Nghiên cứu hoàn thiện quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp kinh doanh than thuộc công ty cổ phần kinh doanh than miền bắc tkv áp dụng cho công ty chê biến kinh doanh than hải phòng

Từ đó có thể thấy, lời giải cho bài toán nhân lực trong các doanh nghiệp kinh doanh than không chỉ là việc nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực trong ngắn hạn mà còn đòi hỏi các

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu được nêu trong luận văn là trung thực Kết quả nghiên cứu chưa từng được ai công bố trong các Công ty trước đó

Hà Nội, Ngày 31 tháng 10 năm 2010

Tác giả

Nguyễn Danh Bính

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian học tập và nghiên cứu tại Trường Đại học Mỏ - Địa chất Hà Nội, em đã được các thầy cô giáo quan tâm, giúp đỡ tận tình, em xin chân thành cảm ơn các thầy giáo, cô giáo và các đồng chí cán bộ, nhân viên trong Khoa Kinh tế

và Quản trị Kinh doanh, Phòng đại học và Sau đại học của trường Đại học Mỏ - Địa chất Hà Nội đã tạo điều kiện cho em hoàn thành bản luận văn này

Với lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc, em xin chân thành cảm ơn Tiến sĩ Nguyễn Thị Hồng Hạnh đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ em trong suốt thời gian nghiên cứu để em hoàn thành bản luận văn

Trong quá trình tìm hiểu và nghiên cứu mặc dù em đã rất cố gắng tìm hiểu từ thực tế và từ nhiều nguồn tài liệu khác nhau, nhưng do còn nhiều hạn chế về mặt lý luận cũng như kinh nghiệm thực tế nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót,

em rất mong được sự thông cảm, đóng góp quý báu của các thầy cô cùng các bạn để bản luận văn này được nâng cao hơn nữa

Hà Nội, ngày 31 tháng 10 năm 2010

Tác giả

Nguyễn Danh Bính

MỤC LỤC

Trang phụ bỡa

Lời cam đoan

Lời cảm ơn

Mục lục

Danh mục cỏc chữ viết tắt

Danh mục cỏc bảng

Danh mục cỏc hỡnh vẽ, đồ thị

Mở đầu 1

Chương 1: Tổng quan về quản lý nhõn lực trong một tổ chức 4 1.1 Tổng quan về quản lý nhõn lực của một tổ chức .4

1.1.1 Khỏi niệm nhõn lực và nhõn lực của một tổ chức .4

1.1.2 Khỏi niệm về quản lý nhõn lực 7

1.1.3 Mục tiờu của quản lý nhõn lực 10

1.2 Những chức năng và nội dung cơ bản quản lý nhõn lực 10

1.2.1 Đặc trưng trong quản lý lao động 10

1.2.2 Nội dung cơ bản cụng tỏc quản lý nhõn lực trong tổ chức 15

1.3 Một số mụ hỡnh quản lý nhõn lực 31

1.4 í nghĩa của việc quản lý và sử dụng lao động: 36

1.4.1 í nghĩa về mặt kinh tế 36

1.4.2 í nghĩa về mặt xó hội: 37

Chương 2: Thực trạng Cụng ty than Miền Bắc núi chung và Cụng ty kinh doanh than Hải Phũng núi riờng 39

2.1 Thực trạng quản lý lao động trong cỏc cụng ty kinh doanh than thuộc Cụng ty than miền bắc 39

2.1.1 Quỏ trỡnh hỡnh thành và phỏt triển cụng ty 39

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ , vốn và cơ cấu tổ chức nhõn lực 40

2.2 Thực trạng về công tác quản lý lao động tại Công ty kinh doanh than Hải phòng 43

2.2.1 Sù ph©n bè nh©n lùc cña c«ng ty .50

2.2.2 Tình hình tuyển dụng lao động của Công ty 50 2.2.3 Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty kinh doanh than Hải phòng

52 2.2.4 Chế độ tiền lương, tiền thưởng tại Công ty .54

2.3 §¸nh gi¸ c«ng t¸c qu¶n lý nh©n lùc ë C«ng ty kinh doanh than H¶i phßng nãi chung 64

Chương 3: Nghiên cứu một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực trong các Công ty kinh doanh than thuộc tổng Công ty kinh doanh than miền Bắc nói chung và Công ty kinh doanh than Hải Phòng nói riêng . 68

3.1 Phương hướng nhiệm vụ của Công ty 68

.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực trong công ty kinh doanh than Hải Phòng .71

3.2.1 Chủ động nguồn nhân lực và đầu tư công nghệ cho công tác chế biến 71

3.2 2 Giải pháp phân công hợp lý thị trường tiêu thụ than cho từng trạm chế biến .76

3.2.3 Giải pháp thành lập thêm các trạm kinh doanh than mở rộng thị trường đáp ứng nhu cầu tiêu thụ 77

3.2.4 Giải pháp khuyến khích tăng NSLĐ và hiệu quả công việc 78

3.2.5 Giải pháp tạo động lực lao động .80

3.2.6 Giải pháp giao nhiệm vụ cho từng phòng ban chức năng cụ thể 82

3.2.7 Đổi mới cơ cấu lực lượng lao động 84

Kết luận và kiến nghị 86

Danh mục tài liệu tham khảo 90

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CNH Công nghiệp hóa

CPKD Cổ phần kinh doanh

KH-CN Khoa học công nghệ

CNVC Công nhân viên chức

Bảng 2.3: Bảng tổng hợp trình độ ngoại ngữ tin hoc - CBCNV 47

Bảng 2.4: Bảng tổng hợp cán bộ công nhân viên theo thâm liên công tác 48

Bảng 2.5: Bảng tổng hợp CBCNV Công ty KD than Hải Phòng theo độ

tuổi 49

Bảng 2.6: Bảng so sánh tỷ lệ tuyển dụng nhân lực 50 Bảng 3.1: Bảng Tổng hợp chi phí sản xuất cho 1 tấn than 73

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Sơ đồ mối quan hệ mật thiết giữa chủ thể quản lý và đối tượng

quản lý 8

Hình 1.2: Quy trình lập kế hoạch 11

Hình 1.3: Mô hình kênh thông tin phản hồi 14

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy Công ty kinh doanh than Hải Phòng 43

Mở đầu

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế của nước ta hiện nay, với sự phỏt triển hội nhập nền kinh tế thế giới thỡ đối với mỗi doanh nghiệp núi riờng và nền kinh tế núi chung phải tập trung tối đa cỏc nguồn lực trong yếu tố sản xuất để đem lại hiệu quả kinh tế và sự tăng trưởng vượt bậc cho đơn vị Mụt trong những nguồn lực cú tớnh then chốt trong yếu nhất để đạt được mục tiờu đú chớnh là nhõn lực, một quốc gia, một doanh nghiệp một khi cú yếu tố quan trong bậc nhất là nhõn lực cú tay nghề trỡnh độ, ý thức kỷ luất lao động tạo ra vốn nhõn lực mang tớnh xó hội thỡ chắc chắn doanh nghiệp đú sẽ đạt được hiệu quả kinh doanh ở mức tốt nhất trong nước và phỏt triển được thi trường trờn thế giới Nhưng nhõn lực thỡ chỉ mang tớnh chất là điều kiện cần, cũn điều kiện đủ để phỏt huy tối đa hiệu quả của nguồn nhõn lực thi cõn phải

cú cơ chế quản lý hoàn thiện và hiệu quả Chớnh vỡ lý do này tỏc giả quyết định chon đề tài

Quỏ trỡnh phỏt triển kinh tế- xó hội và văn hoỏ của bất kỳ một quốc gia nào đều

cú con đường đi riờng của mỡnh Một trong những nhõn tố quan trọng đúng gúp một phần khụng nhỏ vào sự thành cụng của sự phỏt triển ấy, đú là yếu tố con người

- một yếu tố quyết định của lực lượng sản xuất Doanh nghiệp là một tế bào của nền kinh tế xó hội cũng khụng nằm ngoài quy luật đú Mục tiờu của doanh nghiệp là đem lại hiệu quả kinh tế xó hội trong quỏ trỡnh hoạt động sản xuất kinh doanh Nguồn lao động quyết định mọi thành cụng của Doanh nghiệp, do đú đũi hỏi phải nghiờn cứu cỏch thức quản lý nú một cỏch phự hợp để cú thể phỏt huy được hết tối

đa tiềm năng của nú Người lao động được sử dụng và quản lý tốt trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt, sẽ đem lại hiệu quả kinh tế cao trong quỏ trỡnh hoạt động sản xuất kinh doanh Đồng thời, đõy cũng là nền tảng để cho Doanh nghiệp đứng vững trờn thương trường và liờn tục phỏt triển, muốn làm được điều đú, Doanh nghiệp cần phải cú nhiều biện phỏp quản lý một cỏch khoa học, phự hợp với định hướng phỏt triển của Doanh nghiệp

Từ đó có thể thấy, lời giải cho bài toán nhân lực trong các doanh nghiệp kinh doanh than không chỉ là việc nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực trong ngắn hạn mà còn đòi hỏi các doanh nghiệp cần có những giải pháp và chính sách nhân lực có hiệu quả nhằm chủ động về nhân lực trong dài hạn

