Nghiên cứu giải pháp tăng cường quản trị nhân lực tại công ty cổ phần kinh doanh than miền bắc vinacomin

- Ý nghĩa thực tiễn: Luận văn đã chỉ ra những hạn chế về quản trị nhân lực trong Công ty cổ phần Kinh doanh than Miền Bắc – Vinacomin và đề xuất giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao chất l

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

ĐỖ MINH QUỐC

NGHIÊN CỨU GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH THAN MIỀN BẮC - VINACOMIN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

ĐỖ MINH QUỐC

NGHIÊN CỨU GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH THAN MIỀN BẮC - VINACOMIN

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS.TS Trần Đăng Khâm

HÀ NỘI – 2013

Trang phụ bìa trang Lời cam đoan

Lời cảm ơn

Danh mục chữ viết tắt

Danh mục bảng và hình vẽ

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 Tổng quan lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 5

1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân lực 5

1.1.2 Các quan điểm về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp .7

1.1.3 Các chỉ tiêu, nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp .9

1.1.4.Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 17

1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 19

1.2 Tổng quan thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 22 1.2.1 Thực tiễn công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp ở Việt Nam 22

1.2.2 Thực tiễn công tác quản trị nhân lực ở Nước ngoài 25

1.3 Những công trình nghiên cứu trong và ngoài nước về quản trị nhân lực 28

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH THAN MIỀN BẮC -VINACOMIN GIAI ĐOẠN 2008 - 2012 30

2.1 Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty cổ

phần kinh doanh than Miền Bắc 30

2.2 Thực trạng quản trị nhân lực của Công ty cổ phần Kinh doanh than Miền Bắc 33 2.2.1 Tình hình tổ chức quản lý nhân lực của Công ty 33

2.2.2 Kết quả sản xuất Kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2008 – 2012 37

2.2.3 Thực trạng về quản trị nhân lực của Công ty từ 2008 - 2012 39

ty cổ phần Kinh doanh than Miền Bắc - Vinacomin 60

2.3.1 Kết quả đạt được về công tác quản trị nhân lực của công ty 60

2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân về công tác quản trị nhân lực của

công ty 61

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH THAN MIỀN BẮC – VINACOMIN 66

3.1 Chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Kinh doanh than Miền Bắc – Vinacomin đến năm 2020 66 3.2 Các quan điểm và căn cứ xây dựng giải pháp tăng cường quản trị nhân lực đến năm 2020 70

3.2.1 Xác định mục tiêu chiến lược phát triển 70

3.2.2.Xác định những giải pháp chiến lược phát triển 71

3.2.3 Chuẩn hoá công tác kế hoạch nguồn nhân lực 72

3.3 Các giải pháp tăng cường quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần kinh doanh than Miền Bắc- Vinacomin 72

3.3.1 Giải pháp tăng cường sử dụng và tăng năng suất lao động 72

3.3.2.Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng tuyển dụng 74

3.3.3.Nhóm giải pháp phân bổ và nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực 76

3.3.4.Nhóm giải pháp đào tạo tại chỗ và đào tạo lại 79

3.3.5.Nhóm giải pháp: Giải quyết chế độ chính sách, nâng cao tình trạng sức khỏe,

cải thiện môi trường làm việc, cải thiện chế độ đãi ngộ thu hút nhân tài 81

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO 91

Tôi xin cam đoan luận văn của tôi với đề tài “Nghiên cứu giải pháp tăng cường quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Kinh doanh than Miền Bắc- Vinacomin” là công trình nghiên cứu của riêng cá nhân tôi, các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào trước đó

Hà nội, ngày 25 tháng 09 năm 2013

Tác giả

Đỗ Minh Quốc

LỜI CẢM ƠN

Luận văn được hoàn thành tại Khoa Kinh tế-Quản trị kinh doanh Trường Đại học Mỏ - Địa chất, tác giả đã nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn tận tình của PGS.TS Trần Đăng Khâm cùng với sự giúp đỡ của các nhà khoa học trong và ngoài trường

Tác giả xin chân thành cảm ơn PGS.TS Trần Đăng Khâm, Ban Chủ nhiệm khoa sau Đại học và các Thầy, Cô giáo trong Khoa kinh tế - Quản trị Kinh Doanh, Trường Đại học Mỏ - Địa chất Hà Nội đã giúp đỡ, truyền đạt kiến thức để tác giả hoàn thành khóa học Tác giả xin chân thành cảm ơn các cán bộ tại Công ty cổ phần Kinh doanh than Miền Bắc - Vinacominn cùng các đồng nghiệp, bạn bè, người thân đã động viên, hỗ trợ, giúp đỡ để tác giả hoàn thành luận văn tốt nghiệp này

Tác giả

Đỗ Minh Quốc

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

STT Tên bảng Trang

Bảng 1.1 Phong cách quản trị nhân lực của các công ty vừa và nhỏ ở nước

Bảng 2.1 Danh sách các đơn vị trực thuộc Công ty 35

Bảng 2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2008 - 2012 38

Bảng 2.3 Phân tích số lượng lao động giai đoạn 2008 - 2012 39

Bảng 2.4 Phân tích cơ cấu lao động giai đoạn 2008 - 2012 của Công ty 40

Bảng 2.5 Phân tích chất lượng lao động đến năm 2012 41

Bảng 2.6 Phân tích năng suất lao động giai đoạn 2008 - 2012 44

Bảng 2.7 Kết quả đào tạo trong Công ty giai đoạn 2009 - 2012 50

Bảng 2.8 Phân tích tiền lương và thu nhập giai đoạn 2008 - 2012 52

Bảng 2.9 Xác định hệ số điểm theo cấp bậc, công việc áp dụng của Công ty 55

Bảng 3.1 Kế hoạch kinh doanh than từ 2013 - 2020 67

Bảng 3.2 Dự báo nhu cầu sử dụng than đến năm 2020 68

Bảng 3.3 Tổng hợp thực tiễn lao động tiền lương từ 2011 - 2020 80

Bảng 3.4 Bảng mô tả công việc của cán bộ quản lý tiền lương ở phòng Tổ

Bảng 3.5 Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên phòng kinh doanh 85

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Công ty cổ phần kinh doanh than Miền Bắc 34 Hình 2.2 Sơ đồ bộ máy đơn vị trực thuộc Công ty 37

Hình 2.3 Tỷ lệ trình độ lao động tại Công ty 42

MỞ ĐẦU

1 Sự cấp thiết của đề tài luận văn

Ở bất kỳ một doanh nghiệp, một tổ chức dù lớn hay nhỏ dù có nguồn tài chính phong phú, nguồn tài nguyên dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, kèm theo các công thức khoa học thần kỳ đi chăng nữa, cũng sẽ trở lên vô ích nếu không có những người lãnh đạo công ty giỏi hay nói cách khác là đội ngũ cán bộ quản lý giỏi Lực lượng chủ chốt của công ty, Bộ máy điều hành của công ty Đặc biệt, trong nền kinh tế thị trường mọi doanh nghiệp đều chịu sự tác động bởi một môi trường đầy cạnh tranh và thách thức Để tồn tại và phát triển không có con đường nào khác là phải nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý một cách có hiệu quả bởi nó quyết định phần lớn thành công hay thất bại của một doanh nghiệp

Vì vậy, trong tương lai khi nước ta hội nhập sâu vào kinh tế khu vực

và các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, doanh nghiệp kinh doanh thương mại nói riêng phải có những đột phá trong giải quyết tất cả các vấn đề, trong

đó vấn đề có vai trò quyết định nhất là chất lượng của của đội ngũ cán bộ quản lý

Xuất phát từ tình hình thực tế và thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty cổ phần Kinh doanh than Miền Bắc-Vinacomin, mấy năm gần đây còn chưa được tốt Thiếu sự dứt khoát, cương trực trong khâu ra quyết định, bố trí công việc chưa được hợp lý phù hợp với ngành nghề trình độ của người lao động gây lãng phí nhân lực, hiệu quả sản xuất kinh doanh giảm sút Từ đó Công ty cổ phần Kinh doanh than Miền Bắc-Vinacomin hiểu rằng muốn sản xuất kinh doanh có hiệu quả, phải có đường lối, phương hướng phát triển chiến lược kinh doanh phù hợp, đúng đắn Người xây dựng chiến lược, đường lối đó phải là đội ngũ cán bộ chủ chốt của Công ty Vì vậy phát triển nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh không có con đường nào khác là phải xây dựng nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty để đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững của chiến lược phát triển nguồn nhân

lực là một bộ phận của chiến lược kinh doanh và giữ vai trò quyết định doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp giữ vai trò quyết định đến thành công và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Có nhiều công trình nghiên cứu về quản trị nhân lực ở trong và ngoài nước có thể vận dụng vào quản trị nhân lực tại công ty cổ phần kinh doanh than Miền Bắc

