh tế nhà nước, bao gồm cả kinh tế quốc phòng, kết hợp phát triển kinh tế xã hội với việc củng cố quốc phòng an ninh Hoạt động này thể hiện sự phối hợp tích cực giữa Nhà nước và nhân dân nhằm tăng cường sức mạnh tổng hợp của quốc gia, thực hiện hai nhiệm vụ chiến lược là xây dựng chủ nghĩa xã hội và bảo vệ Tổ quốc Việt Nam Xã hội chủ nghĩa.
Các doanh nghiệp Quốc phòng đang phát triển mạnh mẽ cùng với nền kinh tế, với nhiệm vụ quan trọng là vừa phát triển kinh tế vừa đảm bảo an ninh quốc phòng Để thực hiện hiệu quả các mục tiêu này, nguồn nhân lực chất lượng là rất cần thiết Do đó, các nhà quản trị đã chú trọng đến phúc lợi cho người lao động, bao gồm cả vật chất lẫn tinh thần Người lao động được trả lương theo năng lực, tham gia bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, và được hưởng đầy đủ chế độ khi gặp rủi ro như ốm đau, mất sức lao động hay tai nạn nghề nghiệp Chính sách phúc lợi tốt này tạo động lực lớn cho người lao động.
Kể từ năm 2010, mặc dù phải đối mặt với khủng hoảng tài chính toàn cầu và khó khăn kinh tế trong nước, các doanh nghiệp Quốc phòng vẫn duy trì hoạt động sản xuất, kinh doanh hợp pháp và đạt tốc độ tăng trưởng cao Nhiều doanh nghiệp đã xây dựng thương hiệu mạnh trong các lĩnh vực tiềm năng của Quân đội như viễn thông, dịch vụ ngân hàng, và khai thác khoáng sản Các doanh nghiệp này, đặc biệt là những doanh nghiệp hoạt động ở các khu vực chiến lược, đã kết hợp chặt chẽ giữa quốc phòng và kinh tế, góp phần quan trọng vào ổn định và phát triển kinh tế - xã hội, cải thiện cơ cấu kinh tế, xóa đói giảm nghèo, và tăng cường quốc phòng - an ninh Tiêu biểu là Tập đoàn Viễn thông Quân đội và các tổng công ty như Đông Bắc, Trực thăng Việt Nam, và Tân cảng.
Bên cạnh những thành công đã đạt được, trong những năm qua các doanh nghiệp quốc phòng còn gặp không ít thách thức như:
Các doanh nghiệp Quốc phòng đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển kinh tế xã hội ở các vùng sâu, vùng xa, giúp cải thiện đời sống vật chất và tinh thần của người dân, đồng thời đảm bảo quốc phòng an ninh tại biên giới và hải đảo Tuy nhiên, họ gặp khó khăn trong việc thu hút và tuyển dụng nhân sự do nguồn nhân lực tại đây thường có trình độ thấp Điều này buộc các doanh nghiệp phải đầu tư nhiều vào đào tạo, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh Hơn nữa, sự khác biệt về vùng miền và địa phương cũng tạo ra thách thức cho các nhà quản trị trong quá trình quản lý.
Sản phẩm của các doanh nghiệp quốc phòng hiện nay chưa đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường, với mẫu mã hạn chế và thiếu tính chuyên nghiệp trong việc trình bày, giới thiệu đến khách hàng.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Nhiều doanh nghiệp quốc phòng vẫn chưa chú trọng đúng mức đến việc xây dựng và bảo vệ thương hiệu Họ cũng chưa dám đầu tư mạnh mẽ vào các hoạt động xúc tiến thương mại, mở rộng thị trường và đổi mới công nghệ.
Bài học kinh nghiệm quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp ở một số nước trên thế giới
Để hiểu rõ về quản trị nhân lực tại Nhật Bản, cần nhấn mạnh rằng sự thành công của quốc gia này đến từ chiến lược phát triển nguồn nhân lực hiệu quả, từ cấp Quốc gia đến cấp doanh nghiệp Nhật Bản đã xây dựng mục tiêu rõ ràng, tập trung kinh phí hợp lý và tổ chức hệ thống giáo dục tiên tiến, đồng thời áp dụng các chế độ đào tạo và quản trị hiệu quả trong doanh nghiệp Những kinh nghiệm này không chỉ giúp Nhật Bản phát triển mạnh mẽ mà còn là bài học quý giá cho các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt trong bối cảnh Nhật Bản là một trong những quốc gia đầu tư lớn vào Việt Nam và có mối quan hệ ngoại giao thân thiết.
