Một số giải pháp chính sách nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại Điện lực Ba Đình.docx

Một số giải pháp chính sách nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại Điện lực Ba Đình

Tuyển chọn người mà doanh nghiệp cần Thu hút người lao động quan tâm đến doanh nghiệpBồi dưỡng, sa thải, đề bạt, thuyên chuyểnHòa nhập người mới vào doanh nghiệpKế hoạch hóa nguồn nhân lựcBồi dưỡng, đào tạoXem xét, đánh giá

Duyệt KH tuyển lao động

Thông báo tuyển dụng, nhận hồ sơ dự tuyểnTổ chức thi tuyển

Thông báo kết quả thi tuyển kiểm tra

Đào tạo, bồi dưỡng người lao động sau khi thi tuyểnPhân công công tác

MỤC LỤC

Lời mở đầu 4

Chương I: Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong các doanh nghiệpsản xuất kinh doanh 6

I- Một số vấn đề cơ bản về quản lý nguồn nhân lực 6

1- Khái niệm nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực 6

1.1- Khái niệm nguồn nhân lực của doanh nghiệp 6

1.2- Khái niệm quản lý nguồn nhân lực 7

2- Nội dung của quản lý nguồn nhân lực 8

2.1- Theo quy trình quản lý 8

2.2- Theo nội dung hoạt động 10

3- Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 11

4- Các chính sách về quản lý nhân lực của doanh nghiệp 13

II- Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp14 1- Yếu tố khách quan 14

2- Yếu tố chủ quan 17

III- Các chỉ tiêu đánh giá 19

Chương II: Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Điện lực Ba Đình

3- Tình hình sản xuất kinh doanh của Điện lực Ba Đình 25

II- Thực trạng một số nội dung quản lý nguồn nhân lực ở Điện lực Ba Đình 27 1- Tình hình sử dụng nhân lực tại Điện lực 27

2- Cơ cấu lao động 28

3- Thực trạng một số chính sách quản lý nhân lực tại Điện lực Ba

3- Nguyên nhân của những thành công và hạn chế 52

ChươngIII: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tạiĐiện lực Ba Đình 53

I- Định hướng của Điện lực trong thời gian tới 53

II- Một số giải pháp chính sách nhằm hoàn thiện công tác quản lýnhân lực 54

1- Hoàn thiện cơ cấu tổ chức 54

2- Đổi mới chính sách tuyển chọn lao động 55

3- Hoàn thiện chính sách kích thích vật chất đối với người lao động 57

4- Đổi mới chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 58

5- Hoàn thiện công tác quản lý và đánh giá việc thực hiện 59

III- Một số kiến nghị 60

1- Đối với Điện lực 61

2- Đối với cơ quan quản lý nhà nước 62 Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, muốn tồn tại vững, phát triển và củng cố uy tín của mình, mỗi doanh nghiệp phải vận dụng tích cực, phát

huy tìm tòi mọi biện pháp giảm thiểu chi phí và không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Một biện pháp hiệu quả hiện nay đã và đang được nhiều doanh nghiệp quan tâm là quản lý tối ưu nguồn nhân lực và tổ chức lao động hợp lý Nếu làm tốt việc này sẽ đem lại hiệu quả kinh tế cao, đồng thời tạo điều kiện cho người lao động thỏa mãn nhu cầu về vật chất và tinh thần.

Đối với mỗi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, nhân tố con người là một động lực quyết định sự tồn tại, phát triển và hưng thịnh của doanh nghiệp đó Do đó việc nghiên cứu hoạt động quản lý từ đó có giải pháp nhằm sử dụng hợp lý nguồn nhân lực là một biện pháp hữu hiệu Biện pháp này được coi là “ xương sống” của toàn bộ hệ thống giải pháp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Xuất phát từ nhận thức trên và sự tìm hiểu sâu sắc về công tác quản lý nhân lực tại Điện lực Ba Đình - Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội trong thời gian thực tập,

em đã chọn đề tài: “ Một số giải pháp chính sách nhằm hoàn thiện quản lý nhân

Chương II: Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Điện lực Ba Đình.Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại Điện lực Ba Đình.

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT KINH DOANH

I MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực.

1.1 Khái niệm nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là một bộ phận cấu thành nên nguồn nhân lực xã hội Hay nói khác đi nguồn nhân lực của doanh nghiệp chính là một phần tử của hệ thống nguồn nhân lực xã hội Đó là tất cả những ai làm việc trong doanh nghiệp từ vị trí cao nhất (như thủ trưởng cơ quan) đến nhân viên bình thường nhất, thấp nhất, làm việc tay chân, đơn giản Đó cũng là những người đang chờ đợi để có thể tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp, tức là nguồn dự trữ của doanh nghiệp.

Mỗi một doanh nghiệp do tính chất và đặc thù riêng vốn có mà nó chứa đựng những đòi hỏi, những yêu cầu khác nhau đối với nguồn nhân lực của mình Đó chính là lý do tại sao các doanh nghiệp phải xây dựng, nuôi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực cho mình một cách hợp lý Mặt khác, nguồn nhân lực của các doanh nghiệp có thể giao thoa với nhau Đó là những khu vực mà nguồn nhân lực xã hội trở thành nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Tại đó các doanh nghiệp có thể cạnh tranh với nhau để có được nguồn nhân lực của chính mình.

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là một thuật ngữ được sử dụng để phân biệt với nhiều loại nguồn lực khác của doanh nghiệp như quyền lực, tài lực (tài chính), vật lực (trang thiết bị, máy móc nhà xưởng).

1.2 Khái niệm quản lý nguồn nhân lực.

Quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp là quản lý con người có liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp Điều này khác với quản lý nhân sự khi chỉ đề cập đến quản lý con người trong phạm vi hạn hẹp của bản thân doanh nghiệp.