Chính vì vậy đề tài: “Nghiên cứu giải pháp tăng cường quản trị nhân lực tại Công Ty cổ phần Kinh doanh than Miền Bắc – Vinacomin”

nhằm góp phần giải quyết những vấn đề mà thực tiễn đang đặt ra, xây dựng

và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu về hiệu quả hoạt động kinh doanh và phát triển bền vững doanh nghiệp là hết sức cần thiết và

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu các vấn đề về quản trị nhân lực và các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Kinh doanh than Miền Bắc – Vinacomin

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Nhân lực trong Công ty cổ phần kinh doanh than Miền Bắc - Vinacomin

- Thời gian thu thập số liệu và phân tích đánh giá giai đoạn 2008 - 2012

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Nghiên cứu cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

- Phân tích, đánh giá thực trạng về số lượng, chất lượng nguồn lực lao động, tình hình sử dụng lao động của Công ty cổ phần Kinh doanh than Miền Bắc - Vinacomin trong giai đoạn 2008 - 2012

- Đề xuất những giải pháp để khắc phục những hạn chế tồn tại, nâng cao chất lượng và sử dụng có hiệu quả nguồn lực lao động tại Công ty

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp luận: Đề tài được triển khai nghiên cứu dựa trên cơ sở phương pháp luận duy vật biện chứng, duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác Lênin

- Phương pháp nghiên cứu cụ thể: Trong quá trình nghiên cứu đề tài

đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu khoa học cụ thể như:

- Phương pháp phân tích

- Phương pháp thống kê, điều tra thực tế, điều tra tổng hợp…

- Phương pháp hệ thống

- Phương pháp chuyên gia

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Ý nghĩa khoa học: luận văn góp phần hệ thống hóa các vấn đề về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp và vận dụng trong điều kiện cụ thể của một Công ty kinh doanh thương mại các sản phẩm khoáng sản

- Ý nghĩa thực tiễn: Luận văn đã chỉ ra những hạn chế về quản trị nhân lực trong Công ty cổ phần Kinh doanh than Miền Bắc – Vinacomin và

đề xuất giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao chất lượng nhân lực và sử dụng

có hiệu quả nguồn lực lao động tại công ty, nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty và phát triển bền vững công ty

- Luận văn còn là tài liệu tham khảo về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp cho những ai cần quan tâm nghiên cứu

Lần đầu tiên đề xuất những giải pháp phù hợp, cụ thể, nhằm nâng cao

chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty cổ phần Kinh doanh than Miền Bắc – Vinacomin

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, mục lục, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, luận

văn gồm 3 chương được trình bày trong 96 trang, 14 bảng biểu, 03 hình vẽ

Chương I: Tổng quan lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng quản trị nhân lực của Công ty cổ phần Kinh doanh than Miền Bắc – Vinacomin giai đoạn 2008 – 2012

Chương 3: Giải pháp tăng cường quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Kinh doanh than Miền Bắc - Vinacomin

CHƯƠNG I

TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm về quản trị

Quản trị là những hoạt động phát sinh từ tập hợp của nhiều người, một cách có ý thức, để nhằm hoàn thành những mục tiêu chung Những tập thể

đó được gọi là các tổ chức và tổ chức là môi trường của hoạt đông quản trị Quản là đưa đối tượng vào mục tiêu cần đạt Trị là áp dụng các biện pháp mang tính chất hành chính - pháp chế' để đạt mục tiêu

Về nội dung thuật ngữ “quản trị” có nhiều cách hiểu không hoàn toàn giống nhau:

- Có tác giả định nghĩa quản trị như là các hoạt động được thực hiện nhằm đảm bảo sự hoàn thành công việc qua những nỗ lực của người khác

- Có tác giả lại cho rằng quản trị là công tác phối hợp có hiệu quả các hoạt động của những người cộng sự khác nhau cùng chung một tổ chức

- Cũng có các tác giả định nghĩa quản trị là một hoạt động thiết yếu đảm bảo phối hợp những nỗ lực cá nhân nhằm đạt được các mục đích của nhóm

Từ những điểm chung của các định nghĩa về quản trị trên, rút ra khái

niệm về quản trị doanh nghiệp như sau: Quản trị là sự tác động có tổ chức,

có hướng đích của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị và khách thể quản trị nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng và cơ hội của doanh nghiệp

để đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường

1.1.1.2 Khái niệm về nhân lực

Bất cứ doanh nghiệp nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực (NNL) của nó Do đó, có thể nói NNL của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn

nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người gồm có thể lực và trí lực

Việc xem xét yếu tố con người với tư cách là nguồn lực cơ bản cho sự phát triển kinh tế - xã hội đã hình thành khái niệm mới về nhân lực với nhiều cách đánh giá khác nhau, xét trên 2 góc độ:

- Trên phương diện tăng trưởng kinh tế, yếu tố con người được đề cập đến với tư cách là lực lượng sản xuất chủ yếu, là phương tiện để sản xuất hàng hóa dịch vụ, được xem xét là lực lượng lao động cơ bản nhất của xã hội Việc cung cấp đầy đủ và kịp thời lực lượng lao động theo yêu cầu của nền kinh tế là vấn đề quan trọng nhất đảm bảo tốc độ tăng trưởng sản xuất và dịch vụ

- Trên phương diện khía cạnh về vốn, con người được xem xét trước hết

là một yếu tố của quá trình sản xuất, một phương tiện để phát triển kinh tế -

xã hội Lý luận về con người còn xem xét con người từ quan điểm nhu cầu

về các nguồn cho sự phát triển kinh tế

- Theo cách nghiên cứu trên ta có thể cho rằng: Nhân lực là toàn bộ vốn người (thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp ) mà mỗi cá nhân sở hữu,

nó được coi như một nguồn vốn bên cạnh những nguồn vốn vật chất khác như tiền vốn, vốn công nghệ, tài nguyên thiên nhiên đầu tư cho con người giữ vị trí trung tâm và được coi là cơ sở chắc chắn cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

Cũng trên cơ sở nghiên cứu trên, Liên hiệp quốc (UNO) đưa ra khái niệm nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, năng lực củ a con người có quan hệ tới sự phát triển của đất nước Đây là yếu tố quan trọng bậc nhất trong kết cấu hạ tầng xã hội - kinh tế

Từ những quan niệm nêu trên, rút ra: Nhân lực không chỉ đơn thuần là

lực lượng lao động đã có và sẽ có mà đó là cả một tổng hợp đa phức gồm

nhiều yếu tố như trí tuệ, sức lực, kỹ năng làm việc gắn với sự tác động của

môi trường đối với lực lượng lao động đó

1.1.1.3 Khái niệm về quản trị nhân lực

Qua các khái niệm trên, có thể nói chung lại: Quản trị nhân lực là tổng

hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tuyển dụng, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu chung cho doanh nghiệp, đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân

Với khái niệm trên cần hiểu rằng :

- Quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của quản trị, vì vậy nó cần phải thực hiện thông qua các chức năng quản trị như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, thống kê, phân tích, kiểm soát… một cách đồng bộ và phối hợp chặt chẽ

- Quản trị nhân lực phải được thực hiện trong mối quan hệ chặt chẽ với các lĩnh vực quản trị khác như: Quản trị chiến lược, Quản trị tài chính…, các lĩnh vực quản trị này sẽ không thực hiện được nếu thiếu quản trị nhân lực

- Một doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách

sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ

- Mục tiêu của doanh nghiệp nói chung : Tăng thị phần, tăng hiệu quả

sử dụng vốn, tăng năng suất lao động ., với một số doanh nghiệp do Nhà nước là chủ sở hữu còn cần phải kết hợp giữa mục tiêu kinh tế và mục tiêu

xã hội

1.1.2 Các quan điểm về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Quản trị nhân lực (Human Resource Management), được hiểu trên nhiều góc độ khác nhau:

- Theo Nguyễn Hữu Thân Quản trị nhân lực là một bộ phận không thể

thiếu của quản trị sản xuất - kinh doanh, nó nhằm củng cố và duy trì đầy đủ

số lượng và chất lượng người làm việc cần thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra, tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất

để con người có thể đóng góp nhiều sức lực cho các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừngchính bản thân con người 16

- Theo Bùi Xuân Phong Quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăng

cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của doanh nghiệp trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu

cá nhân 13

Có người cho rằng: Quản trị nhân lực (hay còn gọi là “Quản trị nhân

sự” hay “Quản trị lao động”) là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, tinh thần, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất tự nhiên (công cụ, đối tượng lao động và năng lực) trong quá trình tạo ra của cải vật chất, để thoả mãn nhu cầu con người, nhằm duy trì, sử dụng và phát triển tiềm năng vô tận của con người

Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tuyển dụng, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp, đồ ng thời cố gắng đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp

Mặt khác, với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị doanh nghiệp thì quản trị nhân lực (QTNL) bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hoá), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp

Song dù ở góc độ nào thì QTNL vẫn là tất cả các hoạt động của một doanh nghiệp để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp yêu cầu công việc của doanh nghiệp

cả về mặt số lượng và chất lượng

Đối tượng của QTNL là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ nhân viên (CBNV) trong một doanh nghiệp và các vấn đề liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong doanh nghiệp

1.1.3 Các chỉ tiêu, nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.3.1 Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng quản trị nhân lực doanh nghiệp

a Chỉ tiêu định lượng

Tổng thu nhập (doanh thu) Thu nhập trên lao động = (1.1)

Tổng cán bộ nhân viên Chỉ tiêu này phản ánh mức độ đóng góp trung bình của một lao động cho thu nhập (doanh thu) của doanh nghiệp

Tổng thu nhập (doanh thu) – Tổng chi phí Lợi nhuận trên lao động = (1.2)

Tổng cán bộ nhân viên Chỉ tiêu này phản ánh mức độ mang lại lợi nhuận trung bình của một lao động cho doanh nghiệp

Tổng thu nhập (d.thu) – Tổng c.phí Lợi nhuận trên chi phí TL = x 100 (1.3)

Tổng chi phí tiền lương Chỉ tiêu này phản ánh tỷ suất lợi nhuận trung bình được tạo ra trên 1 đồng chi phí tiền lương cho người lao động

Tổng thu nhập – tổng chi phí Lợi nhuận trên chi phí NL = x 100 (1.4)

Tổng chi phí về NNL Chỉ tiêu này phản ánh tỷ suất lợi nhuận trung bình của doanh nghiệp được tạo từ 1 đồng chi phí liên quan đến yếu tố con người

b Chỉ tiêu định tính

Sự hài lòng, thoả mãn của nhân viên trong doanh nghiệp thể hiện thông qua tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc, và nhận định của nhân viên về mức độ hài lòng của họ đối với doanh nghiệp, công việc, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến, lương bổng, đánh giá của khách hàng đối với nhân viên và chất lượng phục vụ trong doanh nghiệp Sử dụng phiếu

thăm dò, điều tra để đánh giá

c Chỉ tiêu đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong quản trị nhân lực

- Chỉ tiêu đánh giá trình độ, năng lực và vai trò p hòng nhân lực thông qua các tiêu thức:

Trình độ văn hoá và mức độ được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ phòng tổ chức nhân lực, vai trò của phòng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Vai trò này thể hiện định lượng thông qua trọng số của các chức năng mà họ đảm nhận trong doanh nghiệp (xác định bằng phương pháp chuyên gia)

- Chỉ tiêu đánh giá cách thức thực hiện các chức năng quản trị con người trong doanh nghiệp:

Định lượng đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong cách thức thực hiện các chức năng quản trị con người trong doanh nghiệp thông qua trọng số dựa theo 6 tiêu thức (xác định bằng phương pháp chuyên gia):

Hệ thống các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn nghiệp vụ nhân viên

Kế hoạch và áp dụng các kỹ năng hiện đại cần thiết trong tuyển dụng

Kế hoạch và thực hiện các chương trình đào tạo, huấn luyện cho nhân viên có hiệu quả

Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên rõ ràng, khoa học và sử dụng kết quả đánh giá nhân viên làm cơ sở cho các hoạt động nhân sự khác

Hệ thống bảng lương riêng và cơ sở trả lương khoa học, khách quan

và có tác dụng kích thích động viên nhân viên

Chiến lược nguồn nhân lực

Áp dụng phương pháp đánh giá trên đây, các doanh nghiệp có thể định

kỳ đánh giá, so sánh mức độ tiến bộ về trình độ quản trị nhân lực cho toàn doanh nghiệp hoặc giữa các bộ phận với nhau Kết quả đánh giá có thể giúp lãnh đạo doanh nghiệp đề ra các quyết định cần thiết nhằm nâng cao mức

độ chuyên nghiệp và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

1.1.3.2 Các nội dung cơ bản quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Quản trị nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, các nội dung của nó là một hệ thống, cơ chế đảm bảo quan hệ qua lại giữa người lao động

và người sử dụng lao động có hiệu quả, tạo ra tiềm năng mới, phát triển và

sử dụng hợp lý nguồn nhân lực và nhất là phát huy tính tập thể và sáng tạo của họ Tuy nhiên tuỳ theo công việc, mục tiêu của mỗi tổ chức khác nhau, dựa trên tính độc lập tương đối của từng khâu công việc, có thể phân chia các nội dung chủ yếu của QTNL như sau:

a Lập kế hoạch nguồn nhân lực

Các hoạt động này nhằm đảm bảo có đủ số lượng nhân lực với các phẩm chất phù hợp với các loại công việc của một bộ phận cụ thể Muốn vậy, mỗi doanh nghiệp phải tiến hành: thiết kế và phân tích công việc - đánh giá nhu cầu nhân lực - dự báo nguồn nhân lực – xây dựng kế hoạch cân đối nhân lực cho từng giai đoạn hoạt động - xây dựng hệ thống thông tin quản lý nhân lực

Thiết kế và phân tích công việc: Là quá trình xác định, xem xét khảo sát những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ t hể, từ

đó xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc đó làm cơ sở cho công tác tuyển chọn, đào tạo, thù lao, đãi ngộ Đánh giá nhu cầu nhân lực: Việc xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp cần phải xem xét trên các khía cạnh, đánh giá mức độ sử dụng nhân lực hiện có, đánh giá mức độ duy trì và phát triển nhân lực, xác định các công việc cần thiết trong tương lai với các yêu cầu về nhân lực tương ứng

Dự báo nguồn nhân lực: Xác định nguồn cung về nhân lực cho doanh nghiệp Nguồn cung chủ yếu từ lực lượng lao động xã hội, như nguồn đào tạo của các trường đại học, học viện, các cơ sở đào tạo, các cơ quan tổ chức khác Mỗi nguồn có những ưu điểm và hạn chế, nên cần có sự đánh giá phân loại nguồn phù hợp nhu cầu từng thời kỳ

Lập kế hoạch cân đối nhân lực cho từng giai đoạn: Bao gồm tính toán cân đối lực lượng lao động thích hợp cả về số lượng và cơ cấu nghề nghiệp,

chức danh, trình độ chuyên môn, đáp ứng được đòi hỏi của sự phát triển trong từng thời kỳ Xây dựng hệ thống thông tin quản lý nhân lực: Hệ thống thông tin về nhân lực là hệ thống cung cấp dữ liệu phản ánh đầy đủ, toàn diện những thông tin về lực lượng lao động của tổ chức, bao gồm: các chỉ tiêu về số lượng, chất lượng và xu hướng tiến triển của chúng qua thời gian Mục đích cơ bản của nó là cung cấp kịp thời và chính xác những thông tin

về nhân lực cho các nhà quản trị để họ ra các quyết định về nhân sự

b Tạo nguồn nhân lực

Là quá trình thu hút người có trình độ phù hợp vào doanh nghiệp trên

cơ sở căn cứ vào yêu cầu, kế hoạch nhân lực, lựa chọn lao động có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc trong các ứng viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý (đúng người, đúng việc) nhân viên vào các vị trí, bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp

Nhằm đạt được mục đích tuyển dụng khách quan và có chất lượng, các nhà quản trị tiến hành thực hiện chuyên môn hoá tuyển dụng với việc lập ra

bộ phận chức năng phụ trách tuyển dụng Bên cạnh đó, các doanh nghiệp thường xây dựng các quy trình tuyển dụng Bộ phận tuyển dụng chỉ thự c hiện quy trình này một cách thống nhất và khách quan Các công đoạn chủ yếu bao gồm: dự tính nhu cầu tuyển dụng - thông báo tuyển dụng - tiếp nhận

và kiểm tra hồ sơ - khảo thí các ứng viên - ra quyết định tuyển dụng hoặc từ chối tuyển dụng

Việc tuyển dụng phải tính tới cả nguồn bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, phải bảo đảm tính công khai, khách quan và gia tăng cơ hội lựa chọn Phương pháp kiểm tra khi tuyển dụng có thể bằng cách trực tiếp sử dụng rồi mới ra quyết định tuyển dụng hoặc sử dụng chế độ thi tuyển, hoặc

cả hai Chế độ thi tuyển sẽ tạo cơ hội cho người tuyển dụng lựa chọn được

số lượng và chất lượng bằng phương pháp khoa học và công bằng

Nhóm chức năng tạo nguồn nhân lực thông qua tuyển dụng thường có các hoạt động như: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công

việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nhân lực của doanh nghiệp

Đánh giá thành tích nhân viên: Là việc xem xét đánh giá nhân viên có đạt được yêu cầu đề ra đối với vị trí hiện đang đảm nhận hay không, qua đó giúp cho đối tượng biết rõ mức đô đáp ứng của họ trên công việc, thành quả, khen thưởng, bồi dưỡng thêm trình độ và năng lực cho họ, và có thể làm căn

cứ để điều động nhân sự Việc đánh giá này được tiến hành thường xuyên, suốt tiến trình bố trí nhân sự

Điều động nhân sự: Việc điều động nhân sự dựa trên kết quả các đánh giá định kỳ Có ba cách điều động chính: Đề bạt (bổ nhiệm) - thuyên chuyển công tác hoặc chuyển phần hành - giáng chức, đưa xuống chức vụ thấp hơn

Đề bạt là sắp xếp, bố trí cán bộ lên chức vụ cao hơn, hoặc giao cho họ những nhiệm vụ, trách nhiệm quan trọng hơn Trong đề bạt cán bộ, cần chú

Thứ ba, áp dụng phương pháp đề bạt mang tính tích cực, chẳng hạn

việc đánh giá cán bộ được giới thiệu vào chức vụ mới có thể dùng môt tập thể bỏ phiếu đánh giá tiêu chuẩn Những tiêu chuẩn này là những chuẩn mực phải có ở cán bộ trong một vị trí công tác cụ thể sắp được giao phó

Chuyển công tác là bố trí cán bộ sang làm một vị trí, nhiệm vụ khác phù hợp với khả năng của họ Thuyên chuyển cán bộ nhằm kích thích khả năng giỏi nghề nghiệp và linh hoạt trong lĩnh vực hoạt động để thực hiện mục tiêu của tổ chức, nhằm nâng cao tính hiệu quả trong công việc, đào tạo cán bộ toàn năng (giỏi một việc, tiến tới giỏi nhiều việc), tạo cho cán bộ có

sự năng động, tránh cùn mòn trong công việc

Giáng chức là chuyển cán bộ xuống chức vụ thấp hơn hoặc giao cho

họ những nhiệm vụ ít quan trọng hơn trước vì họ đã không đáp ứng những tiêu chuẩn cần có trong quá trình đánh giá Đây là việc áp dụng nguyên tắc

“có lên thì có xuống” là động lực tạo sự phát triển cho tổ chức và từng cá nhân

d Đào tạo và phát triển nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các đơn vị áp dụng chương trình hướng nghiệp

và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên

và giúp nhân viên làm quen với công việc của đơn vị Đồng thời, các đơn vị cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu nhiệm vụ hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển thường thực hiện các hoạt đông như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho các cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ Đào tạo nhân lực là hoạt động có tổ chức, được điều khiển trong một thời

gian nhất định theo những quy hoạch đã xác định, bằng các kiến thức và phương pháp khác nhau nhằm đem lại sự thay đổi về chất cho người lao động Do đó, những vấn đề cơ bản trong hoạt động đào tạo cần quan tâm gồm: xác định mục tiêu, yêu cầu phát triển nhân lực trong từng thời kỳ trên

cơ sở mục tiêu, yêu cầu phát triển, xây dựng các chương trình, kế hoạch đào tạo cụ thể, xác định đúng đối tượng cần đào tạo, xây dựng, xác định các nội dung đào tạo phù hợp, đồng thời sử dụng nhiều hình thức đào tạo như: đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo theo chỉ dẫn, đào tạo theo bài giảng; tự đào tạo Tuỳ theo mục đích và khả năng của mỗi đơn vị cũng như yêu cầu công việc

mà lựa chọn hình thức đào tạo phù hợp, cách thức tổ chức đào tạo khác nhau

e Các biện pháp khuyến khích vật chất, kích thích tinh thần, đãi ng ộ nhằm duy trì nguồn nhân lực

Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện cụ thể nhất định Nhu cầu của con người tạo ra động lực thúc đẩy họ lao động, song chính lợi ích của họ mới là động lực trực tiếp để họ làm việc

có hiệu quả cao Điều đó đòi hỏi nhà quản lý phải đặc biệt quan tâm tới lợi ích của người lao động Mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao tạo ra động lực lao động càng lớn

Để kích thích người lao động hăng say làm việc cần sử dụng nhiều biện pháp khác nhau; trong đó, đặc biệt là việc bảo đảm lợi ích vật chất và tiếp đến là lợi ích tinh thần Hai loại kích thích này được coi như là một công cụ, một phương tiện, một cơ chế để có thể thực hiện được những lợi ích của người lao động trong thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp

Đảm bảo các lợi ích vật chất: bao gồm tiền lương, tiền thưởng và các quyền lợi vật chất khác

Tiền lương: Hệ thống tiền lương đóng môt vai trò đặc biệt quan trọng trong tổng thể các chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần Về phương diện kinh tế, tiền lương là thu nhập chủ yếu giúp cho người lao động duy trì

và nâng cao mức sống của họ và gia đình Về phương diện xã hội, tiền lương

là minh chứng thể hiện địa vị và uy tín của họ đối với gia đình, tổ chức và

xã hội Vì vậy, sử dụng đòn bẩy tiền lương nhằm đảm bảo sản xuất kinh doanh phát triển, duy trì đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật vững vàng, đòi hỏi công tác tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp phải đặc biệt coi trọng Để duy trì những nhân viên giỏi, trả lương cao chưa đủ mà còn có tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp Khi nhân viên nhận thấy rằng tổ chức trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ cảm thấy khó chịu bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nhiệp Do vậy, tuỳ theo quy mô, tính chất, loại hình, hiệu quả hoạt động, mỗi doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống phân phối lương hợp lý và bảo đảm những nguyên lý sau:

Thứ nhất, cách tính đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người đều có thể nhận thức và kiểm tra dễ dàng tiền lương của chính mình

Thứ hai, cơ cấu lương cần có 2 phần: phần ổn định và phần linh động

để dễ điều chỉnh khi có sự thay đổi các yếu tố liên quan đến trả công lao động

Thứ ba, phải tuân thủ những quy định của pháp luật về tiền lương tối

thiểu, các chế độ trợ cấp, phụ cấp, bảo hiểm

Thứ tư, đảm bảo thể hiện sự công bằng nội bộ và phù hợp với mức lương phổ biến trong nền kinh tế

Thứ năm, mức lương phải dựa trên các cơ sở: năng lực, sự cố gắng, điều kiện làm việc, hiệu suất lao động, đồng thời có khả năng gìn giữ lực lượng lao động giỏi, thu hút nhân tài, nâng cao uy tín của doanh nghiệp