1/ Chế độ làm việc suốt đời
Làm việc suốt đời là một khái niệm phổ biến tại nhiều công ty lớn ở Nhật Bản, nơi công nhân được tuyển dụng ngay sau khi tốt nghiệp và làm việc cho cùng một công ty cho đến khi nghỉ hưu, thường ở tuổi 55 Những công nhân này, được gọi là công nhân suốt đời, chỉ được tuyển một lần mỗi năm và nhận được nhiều quyền lợi cũng như triển vọng thăng tiến cao trong suốt sự nghiệp Mặc dù không có hợp đồng chính thức, cả công nhân và công ty đều cam kết trung thành và không phản bội lẫn nhau vì bất kỳ lý do nào.
2/ Chế độ lên lương và thăng thưởng theo thâm niên (nenko) Đối với người Nhật Bản, thâm niên tự nó được đánh giá như một loại khả năng, một loại kiến thức, họ mặc nhiên coi người càng lớn tuổi, càng có nhiều kinh nghiệm, nhiều khả năng và đa số các doanh nghiệp Nhật Bản, nhất là các doanh
Luận văn thạc sĩ Kinh tế nghiệp lớn thường áp dụng chế độ trả lương và thăng tiến dựa trên thâm niên phục vụ trong công ty Chính sách này thể hiện tư tưởng "trả lương xứng đáng với kinh nghiệm và trình độ chuyên môn tích lũy qua thời gian".
3/ Công đoàn trong nhà Ở Nhật Bản mỗi công ty, xí nghiệp thường chỉ có một công đoàn bao gồm toàn bộ công nhân viên chính thức trong xí nghiệp, thuộc các ngành nghề khác nhau Do vậy, công đoàn được gọi là "công đoàn trong nhà"
Quyền lợi của công nhân gắn liền với sự phát triển của công ty và công đoàn Do được tổ chức theo từng xí nghiệp, quyền lợi của công đoàn liên quan chặt chẽ đến quyền lợi của xí nghiệp, vì công đoàn không thể tồn tại nếu không có sự hỗ trợ từ xí nghiệp.
Ba trụ cột quan trọng trong quản lý lao động tại Nhật Bản bao gồm công đoàn xí nghiệp, chế độ làm việc suốt đời và hệ thống tiền lương theo thâm niên Những yếu tố này đóng vai trò then chốt trong công tác quản trị nhân lực, góp phần tạo ra một môi trường làm việc ổn định và hiệu quả.
Quản lý tại Nhật Bản khác biệt so với các nơi khác ở chỗ quyết định được đưa ra dựa trên sự nhất trí, nghĩa là không ai có thể tự ý quyết định nếu chưa có sự đồng thuận từ tất cả các thành viên liên quan Phương pháp này nhằm đảm bảo rằng mọi cá nhân và nhóm có lợi ích khác nhau đều được tham gia vào quá trình ra quyết định So với Nhật Bản, quản trị nhân lực tại Hàn Quốc và Mỹ có những điểm khác biệt đáng chú ý, phản ánh cách tiếp cận và văn hóa quản lý riêng biệt của từng quốc gia.
Phong cách quản trị nhân lực ở Hàn Quốc đặc trưng bởi sự coi công ty như một cộng đồng với tính chất gia đình Đạo đức kinh doanh tại đây được hình thành dựa trên nền tảng đạo Khổng, dẫn đến việc tổ chức và quản lý theo các nguyên tắc của hệ thống gia đình hoặc dòng họ.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế học tổng hợp Harvard nêu rõ 12 đặc điểm và kinh nghiệm phân biệt hệ thống quản lý của Hàn Quốc với Nhật Bản và Hoa Kỳ Những điểm khác biệt này bao gồm cách tiếp cận quản lý, văn hóa doanh nghiệp, và ảnh hưởng của chính sách nhà nước đối với sự phát triển kinh tế, giúp làm nổi bật sự đa dạng trong các mô hình quản lý và chiến lược phát triển của từng quốc gia.