Trên đây chính là lý do tác giả xin chọn đề tài: “ Nghiên cứu hoàn thiện quản

lý nhân lực trong các doanh nghiệp kinh doanh than thuộc Công ty cổ phần kinh doanh than Miền Bắc -TKV - Áp dụng cho Công ty chế biến kinh doanh

than Hải Phòng” để nghiên cứu trong luận văn tốt nghiệp của mình

2 Mục đích nghiên cứu của luận văn

Lý luận tổng quan và thực trạng quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp kinh doanh than trong việc quản lý lao động để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế xã hội,

từ đó đề xuất những giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực

Xây dựng giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp kinh doanh than thuộc Công ty cổ phần kinh doanh than Miền Bắc -TKV - Áp dụng cho Công ty chế biến kinh doanh than Hải Phòng

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của luận văn

- Đối tượng nghiên cứu: Thực trạng và một số giải pháp quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp kinh doanh than thuộc Công ty cổ phần kinh doanh than Miền Bắc-TKV - Áp dụng cho công ty chế biến kinh doanh than Hải Phòng

- Phạm vi nghiên cứu: Các doanh nghiệp kinh doanh than thuộc Công ty cổ phần kinh doanh than Miền Bắc-TKV - Công ty chế biến kinh doanh than Hải Phòng

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

Nghiên cứu tổng quan lý thuyết và thực tiễn về công tác quản lý nhân lực

Đề xuất các giải pháp nhằm đảm bảo nhân lực

5 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ trên, luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp thống kê, khảo sát, thu thập các tài liệu có liên quan đến thực trạng nhân lực và quản trị nhân lực tại Công ty kinh doanh than Hải phòng

- Sử dụng kết hợp cỏc phương phỏp: Phương phỏp so sỏnh, phương phỏp bảng cõn đối, phương phỏp chi tiết, phương phỏp trớch dẫn…để phõn tớch, đỏnh giỏ thực trạng nhõn lực và đề xuất cỏc giải phỏp nhằm hoàn thiện quản lý nhõn lực cho Cụng ty

6 í nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:

Đề tài đó hệ thống húa, khỏi quỏt những lý luận cơ bản của cụng tỏc quản ly nhõn lực trong cỏc tổ chức núi chung, đồng thời làm sỏng tỏ cỏc lý luận nờu trờn bằng thực tiễn cụng tỏc quản lý nhõn lực

Đưa ra cỏc giải phỏp về việc hoàn thiện quản lý cụng việc, cơ cấu lại bộ mỏy nhõn sự, sử dụng hợp lý nguồn nhõn lực, đồng thời đề xuất cỏc chớnh sỏch tạo nguồn nhõn lực nhằm chủ động đỏp ứng nhu cầu về nhõn lực

7 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương, được trỡnh bày trong 90 trang 7 bảng và 4 hỡnh vẽ đồ thị

Chương 1: Tổng quan về quản lý nhõn lực trong một tổ chức

Chương 2: Thực trạng quản lý lao động trong cỏc Cụng ty than thuộc cụng ty than Miền Bắc núi chung và Cụng ty kinh doanh than Hải Phũng núi riờng

Chương 3: Nghiờn cứu một số giải phỏp nhằm hoàn thiện quản lý nhõn lực trong cỏc Cụng ty kinh doanh than thuộc Cụng ty cổ phần kinh doanh than Miền Bắc núi chung và Cụng ty kinh doanh than Hải Phũng núi riờng

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG MỘT TỔ CHỨC 1.1 Tổng quan về quản lý nhân lực của một tổ chức

1.1.1 Khái niệm nhân lực và nhân lực của một tổ chức

Nhân lực là nguồn lực của mỗi người lao động gồm thể lực và trí lực Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp còn gần nghĩa với sức mạnh của lực lượng lao động; sức mạnh của đội ngũ người lao động; sức mạnh của đội ngũ cán

bộ, công nhân viên chức của doanh nghiệp Sức mạnh đó được hợp thành từ sức mạnh của các loại lao động và khả năng lao động của từng người Khả năng lao động của một con người là khả năng đảm nhiệm, thực hiện, hoàn thành công việc bao gồm các nhóm yếu tố: sức khỏe (nhân trắc, độ lớn và mức độ dai sức…), trình

độ (kiến thức và kỹ năng, kinh nghiệm), tâm lý, mức độ cố gắng… Trong kinh tế thị trường, nhân lực của doanh nghiệp là sức mạnh hợp thành từ các loại khả năng lao động của những người giao kết, hợp đồng làm việc cho doanh nghiệp Các loại khả năng lao động cần phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp phải tăng đồng bộ để đảm bảo việc làm, đảm bảo tài chính, đảm bảo công nghệ, đảm bảo vật tư và tổ chức sản xuất…

Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu về lượng,

về cơ cấu các loại người (khả năng) lao động mà doanh nghiệp thu hút, huy động được (đang có) Nhân lực của doanh nghiệp là đầu vào độc lập của bất kỳ quá trình nào trong hoạt động của doanh nghiệp Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là nhân tố quyết định chủ yếu chất lượng, chi phí, thời hạn của các đầu vào khác; quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và của sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp Điều đó hoàn toàn được khẳng định bởi tất cả các hoạt động của doanh nghiệp do con người thực hiện và quay lại phục

vụ cho con người Con người phân tích, dự báo nhu cầu thị trường, các đối thủ cạnh

tranh để quyết định chiến lược, kế hoạch, phương án kinh doanh, sản phẩm-khách hàng với chất lượng và số lượng xác định Con người sáng tạo, chuyển giao công nghệ, vận hành máy móc, thiết bị và không ngừng cải tiến, hiện đại hóa máy móc, thiết bị Con người xác định nhu cầu vốn, nhu cầu vật tư, nhu cầu lao động và tổ chức việc đảm bảo các đầu vào quan trọng đó

Nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố con người trong doanh nghiệp, chúng ta cần thiết phải hiểu được hành vi của con người, không những để xác định được nguyên nhân gây ra hành vi trước đó mà trong một chừng mực nào đó dự đoán những thay đổi nhằm định hướng, điều chỉnh các hành vi sau này

Nguồn lực con người là yếu tố đầu vào vô cùng quan trọng đối với mọi tổ chức Khi nói về nguồn lực này có nhiều thuật ngữ được sử dụng đồng thời, phổ biến như thuật ngữ nguồn nhân lực hay thuật ngữ nhân lực Bên cạnh đó, với mỗi thuật ngữ lại tồn tại nhiều quan điểm khác nhau về ngữ nghĩa, về phạm vi nghiên cứu về nguồn lực này Vậy nhân lực và cụ thể nhân lực của một tổ chức là gì?

Thuật ngữ sử dụng phổ biến hiện nay chỉ nguồn lực con người là thuật ngữ nguồn nhân lực Theo định nghĩa của Liên hiệp quốc, nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng Trên cơ sở đó, một số nhà khoa học Việt Nam đã xác định nguồn nhân lực hay nguồn lực con người bao gồm lực lượng lao động và lao động dự trữ Trong đó lực lượng lao động được xác định là người lao động đang làm việc và người trong độ tuổi lao động có nhu cầu nhưng không có việc làm (người thất nghiệp) Lao động dự trữ bao gồm học sinh trong độ tuổi lao động, người trong độ tuổi lao động nhưng không có nhu cầu lao động Như vậy nguồn nhân lực ở đây được xem xét trên phạm vi vĩ mô (khu vực và cả nền kinh tế) và trong trường hợp này khi nói đến nguồn nhân lực người ta chỉ quan tâm đến chỉ tiêu quy mô thể hiện ở việc lượng hóa nguồn nhân lực là số lượng những người trong độ tuổi lao động (tùy theo quy định của từng quốc gia, chẳng hạn như ở Nga là từ 16 đến hết 59 đối với nam giới và từ 16 đến 54 đối với

nữ giới; ở Việt Nam là từ 15 đến 60 đối với nam giới và từ 15 đến 55 đối với nữ

giới) Nguồn nhân lực theo nghĩa này còn được hiểu là nguồn lực mang tính tự nhiên (sẵn có), trên cơ sở sự gia tăng tự nhiên của dân số, thì nguồn nhân lực cũng gia tăng theo Tuy nhiên về bản chất, nguồn nhân lực rất khó lượng hóa bởi nó không đơn thuần là số lượng mà bao gồm cả chất lượng tức trình độ, kiến thức kỹ năng và thái độ của người lao động Đồng thời nếu xem xét trong phạm vi một tổ chức thì nguồn nhân lực không phải là nguồn lực sẵn có thậm chí còn không phải là nguồn lực dễ dàng có được, tổ chức cần bỏ chi phí, thời gian mới có được nguồn lực này để sử dụng

Nhân lực là nguồn lực của mỗi người lao động bao gồm thể lực và trí lực Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc tình trạng sức khỏe của con người, mức sống, mức thu nhập, chế độ ăn uống, làm việc, nghỉ ngơi Nó còn

phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính…

Trí lực là trình độ văn hóa, chuyên môn, nghiệp vụ, tài năng, năng khiếu, tư tưởng, lòng tin, tính cách…