Tiền thưởng và các quyền lợi vật chất khác: Sau tiền lương, tiền thưởng là yếu tố vật chất quan trọng để có tác dụng thúc đẩy người lao động làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, không ngừng phấn đấu nâng cao hiệu suất công việc Có thể áp dụng các hình thức thưởng gắn liền với kết quả lao động hay ý thức lao động như: thưởng theo sản phẩm luỹ tiến; thưởng đạt

trên mức chất lượng tiêu chuẩn, thưởng năng suất (có tác dụng kích thích nhân viên quan tâm đến việc hoàn thành và hoàn thành vượt mức chất lượng

đã đề ra); thưởng đảm bảo ngày giờ công (có tác dụng kích thích khuyến khích nhân viên đi làm đầy đủ, đúng giờ có ý thức chấp hành kỷ luật)

Ngoài tiền lương và thưởng đóng vai trò cơ bản trong chính sách khuyến khích vật chất đối với cán bộ công nhân viên, các tổ chức còn thực hiện các khoản phúc lợi thêm như: trả lương trong thời gian nghỉ phép, nghỉ lễ; trợ cấp ốm đau, thai sản, mất sức lao động, trợ cấp hưu trí; trợ cấp khó khăn đột xuất

Đảm bảo lợi ích tinh thần: Tạo động lực về tinh thần trong lao động có

ý nghĩa đặc biệt to lớn và nó được thực hiện thông qua nơi mà người lao động làm việc

Nội dung chủ yếu là hướng vào tạo lập môi trường tâm sinh lý thuận lợi cho quá trình lao động bằng cách: tạo ra bầu không khí dân chủ, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau để người lao động cảm thấy mình được tôn trọng, từ đó phát huy được hết tiềm năng của mình Thực thi các biện pháp khuyến khích

về mặt tinh thần: xây dựng các chương trình nâng cao chất lượng công việc, xây dựng chính sách hoạt động thi đua khen thưởng, xây dựng văn hoá doanh nghiệp, tổ chức lễ hội, kỷ niệm ngày truyền thống, tạo điều kiện phát huy tài năng, tôn vinh thành tích và tạo cơ hội thăng tiến

1.1.4 Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Không một hoạt động nào của doanh nghiệp mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nhân lực Quản trị nhân lực là một bộ phận của quản trị kinh doanh, thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh

Thứ nhất, Quản trị nhân lực giúp sử dụng tiết kiệm nhân lực của doanh nghiệp với tư cách là một nguồn lực thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoa học tất cả các khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp, quản lý sử dụng hợp lý lực lượng lao động của mỗi doanh nghiệp,

xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồn lao động để từ đó có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp thời

Thứ hai, Quản trị nhân lực tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật, nâng cao hiệu suất lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi với

sự biến đổi không ngừng của môi trường đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững

Thứ ba, Quản trị nhân lực thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng tối

đa các kỹ năng của mình, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cố gắng chung tạo nên sức mạnh tập thể, quyết định hiệu quả và hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp

Thứ tư, Xuất phát từ tính chất cộng đồng và xã hội hoá rất cao của mỗi doanh nghiệp, quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản trị đúc kết các bài học về cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp và cá nhân, nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh

Với trách nhiệm là người trợ giúp cho những người quản lý, thông thường, bộ phận chức năng về nguồn nhân lực thực hiện ba vai t rò sau đây:

+ Vai trò tư vấn : trong vai trò này, các chuyên gia nhân lực được coi như những người tư vấn nội bộ, thu thập thông tin phân tích các vấn đề nhằm thiết kế các giải pháp, đưa ra sự trợ giúp và hướng dẫn đối với những người quản lý khác để giải quyết các vấn đề về nguồn nhân lực đề ra những lời tư vấn về biên chế, đánh giá thực hiện công việc, các chương trình đào tạo và thiết kế lại công việc

+ Vai trò phục vụ: Trong vai trò này, các nhân viên nhân lực thực hiện các hoạt động mà việc thực hiện các hoạt động đó bởi một bộ phận tập trung

sẽ có hiệu quả hơn so với các nỗ lực độc lập của một vài đơn vị khác nhau Những hoạt động này là những hoạt động phục vụ trực tiếp cho các cán bộ quản lý trực tuyến hay các bộ phận chức năng khác trong doanh nghiệp

+ Vai trò kiểm tra: Phòng nhân lực được yêu cầu kiểm tra những chính sách và chức năng quan trọng trong nội bộ doanh nghiệp Để thực hiện vai trò này, phòng nhân lực xây dựng các chính sách và các thủ tục (quy chế) và giám sát sự thực hiện chúng Do yêu cầu của luật pháp (Bộ luật lao động), vai trò kiểm tra ngày càng trở nên quan trọng trong các lĩnh vực như

an toàn, tuyển dụng, quan hệ lao động và thù lao lao động

1.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

Quá trình quản trị nhân lực của một doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của một hệ thống các yếu tố bên trong, bên ngoài doanh nghiệp và có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới chất lượng nhân lực của họ

1.1.5.1 Các yếu tố chủ quan

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: Đây là cơ sở để hoạch định chiến lược nhân lực Việc hoạch định chiến lược nhân lực giúp cho doanh nghiệp có đường lối dài hạn về công tác nhân lực, dự báo được xu thế biến động của điều kiện môi trường nhằm có được góc nhìn tổng quan về những thuận lợi, những khó khăn, những thời cơ và cơ hội trong việc chuẩn bị sẵn sàng cho chương trình kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp

Chính sách nhân lực của doanh nghiệp gồm: Tuyển dụng, quản lý, sử dụng nhân lực, đào tạo phát triển nhân lực, khuyến khích tài năng, trọng dụng nhân tài, đãi ngộ duy trì nhân lực Khi các doanh nghiệp có một hệ thống chính sách nhân lực tiến bộ và phù hợp, sẽ có tác động, ảnh hưởng tích cực tới quy mô phát triển nhân lực cũng như chất lượng quản trị nhân lực của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức: Các doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức hợp lý là cơ sở

để bố trí, sử dụng nhân lực có hiệu quả; khai thác tối đa các tiềm năng cá nhân trong quan hệ hiệp tác và tương tác giữa các thành viên khác nhau

trong doanh nghiệp

Năng lực tài chính: Các doanh nghiệp có nguồn lực tài chính mạnh là điều kiện cho phép sử dụng nguồn kinh phí dồi dào cho công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển nhân lực thực hiện các chính sách cán bộ nhằm thoả mãn các nhu cầu vật chất tạo động lực cho người lao động tích cực làm việc, tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả đồng thời duy trì và phát triển nhân lực đãcó

Ngoài ra các yếu tố khác như: Danh tiếng và uy tín của doanh nghiệp, lịch sử hoạt động của doanh nghiệp, trình độ khoa học công nghệ, văn hoá doanh nghiệp, điều kiện môi trường làm việc cũng có ảnh hưởng nhất định tới sự phát triển nhân lực và hiệu quả quản trị nhân lực của doanh nghiệp

1.1.5.2 Các yếu tố khách quan

a Các yếu tố môi trường vĩ mô

Hiện nay chúng ta đang sống trong một môi trường luôn thay đổi và thay đổi với một tốc độ rất nhanh, các nhà quản trị phải đối mặt với một nhiệm vụ khó khăn đó là chuẩn bị cho sự thay đổi đồng thời cũng phải thích nghi với những thay đổi cho phù hợp với sự thay đổi đó Bởi vậy, nhận biết

từ nguồn gốc và tác động của sự thay đổi môi trường đến hoạt đông của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng đối với các nhà quản trị nói chun g và đối với các nhà quản trị nhân lực nói riêng Gồm các loại môi trường phân theo nguồn gốc là:

Môi trường vật chất và môi trường kinh tế: Việc gia tăng dân số và cạn kiệt về tài nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc gia, các công ty và thậm trí các cá nhân với nhau ngày càng trở nên khốc liệt hơn Sự tăng trưởng kinh tế và tốc độ lạm phát đều có ảnh hưởng đến thu nhập, đời sống và công ăn việc làm của người lao động

Môi trường công nghệ và kỹ thuật: Kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản xuất mới làm xuất hiện một số ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới Thêm vào đó, nghề cũ mất đi phải có đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ và giải quyết những người

dư ra Khoa học kỹ thuật hiện đại đó làm cho môi trường thông tin ngày càng phát triển và thông tin trở thành một nguồn lực mang tính chất sống còn đối với doanh nghiệp và tác động mạnh đến quản trị nhân lực