Ở Hàn Quốc, các công ty được xem như một cộng đồng kiểu gia đình, trong khi ở Nhật Bản, công ty cũng được coi là một cộng đồng nhưng mang tính chất khác biệt hơn Ngược lại, ở Mỹ, sự nhấn mạnh vào tính cộng đồng trong môi trường công sở không được đề cao như ở hai quốc gia trên.
Tại Hàn Quốc, các công ty thường có sự phân biệt rõ ràng giữa ba đối tác: giới chủ, người quản lý và công nhân, tương tự như ở Mỹ Trong khi đó, Nhật Bản không thể hiện sự phân biệt rõ ràng giữa công nhân và giới chủ.
Thứ ba, ở Hàn Quốc ý tưởng làm việc suốt đời không sâu sắc như ở Nhật
Bản, còn ở Mỹ thì không có ý tưởng làm việc suốt đời;
Hệ thống quản lý ở Hàn Quốc, tương tự như Nhật Bản, rất chú trọng đến cấp bậc chung Ngược lại, thứ bậc trong quản lý tại Mỹ chủ yếu dựa vào chức năng công việc.
Vào thứ năm, người lao động ở Hàn Quốc coi trọng lòng trung thành và sự hợp tác, trong khi đó, tại Nhật Bản, tinh thần hợp tác, hòa thuận và nhất trí trong công việc được đánh giá cao.
Mỹ thì lại nhấn mạnh đến sự thành đạt cá nhân trong phạm vi công việc được giao;
Tại Hàn Quốc, giống như ở Nhật Bản, tuổi tác và thời gian làm việc là yếu tố quyết định sự thăng tiến trong sự nghiệp Ngược lại, ở Mỹ, thời gian phục vụ và độ tuổi chỉ ảnh hưởng tương đối đến khả năng thăng tiến.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP CƠ KHÍ- CÔNG TY TNHH MỘT TV HC 21 GIAI ĐOẠN 2009 - 2013
Quá trình hình thành và phát triển, đặc điểm tổ chức kinh tế, kỹ thuật của Xí nghiệp Cơ khí CT TNHH MTVHC 21
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Xí nghiệp Cơ khí, thuộc Công ty TNHH MTV HC 21 - Tổng cục Công nghiệp Quốc phòng, được thành lập từ ngày 7-9-1966 khi Tổng cục Hậu cần quyết định tách phân xưởng hỏa cụ của Nhà máy Z2 thành một đơn vị độc lập mang tên Xưởng Bộ lửa, với phiên hiệu 9316 (Z4) Đơn vị này có 375 cán bộ công nhân viên, được tổ chức thành 5 phòng ban và 3 phân xưởng, bao gồm Nụ xùy, Bộ lửa và Cơ khí Phân xưởng Cơ khí – điện có 65 cán bộ công nhân viên, chịu trách nhiệm chế tạo dụng cụ nhồi nén hạt nổ, lắp ghép bộ lửa, lắp đặt hệ thống điện và vận hành máy phát phục vụ sản xuất và sinh hoạt.
Năm 1991 đánh dấu giai đoạn khó khăn nhất của Nhà máy trong quá trình chuyển đổi từ chế độ bao cấp sang kinh tế thị trường Để thích ứng, Nhà máy đã thực hiện tinh giảm biên chế và sáp nhập hai phân xưởng Cơ khí và Hòm hộp thành phân xưởng Cơ khí, dụng cụ A15.
Ngày 25-10-1991 xét tình hình thực tế, Giám đốc Nhà máy ký quyết định sáp nhập phân xưởng Cơ khí dụng cụ với phân xưởng Cơ điện A14 thành phân xưởng
Ngày 15-1-1992 Giám đốc Nhà máy ban hành quyết định giao quyền tự chủ kinh doanh cho các phân xưởng cụ thể như: các phân xưởng có quyền hoạch toán kinh tế, mua vật tư điện, nước và bán sản phẩm Chủ trương này tạo điều kiện cho công tác quản lý ngày càng khoa học, hiệu quả góp phần nâng cao thu nhập cho người lao động.