Quản lý nhân sự trong doanh nghiệp được hiểu nhiều hơn về khía cạnh hành chính Đó là những hành động áp dụng các nguyên tắc, quy định của doanh nghiệp như tiền lương, tiền thưởng, nghỉ phép, nghỉ lễ để quản lý con người nhằm làm cho họ thực hiện các hoạt động của họ một cách tốt nhất.

Như vậy, quản lý nhân sự đặt vấn đề đến từng con người cụ thể trong doanh nghiệp, muốn chỉ ra các khả năng tác động đến đội ngũ hiện có để họ đáp ứng được mọi đòi hỏi của doanh nghiệp.

Trong khi đó quản lý nguồn nhân lực mang ý nghĩa rộng hơn quản lý nhân sự Quản lý nguồn nhân lực mang tính chất khái quát và xem doanh nghiệp như một thực thể cần có tác động từ bên ngoài và kết hợp với bên trong để quản lý.

Quản lý nguồn nhân lực là bước phát triển cao hơn của quản lý nhân sự khi nó đề cập đến cả việc quản lý các quan hệ con người sản xuất, lao động và cả quan hệ với những người từ bên ngoài sẽ vào làm việc cho doanh nghiệp (nguồn dự trữ hay tiềm năng của doanh nghiệp), đề cập đến yếu tố thị trường lao động của doanh nghiệp.

Như vậy, nguồn nhân lực của một doanh nghiệp không chỉ là những con người đang làm việc trong doanh nghiệp đó mà còn nhằm chỉ những nguồn khác có thể bổ xung cho doanh nghiệp Điều đó cũng có nghĩa là khi nói đến quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp cũng nhằm chỉ khả năng tác động của doanh nghiệp đến lực lượng lao động tiềm năng bên ngoài doanh nghiệp.

2 Nội dung của quản lý nguồn nhân lực.

“Nhân lực là nguồn lực có giá trị, không thể thiếu đối với hoạt động của một tổ

chức, đồng thời hoạt động của nó thường bị chi phối bởi nhiều yêu tố tạo nên tính đa dạng và phức tạp của nguồn nhân lực Do đó sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả là mục tiêu hàng đầu và lâu dài của quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức hiện nay”1

Quản lý nhân lực hay quản lý nguồn nhân lưc là một công tác không thể thiếu đối với mọi doanh nghiệp trong quá trình hình thành và phát triển Tuy nhiên, tùy từng doanh nghiệp và tùy từng loại hình kinh doanh của doanh nghiệp đó mà nội dung của công tác quản lý nhân lực có khác nhau.

2.1.Theo quy trình quản lý.

Quy trình quản lý nhân sự trong một doanh nghiệp bao gồm các giai đoạn khau nhau, nhưng các giai đoạn đó đều nhằm giải quyết các vấn đề chung sau:

+ Tập hợp các hoạt động cần thiết liên quan đến quản lý nguồn nhân lựccủa doanh nghiệp nhằm duy trì hoạt động của con người làm việc trong doanh nghiệp có chất lượng.

+ Là một quá trình tìm kiếm, bố trí và duy trì người làm việc cho doanh nghiệp có chất lượng thông qua công tác kế hoạch hóa nhân lực; tuyển chọn; định hướng nghề nghiệp; chuyên môn; đào tạo; bồi dưỡng; đánh giá; phát triển nhân lực và thiết lập các mối quan hệ giữa người lao động và người thuê lao động (nhà quản lý).

1Giáo trình Khoa học quản lý – Tập II – NXB KHKT - 2002

Quy trình quản lý nhân sự trong một doanh nghiệp được mô tả như sau:

Nhìn vào quy trình quản lý nguồn nhân lực này, ta thấy sẽ tạo ra một đội ngũ những người lao động trong tổ chức phát triển bền vững nhằm đáp ứng nhu cầu của tổ chức.

Tuy nhiên, quy trình chỉ mang tính tương đối, tuy đã cố gắng trình bày hết những hoạt động liên quan đến quản lý con người trong doanh nghiệp, song trên thực tế, khó có một quy trình tối ưu Và hoạt động quản lý nguồn nhân lực không tồn tại độc lập ở một khâu hay giai đoạn nào đó, mà nó tồn tại suốt từ khi người lao động tham gia vào doanh nghiệp đến khi người lao động ra khỏi doanh nghiệp với lý do nào đó (bị sa thải, nghỉ mất sức, chuyển cơ quan khác, nghỉ hưu) Vì vậy cần phải quan tâm đến những hoạt động nằm ngoài quy trình Ví dụ: chế độ, chính sách tiền lương…Ngoài ra công việc đánh giá nhân sự phải mang tính thường xuyên thì mới khuyến khích được người lao động đưa hết năng lực ra phục vụ doanh nghiệp.

Quy trình quản lý nhân sự trong doanh nghiệp phải làm rõ những nội dung cơ bản sau:

• Bảo đảm cơ hội việc bình đẳng cho mọi thành viên.

• Tiến hành thường xuyên hoạt động phân tích công việc.

• Xây dựng kế hoạch nhân sự của doanh nghiệp.

• Tuyển, chọn, động viên và tập sự cho người lao động.

• Đánh gia hoạt động của người lao động.

• Xây dựng chế độ tiền công.

• Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.

• Tạo lập các mối quan hệ thân thiện giữa lãnh đạo và người lao động.

• Bảo đảm các chính sách như vệ sinh, an toàn lao động.2.2 Theo nội dung hoạt động.

Xét theo nội dung hoạt động thì quản lý nguồn nhân lực bao gồm những nội dung cơ bản như sau:

• Lập chiến lược nguồn nhân lực: đây là một quá trình thiết lập hoặc lựa chọn chiến lược nguồn nhân lực và các chương trình hoặc các nguồn lực để thực hiện chiến lược đã đề ra.

• Định biên: là một trong những hoạt động quan trọng nhất của các nhà quản lý, bao gồm các hoạt động tuyển mộ, lựa chọn, làm hòa nhập và lưu chuyển nguồn nhân lực trong tổ chức.