Môi trường chính trị: Các tổ chức kinh doanh ngày càng có tác động mạnh mẽ hơn tới môi trường chính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm họ tạo ra đối với xã hội Ngược lại môi trường chính trị có ảnh hưởng đến các hoạt động sản xuất kinh doanh như sự ổn định các chính sách kinh tế tạo điều kiện cho hoạt động doanh nghiệp ổn định, phát triển

Môi trường dân số: Sự gia tăng nhanh dân số dẫn đến cung lao động của nền kinh tế lớn luôn tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp có khả năng chọn lựa, sàng lọc một nguồn nhân lực có chất lượng nâng cao

Môi trường văn hóa xã hội: Xã hội phân chia thành nhiều nhóm quyền lợi và các nhóm này sẽ quan tâm đến những sản phẩm mang tính cộng đồng như nạn thất nghiệp được coi như là một sản phẩm kinh tế Thêm vào đó lối sống, nhu cầu, cách nhìn nhận về giá trị con người cũng thay đổi Những thay đổi này có ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp

Ngoài ra các yếu tố như: Các điều kiện tự nhiên, yếu tố thị trường, sản phẩm thay thế cũng có ảnh hưởng nhất định tới sự phát triển nguồn nhân lực

và hiệu quả quản trị nhân lực

b Các yếu tố môi trường vi mô:

Khách hàng: Khách hàng của doanh nghiệp ngày càng đa dạng, phong phú với yêu cầu phục vụ ngày càng phức tạp đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ cán bộ không chỉ được trang bị kiến thức toàn diện mà còn

có phong cách giao tiếp tốt, có văn hoá, văn minh

Đối thủ cạnh tranh: Trong điều kiện hội nhập, hệ thống đối thủ cạnh tranh ngày càng phức tạp, doanh nghiệp luôn phải chống đỡ với nguy cơ mất

đi đội ngũ nhân lực chất lượng cao với các chiêu bài lôi kéo hấp dẫn của đối thủ

Chính sách pháp luật: Chính sách pháp luật về quyền và nghĩa vụ của người lao động cũng như của người sử dụng lao động như: người lao động có quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động mà không cần có

sự đồng ý của doanh nghiệp gây khó khăn cho việc giữ nhân lực có chất lượng, nhân lực đã được đầu tư đào tạo thành tài Hoặc pháp luật quá hạn chế quyền của doanh nghiệp trong việc sa thải, đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động, chỉ được sử dụng quyền đó trong một số ít trường hợp trong khi người lao động cố tình vi phạm, không hoàn thành nhiệm vụ mà doanh nghiệp không thể tiếp tục sử dụng được nữa gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc sàng lọc, thanh loại những lao động kém chất lượng

1.2 Tổng quan thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Thực tiễn công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp ở Việt Nam

Sự can thiệp của Nhà nước vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

đã giảm dần và nhiều biến đổi lớn xuất phát từ nhu cầu kinh tế đã được thể hiện trong quản trị nhân lực Cụ thể: quá trình chuyển từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang lao động hợp đồng, từ hình thức đào tạo và phát triển như một quyền lợi đương nhiên của người lao động sang hướng đầu tư cá nhân, từ hệ thống lương bình quân và theo thâm niên do Nhà nước hoạch định và chi trả sang hệ thống trả công lao động do doanh nghiệp chịu trách nhiệm, từ việc can thiệp sâu sắc của Nhà nước đến các hoạt động kinh doanh sang việc nâng cao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm trước pháp luật của doanh nghiệp Các doanh nghiệp quốc doanh và cán bộ công nhân viên chức Nhà nước đã chuyển dần từ trạng thái thụ động, dựa vào Nhà nước sang trạng thái năng động, tích cực, dựa vào chính bản thân mình Sự tiến bộ của quản trị nhân lực được coi là một trong những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn

Tuy nhiên những thách thức đối với quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam còn rất lớn Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, phần

lớn các doanh nghiệp Việt Nam cần khắc phục những khó khăn và nhược điểm chủ yếu sau:

Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt của nguồn nhân lực và quản trị nhân lực đối với sự thành công của doanh nghiệp

Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động thấp

Thừa biên chế, cùng lúc doanh nghiệp phải giải quyết tình trạng thiếu lao động có trình độ lành nghề cao nhưng lại thừa lao động không có trình

độ hoặc có những kỹ năng được đào tạo không còn phù hợp với những yêu cầu hiện tại, khiến nhiều công việc không có người thực hiện trong khi nhiều nhân viên không biết làm việc gì, năng suất lao động thấp

Đời sống kinh tế khó khăn, thu nhập thấp ảnh hưởng đến nhiệt tình và hiệu quả làm việc của người lao động

Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao và thực hiện pháp luật chưa nghiêm

Tác phong và kỷ luật công nghiệp còn chưa phù hợp

Mối quan hệ giữa người lao động và chủ doanh nghiệp chưa được chú

ý đúng mức, chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa hai bên

Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc, chậm cải tiến, không thích hợp với điều kiện kinh doanh mới của doanh nghiệp

Nhìn chung việc ứng dụng những tư duy và phương pháp quản trị nhân lực mới trong các doanh nghiệp ở Việt Nam còn hạn chế ở tất cả các nghiệp vụ tuyển mộ nhân lực, lựa chọn và tuyển dụng nhân lực, chế độ đãi ngộ và lương thưởng, đào tạo và phát triển nhân lực và đánh giá nhân lực

Một số doanh nghiệp đã ứng dụng những tư duy, quan điểm và phương pháp quản trị nhân lực mới như tuyển dụng qua hội chợ việc làm (nghiệp vụ tuyển dụng), kiểm tra tâm lý, những chương trình khuyến khích các nhóm và các cá nhân làm việc, chia sẻ lợi nhuận, các lợi ích tài chính bổ

sung (chế độ đãi ngộ và lương, thưởng), những chương trình đào tạo bởi giảng viên thuê ngoài, áp dụng những chương trình đào tạo chính quy, đào tạo phát triển quản lý (đào tạo và phát triển nhân lực) và các tiêu chí đánh giá nhân lực Kết quả nghiên cứu cho thấy những doanh nghiệp áp dụng nhiều hơn vào thực tiễn các tư duy và phương pháp quản trị nhân lực mới sẽ

có hiệu quả hoạt động kinh doanh cao hơn

Các doanh nghiệp ở Hà Nội và các thành phố lớn hoạt động quản trị nhân lực chuyên nghiệp hơn ở các vùng tỉnh khác

Nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện xem nguồn lao động là một tài sản quý báu Họ chú trọng đến công tác đào tạo và bồi dưỡng cho nhân viên nhiều hơn bao giờ hết

Như vậy, hai mục tiêu cơ bản của quản trị nhân lực là nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và tạo điều kiện cho người lao động phát triển toàn diện hiện nay ở Việt Nam mới đạt được ở mức độ rất hạn chế Thực tiễn đặt ra yêu cầu phải thay đổi cách thức hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, với những chính sách tuyển dụng, đào tạo và trả lương, khen thưởng và đánh giá mới phù hợp với nền kinh tế thị trường

Một số vấn đề QTNL các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đối mặt Thứ nhất, đó là việc gặp khó khăn trong việc xác định tiền lương

đúng, đủ cho người lao động Nguyên nhân do thiếu cơ sở về việc đánh giá

các kinh nghiệm, trình độ đào tạo và các công việc trước đây cũng như sự phát triển kỹ năng của từng cán bộ nhân viên; thiếu cơ sở để chỉ ra số lượng

và loại kỹ năng thực tế đang sẵn có trong công ty

Thứ hai, thường xuyên gặp những sự phàn nàn về chính sách tiền lương Điều này do thiếu cơ sở trong việc phân tích và phân loại các mức lương cho người lao động; thiếu căn cứ trong việc định ra định mức đánh giá kết quả hoạt động; không đủ căn cứ xác đáng cho việc chỉ ra những yêu cầu cần thiết cho từng công việc; không thể hiện đầy đủ mối quan hệ giữa tiền lương và giá trị công việc; thiếu sự linh hoạt trong hệ thống tiền lương