Tháng 2-1999 trước sự phát triển với quy mô ngày càng lớn của Nhà máy, để công tác quản lý được thuận tiện và chặt chẽ, phát huy cao nhất quyền tự chủ trong
Luận văn thạc sĩ Kinh tế kinh doanh, Tổng cục Công nghiệp Quốc phòng quyết định cho Nhà máy thành lập
3 Xí nghiệp trực thuộc Xí nghiệp Cơ khí lúc này có 3 phân xưởng là: Phân xưởng
Cơ điện, dụng cụ A1, phân xưởng gia công nhựa A2, giấy, phân xưởng dập và sử lý mặt ngoài A3.
Tháng 9-2008, ban lãnh đạo Xí nghiệp Cơ khí quyết định tách phân xưởng
Xí nghiệp Cơ khí hiện có 4 phân xưởng, bao gồm phân xưởng Cơ điện A1 và phân xưởng Dụng cụ A1b Nhiệm vụ chính của các phân xưởng này là sản xuất các mặt hàng cơ khí và chế tạo máy, đồng thời thực hiện sửa chữa và lắp ráp các dây chuyền công nghệ Ngoài ra, xí nghiệp còn chế tạo khuôn mẫu và sản xuất các sản phẩm từ nhựa, giấy, catton, nilon cùng với các sản phẩm dập nguội.
Tiền thân là một xưởng cơ khí nhỏ, sau hơn 40 năm hoạt động, đơn vị đã vượt qua nhiều khó khăn nhờ vào sự nỗ lực không ngừng của lãnh đạo và cán bộ công nhân viên trong việc phát huy tiềm năng nội lực để hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao.
2.1.2 Một số đặc điểm hoạt động của Xí nghiệp ảnh hưởng đến việc quản lý và sử dụng nguồn nhân lực
Xí nghiệp Cơ khí - Công ty TNHH MTV HC 21 là một đơn vị kinh tế độc lập, chuyên sản xuất sản phẩm phục vụ cho sự phát triển của ngành cơ khí, góp phần vào công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước Mặc dù hoạt động độc lập, nhưng nguyên liệu đầu vào và sản phẩm đầu ra của Xí nghiệp vẫn được thực hiện thông qua Nhà máy, do sản phẩm của Xí nghiệp chưa phải là thành phẩm cuối cùng mà sẽ được chuyển sang Xí nghiệp khác để hoàn thiện.
Trong những năm đầu, Xí nghiệp tập trung vào việc chế tạo dụng cụ cho nhồi nén ống nổ, hạt lửa, lắp ghép bộ lửa và hệ thống điện Xí nghiệp sản xuất theo kế hoạch của Nhà máy, được cung cấp vật tư và bao tiêu toàn bộ sản phẩm.
Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường phát triển mạnh mẽ, doanh thu của Công ty ngày càng gia tăng, việc hoạch toán phụ thuộc đã trở thành rào cản cho hoạt động sản xuất kinh doanh Do đó, Công ty đã quyết định trao quyền hoạch toán độc lập cho Xí nghiệp, cho phép tự chủ điều hành sản xuất kinh doanh.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế nghiệp không chỉ tập trung vào sản xuất các mặt hàng truyền thống mà còn mở rộng sang sản xuất các sản phẩm kỹ thuật cao Đồng thời, chương trình này giúp sinh viên tự trang bị một số máy móc thiết bị với chi phí tiết kiệm hơn nhiều so với việc mua từ bên ngoài.
* Đặc điểm về bộ máy tổ chức:
Xí nghiệp Cơ khí là một đơn vị kinh tế quốc doanh, trước đây phụ thuộc vào Nhà máy Z121 trong thời kỳ bao cấp Khi nền kinh tế chuyển sang thị trường, Xí nghiệp đã chuyển sang hoạt động độc lập như các doanh nghiệp khác trong hệ thống kinh tế.
Bộ máy quản lý của Xí nghiệp được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng, với giám đốc đứng đầu Cấu trúc tổ chức chuyên môn hóa được phân chia xuống từng xưởng và tổ sản xuất.
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Xí nghiệp Cơ khí
-Chức năng và nhiệm vụ chính một số đơn vị:
Giám đốc là người có quyền lực tối cao trong tổ chức, không chỉ đảm nhận trách nhiệm quản lý tổng thể các hoạt động sản xuất kinh doanh mà còn trực tiếp điều hành và giám sát các hoạt động của đơn vị.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
+ Phó giám đốc: phụ trách mảng kỹ thuật, công tác Đảng, công tác Chính trị và đời sống cho Cán bộ công nhân viên.