• Phát triển nguồn nhân lực: bao gồm việc đánh giá việc thực hiện công việc, đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực.

• Trả công cho người lao động: liên quan đến các khoản lương bổng và đãi ngộ, chỉ mọi phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình

3 Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Quản lý nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp cũng như nhiều dạng quản lý khác nhằm đạt được những mục tiêu nhất định của doanh nghiệp Quản lý nhân sự doanh nghiệp phải hướng đến mục tiêu làm cho doanh nghiệp tồn tại, vận động và phát triển trong môi trường cạnh tranh.

Quản lý suy cho đến cùng là quản lý con người nhằm phát huy tính tích cực sáng tạo của người lao động Song động lực của quản lý là lợi ích, do đó nguyên tắc quan trọng của quản lý đó là phải chú ý đến lợi ích của con người, phối hợp điều hòa các lợi ích, trong đó lợi ích của người lao động là động lực trực tiếp đồng thời chú ý đến lợi ích tập thể và lợi ích của xã hội.

Vì vậy, mục tiêu của công tác quản lý nhân lực là phải đảm bảo cho doanh nghiệp có một lực lượng lao động hoạt động có hiệu quả Để đạt được mục tiêu này nhà quản lý phải biết thâu dụng, phát triển, đánh giá, duy trì nhân viên của

mình Xét đến cùng công tác quản lý nhân lực cũng nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp và mục tiêu của xã hội, của người lao động.

Để hoạt động của doanh nghiệp có hiệu quả, cần tập trung vào ba vấn đề cơ bản sau:

• Mục tiêu, mục đích của tổ chức được xác định rõ ràng (sản xuất cái gì; sản xuất để làm gì; sản xuất cho ai; sản xuất bằng phương thức nào…).

• Cơ cấu tổ chức được thiết kế một cách khoa học, hợp lý và phù hợp với môi trường doanh nghiệp cũng như mục tiêu của doanh nghiệp.

• Nguồn nhân lực bao gồm nguồn nhân lực của doanh nghiệp và khả năng khai thác của doanh nghiệp trước nguồn nhân lực xã hội nói chung Hay nguồn lực cả bên trong và tiềm năng bên ngoài được khai thác và sử dụng như thế nào.

Như vậy mục tiêu quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp là phải góp phần một cách hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và những trách nhiệm xã hội mà doanh nghiệp phải thực hiện.

Trên cơ sở các hoạt động liên quan đến quản lý nhân lực doanh nghiệp, những mục tiêu của hoạt động quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp là:

- Giúp cho doanh nghiệp vươn đến mục tiêu của doanh nghiệp khi ba yếu tố: mục tiêu, mục đích, cơ cấu tổ chức và con người được kết hợp với nhau và quản lý tốt Sự gắn kết ba yếu tố này lại với nhau trở thành một chất kết dính quan trọng, tạo nên bước thay đổi trong hiệu quả hoạt động của tổ chức.

- Khai thác năng lực, kiến thức của người lao động một cách hiệu quả, làm thế nào để sức mạnh của từng con người cụ thể phải được tạo ra và khai thác để đem lại lợi ích chung.

- Cung cấp cho doanh nghiệp những người lao động được đào tạo tốt và có động cơ rõ ràng Thưởng, phạt công bằng và đặt người lao động vào đúng chỗ của họ.

- Tạo điều kiện để duy trì đạo đức, cách ứng xử trong doanh nghiệp Mọi người lao động trong doanh nghiệp đều được đối xử một cách bình với nhau, không được sử dụng các hình thức phân biệt.

- Quản lý nhân sự doanh nghiệp cũng nhằm ngăn chặn những tác động không tích cực của sự thay đổi, nhằm làm cho doanh nghiệp thích ứng với sự thay đổi đó một cách hiệu quả nhất.

- Mở rộng cơ hội giao tiếp, cần trao đổi nguồn nhân lực; tăng cạnh tranh trên thị trường lao động

4 Các chính sách về quản lý nhân lực của doanh nghiệp.

Chính sách tuyển dụng: tức là những điều kiện, tiêu chuẩn cũng như các

cách tiếp cận khác nhau mà doanh nghiệp mong muốn thuê được những người đủ tiêu chuẩn, “đúng người” làm việc cho tổ chức Điều này cũng thể hiện mức độ đòi hỏi từ người lao động khi họ cam kết vào lam việc cho doanh nghiệp.Thiếu những quy tắc, chính sách đó sẽ không thu hút được người cần tuyển và do đó có thể lãng phí thời gian của quá trình thi tuyển.

Chính sách tiền lương: được coi như là một trong những chính sách xương

sống của doanh nghiệp và của công tác nhân sự Thiếu, không đầy đủ hoặc không cụ thể chính sách tiền lương, tiền công sẽ không khuyến khích được người lao động và không thu hút được “người tài” cho doanh nghiệp.

Chính sách đề bạt: thông thường đề bạt từ bên trong doanh nghiệp được

ưu tiên hàng đầu, song đề bạt từ bên ngoài cũng cần thiết tùy trường hợp cụ thể để thu hút nhân tài.

Chính sách đào tạo, bồi dưỡng: thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến việc

phát triển kỹ năng, trình độ của người lao động.

Chính sách về các mối quan hệ lao động: như thừa nhận ở các mức độ khác

nhau vai trò của công đoàn; các tổ chức đại diện người lao động hay thu hút sự

tham gia dân chủ của người lao động trong các quyết định của doanh nghiệp (xây dựng chiến lược; kế hoạch phát triển mới; chính sách tiền công…).