Thứ ba, đôi khi dư thừa nguồn nhân lực hoặc có sự thiếu hụt nhân lực Nguyên nhân đến từ việc không đủ cơ sở để chỉ ra số lượng thực tế và các loại kỹ năng cần thiết cho việc tuyển dụng, sắp xếp lại nhân viên hoặc đề bạt phát triển nhân viên; thường xuyên lặp lại các sai lầm trong việc tuyển dụng bởi vì thiếu các căn cứ và các thông tin về nguồn lao động có thể tuyển dụng trong vùng; không biết hoặc không có các căn cứ về những yêu cầu tối thiểu cơ bản đối với lao động trong một tương lai; không biết hay không có

đủ các cơ sở cần thiết về các điều kiện đào tạo

Thứ tư, là vấn đề không kiểm soát nổi chi phí lao động hoặc các chi

phí quản lý Để cho chi phí lao động tăng hoặc giảm một cách không bình

thường trong một thời gian ngắn Nguyên nhân là do doanh nghiệp không biết và không có các căn cứ chính xác cho việc xác định tỉ lệ lương, lợi ích

và chi phí của người lao động cũng như thời gian nghỉ phép và thái độ làm việc của người lao động không biết và chưa có một căn cứ hợp lý cho việc xác định chi phí đào tạo người lao động không biết hoặc thiếu cơ sở xác định liệu công ty có thể trang trải các chi phí lao động hay không và không xác định rõ nguyên tắc, chính sách cũng như các ưu tiên khi quản trị nhân sự

Thứ năm, các doanh nghiệp hiện nay đang phải đối mặt với những hiện tượng như Tỉ lệ tai nạn lao động cao, tỉ lệ nghỉ việc và đi làm muộn cao, tỉ lệ người xin chuyển công tác cao, tỉ lệ luân chuyển lao động cao Những hiện tượng này xuất phát từ những nguyên nhân như: không có đủ thông tin về các loại và các mức độ kỹ năng cần thiết; người lao động không biết, không hiểu hay không đồng ý với các chính sách nhân lực của công ty; thuê và tuyển chọn lao động không bảo đảm chất lượng; trả lương không công bằng và không chính xác…

1.2.2 Thực tiễn công tác quản trị nhân lực ở Nước ngoài

Nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ ở một số quốc gia nói chung vẫn có các quan niệm không rõ ràng về quản trị nhân lực và vai trò của nó trong doanh nghiệp như thế nào Tuy nhiên, nhiều dấu hiệu về các suy nghĩ và hoạt động quản lý đã thể hiện rõ tính chất của quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức này

Việc quản lý các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong khu vực này chịu ảnh hưởng rất mạnh của yếu tố văn hóa Theo tổng kết của các nhà quản lý, có

ba loại hình quản trị nhân lực điển hình trong các công ty vừa và nhỏ ở Châu

Á là : Cách quản lý theo kiểu Trung Quốc, cách quản lý theo kiểu Nhật Bản

và cách quản lý theo kiểu Phương Tây

Bảng 1.1: Phong cách quản trị nhân lực của các công ty vừa và nhỏ ở Nước ngoài

Các khía

cạnh cơ bản

Theo kiểu Nhật Bản

phươngTây Truyền

Quan hệ chủ thợ kiểu „ trong nhà‟

nhấn mạnh vào yêu tố tập thể, Nhấn mạnh thâm niên và

sự ổn định của công việc

Ông chủ quản lý quán xuyến mọi việc.Nhấn mạnh vào lòng trung thành, nhấn mạnh quan

hệ không áp dụng quy trình quản lý chính thống

Nhấn mạnh lòng trung thành, quan

hệ, áp dụng linh hoạt quy trình quản lý chính thống

Chính thống, cụ thể, chi tiết, nhấn mạnh vào kết quả, nhấn mạnh vào tính cá nhân

Thiết kế, bố

trí công việc

Chung, rộng

và linh hoạt, luân chuyển công việc, nhấn mạnh trình tự phát

Không rõ ràng, linh hoạt bố trí người theo

dộ tin cậy

Quy định rõ chức trách nhiệm vụ đối với công việc, vẫn đảm bảo

sự linh hoạt

Quy định rõ chức trách nhiệm vụ, chi tiết cụ thể, nhấn mạnh sự

triển làm giàu

công việc Thu hút,

tuyển chọn

Nhấn mạnh

tư chất, Ưu tiên người mới rời ghế nhà trường

Tuyển đồng đội nhấn mạnh các nguồn bên trong

Nhấn mạnh yếu tố quan

hệ thu hút từ các nguồn người quen, bạn bè, không có chính sách tuyển chọn

Nhấn mạnh yếu tố khả năng, có tính đến yếu tố quan hệ, thu hút nhân viên khác ngoài người quen

Dựa vào khả năng, dựa vào sự phù hợp với văn hóa công ty, bài bản trong tuyển chọn thu hút từ nhiều nguồn Đánh giá kết

quả

Khả năng hợp tác, đánh giá theo hành vi, đánh giá để phát triển

Lòng trung thành, đánh giá theo hành vi, nhấn mạnh phương pháp thực hiện

Nhấn mạnh hơn vào kết quả cuối cùng, song vẫn tính đến yếu tố hành

vi

Đánh giá theo kết quả

Phương pháp đánh giá rõ ràng

Thanh toán Dựa vào yếu

tố thâm niên làm việc tại công ty

Không xác định cụ thể

rõ ràng, dựa nhiều vào sự trung thành

và quan hệ, nhấn mạnh yếu tố thâm niên, vai trò

Xác định cụ thể rõ ràng,

có tính đến yếu tố trung thành, yếu tố thâm niên cũng được tính đến, công đoàn có vai

Trả lương theo công việc và kết quả công việc

công đoàn ít trò nhất định Đào tạo và

phát triển

Đào tạo kỹ năng cụ thể cho công ty, đào tạo suốt đời bằng nhiều cách, đào tạo qua công việc

Xem xét đào tạo trên cơ sở: có lòng trung thành không ?

Nhấn mạnh đào tạo trên

cơ sở nhu cầu công ty Cá nhân đóng vai trò chủ động, công ty tạo điều kiện ủng

hộ

Công ty có vai trò chủ động cá nhân cũng

có kế hoạch phát triển riêng, nhu cầu cá nhân

và yêu cầu của công ty luôn được xem xét

1.3 Những công trình nghiên cứu trong và ngoài nước về quản trị nhân lực

- Cho đến thời điểm nghiên cứu, các công trình về quản trị nhân lực

có rất nhiều đề tài Tuy nhiên các đề tài hầu hết tập trung vào các nội dung : nâng cao, hoàn thiện nguồn nhân lực,…Qua tìm hiểu các luận văn có một số

đề tài liên quan đến quản trị nhân lực như :

- Luận văn thạc sỹ: Nguyên cứu một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty TNHH nhà nước một thành viên Xuân Hòa của tác giả Hoàng Diệu Thắm 17

- Luận văn thạc sỹ: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác quản trị nhân lực tại Liên đoàn địa chất thủy văn – địa chất công trình Miền Bắc của tác giả Nguyễn Kiều Ngân, năm 2002 11

- Tuy nhiên, còn một số luận văn chưa được nghiên cứu sâu, chưa phù hợp với đặc điểm tình hình phát triển sản xu ất kinh doanh của từng công ty

Tại Công ty cổ phần Kinh doanh than Miền Bắc- Vinacomin chưa có một tài liệu nào viết về công tác quản trị nhân lực Do vậy, tác giả đi sâu vào

“ Nghiên cứu giải pháp tăng cường quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Kinh doanh than Miền Bắc – Vinacomin ” và đưa ra các giải pháp nhằm tăng cường công tác quản trị nhân lực giúp doanh nghiệp có cái nhìn đúng đắn về cách bố trí và sử dụng nhân lực Ban lãnh đạo công ty được nâng cao về trình độ chuyên môn, nắm chắc nghiệp vụ quản lý, đưa ra những quyết định sáng suốt, điều hành sản xuất kinh doanh, một cách có hiệu quả phù hợp với tình hình kinh tế hiện nay

Kết luận chương 1: Nhân lực là một yếu tố quan trọng trong quá

trình phát triển của một doanh nghiệp Một doanh nghiệp, một tổ chức muốn

có một đội ngũ nhân viên giỏi, hay một lực lượng lao động có trình độ chuyên môn tay nghề cao, tận tụy hết lòng với công việc, nhiệm vụ được giao thì công tác quản lý nhân lực phải được chú trọng

