Xã hội ngày càng phát triển thì sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, và cạnh tranh về giá là yếu tố quyết định đến sự sống còn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Không ít các doanh nghiệp đã thất bại trong kinh doanh chỉ vì hiểu sai tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp mà không có những biện pháp giữ chân hay lương thưởng xứng đáng với công sức mà người lao động bỏ ra
LỜI MỞ ĐẦU Trong nền kinh tế ngày nay, đứng trước sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp không những cải tiến, đổi mới công nghệ nhằm nâng cao hiệu quả làm việc, nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, mà vấn đề quản trị nguồn nhân lực được đặt ra hàng đầu, là yếu tố quyết định đến sự sống còn với người lao động. Xã hội ngày càng phát triển thì sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, và cạnh tranh về giá là yếu tố quyết định đến sự sống còn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Không ít các doanh nghiệp đã thất bại trong kinh doanh chỉ vì hiểu sai tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp mà không có những biện pháp giữ chân hay lương thưởng xứng đáng với công sức mà người lao động bỏ ra. Trong ngành dệt may Việt Nam, một ngành rất nhạy cảm với thị trường, ngành mà lao động nữ chiếm đa số trong các doanh nghiệp, với những đặc điểm riêng về sinh lý, sinh đẻ và nuôi con nhỏ thì vấn đề quản trị nguồn nhân lực lại được đặt ra một cách cấp thiết. Trong ngành, lực lượng lao động có những biến động lớn, đôi khi dư thưa một lượng lớn lao động do không có đơn đặt hàng, đôi khi thiếu hụt trầm trọng do đơn hàng quá nhiều, hay những ông nhân giỏi, lành nghề thì không mặn mà với công việc do chế độ lương thưởng quá thấp, sẵn sàng rời bỏ công ty bất cứ lúc nào khi có điều kiện tốt hơn để phát triển sự nghiệp của mình. Hiểu được tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp may mặc nên em quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp dệt may Việt Nam”. Với đề tài này, với tầm nhìn hữu hạn của mình, chắc rằng đề tài có một số thiếu sót. Nhưng nó bao hàm những điều cốt lõi mà dựa trên ý tưởng của cá nhân tôi cùng với sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo Ths. Trần Việt Lâm đã tạo ra. Mong rằng mọi người s hiu c tm quan trng ca ngun nhõn lc cng nh cụng tỏc qun tr ngun nhõn lc trong doanh nghip. CHƯƠNG I Lý luận chung về quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp 1.Khái niệm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Bt c t chc cng c to thnh bi cỏc thnh viờn l con ngi hay ngun nhõn lc ca nú. Do ú, cú th núi ngun nhõn lc ca mt t chc bao gm tt c ngi lao ng lm vic trong t chc ú, cũn nhõn lc c hiu l ngun lc ca mi con ngi m ngun lc ny bao gm th lc v trớ lc. Th lc ch l sc khe ca thõn th. Nú ph thuc vo sc vúc, tỡnh trng sc khe ca tng con ngi, mc sng, thu nhp, ch n ung, ch lm vic v ngh ngi, ch y t. Th lc con ngi cũn ph thuc vo tui tỏc, thi gian cụng tỏc, gii tớnh 2 Trí lực chỉ sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng,năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người. Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người có thể nói không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã dược khai thác gần đến mức cạn kiệt. Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con ngườ còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người 2.Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiêp 2.1 Khái niệm : Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức về mặt số lượng và chất lượng. Đối tượng của quản trị nhân lực là người lao động với người lao động với tư cách là các cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức. Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguôn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức đạt được mục tiêu đề ra. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tôt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội phát triển không ngừng chính bản thân người lao động. Không một tổ chức nào có thể hoạt động có hiệu quả nếu thiếu quản trị nhân 3 lực. Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc hình thành các tổ chức và giúp cho tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tuy nhiên, hiện nay, ở Việt Nam, không phải tổ chức, doanh nghiệp nào cũng nhận thức đầy đủ vai trò, tầm quan trọng của nhân lực và quản trị nguồn nhân lực, để có chiến lược đúng đắn nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp mình. 2.2 Các nội dung chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lực : Có thể chia các nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo 3 nhóm chưc năng chủ yếu sau: Nhóm chức năng thu hút(hình thành )nguồn nhâ lực:bao gồm các hoạt động bảo đảm cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng.Muốn vậy tổ chức phải tiến hành :kế hoạch hóa nhân lực;phân tích,thiêt kế công