Các chính sách về y tế, an toàn lao động: được chú ý và thực hiện một cách

cụ thể nhằm tạo điều kiện cho người lao động được chăm sóc, bảo vệ

II CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

Quản lý nhân lực là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công hay thất bại của hoạt động sản xuất kinh doanh Hầu hết các cơ sở hoạt động kinh doanh đều ý thức được vấn đề này Song không phải ở đâu công tác này cũng được thực hiện tốt như nhau, bởi vì các cơ sở đều có các điều kiện thực hiện công tác quản lý nhân lực khác nhau Việc có hoàn thiện hay không công tác này không chỉ phụ thuộc vào việc nhận thức, sự nỗ lực của nhà quản lý mà còn chịu nhiều tác động của các yếu tố chủ quan và khách quan.

1 Yếu tố khách quan.

• Môi trường kinh doanh:

Bất kỳ doanh nghiệp nào dù hoạt động hoạt động ở những lĩnh vực khác nhau, tồn tại dưới các hình thức sở hữu khác nhau nhưng đều hoạt động trong môi trường kinh tế xã hội nói chung Đó là môi trường kinh tế vĩ mô, môi trường chính trị, môi trường pháp lý…chúng luôn biến động và đôi khi vượt ra ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp Những biến động đó có thể tích cực với doanh nghiệp này nhưng lại tiêu cực với doanh nghiệp khác và luôn đem lại những cơ hội cũng như thách thức mà doanh nghiệp luôn phải đối mặt Do đó, doanh nghiệp phải có những phản ứng thích hợp để thích nghi với sự biến động đó Đồng thời phải có những sách lược cụ thể trong từng quyết định của nhà quản lý để nâng cao hiệu quả kinh doanh và hiệu lực của công tác quản lý nhân lực Vì nhân tố này là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.

• Đặc điểm của ngành nghề sản xuất kinh doanh:

Mỗi doanh nghiệp khi bước vào sản xuất kinh doanh phải nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường, lĩnh vực kinh doanh, thời gian kinh doanh để có khả năng thanh toán đa dạng, đảm bảo việc sử dụng hiệu quả năng động của nguồn vốn, lực lượng lao động doanh nghiệp Vì những đặc thù trên sẽ tác động đến chi phí tiền lương trong giá thành dịch vụ kinh doanh Điều này đòi hỏi tổ chức lao động trong doanh nghiệp phải làm việc với tinh thần, trách nhiệm cao, với năng suất lao động cao mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp.

• Quy mô doanh nghiệp:

Quy mô của doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn tới việc tổ chức lao động và các nhiệm vụ cụ thể trong doanh nghiệp Bởi quy mô doanh nghiệp sẽ quyết định số lượng của doanh nghiệp đó Mặt khác, nó còn quyết định phương thức tổ chức quản lý đội ngũ lao động theo chuyên môn hóa và hình thức kiểm nghiệm Nếu quy mô doanh nghiệp lớn thì số lượng lao động sẽ nhiều hơn và việc tổ chức đội ngũ lao động thường xuyên theo hình thức chuyên môn hóa.

• Cấu trúc trang thiết bị, công nghệ của doanh nghiệp:

Trang thiết bị trong doanh nghiệp tác động đến số lượng lao động phục vụ trong doanh nghiệp Nếu như trang thiết bị của doanh nghiệp hiện đại sẽ tiết kiệm số lượng lao động Ngược lại, nếu trang thiết bị của doanh nghiệp lạc hậu, cấu trúc không hợp lý thì cơ cấu lao động của doanh nghiệp cồng kềnh ảnh hưởng đến lợi ích thu được sau này của doanh nghiệp

Như vậy, ta thấy rằng có rất nhiều vấn đề trong sản xuất kinh doanh được giải quyết tốt là do sự kết hợp hài hòa giữa lý thuyết và thực tiễn Nếu chỉ có lý luận và trong khi thực hiện công nghệ thiết bị không đáp ứng được sẽ dẫn tới hiệu lực quản lý kém Mà quản lý xét theo giác độ truyền thông nó là quá trình thông tin, do đó các thiết bị phục vụ thông tin phải tốt thì mới đảm bảo thông tin được nhanh chóng, chính xác và đầy đủ Qua đó, ta thấy trang thiết bị có tác động mạnh mẽ đến hiệu lực quản lý.

• Nhân tố khách hàng và đặc điểm tâm lý của họ:

Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Bởi vậy, người Mỹ gọi khách hàng là “ông chủ”, người Nhật gọi khách hành là “thượng đế” Chính vì vậy, cấp quản lý phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sản xuất ra mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng.

Muốn vậy thì nhà quản lý phải làm cho nhân viên hiểu rằng khách hàng có ý nghĩa sống còn đối với Công ty của họ, đối với những lợi ích cá nhân mà họ được hưởng Mặt khác, nhà quản lý còn phải tìm ra biện pháp quản lý, sử dụng lao động hiệu quả nhất thì mới có thể đạt được mục tiêu trên.

• Mức độ phát triển ngành nghề kinh doanh của đất nước:

Những nước có trình độ phát triển khoa học kỹ thuật càng cao thì càng có nhiều kinh nghiệm trong việc quản lý và sử dụng nhân lực Do đó, công tác tổ chức quản lý nhân lực ở những nước này thường hoàn thiện hơn và đòi hỏi chất lượng đội ngũ lao đông cao hơn so với các nước kém phát triển Đó là một nhân tố ảnh hưởng đến việc tổ chức quản lý và phân công lao động.

• Đối thủ cạnh tranh:

Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh với thị trường, cạnh tranh sản phẩm, mà bỏ quên nguồn tài nguyên quý giá: nguồn nhân lực Nhân lực là cốt lõi của quản lý các doanh nghiệp, nó chịu sự tác động bởi môi trường đầy cạnh tranh và thách thức Để tồn tại và phát triển thì đối với mỗi doanh nghiệp không còn con đường nào khác là phải quản lý và sử dụng nhân lực có hiệu quả Do đó, để thực hiện được điều đó các doanh nhiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, lãnh đạo, động viên, thăng thưởng hợp lý, tạo bầu không khí gắn bó, có văn hóa Như vậy, để phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi phải có chính sách quản lý nhân lực hợp lý.