Nhận thấy tầm quan trọng và sự cần thiết phải đổi mới hơn nữa công tác quản trị nhân lực trong hệ thống các doanh nghiệp Việt Nam

mà đặc biệt là trong các doanh nghiệp Nhà nước, cùng với mong muốn góp một phần nhỏ trong công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung và công tác quản trị nhân lực của Công ty cổ phần Kinh doanh than Miền Bắc - Vinacomin nói riêng

Tuy có nhiều công trình nguyên cứu về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ở trong nước, nhưng chưa có công trình nào nguyên cứu vế quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Kinh doanh than Miền Bắc - Vinacomin Chính vì vậy đề tài luận văn do tác giả nguyên cứu là một công trình độc lập, không trùng lặp và hết sức cần thiết đối với Công ty cổ phần Kinh doanh than Miền Bắc – Vinacomin

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH THAN MIỀN BẮC -VINACOMIN GIAI ĐOẠN 2008 -

2012

2.1 Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty cổ

phần kinh doanh than Miền Bắc

- Tên gọi: Công ty cổ phần kinh doanh than Miền Bắc –Vinacomin

- Tên giao dịch quốc tế : Vinacomin Northern Coal Trading Joint stock Company

- Tên giao dịch quốc tế viết tắt : VNCT

- Địa chỉ: Số 5 - Phan Đình Giót - Quận Thanh Xuân - Thành phố Hà Nội

Tiền thân của Công ty cổ phần Kinh doanh than Miền Bắc- Vinacomin (sau đây gọi là Công ty) là Công ty Chế biến và Kinh doanh than Miền Bắc được thành lập theo quyết định 140/NL- TCCB-LĐ ngày 04/03/1995 của Bộ Năng lượng trên

cơ sở tổ chức lại Công ty Cung ứng than Việt Nam trực thuộc Tổng Công ty Than Việt Nam (nay là Tập đoàn CN Than –Khoáng sản Việt Nam)

Kể từ khi thành lập Công ty đã chuyển đổi qua một số loại hình công ty: Ngày 17/9/2003, Chính phủ có quyết định số 194/2003/QĐ-TTg chuyển công ty Chế biến và kinh doanh than Miền Bắc thành Công ty TNHH một thành viên Chế biến và kinh doanh than Miền Bắc trực thuộc Tổng công

ty than Việt Nam

Ngày 28/12/2005 Bộ Công nghiệp (nay là Bộ Công thương) ra quyết định số 4243/QĐ-BCN Về việc cổ phần hóa Công ty TNHH một thành viên chế biến và Kinh doanh than Miền Bắc thành Công ty cổ phần Kinh doanh than Miền Bắc – Vinacomin Công ty cổ phần Kinh doanh than Miền Bắc- Vinacomin được cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh tại thời điểm ngày 02/01/2007 theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0103015276 do Sở

Kế hoạch, đầu tư thành phố Hà Nội cấp và chính thức đi vào hoạt động theo

mô hình Công ty cổ phần kể từ ngày 02/01/2007

Bằng việc kế thừa tốt nền tảng vững chắc mà ngành phân phối than trước kia để lại Công ty tiếp tục từng bước khẳng định vị trí then chốt không thể thiếu được của mình trong nền kinh tế quốc dân nói chung và cho ngành Than nói riêng Sự phục hồi của ngành tiêu thụ than lớn như xi măng, sắt thép, điện lực, vật liệu xây dựng đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc giải quyết đầu ra của ngành Than Công ty không ngừng đổi mới phương thức sản xuất kinh doanh và phát triển mạnh mẽ qua từng năm

Mục tiêu hoạt động của Công ty: là hoạt động sản xuất kinh doanh vì

lợi nhuận và đảm bảo xây dựng, phát triển Công ty bền vững; duy trì và mở rộng thị trường tiệu thụ than trong và ngoài nước bảo toàn và phát triển vốn; Đảm bảo việc làm, đời sống thu nhập cho người lao động

Chức năng, nhiệm vụ của Công ty: là kinh doanh, chế biến và xuất

khẩu than các loại Kinh doanh vận tải đường thủy, đường bộ, bốc xếp hàng hóa, Kinh doanh, nhập khẩu ủy thác vật tư, thiết bị, phụ tùng, vật liệu xây dựng, nguyên liệu phi quặng, Kinh doanh cho thuê thiết bị, nhà xưởng, kho bãi, bến cảng, Kinh doanh khách sạn, du lịch trong nước và lữ hành quốc tế,

ăn uống, rượu bia, nước giải khát, Khai thác, tận thu và khoáng sản các loại, Xây dựng công trình giao thông, công nghiệp và dân dụng; Kinh doanh cơ sở

hạ tầng, bất động sản và cho thuê văn phòng; Kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp với năng lực của Công ty được pháp luật cho phép Thực hiện nhiệm vụ giao nhận than theo phân công cho các hộ lớn: Điện, Đạm, Giấy,

Xi măng do Tập đoàn ký hợp đồng

Sản phẩm cung cấp trên thị trường:

Sản phẩm chính mà Công ty cung cấp trên thị trường trong nước và quốc tế là các chủng loại than với chất lượng thương phẩm đa dạng đáp ứng được mọi nhu cầu của khách hàng trong nước và quốc tế về số lượng và chất lương

Đặc điểm sản phẩm của Công ty là có rất nhiều chủng loại than khác nhau, số lượng lớn, rất khó khăn trong việc định lượng và đánh giá chất

lượng sản phẩm Đặc biệt việc phân loại các chủng loại than khác nhau không thể nhìn bằng mắt thường mà phải thông qua quy trình lấy mẫu và phân tích kiểm định chất lượng Bản thân việc lấy mẫu than cũng chỉ cho những thông số chất lượng mang tính tương đối vì những mẫu than được tính đại diện cho cả khối lượng than lớn Căn cứ để phân loại các sản phẩ m than

là dựa vào các chỉ tiêu như: cỡ hạt (bán kính tính bằng mm), độ tro (AK), nhiệt lượng (Kcalo), chất bốc (W), tỷ lệ lưu huỳnh (S), độ ẩm, tỷ trọng; trong đó chỉ tiêu quyết định chất lượng thương phẩm của than chính là độ tro (AK) Do đó để phân biệt các loại than trên thực tế người ta phải gắn tên loại than đó với chỉ tiêu độ tro (AK), ví dụ: than cám 6a HG- AK>36%; max 40% được hiểu là than cám 6a được khai thác ở vùng than Hòn Gai, than có

độ tro thấp nhất là 36% và cao nhất 40% tương ứng với đó là các chỉ tiêu kỹ thuật đằng sau khác của than đương nhiên được hiểu là: than có nhiệt lượng

từ 4000-4500Kcalo/g, độ lưu huỳnh của than cám 6a vùng Hòn Gai

Sản phẩm than mà Công ty cung cấp trên thị trường là than thương phẩm đạt tiêu chuẩn quy định của Nhà nước và tiêu chuẩn của ngành Than Sản phẩm của Công ty được hình thành từ hai nguồn chính: tổ chức chế biến các loại than bán thành phẩm thành các loại than thương phẩm và nhập mua than thương phẩm của các đơn vị sản xuất than để bán trực tiếp cho khách hàng không qua chế biến

Quy trình chế biến than của Công ty được tổ chức đa dạng với nhiều hình thức khác nhau: Tổ chức sàng tuyển loại bỏ đất đá từ than nguyên khai

để tạo ra các loại than khác nhau (than cục xô, than don, than cám); Tổ chức nghiền các loại than có cỡ hạt to để tạo ra loại than có cỡ hạt thích hợp (ví dụ: nghiền than cám 6a Hòn Gai có cỡ hạt 10-15mm thành than có cỡ hạt 2-5mm để bán cho các nhà máy gạch công nghệ tunel- bởi đặc điểm của công nghệ lò gạch tunel là phải đốt than có cỡ hạt càng nhỏ càng tốt), tổ chức chế biến than cám với đất sét để tạo ra than sinh hoạt (than tổ ong, than nhào), tổ chức trộn các loại than có chất lượng khác nhau để tạo ra loại than cụ thể có