Trưởng ban nghiệp vụ kỹ thuật chịu trách nhiệm triển khai kế hoạch các hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời phụ trách hai khối nghiệp vụ hành chính và kỹ thuật, hỗ trợ giám đốc trong công việc quản lý và điều hành.
+ Quản đốc phân xưởng: là người đứng đầu một xưởng sản xuất, có nhiệm vụ đôn đốc công nhân viên hoàn thành các kế hoạch được giao.
Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp Cơ khí được thiết kế để hỗ trợ lãnh đạo trong việc ra quyết định, đồng thời các bộ phận chức năng có nhiệm vụ giúp đỡ và tổ chức thực hiện các quyết định đó Sự phân chia nhiệm vụ rõ ràng và phù hợp với chuyên môn của từng cá nhân, giúp công việc diễn ra mạch lạc Nhân viên dễ dàng hiểu rõ vai trò của từng vị trí trong tổ chức.
* Đặc điểm về máy móc thiết bị
Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Xí nghiệp Cơ khí
2.2.1 Công tác lập kế hoạch về nhân lực
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp, lập kế hoạch nhân lực là yếu tố then chốt giúp định hướng hoạt động Quá trình này bao gồm nghiên cứu và xác định nhu cầu nhân lực, đồng thời đề xuất các chính sách về phẩm chất và kỹ năng phù hợp nhằm nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc Thực tiễn công tác lập kế hoạch nhân lực của Xí nghiệp trong những năm qua được thể hiện rõ qua bảng số liệu 2.2.
Bảng 2.2: Công tác lập kế hoạch nhân lực của Xí nghiệp Cơ khí Đơn vị: Người
T Các bộ phận Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013
KH TH KH TH KH TH
Bảng 2.2 cho thấy công tác lập kế hoạch nhân lực của Xí nghiệp chưa chính xác với thực tế Năm 2011, kế hoạch nhân lực là 480 người nhưng thực tế là 485 người, trong đó xưởng cơ điện và xưởng nhựa, giấy vượt kế hoạch, trong khi xưởng dụng cụ lại thiếu nhân lực Năm 2012, kế hoạch là 487 người nhưng thực tế là 493 người, các xưởng dụng cụ, dập, nhựa giấy đều tuyển dụng thừa Đến năm 2013, các xưởng cơ điện, dụng cụ và ban NV-KT vẫn không đáp ứng đủ số lượng nhân lực cần thiết.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế chỉ ra rằng xưởng dập và xưởng dụng cụ của Xí nghiệp Cơ khí đang thừa lao động, cho thấy công tác lập kế hoạch nhân lực chưa được thực hiện một cách kỹ lưỡng Việc chỉ lập ra chỉ tiêu biên chế mà không tính toán quy mô sản xuất đã dẫn đến thiếu tính chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh Mặc dù số lượng nhân lực không biến động nhiều, nhưng Xí nghiệp cần tiến hành phân tích thực trạng nguồn nhân lực để xây dựng kế hoạch chủ động hơn.
2.2.2 Công tác thu hút, tuyển dụng lao động
Nguồn nhân lực được coi là tài sản quý giá của doanh nghiệp, do đó, việc xây dựng một kế hoạch toàn diện cho nguồn lực con người là rất cần thiết Để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, cần chú trọng vào việc hoạch định và phát triển nguồn nhân lực một cách hiệu quả.
Người lao động thường bị thu hút bởi ba yếu tố chính khi nộp đơn vào doanh nghiệp: hình ảnh hiện tại và triển vọng phát triển tương lai của doanh nghiệp, mức thu nhập và phúc lợi hấp dẫn, cùng với môi trường văn hóa doanh nghiệp tích cực.
Xí nghiệp đã trải qua gần 50 năm xây dựng và phát triển, hiện nay trở thành một môi trường lao động lý tưởng, thu hút người lao động hướng tới sự nghiệp bền vững và phát triển.
Xí nghiệp duy trì thu nhập bình quân đầu người ổn định, đạt trên 8 triệu đồng mỗi tháng, cho thấy mức lương khá cao Hệ thống trả lương công khai và hợp lý, mỗi lao động đều có phiếu cá nhân ghi chép công việc hàng ngày, giúp giảm thiểu nhầm lẫn và sai sót trong thanh toán tiền lương.