việc;biên chế nhân lực;tuyển mộ, tuyển chọn,bố trí nhân lực. Kế hoạch hóa nhân lực: là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về về nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược,các kế hoạch về tổ chức và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó. Phân tích ,thiết kế công việc: là quá trình xác định ,xem xét khảo sát những nhiêm vụ và những hành vi lien quan đến công việc cụ thể .Phân tích về thiết kế công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn ,đào tạo, thù lao… Biên chế nhân lực là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựa chọn người đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng viên xin việc rồi sắp sếp hợp lý (đúng việc, đúng thời điểm) nhân viên vào các vị trí khác nhau trong tổ chức. 4 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển ngồn nhân lực :Nhóm chức năng này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa năng lực cá nhân. Bên cạnh việc đào tạo mới còn có các hoạt động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản suất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng hiệu quả ngồn nhân lực trong tổ chức. Nhóm chức năng này bao gồm 3 hoạt động: đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động cho nhân viên, duy trì và phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi một mặt thúc đẩy nhân viên làm hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm. Mặt khác, đây là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Những công việc chủ yếu của hoạt động này là: 1.Đánh gá thực hiện công việc của nhân viên. 2.Xây dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động. 3.Thiết lập và áp dụng các chính sách, phúc lợi, phụ cấp bảo hiểm xã hội … Duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội tập thể lành mạnh vừa giúp cho nhân viên thỏa mãn với công việc của mình Hoạt động này bao gồm các công việc: 4.Ký kết hợp đông lao động, tỏa ước lao động tập thẻ 5.Giải quyết các tranh chấp, bất bình trong lao động ,giải quyết kỷ luật lao động. 5 6.Cải thiện điều kiện làm việc. 7.Chăm sóc y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. CH¦¥NG II Thực trạng quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp dệt may Việt Nam 1.Giới thiệu khái quát các doanh nghiệp dệt may Việt Nam Ngành dệt may Việt Nam là một trong những ngành có tốc độ phát triển nhanh nhất,và có tổng giá trị xuất khẩu đứng hang thứ 2 chỉ sau Dầu thô,điều đó nói lên sự cố gắng không ngừng của các doanh nghiệp dệt may.Từ những năm đầu hội nhập doanh nghiệp may Việt Nam từ chỗ chủ yếu sản xuất để phuc vụ nhu cầu trong nước nhưng dần dần họ đã có những bước phát triển vượt bậc để đưa ngành dệt may nước ta tiến vào top nhưng nước xuất khẩu dệt may lớn trên thế giới.Nhưng doanh nghiệp dệt may Việt Nam còn nhiều điểm làm giảm tính cạnh tranh như tỉ lệ nội địa hóa con ở mức thấp,chúng ta 6 còn phải nhập nhiều nguyên vật liệu từ nước ngoài(chủ yếu từ trung quốc)như thế sẽ làm giảm tính cạnh tranh về giá cho các sản phẩm của chúng ta. Một điều làm giảm tính cạnh tranh của những doanh nghiệp dệt may Việt Nam nữa là các doanh nghiêp Dệt may của chúng ta chủ yếu là nhưng doanh nghiệp nhỏ lẻ.Xem qua bản số liệu sau ta sẽ thấy: Số lượng doanh nghiệp dệt may theo qui mô lao động 2000 2001 2002 2003 2004 Tổng số DN 978 1352 1612 1909 2398 Dưới 10 người 62 6% 265 20% 185 11% 229 12% 332 14% 10 – 299 người 624 64% 762 56% 1006 62% 1175 62% 1506 63% 300 – 999 người 213 22% 230 17% 309 19% 375 20% 409 17% 1000 người trở lên 79 8% 95 7% 112 7% 130 7% 151 6% (Tổng hợp từ nguồn của Tổng cục Thống kê) Qua đó ta thấy từ năm 2000 cho đến năm 2004 những doanh nghiệp lớn mà có số công nhân trên 1000 còn có chiều hướng giảm, và luôn đứng ở mức từ 6% đến 8%. Điều này đã tạo thành xu hướng cho các doanh nghiệp hiện tại 7 là cần phải liên kết với nhau để cùng phát triển . Những mặt hàng xuất khẩu của chúng ta chủ yếu là những mặt hàng đơn giản như áo thun, áo somi . chứ chưa có những mặt hàng có tính kỹ thuật cao như comple . Xem qua bảng số liệu sau ta sẽ thấy: C h ủ n g l o ạ i 1 2 t h á n g 2 0 0 9 S o v ớ i 2 0 0 8 ( % ) S o v ớ i 2 0 0 7 ( % ) T h á n g 1 2 2 0 0 9 S o v ớ i T 1 1 / 2 0 0 9 ( % ) S o v ớ i T 1 2 / 0 8 ( % ) Á o t h u n 1 , 9 6 3 , 2 1 - 6 . 6 1 2 7 . 8 6 1 9 0 , 8 7 8 , 2 2 . 9 4 - 3 . 6 3 8 4 , 1 0 8 8 3 3 Á o s ơ m i 5 3 0 , 6 9 4 , 1 8 0 6 . 0 8 1 4 . 0 8 5 7 , 5 9 0 , 8 6 9 4 5 . 3 7 7 . 2 5 Q u ầ n 1 , 4 5 8 , 6 5 0 , 8 3 4 - 2 . 4 3 8 . 0 4 1 3 0 , 6 9 3 , 0 9 8 2 2 . 6 9 - 8 . 7 0 Q u ầ n 3 3 8 , 8 - 1 5 . 6 - 5 . 9 7 3 9 , 8 6 7 7 . 7 8 - 1 6 . 2 9 s h o r t 1 3 , 3 1 2 7 5 , 8 9 2 2 Á o J a c k e t 1 , 0 9 5 , 3 3 4 , 9 5 6 - 8 . 5 9 - 2 . 2 6 9 4 , 3 4 3 , 1 7 0 1 3 . 1 1 - 5 . 8 3 Á o k h o á c 5 5 9 , 4 0 2 , 4 5 8 1 7 . 7 9 5 1 . 9 1 4 0 , 3 3 1 , 6 6 4 1 4 . 4 7 1 1 . 4 3 V á y 4 1 1 , 1 3 . 1 2 8 . 2 4 5 , 0 4 7 . 8 1 4 . 2 10