2 Yếu tố chủ quan.

• Trình độ, năng lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên:

Nếu yếu tố trang thiết bị công nghệ giữ chức năng truyền tải vận hành thì yếu tố con người điều khiển sự vận hành đó Mỗi cá nhân trong tổ chức đều mang trong mình một yếu tố riêng vốn có của họ Vì thế quản lý nhân lực là phải làm sao phát huy được những điểm mạnh, hạn chế điểm yếu của họ nhằm đem lại lợi ích cho tổ chức Mặt khác, quản lý nhân lực là phải tạo ra được cơ chế làm việc hợp lý, kỷ luật chặt chẽ và giám sát thi hành đảm bảo gắn liền lợi ích, trách nhiệm của cá nhân với tổ chức.

Do đó, muốn làm được công tác quản lý nhân lực có hiệu quả cao, góp phần nâng cao chất lượng công việc, thì phải nâng cao nhận thức của người lao động Qua đó, ta thấy rằng kỹ năng làm việc, kỷ luật lao động, trình độ nhận thức của người lao động ảnh hưởng rất lớn đến hiệu lực quản lý.

• Cơ cấu tổ chức:

Các quyết định quản lý được thực hiện thông qua các bộ phận, đơn vị trong doanh nghiệp Các bộ phận đó được xác định vị trí, chức năng, quyền hạn, trách nhiệm thông qua cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Vì thế tính ổn định, khoa học của cơ cấu tổ chức sẽ đảm bảo cho việc triển khai quyết định quản lý được diễn ra nhanh chóng, đúng kế hoạch đặt ra Mặt khác thông qua cơ cấu tổ chức quá trình truyền thông được thực hiện, tính hiệu quả của quá trình này gắn liền với cơ cấu tổ chức và gắn liền với hiệu lực quản lý

• Năng lực của nhà quản lý:

Ngoài các yếu tố kể trên thì hiệu lực của công tác quản lý nhân lực còn chịu sự tác động mạnh mẽ của năng lực nhà quản lý Đây là một yếu tố chủ quan bao gồm tổng hòa nhiều vấn đề khác nhau mà nhà quản lý phải đảm bảo.

Nhà quản lý phải là người có tầm nhìn chiến lược, biết nhìn xa trông rộng, họ phải thấy được những nguy cơ và thách thức đối với tổ chức để có giải pháp đúng đắn Sau đó, họ phải có kỹ năng làm việc với con người, phải biết phối hợp hoạt động của từng cá nhân riêng lẻ trong tập thể nhằm đem lại lợi ích cho tổ chức Bên cạnh đó, họ phải biết vận dụng kiến thức vào thực tế để đạt được kết quả cao

Ngoài ra nhà quản lý còn phải xây dựng cho mình kỹ năng đàm phán, giao tiếp, giải quyết xung đột Hội tụ những yếu tố trên, nhà quản lý sẽ xây dựng được cho mình năng lực làm việc, hướng mọi người hoạt động theo mình, lường trước được mọi khó khăn, đảm bảo hiệu lực quản lý

Như vậy, năng lực của nhà quản lý có vai trò rất to lớn đối với công tác quản lý tổ chức nói chung và công tác quản lý nhân lực nói riêng.

III CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁa Đánh giá các hoạt động:

Tuyển dụng và bố trí:

+ Số lượng, cơ cấu của nhân viên mới được tuyển theo các nguồn tuyển dụng

khác nhau, loại lao động nào dễ hoặc khó tuyển + Hình thức, tiêu chuẩn, trình tự thực hiện + Cách thức phân công bố trí nhân viên.

+ Tổng chi phí tuyển, cơ cấu chi phí tuyển dụng ( hội đồng tuyển dụng, kiểm

tra…), chi phí tuyển / một nhân viên mới nói chung và theo các nguồn tuyển khác nhau.

+ Tổng số tuyển mới / tổng số nhân viên; hệ số ổn định; tại sao nhân viên nghỉ việc.

+ Chi phí trung bình để có thể thay thế một nhân viên.

+ Đánh giá ảnh hưởng của các chính sách, quy chế của nhà nước vào doanh nghiệp đến tuyển dụng.

+ Phân tích ảnh hưởng của tuyển dụng và bố trí đến hoạt động của doanh nghiệp.

Đào tạo:

+ Số lượng người tham gia các khóa đào tạo + Cơ cấu và số lượng các khóa đào tạo.

+ Hình thức và nội dung của chương trình đào tạo.

+ Mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng (sự phù hợp giữa chương trình đào tạo và nội dung công việc, cơ hội thăng tiến…).

+ Tổng chi phí đào tạo, chi phí đào tạo trung bình nhân viên + Tỷ trọng chi phí đào tạo / hiệu quả hoạt động của tổ chức.

+ Đánh giá kết quả các khóa đào tạo (đối với hoạt động của tổ chức và yêu cầu của cá nhân).

Hệ thống tiền lương, thưởng, phúc lợi:

+ Cách thức xác định quỹ lương trong tổ chức.

+ Cách thức xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương trong tổ chức + Phương pháp đánh giá và khen thưởng nhân viên.

+ Thu nhập bình quân và bội số tiền lương trong doanh nghiệp; trong bộ phận gián tiếp (bộ phận quản lý, lãnh đạo, nhân viên), trực tiếp sản xuất và một số bộ phận đặc trưng.

+ Các loại thưởng, phụ cấp, phúc lợi được áp dụng trong doanh nghiệp.

+ Cơ cấu thu nhập theo các thành phần: lương cơ bản, thưởng phúc lợi, phụ cấp.

+ Đánh giá ảnh hưởng của hệ thống tiền lương, thưởng, phúc lợi đến việc kích thích cán bộ công chức nâng cao trình độ lành nghề; năng suất lao động, hiệu quả công việc.