Xí nghiệp cam kết tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động thông qua các khóa đào tạo nâng cao chuyên môn và bồi dưỡng kiến thức cần thiết cho công việc Môi trường làm việc khang trang, sạch sẽ và chuyên môn hóa công nghiệp giúp nâng cao hiệu suất làm việc Bên cạnh đó, xí nghiệp cũng chú trọng đến công tác an toàn lao động và bảo hiểm xã hội, đảm bảo quyền lợi cho người lao động.
Xí nghiệp luôn nỗ lực xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp tích cực, tạo ra không khí làm việc thoải mái và thân thiện giữa nhà quản lý và công nhân Chúng tôi chú trọng đến sự gắn kết và chăm sóc nhân viên để nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng trong công việc.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế nhấn mạnh vai trò của các hoạt động đoàn thể như liên hoan văn nghệ và thi đấu thể thao trong việc tạo ra môi trường vui chơi bổ ích sau giờ lao động Để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh, hàng năm, Xí nghiệp lập kế hoạch nhân lực với mục tiêu xác định chỉ tiêu biên chế mới dựa trên yêu cầu nhiệm vụ, tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh năm trước, và kế hoạch phát triển cho năm tới Quá trình này cũng xem xét tỷ lệ thay đổi lao động do nghỉ hưu hoặc chuyển công tác, cùng với sự thay đổi quy mô kinh doanh như mở rộng dây chuyền sản xuất Sau khi trình Giám đốc Công ty phê duyệt chỉ tiêu về số lượng, cơ cấu, và trình độ, Công ty sẽ áp dụng các chính sách tuyển dụng để bổ sung nguồn lực theo yêu cầu hàng năm.
Công ty ưu tiên tuyển dụng con em cán bộ công nhân viên tốt nghiệp từ các trường Cao đẳng, trung cấp nghề cho vị trí công nhân, và từ các trường đại học, cao đẳng khối kinh tế, kỹ thuật cho lao động gián tiếp Đồng thời, công ty cũng chú trọng tuyển dụng cán bộ có kinh nghiệm và công nhân tay nghề cao từ các đơn vị khác, nhằm nâng cao chất lượng nguồn lực lao động.
Việc tuyển dụng hiện nay gặp một số hạn chế, như quá chú trọng vào yêu cầu bằng cấp mà chưa đánh giá đúng mức kinh nghiệm làm việc Bên cạnh đó, việc ưu tiên tuyển dụng con em của cán bộ công nhân viên đã vô tình làm mất đi cơ hội tìm kiếm những nhân lực chất lượng tốt.
Công tác tuyển dụng nhân lực của Xí nghiệp được thể hiện qua bảng 2.3.
Tình hình lao động của Xí nghiệp trong những năm gần đây có sự thay đổi không đáng kể, với 65 lao động thôi việc và 63 lao động được tuyển dụng mới, đạt tỷ lệ 99,6% trong năm 2013 so với năm 2012 Năm 2012, số lượng tuyển dụng cao hơn số lao động giảm, nhưng sự chênh lệch này không lớn Đến năm 2013, số lao động tuyển dụng thấp hơn số lao động giảm do Xí nghiệp không cần tuyển thêm cho những bộ phận đã đủ quân số theo kế hoạch sản xuất.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Trong những năm gần đây, Xí nghiệp đã tập trung tuyển dụng nhân lực để bù đắp sự thiếu hụt do nghỉ hưu và chuyển công tác, nhằm duy trì sự ổn định trong hoạt động sản xuất kinh doanh Số lượng nhân viên nghỉ việc chủ yếu tập trung ở các bộ phận sản xuất, đặc biệt là tại xưởng dụng cụ, xưởng dập, và xưởng nhựa, giấy, nơi có quân số cao nhất.