Với khái niệm nhân lực như trên, có thể hiểu nhân lực là khả năng (nguồn lực) lao động của người lao động nhưng là khả năng lao động của cá nhân mỗi người lao động đơn lẻ Thực tế, thể lực và trí lực thuộc sở hữu cá nhân và nằm bên trong mỗi con người nhưng trong một tổ chức mỗi người lao động không thể hoạt động riêng rẽ, không có mối quan hệ với các cá nhân khác Mối quan hệ giữa các cá nhân người lao động với những người lao động khác là mối quan hệ khăng khít, phức tạp Việc sử dụng thể lực và trí lực sẽ không đạt hiệu quả nếu không có sự phối hợp giữa những người lao động với nhau Thậm chí việc sử dụng thể lực và trí lực của một người lao động trong tổ chức như thế nào không chỉ phụ thuộc vào quyết định của cá nhân anh ta mà nhiều khi còn phụ thuộc rất nhiều vào sự quyết định của các cá nhân khác Điều này được thể hiện qua việc người lao động chịu sự điều hành, chỉ huy, phân công công việc của các nhà quản trị tổ chức Như vậy, nếu xem xét trong phạm vi một tổ chức, thì khái niệm nhân lực như trên chưa phản ánh mối quan hệ biện chứng giữa những thành viên của tổ chức

Trên thực tế khi nói đến nhân lực, đã đồng nghĩa với việc xem xét thuật ngữ này trong phạm vi không gian nào đó như một tổ chức, một ngành, một quốc gia Trong trường hợp phạm vi xem xét là tổ chức thì mối quan hệ giữa những cá thể người lao động trong tổ chức hiển nhiên tồn tại Như vậy, nói đến nhân lực của tổ chức cần hiểu rằng phạm trù này bao hàm cả số lượng người lao động với toàn bộ khả năng của họ đồng thời là mối liên hệ mật thiết giữa các cá nhân đó Và đây chính là việc đồng nhất thuật ngữ nhân lực và nguồn nhân lực trong cách sử dụng phổ biến hiện nay với ý nghĩa, nhân lực hay nguồn nhân lực là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Như vậy với việc tìm hiểu ngữ nghĩa của các thuật ngữ nhân sự, nhân lực, nguồn nhân lực ở góc độ vĩ mô, vi mô, có thể đi đến kết luận chung cho khái niệm nhân lực của một tổ chức như sau: nguồn nhân lực hay nhân lực là toàn bộ số lượng và chất lượng những người có quan hệ lao động với tổ chức, trực tiếp tham gia vào các hoạt động cơ bản cũng như các hoạt động quản lý, điều hành của tổ chức Nhân lực là yếu tố cấu thành nên tổ chức, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức

1.1.2 Khái niệm về quản lý nhân lực

Quản lý là sự tác động có hướng nhằm mục đích chung để biến đổi đối tượng quản lý từ trạng thái này sang trạng thái khác bằng những phương pháp tác động khác nhau

Như vậy, nói đến quản lý là nói đến sự tác động hướng đích nhằm vào đối tượng nhất định và để đạt được được mục tiêu đã đề ra Quản lý là hoạt động chủ quan có ý thức, có tính năng động, linh hoạt của con người

Theo quan điểm của điều khiển học, nền kinh tế quốc dân cũng như bất kì một đơn vị kinh tế nào đều có thể coi là một hệ thống quản lý bao gồm hai phân hệ: chủ thể quản lý và đối tượng quản lý (hay còn gọi là bộ phận quản lý và bộ phận bị quản lý)

Bộ phận quản lý bao gồm các chức năng quản lý, đội ngũ cán bộ nhân viên quản lý, các mối quan hệ quản lý về hệ thống phương pháp quản lý Bộ phận bị

quản lý bao gồm hệ thống các phân xưởng, các bộ phận sản xuất, hệ thống máy móc thiết bị, các phương pháp công nghệ

Hai bộ phận này có mối quan hệ mật thiết với nhau, tác động qua lại lẫn nhau tạo nên một chỉnh thể thống nhất Có thể minh hoạ mối quan hệ giữa chủ thể quản

lý và đối tượng quản lý qua sơ đồ sau:

Các mục tiêu Mối quan hệ ngược

Hình 1.1: Sơ đồ mối quan hệ mật thiết giữa chủ thể quản lý và đối tượng quản lý Như vậy chủ thể quản lý trên cơ sở các mục tiêu đã xác định tác động lên đối tượng quản lý bằng những quyết định quản lý của mình và thông qua hành vi của đối tượng quản lý-mối quan hệ ngược mà chủ thể quản lý có thể điều chỉnh các quyết định đưa ra

Khái niệm quản trị nhân lực

Nhân lực có nghĩa là nguồn lực con người, đây là nguồn lực đóng vai trò cực

kỳ quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của bất kỳ một tổ chức nào Vì vậy vấn đề quản trị nhân lực là lĩnh vực quản trị được các nhà quản trị tổ chức đặc biệt coi trọng

Xuất phát từ việc có nhiều định nghĩa khác nhau về nguồn lực con người trong

tổ chức như thuật ngữ nhân lực, nhân sự, nguồn nhân lu…Do vậy cũng có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về khái niệm quản trị nhân lực

Việc thay đổi các thuật ngữ về quản trị con người trong các tổ chức được xem là một điều bình thường trong xã hội ở lĩnh vực này Trong quá khứ, quản trị nhân lực

có một sức mạnh lớn, đó là, một chuyên gia về nhân sự thì có những mối liên hệ với

Chủ thể quản lý

Đối tượng quản lý

việc quản trị các mối liên hệ với nhân viên ở các chức năng như thuê, huấn luyện, trả lương, và những hoạt động liên quan đến kỷ luật Một cái nhìn hiện đại hơn là tất cả các chức năng nhân sự thì có liên quan với nhau, nghĩa là các chức năng này ảnh hưởng đến các chức năng khác Hơn nữa, cách thức mà các chức năng này được quản trị có ảnh hưởng đến năng lực của tổ chức để đạt được mục tiêu chung

Ngày nay, quản trị nhân lực được xem là quản trị nguồn nhân lực năng động, viễn cảnh của tổ chức sẽ được định hướng dựa trên những lý thuyết và từ sự nghiên cứu về những mối quan hệ cần thiết bằng việc hoạch định chiến lược Ngày nay, nhiều quan điểm đều chỉ ra rằng quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận trong việc hoạch định chiến lược của người đứng đầu trong mỗi tổ chức

Như vậy sự thay đổi về thuật ngữ chỉ nguồn lực con người là thường xuyên nhưng điều đó không quan trọng bằng việc những chính sách nào được đưa vào vận hành trong quản trị nguồn nhân lực

Một cách thức hiệu quả để mô tả quản trị nguồn nhân lực là việc xem xét thuật ngữ này theo quan điểm quy trình - hệ thống Trong đó cần hiểu, quy trình là một dòng chảy đồng nhất của các sự kiện có các mối quan hệ với nhau cùng hướng đến một vài mục tiêu, kết quả hay mục đích Thuật ngữ hệ thống là việc thiết lập nên những thủ tục cụ thể hay thiết kế ra các chính sách để quản lý một quy trình theo một cách định sẵn

Như vậy, theo quan điểm quy trình - hệ thống thì quản trị nguồn nhân lực là việc hoạch định, phát triển và điều khiển của một mạng lưới các mối quan hệ ảnh hưởng lẫn nhau và liên quan đến tất cả các thành phần của tổ chức Nói cách khác nếu xem xét theo quan điểm hệ thống thì quản trị nhân lực là việc xác định nhu cầu nguồn nhân lực, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp đề bạt, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên v.v cần được đặt trên cơ sở khoa học, trong mối quan hệ tương quan với nhiều vấn đề và chức năng khác của quản lý

Như vậy cùng với việc xem xét khái niệm quản trị nhân lực của nghiều nhà khoa học kinh tế khác như, có thể đi đến sự thống nhất chung là: Quản trị nhân lực được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào

Quản trị nhân lực là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị nhân lực là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác vì nó là lĩnh vực quản trị liên quan trực tiếp tới con người

1.1.3 Mục tiêu của quản lý nhân lực

Lao động là một trong những yếu tố đầu vào quan trọng của sản xuất Do đó, yêu cầu đặt ra đối với các nhà quản lý đó là việc sử dụng đội ngũ lao động như thế nào? Số lượng lao động là bao nhiêu? Chất lượng lao động như thế nào? để đáp ứng được những đòi hỏi của công việc và đem lại hiệu quả lớn nhất từ nguồn lao động

đó Để đạt được mục đích này thì các nhà quản lý cần phải có một kế hoạch, mục tiêu rõ ràng, cụ thể Có thể khái quát mục tiêu của quản lý lao động gồm:

- Đáp ứng được yêu cầu của quá trình sản xuất trong đó:

Đảm bảo tính hiện thực

Đảm bảo tính kỉ luật an toàn lao động

Đảm bảo điều kiện môi trường làm việc

- Nâng cao trình độ cho người lao động:

Nâng cao trình độ văn hoá cho người lao động

Nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề cho người lao động

Nâng cao năng suất-hiệu suất lao động

Phát huy tinh thần sáng tạo của người lao động

1.2 Đặc trưng và nội dung cơ bản về quản lý lao động trong tổ chức

1.2.1 Đặc trưng trong quản lý lao động

Để quản lý, chủ thể quản lý phải thực hiện nhiều loại công việc khác nhau Những loại công việc quản lý nay mang tính độc lập tương đối, được hình thành trong quá trình chuyên môn hoá hoạt động quản lý

Xét theo quá trình quản lý thì đặc trưng quản lý có thể hiểu là: lập kế hoạch, tổ chức, điều khiển, kiểm tra và điều chỉnh

Đó chỉ là những đặc trưng cơ bản theo hoạt động của tổ chức Tuỳ vào lĩnh vực, quy mô và địa bàn hoạt đông, trong các tổ chức có thể còn tồn tại những chức năng khác nữa

* Lập kế hoạch:

Chức năng kế hoạch là chức năng quan trọng hàng đầu Các kế hoạch được xây dựng trên cơ sở những đòi hỏi khách quan và chủ quan của tổ chức trong giai đoạn nhất định để tiến hành lựa chọn chính xác mục tiêu của mình và phương án tiến hành trong tương lai Những kế hoạch trong tổ chức có thể là kế hoạch chiến lược, tác nghiệp…nhưng đó luôn là những kế hoạch quan trọng Trong khi kế hoạch chiến lược vạch một con đường dài hướng đơn vị đi theo với những phương án dài hạn và tham vọng thì kế hoạch chiến thuật lại tập trung giải quyết những vấn đề bức thiết để tháo gỡ những vướng mắc hoặc tận dụng cơ hội

Một quy trình chung cho một kế hoạch là thực sự cần thiết Nó là sự tổng quát hoá từ nhiều loại kế hoạch khác nhau trong các tổ chức quản lý Các lý thuyết khoa học quản lý đã thống nhất một quy trình như sau:

Hình 1.2: Quy trình lập kế hoạch

- Khẳng định sứ mệnh:

Như vậy công việc đầu tiên của lập kế hoach Là khẳng định sứ mênh Đây là việc làm cần thiết với các nhà quản lý ở đó họ phải đưa ra quan điểm và hệ tư tưởng xuyên xuốt trong mọi hoạt động của tổ chức Những mục tiêu định tính và dài hạn mà

tổ chức hướng tới Việc làm nay nhằm mục đích hướng các bộ phận, phân hệ trong tổ chức hoạt động vì mục tiêu chung nhất quán với mục tiêu tối cao của tổ chức

Thể chế hoá

kế hoạch

Xác định mục tiêu

Xây dựng phương án

Xây dựng phương thức lựa chọn

- Nghiên cứu và dự báo:

Đây là công việc được tiến hành bởi các chuyên gia hoặc các nhà quản lý trực tiếp làm họ cần thu thập thông tin bên trong và bên ngoài tổ chức để xem tổ chức đang đối mặt với cái gì cần phải làm gì và có thể làm gì? và nếu nghiên cứu và dự báo thiếu chính xác có nghĩa là kế hoạch cũng đổ vỡ

- Phân tích lựa chọn phương án:

Để có thể phân tích và đi đến lựa chọn phương án tốt nhất đòi hỏi các nhà quản lý phải xây dựng đưọc hệ thống chỉ tiêu làm căn cứ lựa chọn Những chỉ tiêu này là các số liệu tính toán khoa học cùng với kinh nghiệm và đã được thử nghiệm

- Thể chế hoá kế hoạch

Thường thì chủ thể lựa chọn phương án tối ưu và chủ thể quyết định thể chế hoá kế hoạch là đồng nhất Nhưng trong trường hợp có sự khác nhau thì đôi khi phương án được thể chế hoá và phương án lựa chọn đưa ra là khác nhau Điều này phụ thuộc vào yếu tố chủ quan của người quản lý

* Tổ chức

Chức năng tổ chức, nó quy định chức năng và cơ cấu tương ứng của các bộ phận, tập thể và cả cá nhân Xác định lý do tồn tại của đơn vị đó là để làm gì và có quan hệ với đơn vị khác như thế nào, được đảm bảo bằng cái gì? Tất cả là để hướng tới mục tiêu chung của tổ chức

Tổ chức là một chức năng của quản lý có liên quan đến việc thành lập các bộ phận trong tổ chức đồng thời xác lập các mối quan hệ về nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận đó

- Sự phối hợp

Phối hợp các bộ phận của tổ chức là quá trình liên kết hoạt động của con người, những phân hệ và hệ thống riêng lẻ nhằm thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức Bản chất là xây dựng củng cố quan hệ thông tin, quan hệ truyền thông

- Tầm kiểm soát:

Tầm kiểm soát là số lượng và bộ phận cá nhân mà nhà quản lý cố thể quản lý trực tiếp và có hiệu qủa Xét về thực chất nó là khả năng nhà quản lý có thể quản lý được bao nhiêu

* Điều khiển

Chức năng điều hành, điều hành tức là quản lý có chức năng đưa kế hoạch vào thực hiện thông qua sự vận dụng linh hoạt, sáng tạo và khoa học hệ thống các giải pháp và công cụ như hành chính, kinh tế, giáo dục tâm lý nhằm dẫn dắt hành vi cá nhân, tập thể theo mục tiêu chung, đó là công việc khó khăn vì quan hệ cá nhân, tập thể rất tinh vi và phức tạp vì đều có yếu tố con người

Điều khiển là chức năng quản lý có liên quan đến vấn đề lãnh đạo, động viên nhằm hoàn thành các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của tổ chức

Với tư cách là một chức năng của quản lý thì lãnh đạo là quá trình tác động tới con người để đạt được sự tuân thủ của con người đối với chủ thể lãnh đạo, làm cho

họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được mục tiêu chung của tổ chức

Tiếp theo để lãnh đạo thì nhà quản lý phải có quyền lực thực tế Cụ thể là quyền ra quyết định, quyền phân bố định đoạt nguồn lực, quyền thưởng phạt, quyền kiểm tra

* Kiểm tra và điều chỉnh

Chức năng kiểm tra, trong quá trình đưa kế hoạch vào thực tế, không thể tránh khỏi những khiếm khuyết sai lệch Với những vướng mắc đó quản lý là để kiểm soát được, nắm được và trong trường hợp cần thiết có thể đưa ra những điều chỉnh kịp thời nhằm khắc phục những sai lệch so với kế hoạch Đó là lý do để quản lý

mang chức năng kiểm soá

Kiểm tra là tổng hợp các hoạt động xem xét theo dõi, đo lường, đánh giá, chấn chỉnh nhằm đảm bảo cho các mục tiêu kế hoạch của tổ chức là hoàn thành và có kết quả cao

Bản chất của kiểm tra là xây dựng mối liên hệ ngược kênh thông tin phản hồi

và nó đảm bảo suốt quá trình hoạt động của tổ chức

Có thể mô tả các bước của kiểm tra quan mô hình sau:

Hình 1.3: Mô hình kênh thông tin phản hồi Như vậy xuất phát từ kết quả thực tế chúng ta sẽ đo lường xem xét, sau đó so sánh với tiêu chuẩn kiểm tra, đưa ra đánh giá nhận định tìm ra sai lệch Không dừng lại ở đó nhà quản lý cần tìm hiểu nguyên nhân sai lệch, từ đó xây dựng chương trình điều chỉnh với những giải pháp và hệ thống công cụ chính xác, tiếp theo cần đưa chương trình điều chỉnh vào thực hiện để hướng tới kết quản mong muốn của kế hoạch, đảm bảo kế hoạch được thực hiện hoá

Tuy nhiên kiểm tra chỉ thực hiện khi có kết quả thực tế sẽ dẫn tới một hạn chế

đó là dễ làm chậm tiến độ, với những sai lầm phát hiện muộn không thể khắc phục được mà chỉ để lại những kinh nghiệm đắt giá cho quá trình sau Do đó kiểm tra theo quy trình trên có độ trễ về thời gian

Để khắc phục điều này hiện nay các nhà quản lý coi kiểm tra là quá trình xây dựng hệ thống thông tin phản hồi xuyên suốt kế hoạch, tức là kiểm tra được thực hiện ngay từ đầu vào và trong quá trình trước để có đầu ra như mong muốn và đương nhiên đầu ra lại là kết quả kiểm tra và cũng là mục tiêu của kiểm tra

Kết quả

thực tế

Đo lường kết quả thực tế

So sánh với tiêu chuẩn

Phát hiện sai lệch

Kết quả mong muốn của kế hoạch

Thực hiện điều chỉnh

Xây dựng chương trình điều chỉnh

Phát hiện

nguyên nhân

sai lệch

Kiểm tra phải gắn liền với các kế hoạch tác nghiệp, những kế hoạch để giải quyết các vấn đề lặp lại, những chương trình dự án để giải quyết những mục tiêu trọng điểm Cần phải kiểm tra tính hợp lý, sự biến đổi cơ cấu và công tác thực hiện.Khách quan đòi hỏi kiểm tra phải trên cơ sở sự phản ánh thông tin kịp thời và chính xác, đúng thực tế Kiểm tra phải có phải có cơ sở khoa hoạ tức là tuân thủ hững nguyên lý, quy luật Thời điểm kiểm tra, tần số kiểm tra cần được điều chỉnh hợp lý