Quan hệ lao động và các giá trị văn hóa tinh thần:

+ Quan hệ giữa các nhà quản lý và nhân viên trong doanh nghiệp.

+ Phong cách làm việc.

+ Đặc điểm của nhân viên về tính hợp tác, tính thích nghi, mức độ chịu đựng, chấp nhận xung đột…trong công việc.

+ Sự thỏa mãn của nhân viên đối với doanh nghiệp + Các giá trị văn hóa, truyền thống trong doanh nghiệp.

b Đánh giá trình độ quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:

- Đánh giá kết quả quản lý nguồn nhân lực thông qua hai chỉ tiêu: (1) Kết quả công việc / cán bộ quản lý và (2) Sự hài lòng thỏa mãn của cán bộ quản lý trong doanh nghiệp.

- Đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động của phòng tổ chức / nguồn nhân lực thông qua hai chỉ tiêu: (1) Trình độ năng lực và vai trò của bộ phận

quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức; (2) Cách thức thực hiện các chức năng

quản lý con người trong doanh nghiệp.

Điện lực Ba Đình là một đơn vị thành viên của Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội Quá trình hình thành và phát triển của Điện lực Ba Đình gắn liền với quá trình hình thành của Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội (tiền thân là nhà máy Đèn Bờ Hồ).

Ngày 06 - 12 - 1892 nhà máy được khởi công xây dựng.

Ngày 05 - 01 - 1895 nhà máy bắt đầu chạy thử và phát ra dòng điện đầu tiên sau đó công suất được nâng lên là 1.000KW.

Năm 1953 khi toàn thành phố không còn sử dụng dòng điện một chiều, nhà máy Đèn Bờ Hồ bỏ hết chức năng phát điện trở thành trụ sở quản lý kinh doanh của Công ty điện khí Đông Dương.

Năm 1954 Hà Nội đang là một thành phố tiêu thụ chuyển sang thành phố sản xuất, do vậy nhu cầu về điện cũng không ngừng nâng cao Với chính sách ưu tiên của Đảng và Nhà nước “Điện lực phải đi trước một bước” nên ngành điện đã không ngừng phát triển về số lượng và chất lượng.

Điện lực Ba Đình được thành lập ngày 13/01/1999 có trụ sở đặt tại số 6 Hàng Bún - Ba Đình - Hà Nội Điện lực là một đơn vị hạch toán độc lập, chịu sự quản lý của Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội.

* Chức năng, nhiệm vụ :

Chức năng chủ yếu của Điện lực Ba Đình cũng như các đơn vị thành viên của Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội là: phân phối và bán buôn, bán lẻ điện năng.

Ngoài các chức năng kể trên thì đơn vị phải thực hiện các nhiệm vụ mà ngành điện giao phó:

- Thực hiện chế độ tự chủ sản xuất kinh doanh bán điện trong phạm vi phân cấp của Công ty Điện lực TP.Hà Nội.

- Tổ chức tốt công tác kế hoạch hóa, thực hiện nghĩa vụ ngân sách.

- Quản lý chặt chẽ khách hàng, điện năng thương phẩm mua và bán, giảm dư nợ tiền điện.

- Bảo đảm cung cấp điện liên tục, an toàn.

- Giảm thiểu tổn thất điện năng trên đường dây tải điện - Nâng cấp, cải tạo lưới điện trong phạm vi đơn vị - Sửa chữa đường dây khi xảy ra sự cố.

2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Điện lực Ba Đình.

Mô hình quản lý Điện lực Ba Đình được tổ chức theo hướng trực tuyến chức năng Trong đó, Giám đốc là người có quyền lực điều hành cao nhất, là đại diện hợp

pháp trong mọi hoạt động của Điện lực, chịu trách nhiệm trước pháp luật và Giám

đốc Công ty, có trách nhiệm lãnh đạo, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực Công ty giao phó.

3 Tình hình sản xuất kinh doanh của Điện lực Ba Đình.

Từ một Điện lực còn yếu của Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội, nay đã trở thành đơn vị dẫn đầu toàn Công ty, đó là cả một quá trình nỗ lực vượt bậc của Điện lực Ba Đình Hiện nay, Điện lực lực Ba Đình dã quản lý khoảng 59.000 khách hàng tiêu thụ điện sinh hoạt gia đình và gần 5.000 khách hàng cơ quan, hộ sản xuất kinh doanh trên địa bàn quận Ba Đình Với khối lượng quản lý vận hành gồm: 56 km đường dây cao thế nổi, 76 km đường dây cao thế ngầm, 282 km đường dây hạ thế Quản lý vận hành 542 trạm biến áp phân phối Trong năm 2005, điện nhận đầu nguồn 420.6 triệu kwh, điện thương phẩm 360 triệu kwh, tỷ lệ tổn thất cả năm là 12.5% (giảm 1.78% so với năm 2004)

Một số chỉ tiêu chủ yếu về sản xuất kinh doanh.

(Nguồn: Phòng Kinh doanh-Điện lực Ba Đình)

Giá bán bình quân 705 729 786 860 890

Kết quả sản xuất kinh doanh – Giá trị nộp ngân sách nhà nước.

(Nguồn: Phòng Kinh doanh-Điện lực Ba Đình)

II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC 1 Tình hình sử dụng nhân lực tại Điện lực.