2.2.3 Công tác xắp xếp, bố trí lao động
Xếp hạng và phân công lao động đóng vai trò quan trọng trong quản trị nhân lực, thể hiện tính khoa học và nghệ thuật trong quản lý Phân công lao động hợp lý giúp nâng cao năng suất lao động thông qua chuyên môn hóa, phát huy kỹ năng và tài năng của công nhân Chuyên môn hóa còn tiết kiệm thời gian và tạo điều kiện áp dụng máy móc, giảm bớt sức lao động Để phân công lao động hiệu quả, hàng năm, lãnh đạo Xí nghiệp cần lập kế hoạch dựa trên số lượng lao động, trình độ chuyên môn và năng lực của cán bộ công nhân viên Công tác kiểm tra và đánh giá năng lực nhân viên cũng rất quan trọng để xác định bộ phận cần thay thế hoặc chuyển đổi Đối với cán bộ quản lý, yêu cầu cần có trình độ cao về chuyên môn và kinh nghiệm quản lý; trong khi đó, cán bộ chuyên môn cần có trình độ nghiệp vụ phù hợp với lĩnh vực hỗ trợ cho lãnh đạo Cuối cùng, công nhân cần được bố trí theo tay nghề và năng lực riêng để đảm bảo hiệu quả sản xuất.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP CƠ KHÍ CT TNHH MTV HC 21
Phương hướng phát triển của Xí nghiệp trong thời gian tới
Trong suốt hơn 40 năm xây dựng và phát triển, Cán bộ công nhân viên Xí nghiệp Cơ khí đã thể hiện tinh thần lao động cần cù và sáng tạo, vượt qua mọi khó khăn Họ đã tích cực tiếp thu các thành tựu khoa học công nghệ tiên tiến cả trong nước và quốc tế, đồng thời đoàn kết và quyết tâm hoàn thành mọi kế hoạch được giao Bên cạnh đó, Xí nghiệp cũng chủ động tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh và cải thiện bộ máy quản lý, nhân lực nhằm đóng góp vào sự nghiệp công nghiệp hóa và hiện đại hóa nền kinh tế, hướng tới các mục tiêu và nhiệm vụ phát triển bền vững.
3.1.1 Mục tiêu phát triển của xí nghiệp
Phấn đấu hoàn thành chỉ tiêu hàng quốc phòng trước tháng 11 năm 2013, đảm bảo an toàn sản xuất, chất lượng sản phẩm cao, ổn định.
Tổ chức các lớp đào tạo về an toàn lao động sản xuất và hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000 cho 100% cán bộ công nhân viên.
Xí nghiệp cam kết tiếp tục đầu tư chiều sâu và nâng cao chất lượng sản phẩm thông qua việc áp dụng các dây chuyền công nghệ hiện đại Đồng thời, chú trọng đến chiến lược con người cũng là một mục tiêu quan trọng trong phát triển bền vững của Xí nghiệp.
3.1.2 Nhiệm vụ phát triển của Xí nghiệp
Phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng trên 8%/năm, mức thu nhập bình quân trên 8,5 trđ/người/tháng.
Vào năm 2014, nhà cơ khí mới được xây dựng hoàn thành, đồng thời đầu tư thêm hai thiết bị gia công khuôn mẫu CNC Ngoài ra, dây chuyền tẩy rửa tự động, được nghiên cứu và thiết kế bởi các cán bộ kỹ thuật của Xí nghiệp, đã chính thức đi vào hoạt động trong năm 2013.
3.1.2.2 Nhiệm vụ tham gia giải quyết các vấn đề xã hội.
Chúng tôi cam kết tạo ra thêm việc làm cho người lao động và phát triển sản xuất để tăng thu nhập Mục tiêu là không còn hộ công nhân nào sống trong hoàn cảnh khó khăn.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế truyền giáo dục công nhân viên nhằm ngăn chặn tệ nạn xã hội thông qua các buổi gặp gỡ và giao lưu giữa thanh niên và công đoàn Đồng thời, thực hiện nghiêm túc kế hoạch hóa gia đình theo chủ trương của Nhà nước, với các hình thức kỷ luật áp dụng cho những trường hợp vi phạm.
3.1.2.3 Nhiệm vụ đảm bảo an toàn lao động, môi trường.
Để nâng cao ý thức về an toàn lao động, Xí nghiệp chú trọng công tác giáo dục và huấn luyện cho cán bộ công nhân viên, giúp họ nhận thức rõ vai trò và trách nhiệm của mình Xí nghiệp duy trì việc kiểm tra an toàn vệ sinh lao động định kỳ hàng tháng và hàng quý Đồng thời, tổ chức các lớp huấn luyện an toàn lao động cho toàn bộ nhân viên và giao nhiệm vụ kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện an toàn từ cấp tổ trở lên Những vi phạm sẽ được xử lý nghiêm khắc, đồng thời ngăn chặn kịp thời các nguy cơ tai nạn lao động Hàng năm, Xí nghiệp phát động tuần An toàn vệ sinh lao động – Phòng chống cháy nổ nhằm nâng cao ý thức trách nhiệm cho toàn thể cán bộ công nhân viên.