Trong trường hợp cần hoàn thiện cơ cấu đang hoạt động, công việc được bắt đầu bằng cách nghiên cứu kỹ cơ cấu hiện có và đánh giá hoạt động của nó theo những căn cứ nhất định Cơ cấu đó được biểu thị dưới dạng sơ đồ, trong đó chỉ rừ quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và chức năng đang phải thực hiện Nội dung phân tích bao gồm:

- Tình hình thực hiện các nội dung chức năng đó được quy định cho từng bộ phận, từng người trong bộ máy quản lý

- Khối công việc thực tế mà mỗi bộ phận và mỗi người đang làm, phát hiện sự phân công chưa hợp lý

- Tình hình ấn định chức năng, chế độ trách nhiệm và các mối quan hệ trong

cơ cấu

- Việc phân giao quyền hạn và trách nhiệm cho các cấp, các bộ phận

- Tình hình tăng giảm số cán bộ, nhân viên; tỷ lệ so với lao động trực tiếp; tỷ trọng tiền lương trong giá thành

- Sự phù hợp giữa trình độ, năng lực cán bộ, nhân viên với yêu cầu công việc

- Điều kiện làm việc, hợp lý hóa lao động và hiện đại hóa phương tiện làm việc

- Những nhân tố khách quan có tác động tốt và xấu đến việc duy trì sự ổn định của tổ chức quản lý

1.2.2 Néi dung c¬ b¶n c«ng t¸c qu¶n lý nh©n lùc trong tæ chøc

Ngày nay, khi thừa nhận sức lao động là hàng hóa và trên cơ sở đó thị trường lao động được hình thành Việc tìm người phù hợp với công việc trong một chừng

mực nào đó có dễ dàng hơn nhưng cũng còn nhiều khó khăn vì thị trường lao động rất phức tạp, thiếu tổ chức và quan trọng hơn còn một khoảng cách khá xa do thực trạng nguồn nhân lực chưa thỏa mãn các tiêu chuẩn và yêu cầu của các doanh nghiệp Đây là một mâu thuẫn đòi hỏi các nhà quản trị phải hình dung được và tìm cách giải quyết trên các khía cạnh sau:

1) Hoạch định nguồn nhân lực

Để có thể bố trí đúng người, đúng việc tạo điều kiện cho bộ máy của doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, công việc quan trọng nhất chi phối toàn bộ quá trình quản trị nhân lực là phải xây dựng các tiêu chuẩn chức danh cho cán bộ quản lý, kỹ

sư kỹ thuật và tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công việc cho công nhân

Hoạch định nói chung được hiểu là việc tiên liệu, tiên đoán, hay dự báo những thay đổi, cũng như phòng ngừa các rủi ro trong tương lai Hoạch định nhận lực là một tiến trình triển khai và thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm bảo đảm rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc, và đúng chỗ

Tiến trình hoạch định nhân lực bao gồm 4 bước sau:

Bước 1: Cân đối và dự báo nhu cầu

Đây là bước quan trọng nhất của quy trình hoạch định nhân lực Ở khâu này các nhà quản trị dựa vào kế hoạch sản xuất, dịch vụ, mục tiêu của doanh nghiệp và các thay đổi tổ chức nếu có để ứơc tính nhu cầu lao động cần thiết nhằm đáp ứng các nhu cầu sản xuất Trong quá trình tính toán nhu cầu lao động các nhà quản trị,

ngoài yếu tố chính là khối lượng sản xuất, phải cân nhắc các yếu tố sau:

Số lượng người cần thiết để thay thế những người nghỉ chế độ, hết hạn hợp đồng, những người đi đào tạo dài hạn Điều này đặc biệt quan trọng đối với một số ngành nghề, như trong công nghiệp chế biến , khi có một bộ phận người lao động vẫn trong độ tuổi lao động nhưng không thể làm việc được nữa do điều kiện lao động đặc biệt nặng nhọc phải chuyển qua làm các công việc khác phù hợp hơn

Những thay đổi về công nghệ dẫn đến việc phải thêm hoặc bớt người

Những biến động của thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải chuyển dịch lại

cơ cấu và sản phẩm trong thời gian tới

Chất lượng và nhân cách nhân viên: bị buộc thôi việc do vi phạm pháp luật, kỷ luật lao động, do không đủ năng lực phải nghỉ việc hoặc đào tạo lại

Khả năng cân đối tài chính

Trên cơ sở phân tích các khả năng về nhân lực hiện có, các nhà quản trị so

sánh nhu cầu của doanh nghiệp với khả năng đáp ứng nhu cầu đó để xem xét nhu

cầu thực tế về nhân lực Khi phân tích và dự báo nhu cầu các nhà quản trị phải sử dụng những phương pháp khác nhau như: Phân tích xu hướng, phân tích tỉ suất nhân quả, phân tích tương quan Hiện nay, khi tin học đã phát triển ở mức độ cao thì việc sử dụng hệ thống máy tính để phân tích và dự báo nhu cầu nhân sự cũng được các nhà quản trị sử dụng như một công cụ hữu hiệu

Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp về mặt tổng số lượng (NL) bao gồm nhu cầu cho thực hiện các mục tiêu kế hoạch (NL1) và cho phần chiến lược chưa được chuyển hóa thành kế hoạch như: nghiên cứu đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ, đổi mới quản lý… (NL2); Nhu cầu thay thế cho số về hưu, chuyển đi nơi khác (NL3)

NL = NL1 + NL2 + NL3 Bước 2: Đề ra các chính sách thích hợp

Trong bước này các nhà quản trị tùy thuộc vào kết quả phân tích và tính toán của bước một sẽ đề ra những chính sách và các kế hoạch cụ thể Trường hợp tốt nhất là khả năng hiện có đáp ứng các nhu cầu của Công ty Trong trường hợp này các nhà quản trị chỉ cần vạch ra những chính sách và kế hoạch nhằm củng cố và giữ vững đội ngũ CBCNV

Tuy nhiên, trong thực tế hiếm khi có được sự cân đối đó Thường xuyên khả năng nhân lực hiện có sẽ thừa hoặc thiếu so với nhu cầu do nhiều nguyên nhân khác nhau Trong từng trường hợp cụ thể, việc xác định các nguyên nhân dẫn đến tình trạng không cân đối được nghiên cứu kỹ càng và trên cơ sở đó các nhà quản trị có các chính sách và kế hoạch thích hợp để khắc phục

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch

Sau khi đã vạch ra các chính sách và kế hoạch cụ thể, các nhà quản trị nhân lực sẽ phối hợp với bộ phận chuyên môn triển khai thực hiện các kế hoạch đó Đây

là quá trình phức tạp bởi vì đụng chạm tới các nghiệp vụ cơ bản của quá trình quản trị nhân lực như: tuyển mộ, tuyển dụng, thuyên chuyển sắp xếp nội bộ Các kế hoạch này phải có căn cứ vững chắc là yêu cầu của công việc, là việc đánh giá công bằng đối với nhân viên trên cơ sở kết quả công tác của họ, các chính sách nhân sự lâu dài và một phần rất quan trọng là khả năng cân đối tài chính trong hiện tại cũng như triển vọng của doanh nghiệp trong tương lai

Việc kiểm tra và đánh giá giữ một vai trò quan trọng nhằm cho các chính sách và kế hoạch được thực hiện kịp thời theo đúng tiến độ đồng thời được điều chỉnh cho phù hợp trong những trường hợp có sai sót hoặc có những biến động Đánh giá việc hoạch định nhân lực gồm:

Trình độ lực lượng lao động, độ tuổi, giới tính

Mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực cho họat động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Năng suất lao động: theo chỉ tiêu hiện vật và chỉ tiêu giá trị

Năng suất lao động (W) =

theo chỉ tiêu hiện vật

Tổng sản lượng (Q)

Số lượng lao động (L)

Năng suất lao động (W) =

theo chỉ tiêu giá trị

Giá trị tổng sản lượng (Q)

Số lượng lao động (L)

2) Tuyển mộ, tuyển dụng nhân lực

Khác với các nguyên vật liệu, chất lượng của chúng chỉ ảnh hưởng tới một sản phẩm hoặc một lô sản phẩm cụ thể nào đó, chất lượng của quá trình tuyển mộ, tuyển dụng nhân sự ảnh hưởng lâu dài đến hiệu quả, thậm trí tới toàn bộ thời gian hoạt động của một doanh nghiệp Vì đây là công tác quan trọng nhất quyết định đến đầu vào của nhân lực Ở đây có hai khái niệm cần phải được phân biệt, đó là: tuyển

mộ và tuyển chọn Tuyển mộ nhân viên là một quá trình thu hút những người có

khả năng từ những nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm Còn tuyển chọn nhân viên là việc lựa chọn từ những người được thu hút đó những người hội