Số lượng lao động tại Điện lực được Công ty duyệt theo định mức là 359 người Đơn giá tiền lương giao cho Điện lực được tính trên cơ sở định mức lao động Trên cơ sở lao động định biên Điện lực phải tiết kiệm 10% lao động sống để bù vào những chi phí phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh Nhưng thực tế Điện lực đã sử dụng 358 CBCNV (trong đó có 3

hợp đồng, đại lý do Điện lực ký) Như vậy, nếu xét theo tỷ lệ lao động, Điện lực đang sử dụng số lượng lao động nhiều hơn so với yêu cầu của thực tế

Hình thức lao động tại Điện lực: Lao động ở Điện lực Ba Đình chủ yếu là những lao động trong biên chế (lao động ký hợp đồng không xác định thời hạn với Công ty) Phần lớn những lao động này do Công ty trực tiếp tuyển dụng với các chức danh quản lý, còn với lực lượng công nhân Công ty tổ chức thi đầu vào sau đó cho đi đào tạo tại trường CNKT Sóc Sơn Sau khi tốt nghiệp được trúng tuyển vào Công ty thông thường Công ty ký kết hợp đồng từ 1 – 3 năm và phân công những lao động này về các Điện lực Đối với Điện lực chỉ ký hợp đồng mang tính chất thời vụ từ 3 – 6 tháng, hết thời hạn hợp đồng nếu Điện lực có nhu cầu và người lao động có đủ năng lực đáp ứng nhu cầu công việc thì hai bên thỏa thuận ký tiếp.

* Chất lượng đội ngũ lao động:

Trong thời đại mà khoa học và công nghệ phát triển như hiện nay thì yêu cầu đạt ra đối với sự sống còn của một doanh nghiệp là phải có một đội ngũ cán bộ công nhân viên lành nghề, giỏi nghiệp vụ và am tường các kiến thức về văn hóa xã hội…Nhìn chung đội ngũ người lao động tại Điện lực đều là những người có trình độ nhất định đáp ứng được nhu cầu của công việc Do tính chất của công việc nên bắt buộc người lao động tại đơn vị phải nắm được quy trình của công việc, có những xử lý nhanh chóng, chính xác mang lại hiệu quả cao Đội ngũ cán bộ làm việc tại các phòng ban phần lớn đều đã tốt nghiệp đại học với các ngành tương ứng Còn tại các đơn vị sản xuất trực tiếp thì phần lớn công nhân đã được đào tạo dạy nghề tại trường CNKT Sóc Sơn.

2 Cơ cấu lao động.

Biểu 1: Cơ cấu công nhân viên chức theo giới tính và độ tuổi.

(Nguồn: Báo cáo Điện lực năm 2005)

Nhìn vào biểu trên ta thẩy trong số 358 CBCNV của Điện lực (trong đó có 3 hợp đồng, đại lý do Điện lực ký) thì nữ chỉ chiếm ≈ 34% còn lại lực lượng lao động chủ yếu là nam Lao động nữ chỉ chiếm tập trung ở một số phòng ban chức năng nghiệp vụ Như vậy do tính chất công việc nên cơ cấu lao động của Điện lực chủ yếu là nam giới

Về cơ cấu tuổi:

- Độ tuổi của CBCNV dưới 30 chiếm: 22,07% - Độ tuổi của CBCNV từ 30 – 39 chiếm: 30,73% - Độ tuổi của CBCNV từ 40 – 49 chiếm: 31,84% - Độ tuổi của CBCNV từ 50 – 59 chiếm: 15,36%

Qua phân tích ta thấy cơ cấu tuổi của lực lượng lao động ở Điện lực là khá trẻ, do đó sẽ góp phần nâng cao hiệu quả lao động sản xuất, cũng như tiếp thu trình độ khoa học kỹ thuật tiên tiến vào sản xuất kinh doanh của đơn vị.

* Chất lượng đội ngũ lao động tại Điện lực

Biểu 2: Trình độ học vấn của CBCNV theo chức năng quản lý.

( Nguồn: Báo cáo Điện lực năm 2005)

Trình độ đào tạo

2 Phó Giám đốc XN (tương đương)22

5 Quản đốc phân xưởng , đội 6 Phó quản đốc phân xưởng, đội

1 Chuyên viên, kỹ sư, kinh tế viên chính

2 Chuyên viên, kỹ sư, kinh tế viên3417134

IV Công nhân2693228233

Qua biểu trên ta thấy trình độ học vấn trong Điện lực không đồng đều Số người có trình độ trên đại học không có, số người có trình độ đại học là 57 người chiếm ≈ 16% tập trung chủ yếu ở bộ phận viên chức quản lý nhân viên chuyên môn nghiệp vụ, số có trình độ cao đẳng và trung học là 42 người chiếm 11,8%, số người có trình độ công nhân là 72,2% Như vậy, phần lớn các cán bộ quản lý là những người có trình độ học vấn tương xứng với chức danh công tác mà mình đang đảm nhiệm Nhìn vào biểu ta cũng thấy rằng lực lượng viên chức, chuyên viên nghiệp vụ có trình độ phần lớn tập trung ở các phòng ban chức năng không tham gia sản xuất trực tiếp Do đó đối với các bộ phận trực tiếp tham gia vào dây chuyền sản xuất kinh doanh Điện lực cần bố trí sắp xếp, tăng cường thêm những lao động có trình độ, tăng cường đào tạo và tuyển bổ xung lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ đã được đào tạo.

* Trình độ nghiệp vụ: Nhìn chung trình độ nghiệp vụ của CBCNV

trong công ty khá đồng đều hầu hết CBCNV trong Điện lực đều được đào tạo qua các khóa đào tạo ngắn hạn, bồi huấn hàng năm Đối với cán bộ quản lý bên cạnh việc thường xuyên được bồi huấn về chuyên môn

nghiệp vụ còn được tham gia các khóa đào tạo, bồi dưỡng về kiến thức quản lý kinh tế.