Bên cạnh phát triển kinh tế, việc đảm bảo an toàn môi trường và phát triển hài hòa lợi ích kinh tế với cộng đồng là rất quan trọng Môi trường làm việc được cải thiện thông qua việc Xí nghiệp mua mới và nâng cấp hệ thống làm mát như quạt, điều hòa, và quạt hút thông gió, tạo điều kiện tốt nhất cho công nhân Đối với môi trường tự nhiên, Xí nghiệp thường xuyên nâng cấp hệ thống xử lý nước thải, đảm bảo nước thải đạt tiêu chuẩn an toàn, không độc hại và không ảnh hưởng đến người dân xung quanh.
3.1.3 Phương hướng phát triển của Xí nghiệp
Tiếp tục nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ kỹ thuật và công nhân, đáp ứng nhu cầu phát triển của khoa học kỹ thuật Đặc biệt chú trọng đào tạo lực lượng lao động trẻ, yêu cầu họ phải thành thạo nghề, có tính kỷ luật cao, tác phong công nghiệp vững mạnh và ý thức giác ngộ giai cấp, luôn trung thành và cống hiến cho sự phát triển của Công ty.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế
Xây dựng cơ sở vật chất, thiết bị hiện đại đáp ứng yêu cầu sản xuất, nâng cao năng suất lao động.
Hoàn thành đúng thời hạn nhiệm vụ sản xuất hàng quốc phòng do Nhà máy giao hàng năm.
Đẩy mạnh phong trào thi đua và công tác sáng kiến, cải tiến kỹ thuật là tiền đề cho sự phát triển công nghiệp hóa, hiện đại hóa của xí nghiệp Điều này không chỉ phát huy nhân tố mới mà còn khơi dậy tinh thần thi đua yêu nước trong mỗi cán bộ công nhân viên Mục tiêu là làm việc đảm bảo an toàn, đạt năng suất cao, phát huy nhiều sáng kiến và tích cực trong mọi hoạt động, quyết tâm giành nhiều thành tích cao hơn trong lao động.
Tối đa hóa năng lực của bộ máy điều hành sản xuất là cần thiết, đồng thời cần chỉ đạo quyết liệt trong công tác chuẩn bị và triển khai nhiệm vụ Điều này nhằm đẩy mạnh sản xuất và duy trì tốc độ tăng trưởng ổn định.
Tiếp tục cải cách và hoàn thiện hệ thống quy chế quản lý tại Xí nghiệp, đồng thời tăng cường các biện pháp quản lý lao động, xây dựng hệ thống định mức kinh tế và kỹ thuật, cũng như hoạch toán cho các công trình và dự án chế thử.
Để duy trì sự ổn định và vững mạnh của hệ thống chính trị trong Xí nghiệp, cần giữ vững tinh thần đoàn kết và thống nhất nội bộ Điều này bao gồm việc đảm bảo an ninh chính trị và trật tự an toàn xã hội trên địa bàn Cán bộ công nhân viên nên tích cực tham gia phong trào xây dựng đời sống văn hóa mới và phát triển văn hóa doanh nghiệp Các tổ chức Công đoàn, Đoàn Thanh niên và Phụ nữ cần đổi mới nội dung và phương thức hoạt động, nâng cao hiệu quả công tác để góp phần thực hiện nhiệm vụ chung của Xí nghiệp.
Để nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên, cần đảm bảo việc làm và thu nhập ổn định, đồng thời chăm lo đến các điều kiện vật chất và tinh thần Việc duy trì các hoạt động tham quan, du lịch, văn hóa và thể thao nội bộ sẽ tạo động lực cho người lao động Ngoài ra, cần thực hiện đầy đủ các chế độ chính sách cho người lao động và tích cực tham gia các hoạt động xã hội, từ thiện.
Luận văn thạc sĩ Kinh tế