đủ các tiêu chuẩn đáp ứng với những công việc cụ thể của doanh nghiệp Nhiều nhà quản trị tách hai quá trình này độc lập với nhau, nhưng theo tôi thì đây là hai bước của cùng một quá trình nhằm đảm bảo được đúng số lượng và chất lượng nhân sự cho doanh nghiệp Nếu việc tuyển mộ được làm tốt với các phương pháp thích hợp thì việc tuyển dụng nhân sự sẽ thuận lợi hơn rất nhiều vì sẽ có nhiều ứng cử viên cho mỗi chỗ làm việc và từ đó sự lựa chọn sẽ dễ dàng hơn và khả năng đáp ứng nhu cầu về chất lượng cũng như về số lượng nhân sự sẽ sát thực tế hơn Rất đáng tiếc, hiện nay do số lượng chỗ làm việc còn ít so với nhu cầu tìm việc làm, hơn nữa chi phí cho công tác tuyển mộ cũng khá tốn kém cho nên nhiều nhà quản trị nhân lực hầu như bỏ qua khâu tuyển mộ hoặc khâu này được tiến hành không bài bản, không chu đáo

Có nhiều phương pháp tuyển mộ như: quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, cử người đến các cơ sở đào tạo, các trường đại học, yêu cầu các nhân viên giới thiệu hoặc thông qua các cơ quan tuyển dụng Dù bằng phương pháp nào thì các yêu cầu tuyển mộ cũng phải hết sức rõ ràng, càng chi tiết càng tốt

Những yêu cầu đó là :

- Số lượng chức danh hoặc công việc cần tìm người

- Độ tuổi, giới tính

- Thời hạn nộp đơn

- Yêu cầu bằng cấp, trình độ, kinh nghiệm, ngoại ngữ

- Các quyền lợi khởi điểm, khả năng tương lai

- Sức khỏe và điều kiện làm việc v v

Sau khi có nhu cầu tuyển dụng các nhà quản trị luôn phải nghiên cứu kỹ các nguồn tuyển mộ để từ đó có các phương pháp tuyển mộ thích hợp Nguồn tuyển mộ bao gồm nguồn nội bộ: đó là các trường hợp nâng hoặc giáng chức, thuyên chuyển theo khả năng trong nội bộ doanh nghiệp và nguồn bên ngoài: đó là các nguồn còn

lại Việc lựa chọn nguồn tuyển mộ cũng rất quan trọng vì nhiều khi việc lựa chọn đúng sẽ cho ta những ứng viên thích hợp và giảm chi phí của quá trình tuyển mộ Tuyển chọn nhân viên là một quá trình phức tạp phụ thuộc rất nhiều vào trình độ chuyên môn và chính sách nhân lực của doanh nghiệp Nếu tuyển mộ nhân viên là một quá trình quan trọng và tốn kém thì việc tuyển chọn nhân viên còn quan trọng hơn hơn nhiều vì nó đòi hỏi phải có thời gian, sức lực và khả năng tài chính Nhiều khi nó đòi hỏi

cả lòng dũng cảm của nhà quản trị khi thể hiện chính kiến của mình trong việc giải quyết tương quan của các mối quan hệ

Quá trình tuyển chọn được tiến hành theo những bước sau:

- Bước: Phỏng vấn sơ bộ, tiếp đón ban đầu phải được diễn ra trong bầu không khí lịch sự thoải mái, thông qua phỏng vấn sơ bộ có thể loại bỏ những người không phù hợp với công việc

- Bước 2: Nộp đơn xin việc

Đơn xin việc phải được thiết kế có chủ định để có thể thu thập được những thông tin cơ bản về người lao động

- Bước 3: Trắc nhiệm tuyển chọn: Là những phương tiện để đánh giá các đặc trưng cá nhân và sự phù hợp của đối tượng dự tuyển với các yêu cầu của công việc

Có 4 loại trắc nhiệm: Trắc nhiệm tâm lý, trắc nhiệm về kiến thức, trắc nhiệm về khả năng thực hiện công việc và trắc nhiệm thái độ và sự nghiêm túc

- Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn: Là một cuộc đàm thoại tỷ mỉ và chính thức nhằm đánh giá xem người tham gia dự tuyển có thể được chấp nhận hay không

- Bước 5: Thẩm tra lại về trình độ và tiểu sử làm việc thẩm tra lại quá trình làm việc, trình độ đào tạo

- Bước 6: Đánh giá y tế và kiểm tra sức khoẻ Mục đích nhằm giúp cho doanh nghiệp bố trí hợp lý các công nhân viên mới vào các vị trí công việc phù hợp với đặc điểm sức khoẻ của họ

- Bước 7: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp người lãnh đạo trực tiếp có thể đánh giá kỹ hơn về các khả năng kỹ thuật của người dự tuyển và trả lời các câu hỏi chi tiết có liên quan đến công việc và sẽ cho ý kiến quyết định cuối cùng

- Bước 8: Tham quan cụ thể về công việc

Người dự tuyển được xem tận mắt loại công việc mà họ sẽ thực hiện lao động có liên quan kể cả những yếu tố không thuận lợi về công việc

- Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn phòng quản trị nhân lực thông báo lại cho những người không trúng tuyển để giữ các quan hệ xã hội tốt Đồng thời lưu giữ các đơn xin việc của những người không trúng tuyển để sử dụng trong những đợt tuyển chọn tiếp theo, phòng quản trị nhân lực cũng lưu giữ hồ sơ của người trúng tuyển để bắt đầu việc theo dõi và quản lý nhân sự đối với họ Ngoài ra phòng quản trị nhân lực còn nghiên cứu đơn xin việc của tất cả những người dự tuyển để đánh giá mức độ thành công của công tác tuyển mộ và tham khảo ý kiến của người trúng tuyển để điều chỉnh hoặc thiết kế lại quá trình tuyển chọn nếu cần thiết

Quá trình tuyển chọn được diễn ra qua 09 bước tuy nhiên phương pháp tuyển chọn chủ yếu chỉ có hai phương pháp đó là phương pháp trắc nhiệm và phương pháp phỏng vấn

- Phương pháp trắc nhiệm là nhằm trắc nhiệm trí thông minh, kỹ năng kỹ xảo, tâm lý, nhân cách của người tham gia dự tuyển

- Phương pháp phỏng vấn nhằm đánh giá trình độ học vấn kinh nghiệm làm việc, phẩm chất con người, sự hoà nhập với mọi người và định hướng nghề nghiệp

3) Tạo động lực trong lao động

Sức lao động là một trong những yếu tố cơ bản của sản xuất, là năng lực hoạt động của con người kể cả thể lực và trí lực Việc thừa nhận sự cần thiết khách quan của nền kinh tế nhiều thành phần với sự tồn tại của nhiều hình thức sở hữu đòi hỏi chúng ta phải có quan niệm mới về sức lao động Theo quan điểm của một số nhà nghiên cứu cho rằng sức lao động là tập hợp của một loạt các quan hệ kinh tế, phụ thuộc vào sự phát triển của lực lượng sản xuất Sức lao động chỉ thực sự trở thành hàng hóa khi lực lượng sản xuất đã phát triển và đạt đến một trình độ nào đó Sau khi chế độ cộng sản nguyên thủy tan rã, sản xuất hàng hóa ra đời, kinh tế hàng hóa cũng hình thành và phát triển Tuy nhiên, kinh tế hàng hóa khác với kinh tế thị trường Trong kinh tế hàng hóa giản đơn chỉ có sản phẩm lao động là hàng hóa, còn

trong kinh tế thị trường thì tất cả các yếu tố sản xuất, đặc biệt là vốn và sức lao động cũng trở thành hàng hóa Khi đã trở thành hàng hóa, sức lao động có thị trường để trao đổi, mua bán và tất nhiên như các loại hàng hóa khác nó cũng có giá cả Tiền lương là giá cả của loại hàng hóa đặc biệt này, nó biến động phụ thuộc vào quan hệ cung cầu trên thị trường sức lao động Ngoài tiền lương mọi doanh nghiệp còn có các chế độ đãi ngộ khác kể cả tài chính lẫn phi tài chính như chế độ bảo hiểm, trợ cấp, phúc lợi … Tổ hợp của tiền lương và các chế độ đãi ngộ chính là quyền lợi mà người lao động đổi bằng sức lao động của mình Đây là một đặc điểm mà mọi doanh nghiệp phải đặc biệt chú ý trong việc tổ chức hệ thống tiền lương và đãi ngộ của mình

Thừa nhận sức lao động là hàng hóa, thừa nhận tiền lương là giá cả sức lao động đòi hỏi các doanh nghiệp cũng cần nhìn nhận lại nguyên tắc phân phối theo lao động Đây là một trong những vấn đề quan trọng ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý của người lao động Sự công bằng trong phân phối có tác dụng kích thích người lao động hăng say trong công tác Mặc dù thừa nhận tiền lương là giá cả sức lao động nhưng đây chỉ là thước đo để xác định mức tiền lương của các loại lao động, là căn

cứ để xác định đơn giá sản phẩm, xác định mức tiền công cho một đơn vị thời gian

và là căn cứ để thuê mướn và hợp đồng lao động Tuy nhiên, người lao động chỉ nhận được tiền lương khi họ tiêu dùng sức lao động của mình một cách hữu ích để tạo ra những sản phẩm, tạo ra giá trị mới Nói một cách khác, người lao động chỉ nhận được tiền lương khi họ tham gia vào quá trình lao động Mức tiền lương của người lao động nhận được phụ thuộc vào mức lao động (số lượng và chất lượng lao động) mà họ đóng góp Thước đo chất lượng và số lượng lao động tiêu hao là thời gian lao động, trình độ nghề nghiệp của mỗi người hoặc là kết quả, giá trị mà họ làm ra Như vậy, theo logic thông thường, ai có trình độ nghề nghiệp cao, tạo ra nhiều giá trị cho doanh nghiệp người đó phải nhận được nhiều tiền lương Đó chính

là thực hiện công bằng trong phân phối Chính sách tiền lương phải được thay đổi triệt để trên các khía cạnh sau:

- Triệt để xóa bỏ bao cấp trong tiền lương song song với việc hoàn thiện các chính sách xã hội có liên quan như BHXH, BHYT, chính sách giáo dục và đào tạo…

- Tăng cường chủ động cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực này

Trong nền kinh tế thị trường, việc áp đặt một hệ thống thang bảng lương cho các doanh nghiệp thuộc khu vực sản xuất kinh doanh như trước đây trong cơ chế quản lý tập trung là hoàn toàn vô lý và mang tính duy lý trí Cơ chế quản

lý mới đã tạo cho Công ty thế chủ động trong sản xuất kinh doanh Tùy thuộc vào kết quả sản xuất, kinh doanh và hiệu quả của nó Công ty phải có quyền được ấn định các mức lương, thưởng và khuyến khích vật chất sao cho chúng trở thành những đòn bẩy kinh tế quan trọng có tác động tích cực đến tâm lý, thúc đẩy người lao động làm cho công việc ngày càng có hiệu quả hơn Đó cũng là cách thức để chúng ta xóa bỏ chủ nghĩa bình quân mà tác hại của chúng là nguyên nhân làm triệt tiêu các động lực phát triển kinh tế Tuy nhiên, dưới góc độ của doanh nghiệp thì tiền lương, tiền thưởng là một khoản chi phí nhiều khi không nhỏ.Vì vậy, các doanh nghiệp cũng phải nghiên cứu

để cho mức lương, thưởng hợp lý và có thể chịu đựng được

Như đã nghiên cứu ở trên về các nhu cầu động cơ thúc đẩy, ở đây chúng ta nhận thấy rằng, tiền lương, tiền thửơng cùng với các quá trình cải cách đang dần dần trở thành nguồn thu nhập chủ yếu của người lao động Lương bổng là một trong những động lực kích thích con ngừơi làm việc hăng say nhưng lương bổng cũng là một trong những nguyên nhân chính gây trì trệ, bất mãn hoặc từ bỏ doanh nghiệp

mà ra đi Tất cả tùy thuộc vào trình độ và năng lực của các cấp quản trị

4) Thanh toán thù lao cho lao động

Thanh toán thù lao là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả sản xuất và công tác Việc thanh toán thù lao cho người lao động trong doanh nghiệp rất đa dạng cụ thể có các hình thức sau:

Hình thức trả lương theo thời gian

Theo hình thức này căn cứ vào thời gian làm việc thực tế của người lao động

để tính lương phải trả cho từng người theo đúng thang bậc lương của họ Hình thức Tiền lương theo thời gian có thể áp dụng theo cách trả lương theo thời gian giản đơn, hay trả lương theo thời gian có thưởng

* Trả lương theo thời gian giản đơn có thể là lương tháng hoặc lương giờ, lương công nhật Chế độ trả lương này chỉ áp dụng ở những nơi khó xác định mức lao động chính xác, khó đánh gía công việc chính xác

Công thức tính Tiền lương theo thời gian như sau:

L tt =Lcb x T

Trong đó:

- Ltt : Tiền lương thực tế người lao động nhận được

- Lcb : Tiền lương cấp bậc một giờ của người lao động

- T : Số giờ thực tế đã làm việc của người lao động

Lương tháng: Là lương trả cho công nhân viên theo thang, bậc lương mức lương được tính theo thời gian là một tháng, không phân biệt số ngày làm việc trong tháng Người hưởng lương theo hình thức này nhận được Tiền lương theo cấp bậc lương và theo các bản phụ cấp (nếu có)

Tiền lương tháng = Số ngày làm việc thực tế của X Đơn giá tiền lương ngày

Người lao động trong một tháng

Lương tuần: Là tiền lương tính trả cho người lao động theo mức lương tuần và số ngày làm việc trong tuần

+ Lương ngày: Là Tiền lương tính trả cho người lao động theo mức lương ngày và

số ngày làm việc thực tế trong tháng

Số ngày làm việc thực tế Đơn giá

Tiền lương tuần = x

của người lao động trong một tuần Tiền lương ngày

Tiền lương phải trả cho công nhân viên trong tháng bằng mức lương một ngày nhân số ngày làm việc thực tế trong tháng

+ Lương giờ: Căn cứ vào mức lương giờ và số giờ làm việc thực tế trong tháng

+ Lương công nhật: Là hình thức Tiền lương trả cho một người làm việc chưa được sắp xếp vào thang bậc lương Người lao động làm việc ngày nào, hưởng lương ngày

đó theo mức lương công nhật và số ngày làm việc thực tế

* Trả lương theo thời gian có thưởng:

Trả lương theo thời gian có thưởng là hình thức trả lương theo thời gian kết hợp với việc trả tiền thưởng được quy định bằng tỷ lệ phần trăm theo Tiền lương thực tế và mức độ hoàn thành chất lượng công việc và chất lượng công tác

Trả lương theo phương pháp này sẽ kích thích kinh tế với người lao động quan tâm

Hình thức trả lương theo sản phẩm

Theo hình thức này tiền lương phải trả cho người lao động được tính theo số lượng và chất lượng công việc đã hoàn thành Đây là hình thức trả lương tiên tiến nhất, vì tiền lương gắn với số lượng và chất lượng lao động, nó có tác dụng thúc đẩy việc tăng năng suất lao động, khuyến khích cải tiến kỹ thuật, tăng nhanh hiệu quả công tác, tăng thu nhập cho người lao động

Muốn thực hiện được hình thức trả lương theo sản phẩm thì Doanh nghiệp phải xác định được các định mức về kinh tế kỹ thuật Đây là cơ sở cho việc xác định

Mức lương tháng theo cấp bậc kể cả phụ cấp lương (nếu có)

Tiền lương ngày =

Số ngày làm việc bình quân tháng

Mức lương một ngày

Mức lương giờ =

Số giờ bình quân/Ngày(8 giờ)

đơn giá Tiền lương đối với từng loại công việc, từng loại sản phẩm, từng loại dịch vụ…Trong những điều kiện cụ thể và hợp lý

+ Tiền lương trả theo sản phẩm:

Tiền lương phải trả

theo sản phẩm =

Khối lượng sản phẩm hoặc công việc hoàn thành

x Đơn giá Tiền

lương

Ngoài chế độ Tiền lương, các Doanh nghiệp còn tiến hành xây dưng chế độ tiền thưởng cho cá nhân, tập thể, cá nhân có thành tích trong hoạt động sản xuất kinh doanh Tiền thưởng bao gồm thưởng thi đua (lấy từ quỹ khen thưởng) và thưởng trong sản xuất kinh doanh (thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm, thưởng tiết kiệm vật tư, thưởng phát minh sáng kiến )

Bên cạnh chế độ Tiền lương, Tiền thưởng được hưởng trong quá trình sản xuất kinh doanh Người lao động còn được hưởng các khoản trợ cấp thuộc quỹ BHXH, BHYT, trong các trường hợp ốm đau, thai sản Các quỹ này được hưởng một phần do người lao động đóng góp, phần còn lại được tính vào chi phí sản xuất kinh doanh

5) Đào tạo, bồi dưỡng lao động và phát triển nhân lực

Đào tạo và bồi dướng lao động do hai yêu cầu :

- Yêu cầu của sản xuất ( trình độ kỹ thuật, công nghệ ngày càng cao, càng đổi mới )

- Yêu cầu của bản thân con người, muốn mình ngày càng có giá trị trong xã hội ( có tài năng, có tay nghề cao, được xã hội tín nhiệm, có ích cho xã hội )

Có nhiều hình thức đào tạo và bồi dưỡng con người, doanh nghiệp có thể sử dụng như :

- Đào tạo bằng hình thức kèm cặp, huấn luyện tại chỗ Thường là giao cho những thợ có tay nghề cao kèm cặp, huấn luyện tại chỗ những người mới vào nghề

- Đào tạo theo các khoá học ngắn hạn

- Đào tạo theo các khoá học dài hạn

- Đào tạo thêm nghề mới ( nghề thứ hai )

- Đào tạo theo hình thức tập trung hoặc tại chức

- Cử đi học nghề hoặc sử dụng máy mới ở nước ngoài ( để đổi mới công nghệ)…

Việc đào tạo, bồi dưỡng lao động là công việc tất yếu và thường xuyên ở doanh nghiệp Do đó cần lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng lao động cho từng thời kỳ ngắn hạn (01năm ), trung hạn (03 năm) và dài hạn ( 05 năm) mới đáp ứng được nhu cầu trước mắt và chuẩn bị cho đổi mới kỹ thuật và công nghệ trong tương lai

* Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao độ tinh thông nghề nghiệp cho người lao động Ngoài ra nó còn bao gồm nội dung quản lý nhân lực cho tổ chức Phải đào tạo và phát triển nhân lực là luôn cần thiết vì trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ

- Đào tạo nhân lực: Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết

để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn

- Phát triển nhân lực: Mỗi một tổ chức đều phải có sự quy hoạch về nhân lực

và các cán bộ trong tổ chức để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến Phát triển nhân lực là việc làm thường xuyên của mỗi tổ chức xuất phát từ yêu cầu mục tiêu của tổ chức, giúp tổ chức có

đủ nguồn nhân lực Ngoài ra phát triển nhân lực còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn

* Sắp xếp và sử dụng nhân lực

Đào tạo, lựa chọn và đánh giá chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng của đội ngũ người lao động Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý Việc bố trí người lao động cũng như cán bộ quản lý phải được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lượng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu của công việc đảm nhận

Mục đích của sắp xếp và sử dụng lao động là nhằm đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực của người lao động Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện công việc, để bảo cho mọi công việc được thực hiện trôi chảy, hiệu quả

* Đánh giá và đãi ngộ nhân lực

- Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị Nó là chìa khoá cho tổ chức hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển và đãi ngộ nhân lực Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hoá, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người

- Công tác đãi ngộ nhân lực nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả và thực hiện mục tiêu của tổ chức Mỗi một nhóm lao động, một cá nhân đều đến với tổ chức với một mục tiêu và mong muốn riêng Mỗi người đếu có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình Với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, cần xác định mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc sẽ đem lại kết quả như mong muốn

Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần

- Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao Đãi ngộ vật chất của tổ chức đối với người lao động bao gồm: tiền lương, tiền thưởng, các khoản phụ cấp, trợ cấp và thu nhập khác như ăn trưa miễn phí, cấp nhà hoặc cho thuê nhà với giá ưu đãi…

- Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động

Các biện pháp khuyến khích tinh thần có thể là: Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để

họ nâng cao trình độ; tỏ thái độ quan tâm chân thành tới người lao động; giảm bớt

sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới; phong tặng các danh hiệu cho người lao động; đăng báo, tuyên dương; không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động; áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý…

* Quản lý hành chính lao động và Khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với CBCNV

Hạn chế việc quản lý đối với công nhân trực tiếp tại Công ty, xuất phát từ đặc điểm về quy trình sản xuất của công ty đòi hỏi người công nhân trực tiếp sản xuất, Công ty phải tập trung cao độ để đảm bảo tiến độ thi công Công ty cũng như đảm bảo chất lượng của Công ty Do đó người lao động trong thi công chịu sự quản lý chặt chẽ của phương pháp quản lý hành chính, và như vậy sẽ tạo ra tâm lý không được thoải mái ( nếu không muốn nói là gò bó ) từ đó sẽ dẫn đến sự kìm hãm năng lực sản xuất của mỗi người, làm mất đi tính độc lập sáng tạo của họ

* Khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với CBCNV:

Khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với CBCNV có tác dụng duy trì được lòng trung thành của các nhân viên, kích thích sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, phát minh sáng chế nâng cao biện pháp sử dụng máy móc thiết

bị, tiết kiệm nguyên nhiên vật liệu và tạo bầu không khí làm việc thoải mái đầm ấm như trong một gia đình Milton L.Rock đã nói: "thách đố của cấp quản trị là làm sao tạo ra một khung cảnh kích thích con người khi làm việc

và nuôi dưỡng công ty lớn mạnh Chìa khoá để mở ra khung cảnh đó là lương bổng và đãi ngộ"

Tiền lương: là một phạm trù kinh tế thuộc về lĩnh vực quan hệ sản xuất Tiền

lương là số tiền hay hàng hoá dịch vụ mà người lao động nhận được sau một thời gian làm việc Tiền lương có vai trò rất quan trọng trong tái sản xuất sức lao động Theo quan điểm của Đảng và Nhà nước ta hiện nay, tiền lương phải được trả theo đúng giá trị sức lao động Điều đó có nghĩa là:

Tiền lương phải được trả theo đúng cấp bậc công việc

Tiền lương cao hay thấp là tuỳ thuộc vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Phải gắn chặt tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế

Doanh nghiệp phải đảm bảo trả lương đúng thời hạn qui định để ổn định đời sống người lao động

Do đó, tiền lương hợp lý sẽ tạo động lực mạnh mẽ để thúc đẩy sản xuất phát triển, tạo ra năng suất lao động cao và kích thích sự say mê trong quá trình lao động Mặt khác, ta còn thấy, trong các mặt quản lý của doanh nghiệp, nội dung quản lý phức tạp, khó khăn nhất đó là quản lý con người, mà cơ sở để phát sinh ra

sự phức tạp khó khăn đó chính là vấn đề phân phối Có thể nói rằng: Muốn cho các mặt quản lý đi vào nề nếp và đạt hiệu quả cao, một vấn đề quan trọng là phải có một chế độ tiền lương hợp lý Do vậy, yêu cầu của công tác tiền lương là:

Các chế độ chính sách tiền lương phải có tác dụng tích cực đối với bản thân người lao động và phải có sự kết hợp hài hoà giữa các mục tiêu

Chế độ tiền lương phải mềm dẻo và linh hoạt từ đó mới phát huy tác dụng là đòn bẩy kinh tế

Chế độ tiền lương phải công bằng, hợp lý, phải gắn với số lượng, chất lượng lao động đã hao phí và nó phải dựa vào tình hình kinh tế, chính trị, xã hội trong từng giai đoạn

Chế độ tiền lương phải gắn liền với hiệu quả và khả năng

Tiền thưởng: Về mặt nguyên tắc, tiền lương phải được trả đúng giá cả sức lao

động đã hao phí nhưng đó mới là mức hao phí lao động trung bình, phần vượt hơn mức hao phí sức lao động trung bình là do tiền thưởng bù đắp Tiền thưởng là khoản bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơn nữa nguyên tắc phân phối theo lao động, trả đúng giá trị sức lao động đã hao phí Tiền lương có vai trò tạo ra sự nỗ lực cho người lao động trong quá trình sản xuất Doanh nghiệp có thể áp dụng những hình thức thưởng khác nhau:

- Thưởng về năng suất chất lượng

- Thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu

1.3 Một số mô hình quản trị nhân lực cơ bản

Việc tổ chức quản lý bộ máy có ảnh hưởng trực tiếp tới công tác quản lý lao động Việc tổ chức sắp xếp, điều phối lực lượng lao động có khoa học hợp lý hay không còn phụ thuộc vào cơ cấu ngành nghề, quy mô sản xuất, đặc điểm kỹ thuật của doanh nghiệp và việc tổ chức các phòng chức năng cũng như tổ chức bộ máy quản trị

Muốn sử dụng có hiệu quả con người trong sản xuất, trong lao động, điều quan trọng có ý nghĩa quyết định là xây dựng chính sách nhân lực Việc định ra chính sách này trước hết phải phụ thuộc vào quan niệm về yếu tố con người Trong lĩnh vực này đã từng có những trường phái khác nhau; Trên cơ sở đó đã nảy sinh

tính cách cư xử với con người theo những chính sách khác nhau và tất nhiên mang lại những hiệu quả khác nhau Mỗi trường phái đều có những ưu và nhược điểm trong quan điểm, chính sách, nguyên tắc và biện pháp quản lý con người riêng Tuy nhiên, có chỗ lại bổ sung cho nhau Nếu nghiên cứu kỹ từng trường phái, ta đều có thể chế biến, sử dụng vào quản lý con người trong các doanh nghiệp ở Việt Nam được

Dưới đây là ba trường phái chủ yếu:

Mỗi trường phái thường xây dựng các định đề, nhận định về bản chất con người khi họ tham gia lao động Trên cơ sở đó vạch ra chính sách quản lý con người

* Trường phái tâm lý-xã hội ( các mối quan hệ con người)

Thuộc trường phái này gồm có: Argyris, Mac Gregor, Likert, Lewin, Elton Mayo, Rogers, Maslơw…

+ Định đề :

Con người muốn cảm thấy mình có ích và quan trọng

Con người muốn hoà nhập với tập thể và được nhìn nhận như những con người

Những nhu cầu trên còn quan trọng hơn tiền Nhà quản lý cần thấy điều đó nếu muốn động viên, khuyến khích con người làm việc

+ Chính sách:

Nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản lý là làm sao cho mỗi người cảm thấy họ có ích và quan trọng

Cần thông tin cho cấp dưới và lắng nghe những ý kiến đóng góp của họ và

kế hoạch của nhà quản lý

Cần để cho cấp dưới một số quyền tự chủ và tự kiểm soát cá nhân đối với các công việc sự vụ, quen thuộc

+ Ưu điểm:

Họ không coi con người là vô tri, vô giác đến mức chỉ là những công cụ Trái lại, họ thấy con người có những nhu cầu về tâm lý-xã hội