3 Thực trạng một số chính sách quản lý nhân lực tại Điện lực Ba Đình3.1 Chính sách tuyển dụng.

Để xây dựng một đội ngũ công nhân, viên chức có đủ năng lực và trình độ, đáp ứng được yêu cầu của quá trình sản xuất kinh doanh đồng thời để việc quản lý lao động và tuyển dụng lao động đi vào nề nếp, đủ số lượng và đảm bảo đúng tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công ty yêu cầu Công ty đã ban hành quy chế tuyển lao động riêng Trong đó quy định:

* Đối tượng được tham gia đăng ký dự tuyển bao gồm:

+ Giáo sư, tiến sĩ, kỹ sư, cử nhân, bác sĩ, cao đẳng kỹ thuật, kinh tế ,trung cấp kinh tế, kỹ thuật, đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học trong và ngoài ngành.

+ Công nhân kỹ thuật được đào tạo theo chỉ tiêu được Tổng Công ty giao.

* Hình thức thi tuyển gồm thi và kiểm tra tuyển dụng + Nội dung thi gồm hai phần bắt buộc:

- Phần thi viết: Kiểm tra kiến thức về các quy định, quy chế hiện hành của Nhà nước, của Tổng Công ty và Công ty về lĩnh vực chuyên môn nghiệp vụ tham gia dự tuyển.

+ Phần thi vấn đáp: phần thi này chủ yếu đánh giá khả năng xử lý tình huống, các vấn đề thường xuyên phát sinh trong công việc, kiểm tra các kiến thức cơ bản về luật lao động, hiểu biết chung về các lĩnh vực kinh tế, xã hội

+Nội dung kiểm tra bao gồm:

- Kiểm tra về trình độ nhận thức, trình độ cơ bản của ngành nghề được đào tạo.

- Kiểm tra sức khỏe và khả năng làm việc của người dự tuyển.

Quy trình tuyển lao động theo sơ đồ cụ thể sau:

Sơ đồ quy trình tuyển lao động

+ Lập kế hoạch tuyển lao động

- Các đơn vị căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của mình để đăng ký và trình duyệt kế hoạch tuyển lao động với công ty Đối với các vị trí chủ chốt trong dây chuyền sản xuất, kinh doanh đã được ký hợp đồng không xác định thời hạn khi về nghỉ hưu, xin thôi việc, chuyển công tác… các đơn vị căn cứ vào số liệu thực hiện của các năm trước liền kề với số lao động để lập kế hoạch tuyển số lao động thay thế hàng năm.

Sau đó đơn vị nộp kế hoạch tuyển lao động mới, lao động thay thế về Công ty.

+ Duyệt kế hoạch tuyển lao động.

Công ty có trách nhiệm tổ chức duyệt định biên lao động của các đơn vị và kế hoạch tuyển lao động toàn công ty.

+ Thông báo tuyển dụng: ít nhất 7 ngày trước khi nhận hồ sơ đăng ký dự tuyển của người lao động, Công ty có thông báo công khai (Trên các phương tiện thông tin đại chúng hoặc niêm yết tại trụ sở) để mọi người biết và đăng ký dự thi.

- Hồ sơ đăng ký dự tuyển của người lao động gồm: phiếu đăng ký dự tuyển lao động, bản sao sổ lao động (nếu có), bản sao các văn bằng, chứng

chỉ theo yêu cầu của từng vị trí dự tuyển, giấy khám sức khỏe, cá giấy tờ khác do đơn vị quy định…

+ Tổ chức thi tuyển lao động

-Thành lập nội dung thi tuyển lao động, toàn bộ nội dung thuộc phần thi viết, thi vấn đáp và phần ra đề thi do hội đồng thi tuyển quy định

+Thông báo kết quả thi tuyển và kiểm tra: Người trúng tuyển phải là người có điểm số cao nhất cho đến hết chỉ tiêu được duyệt tuyển dụng và phải có số điểm mỗi phần thi đạt từ 5 điểm trở nên theo thang điểm 10.

+ Đào tạo và bồi dưỡng người lao động sau khi trúng tuyển: Sau khi

có danh sách chính thức những người tham gia trúng tuyển Công ty ký hợp đồng đào tạo với các trường đào tạo của Tổng công ty để tổ chức đào tạo bồi dưỡng nâng cao cho số người trúng tuyển Sau khi được thông báo trúng tuyển, người được tuyển được đào tạo bồi dưỡng nâng cao thuộc các trường đào tạo thuộc Tổng Công ty đồng thời kiểm tra toàn diện sức khỏe theo yêu cầu và quy định chung của ngành.

+ Thời gian và chương trình đào tạo bồi dưỡng nâng cao sẽ do Công ty phối hợp với các trường đòa tạo của Tổng Công ty để sắp xếp bố trí lịch, thời gian, chương trình đào tạo theo quyết định phê duyệt kế hoạch đào tạo của Tổng Công ty hàng năm.

+ Phân công công tác và báo cáo lao động trúng tuyển: Công ty có phân công công tác đối với số lao động trúng tuyển và chịu trách nhiệm báo cáo số lao động đã tuyển về Tổng Công ty theo kỳ báo cáo

Với quy trình thực hiện công tác tuyển chọn như trên thì Công ty đã thu hút được một lực lao động có trình độ chuyên môn cao, tay nghề giỏi

Tuy nhiên công tác này vẫn có một số tồn tại sẽ được nêu rõ ở phần sau của chuyên đề.

3.2 Chính sách đãi ngộ.a Tiền lương

Điện lực áp dụng trả lương theo hai hình thức sau: lương theo thời gian và lương theo sản phẩm.

+ Trả lương theo thời gian: lương được căn cứ vào ngày công thực tế, hệ số chức danh, chức năng công việc…Hình thức trả lương này áp dụng cho các CBCNV có chức danh cụ thể tại các phòng ban đội, tổ sản xuất như: cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý, thủ kho, văn thư…

+ Trả lương theo sản phẩm: Lương được căn cứ vào khối lượng công việc tính trên đầu sản phẩm cụ thể và đơn giá sản phẩm Hình thức trả lương này áp dụng đối với các bộ phận có kết quả lao động gắn liền với số lượng sản phẩm cụ thể như: các thu ngân viên thu tiền tư gia, công nhân treo tháo công tơ.